Modelos mentais, experiência de vida e tomada de decisões (parte II)

Continuado da parte I.
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"What is it that sets off these alarm bells inside your head? It’s your intuition, built up through repeated experiences that you have unconsciously linked together to form a pattern.
A “pattern” is a set of cues that usually chunk together so that if you see a few of the cues you can expect to find the others. When you notice a pattern you may have a sense of familiarity—yes, I’ve seen that before! As we work in any area, we accumulate experiences and build up a reservoir of recognized patterns. The more patterns we learn, the easier it is to match a new situation to one of the patterns in our reservoir. When a new situation occurs, we recognize the situation as familiar by matching it to a pattern we have encountered in the past."
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Este exemplo que se segue ajuda a pôr o assunto em perspectiva:
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"Quality control specialists may be frustrated to see trainees studying parts specifications but unable to identify subtle flaws in the product. The ability to detect patterns is easy to take for granted but hard to learn.
Some of the leading researchers in psychology, including the Nobel laureate Herbert Simon, have demonstrated that pattern recognition explains how people can make effective decisions without conducting a deliberate analysis.
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Once we recognize a pattern, we gain a sense of a situation: We know what cues are going to be important and need to be monitored. We know what types of goals we should be able to accomplish. We have a sense of what to expect next. And the patterns include routines for responding—action scripts. If we see a situation as typical then we can recognize the typical ways to react. That’s how we have hunches about what is really going on, and about what we should do about it.
Intuition is the way we translate our experiences into judgments and decisions. It’s the ability to make decisions by using patterns to recognize what’s going on in a situation and to recognize the typical action script with which to react. Once experienced intuitive decision makers see the pattern, any decision they have to make is usually obvious."
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Sem experiência de vida, quem decide não tem há sua disposição uma biblioteca de padrões onde pode procurar encaixar as pistas que a realidade transmite.
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Modelos mentais, experiência de vida e tomada de decisões (parte I)

Iniciamos hoje, aqui, mais uma série de reflexões. Na sequência dos postais sobre os 3 amigos, a linguagem de carroceiro e os senhores 5%, viramos a agulha para o papel da intuição, dos modelos mentais e da experiência de vida, na tomada de decisões.
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A nossa base será um interessante livro sobre a intuição, "The Power of Intuition" de Gary Klein, o primeiro extracto é:
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"Remember what you were taught about the right way to make important decisions? You were probably told to analyze a problem thoroughly, list all your different options, evaluate those options based on a common set of criteria, figure out how important each criterion is, rate each option on each criterion, do the math, and compare the options against each other to see which of your options best fit your needs. The decision was simply a matter of selecting the option with the highest score.
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This is the classical model of decision making, and there is something very appealing and reassuring about it. It is based not on whims or hunches, but on solid analysis and logic. It is methodical rather than haphazard. It guarantees that you won’t miss anything important. It leaves nothing to chance. It promises you a good decision if you follow the process properly. It allows you to justify your decision to others. There is something scientific about it.
The whole thing sounds very comforting. Who would not want to be thorough, systematic, rational, and scientific?
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The only problem is that the whole thing is a myth. The reality is that the classical model of decision making doesn’t work very well in practice."
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"Practically anybody who has even limited experience making tough decisions, in practically any field, realizes that formal analytical decision making doesn’t work very well in practice. Most real-life decisions are simply not amenable to this approach. Even when we try to keep an open mind and consider several options, we usually know from the beginning which option we really prefer, so the whole process becomes a charade in comparing what we know we want to two or three other made-up distracters."
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"So how do we make decisions? Well, largely through a process based on intuition."
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"Why is a customer late with a payment? You have a hunch that the customer may be having a cash flow problem. Is a contract going well? The reports and expenditure rates look fine but you aren’t picking up any signs of excitement from the project team. Maybe you should look more deeply into it."
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Continua... e isto vai chegar não só aos senhores 5% mas também às empresas e aos esforços de documentação e procedimentação e de automação

Responsabilidade social

Quem tiver oportunidade de ler o artigo de "Friedman, responsabilidade, caridade e faz-de-conta" de João Pinto e Castro no Jornal de Negócios e quiser algo de mais concreto e palpável, pode mergulhar neste texto magistral do número de Dezembro de 2006 da Harvard Business Review: “Strategy & Society – The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”, de Michael Porter e Mark Kramer (trechos aqui , aqui e aqui).
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Embora sem o mesmo brilhantismo, o tema também é bem tratado em "Does It Pay to be Green? A Systematic Overview" de Stefan Ambec e Paul Lanoie, publicado em Novembro de 2008 pela Academy of Management Perspectives (e abordado aqui).
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Voltando ao artigo do Jornal de Negócios, continuo a acreditar que as empresas privadas têm de equacionar a maximização do lucro como o objectivo principal ponto. Só que este objectivo principal não pode ser atingido de uma forma directa e tem de ser estável. Basta olhar para um mapa da estratégia para perceber que o lucro sustentado é uma consequência de clientes satisfeitos. Clientes satisfeitos são também uma consequência. Consequência do que as empresas fazem e onde investem.
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Chegado aqui, recordo um trecho de Schumpeter escrito em 1906 que dizia que as empresas calculam o lucro a partir da diferença entre a facturação e os custos da empresa... e esta fórmula está errada, é incompleta.
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Segundo Schumpeter o lucro deve ser calculado a partir da diferença entre a facturação e (abrir parêntesis) os custos do passado (os clássicos) e os custos do futuro (para que a empresa prepare o seu futuro) (fechar parêntesis).
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103 anos depois muitas empresas ainda não perceberam o conceito de custos do futuro e por isso exageram naquilo a que chamam lucro ou que consideram como tal.

Vá lá

Vá lá!
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Alguém deve ter segredado alguma coisa ao ouvido...
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"O ministro das Finanças, Fernando Teixeira dos Santos, falou em "sinais positivos", disse que "talvez a partir do segundo semestre comecemos a sentir alguns sinais positivos na economia portuguesa", e que o país estará "próximo de um ponto de viragem".
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O governador do Banco de Portugal pensa que não. Se é verdade que há sinais de menor intensidade da recessão - a subida das bolsas, por exemplo -, também é um facto que "infelizmente o desemprego é uma variável retardada" face às condições conjunturais, recordou. Por isso assume estar "um bocadinho mais pessimista" quanto à retoma, não pondo as mãos no fogo por uma recuperação no segundo semestre deste ano."

A isto é que se chama treta em acção, ou as consequências da treta.

No noticiário das 7h da manhã na TSF, ouvi a referência a um relatório da Amnistia Internacional que indica que a violência doméstica é um problema em crescimento em Portugal. Segundo o que ouvi, o número de incidentes registados no país, no ano passado, ultrapassou os 16000 casos.
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Magia outra vez? Não!
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Estava, muito simplesmente, escrito nas estrelas.
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Basta recordar o que escrevi neste postal "Mais um monumento à treta - parte II"
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Enquanto continuarmos a acreditar que muita actividade é sinal de acção consequente para melhorar desempenho, continuaremos a iludir-nos e a torrar dinheiro.
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BTW, no último ano tenho encontrado em vários locais, publicidade a conferências sobre violência doméstica, muitas brochuras, panfletos e cartazes... resultados?
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Os resultados são o teste do ácido.

Será uma boa jogada?

No Telegraph "Santander calls time on Abbey, Alliance & Leicester and Bradford & Bingley names"
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Será que daqui a uns anos vamos ouvir comentários destes "Proposta de valor e marca" ?
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"Antonio Horta-Osorio, Santander's UK chief executive, said it was the right time to abandon the brands because "people consider Santander as a very safe and consider their deposits very safe with us"."
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Só que nós sabemos que os clientes não são todos iguais. Diferentes tipos de clientes querem e valorizam diferentes atributos.
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Será que a marca Santander servirá de igual modo o esforço de comunicar com diferentes tipos de clientes-alvo que valorizam diferentes propostas de valor?
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Esqueçamos agora o lado racional, descontem o lado emotivo e intuitivo que anima as palvras que se seguem.
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Cada vez mais valorizo o poder da diferença, da marca, da actuação cirúrgica para diferentes tipos de clientes.
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Uma coluna romana imperial (antes do tempo) enorme pesada, homogénea, poderosa, bem equipada, perdeu e foi humilhada em Canas às mãos da rapidez, da heterogeneidade, ...

O ponto de singularidade

Quando nos aproximamos de um ponto de singularidade as leis físicas que conhecemos deixam de funcionar, o que era familiar não se comporta como tal.
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Umas vezes mais lentamente, outras mais rapidamente, cá nos vamos aproximando, como país, de uma singularidade que vai pôr em questão o modelo de governação que conhecemos (conhecemos mesmo?). O quotidiano vai-nos alimentando com informação sobre a aproximação a esse ponto de singularidade, a melhor informação é-nos dada pela recolha das pistas, dos sintomas que emergem do real e chegam até nós, directa ou indirectamente.
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O DN de hoje conta-nos um desses sintomas "Falta de radares ameaça segurança da costa nacional", e eu, estou a viver um desses sintomas.
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Por comodidade, por respeito ao ambiente, como hoje tenho de trabalhar em VN Famalicão, apanhei o comboio às 7h30 em Estarreja... chegou a Porto Campanhã às... 10h10!!!
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Agora só tenho comboio para Braga às... 10h50.
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Podem dizer, a queda da catenária foi um acidente!
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Vocês acreditam em acidentes? Ainda acreditam em acidentes?
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Quem me conhece, conhece a minha máxima nas organizações:
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Não Há ACASOS!!!
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Procurem neste blogue o que escrevi sobre uma queda de uma carruagem de comboio no Tua há uns anos.
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Não há acasos! Todas as coincidências são significativas. São sintomas de algo mais profundo e que emerge periodicamente, mas se investigarmos bem veremos as relações de causa-efeito escondidas despontar.

Tapar o sol com a peneira (parte III)

Na sequência deste postal.
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"Preços das casas caem mais de 40%"

Para reflexão

Nestes tempos em que os bolsos grandes dos governos tentam proteger todo o tipo de empresas em dificuldades convém ler este artigo de Don Sull no FT "When good intentions lead to bad decisions".

Qual a saúde do seu modelo de negócio?

Um interessante artigo "Five symptoms of business model dry rot" de Don Sull chama a atenção para cinco sintomas que nos dizem, que nos informam que se calhar o modelo de negócio onde assenta a nossa organização está podre e a precisar de reconversão:

"The decline of business models resembles the process of dry rot, which eats away at a building’s timber, such that it looks solid but is in fact susceptible to collapse. Business models decline when they no longer create economic value, and this decline typically occurs when customer’s willingness to pay decreases. Thus the main indicator of decline is falling prices exceed reductions in costs to produce the good. Slipping prices are the best, but not the only indicator of dry rot. Below are five symptoms to help you assess whether your company’s business model may be at risk of decline:
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1. Actions that used to work no longer do. One sign of a broken business model is that activities which worked in the past no longer produce the same result, even when executed well.
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Einstein defined insanity as doing the same thing over and over and expecting different results. Another form of insanity occurs when external circumstances shift, yet managers do the same thing over and over again and expecting the same results.
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2. Your least sophisticated customers are your best customers. The most demanding customers are often the first to migrate away from a business model that no longer creates value. For professional service firms, including law firms, investment banks, and executive education providers, an exodus of discerning clients and an increased reliance on less prestigious firms often indicate creeping dry rot.
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3. Customers would switch if they could. High switching costs prevent customers from abandoning a supplier even if they are dissatisfied with the offering, a more attractive substitute arises, or competitors offer better terms.
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4. We would do things very differently if we started from scratch today. A good measure of whether a business model has outlived its usefulness occurs when new entrants eschew incumbents’ recipe.
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The differences between the new and old models often bring into sharp focus what is not working for established players. Identifying gaps does not make them easy to close, but a gap analysis can focus management on the right issues and clarify the extent of problem.
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5. We have to tell customers what they should want. Managers locked in an outmoded business model often find themselves telling customers what they should want–typically what the company provides.
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Muita matéria para reflexão profunda, sobretudo acerca do ponto 2 ...

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXII)

No Jornal de Negócios "Custos de financiamento do Estado disparam".
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No Público "Acesso dos EUA a crédito externo ilimitado sob ameaça" onde se pode ler:
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"As taxas de juro das obrigações estão a subir e o dólar a cair. Um problema para um país que precisa de emitir 3000 mil milhões de dólares de dívida pública
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O acesso barato e quase ilimitado dos EUA aos capitais estrangeiros que financiam os seus défices está, pela primeira vez em várias décadas, sob ameaça. Durante os últimos dias, as taxas de juro dos títulos obrigacionistas norte-americanos acentuaram a tendência de subida dos últimos meses, o dólar caiu no mercado cambial e, ao mesmo tempo que o Presidente Barack Obama afirma que o país "está sem dinheiro", aumentam os receios de que o antes inviolável rating "AAA" dos EUA possa ser perdido. O problema está na enorme quantidade de dinheiro que os EUA estão a precisar para fazer face à crise."
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Quem diria, até Barack Obama já adoptou o discurso da tanga e começa a usar linguagem de carroceiro!!!

Exemplo de acção preventiva (parte IX)

Continuado da parte VIII.

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Shoji Shiba no basilar livro "TQM - Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade" apresenta o modelo WV.

O que a TALQUE fez pode ser ilustrado desta forma:

Foi Shoji Shiba que me ensinou que o verdadeiro, que o eficaz ciclo de Deming não é PDCA mas antes SDCA -> PDCA -> SDCA (como mostrámos nas figuras deste postal).

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Este artigo de Shiba e Walden explica o modelo WV.

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Quantas organizações desenvolvem acções preventivas com este calibre?

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Quantas organizações conseguem relacionar a realização de acções preventivas com valores em euros de poupanças?

Ir ao cinema com o meu Pai

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Ser criança de novo, ir pela mão do meu Pai, de autocarro até ao cinema Foco no Porto, num domindo de tarde. A primeira vez que fui ao cinema, fomos ver "Ulisses" com Kirk Douglas.
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Que saudades tenho do meu Pai!

Falco tinnunculus - Peneireiro

Hoje, 13horas e cinco minutos, Vila Nova de Gaia, na berma da A1, entre o nó do Fojo e o começo da Nacional 109.

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Pousado no chão, atónito, atento e bonito!

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Um exemplar de Peneireiro.

"Os teus curas de aldeia percebem a enormidade do que fazem todos os domingos?"

Ambrose no Telegraph "US bonds sale faces market resistance"
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""There isn't enough capital in the world to buy the new sovereign issuance required to finance the giant fiscal deficits that countries are so intent on running. There is simply not enough money out there," he said. "If the US loses control of long rates, they will not be able to arrest asset price declines. If they print too much money, they will debase the dollar and cause stagflation.
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"The bottom line is that there is no global 'get out of jail free' card for anyone", he said."
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"It is not clear where the capital will come from to cover global bond issues. Asian central banks and Mid-East oil exporters have cut back on their purchases of US and European bonds as reserve accumulation slows. Russia has slashed its holding by a third to support growth at home. Even Japan's state pension fund has become a net seller of bonds for the first time this year the country's population ages."
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Um filósofo francês agnóstico, esqueci-me do nome, dizia frequentemente a um bispo muito seu amigo algo como o título deste postal.
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Imaginemos pois que mundo poderemos ter com o descalabro do dolar?

Será mau carácter? (parte III)

Já visitaram um asilo? Uma casa de repouso onde se depositam velhotes na quarta idade?
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Já pensaram na quantidade de funcionários que são necessários para gerir e manter uma casa dessas?
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Com o suicídio demográfico europeu, a Europa está a transformar-se num asilo repleto de velhos rabugentos, manientos e, como são maioritariamente da geração de Maio de 68, acreditam que a vida lhes deve tudo e que têm muitos direitos adquiridos que têm de ser mantidos, nem que seja à custa de mão-de-obra escrava ... perdão, mão-de-obra imigrante.
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Por isso, estes sinais num artigo do Público geram-me sentimentos mistos:
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"Regresso de imigrantes está a deixar o país mais pobre e envelhecido" donde retiro:
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"Representam seis por cento do PIB e garantiram 9,7 por cento dos bebés. Os imigrantes estão a deixar Portugal e, se a tendência se agravar, o país fica mais pobre.
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Portugal está a perder capacidade de atracção para os imigrantes. E, se o país não for capaz de segurar os imigrantes que tem e atrair novos, vai ficar mais velho e mais pobre, alertam vários especialistas ouvidos pelo PÚBLICO, segundo os quais é urgente colocar um travão à tentação xenófoba que ameaça em tempos de crise."

Exemplo de acção preventiva (parte VIII)

Continuado da parte VII.
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Analisemos agora o que é que a TALQUE fez e procuremos sistematizar.
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Primeiro DECISÃO
A empresa concluiu que tinha um problema que precisava de ser tratado e DECIDIU melhorar o desempenho.
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A TALQUE tem reuniões periódicas onde se analisam gráficos com a evolução do desempenho medido por indicadores e se comparam com metas estabelecidas. Essas reuniões e análises são levadas a cabo pela gestão de topo e concentram-se em indicadores de "barba rija", indicadores relevantes e não em indicadores da treta, indicadores pueris inventados por consultores que nunca trabalharam como funcionários numa empresa.
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Uma vez tomada a decisão a segunda etapa consistiu em RECOLHER DADOS
Uma vez identificado um problema há uma tentação muito grande para começar logo a mexer e a fazer coisas.
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Assim, CALMA!!! Devagar que temos pressa.
Se o problema não se resolveu ao fim dos meses (na fase 3 da figura 3 na parte I) é porque não tem uma solução fácil. Normalmente, estes problemas crónicos, como lhes chamava Juran, têm uma solução estilo cebola:

Até chegar ao núcleo, à solução, temos de passar por várias camadas. Muitas tentativas de solução, ainda que bem intencionadas, falham porque atacam as camadas superficiais e esquecem que a raiz do problema está no núcleo. E que quando não se ataca o núcleo… só se aplicam remendos.
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Na fase da RECOLHA DE DADOS obrigamos o sistema a falar, recorremos ao lado racional para recolher, isolar e perceber as mensagens que o sistema nos está a transmitir.

Assim, a TALQUE recorreu a ferramentas como a recolha de dados, o diagrama de Pareto, o histograma… tudo ferramentas racionais que ajudam a trabalhar informação objectiva. Medimos os sintomas, os motivos.
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Um sintoma é, como a febre no ser humano, uma evidência externa, mensurável de um problema. Um sintoma não é o problema, nem é, muito importante, a causa do problema (rewind and repeat until you understand the meaning). Um sintoma é uma manifestação do problema!
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Durante a fase da RECOLHA DE DADOS afunilamos, partimos de todos os motivos e seleccionamos aqueles poucos mas vitais que mais contribuem para a ocorrência do problema.

Depois da recolha de dados vem o FORMULAR TEORIAS, depois de termos afunilado na etapa anterior nesta vamos alargar o âmbito da pesquisa.
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Quando o insuportavelmente arrogante Dr. House junta a equipa em frente ao quadro branco é para FORMULAR TEORIAS, desafia a equipa a pôr a sua criatividade a funcionar e começa a apontar teorias, explicações plausíveis que podem estar na origem dos principais sintomas. Reparem, House primeiro alimenta a formulação de teorias e só depois começa a malhar nelas e a descartar as menos prováveis. Ás que sobram tenta testá-las com análises e observações.

Nesta etapa, ao contrário da anterior, reina a criatividade, por isso é comum usar-se, como o Dr. House, o brainstorming. Depois de realizado um brainstorming há que organizar e sistematizar as ideias para iniciar a sua análise.
Uma ferramenta útil para sistematizar, para arrumar as ideias geradas é o diagrama de causa-efeito ou de Ishikawa.

Olhando para as ideias geradas, as várias teorias que tentam justificar o que se vê em termos de desempenho, algumas teorias parecem mais interessantes que outras. As explicações mais interessantes, as teorias mais prováveis são objecto de algum tipo de teste.

TESTAR TEORIAS, a equipa de House, faz análises, realiza experiências, faz observações, para testar a validade das teorias mais prováveis.
Desta forma as teorias incorrectas são eliminadas e ficamos com a selecção das teorias realmente mais prováveis. Essas teorias são as causas raiz do nosso problema inicial.
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Identificada a causa raiz temos de SELECCIONAR UMA SOLUÇÃO que a elimine. Para isso, identificamos alternativas, seleccionamos uma e formulamos uma solução.
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Depois, há que TESTAR A SOLUÇÃO.

Recolher novamente dados e verificar se a solução resultou. Uma boa forma passa por usar as mesmas ferramentas que usámos na fase inicial para que a comparação entre o antes e o depois seja eloquente. Nada de conversa da treta, só factos. A foto do antes versus o depois.

Uma vez validada a solução há que a IMPLEMENTAR.

E monitorizar o desempenho para nos assegurarmos que apostamos no cavalo certo e que as mudanças foram realmente implementadas.

Continua: agora só falta chamar a atenção para as palavras de Shoji Shiba.

Fake recoveries, os 3 amigos e a linguagem de carroceiro (parte III)

Na noite de sexta para sábado no canal RTP Memória vi um western, The Violent Men, com Glenn Ford, Edward G. Robinson e a voz poderosa de Barbara Stanwyck.
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O filme remeteu-me para a minha peça preferida de Shakespeare "O Rei Lear"

Pobre Cordelia falar a verdade... as irmãs cantaram ao pai a canção de embalo "My Little Buttercup".
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Cordelia falou-lhe na linguagem de "carroceiro"...
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O triste nesta peça é a sua amoralidade ou para moralidade, todos perdem, as embaladoras e a carroceira.

Fake recoveries, os 3 amigos e a linguagem de carroceiro (parte II)

Os políticos cantam-nos My little buttercups todos os dias, os da situação e os da oposição.
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Fake recoveries, os 3 amigos e a linguagem de carroceiro

Nota prévia:
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O que é que o abortado aumento de 5% dos gestores do Banco de Portugal nos quer dizer, nos pode dizer?
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Num mundo em plena Grande Recessão, com o desemprego aumentar, com o défice das contas do estado a aumentar perigosamente, com a dívida pública a esticar-se até aos 80%, com as receitas fiscais em queda livre, con a inflação negativa no país há pelo menos dois meses, um grupo de gestores públicos acreditou, pensou, achou razoável auto-aumentarem-se em 5%.
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Repito a pergunta: o que é que este sinal nos diz sobre essas pessoas?
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Até que ponto percebem a realidade em que vivemos?
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Há anos, na televisão, ouvi uma entrevista a uma actriz portuguesa dos palcos do teatro, uma senhora já com uma certa idade ( é conhecida por dois nomes, o segundo é Maria, e tem um certo ar de Sarah Connor dos filmes Terminator, não me recordo do primeiro nome), a certa altura ela refere que a vida de artista é difícil pois nunca se sabe se no próximo mês há trabalho, logo, se há dinheiro para pagar as contas da casa.
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Ao ouvir estas palavras, sorri interiormente e equacionei o quão distantes eram os nossos modelos mentais de interpretação e compreensão do mundo. Eu, como trabalhador por conta própria, por opção, por decisão, para fazer aquilo de que gosto... tinha vida de artista, se no próximo mês não houver trabalho, não haverá dinheiro. Todas as empresas privadas deste mundo têm vida de artista, se não conseguirem captar, seduzir, conquistar clientes e assegurar trabalho... no próximo mês não há dinheiro, não há empregos, não há riqueza.
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Como é que quem tem vida de artista assegura que há trabalho no próximo mês?
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Ninguém pode assegurar isso, ninguém pode garantir o ovo no dito cujo da galinha. Agora há uma forma de aumentar a probabilidade de isso acontecer na realidade: satisfazer os clientes; ser inovador; fazer coisas diferentes; ser mais rápido; ... you know - ter uma estratégia e executá-la. Sabendo sempre que ao minimo deslize, ao minímo sinal de preguiça todo o trabalho pode desaparecer.
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Vocês acham que os senhores 5% alguma vez tiveram de fazer contas sobre como aumentar as vendas? Ou sobre como conquistar e seduzir clientes? Acham mesmo?!!!
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Para eles a cornucópia do estado é infinita, para eles haverá sempre. Pudera, eles são como aquelas espécies que estão à boca das "fumarolas" no fundo dos oceanos e captam as primeiras jorradas de dióxido de enxofre e ácido sulfídrico.
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Sendo assim, como é que os senhores 5% percebem e apreendem o mundo? Qual a sua experiência de vida e como é que ela moldou e formatou os seus modelos mentais?
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Com estas dúvidas por pano de fundo, como podemos interpretar as previsões de uma recessão em V, com uma retoma em 2010? Qual a aderência à realidade?
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Que pistas retiram da realidade e em que modelo lógico-dedutivo as encaixam para prever uma retoma em 2010?
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O ministro das finanças, que não deve ter uma experiência de vida muito diferente da dos senhores 5% no seu optimismo cor de rosa habitual diz "Teixeira dos Santos: «Estamos perto do ponto de viragem»"
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Belmiro de Azevedo, BTW o meu primeiro patrão, o homem que sabe o que é ter uma pistola apontada a si, segundo rezavam as lendas da caserna na SONAE, afirma "Belmiro de Azevedo não vê os "sinais de alívio que se vão sentindo nas nossas economias", que o ministro das Finanças Teixeira dos Santos evidenciou na passada quarta-feira."
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Comparem a linguagem do ministro das Finanças, qual personagem do filme "Os 3 amigos", com a linguagem de "carroceiro" e de desmancha-prazeres de Belmiro de Azevedo "“Ele diz as coisas que são politicamente correctas. Ele não assina nenhum cheque para fazer que as coisas aconteçam. Os empresários é que têm a obrigação de dizer as coisas com mais clareza. Não há nenhuma actividade que eu conheça que esteja em retoma. Há uns é a aguentar-se”
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Façam uma sondagem e perguntem ao povo da rua quem é que estará mais próximo da realidade sentida e vivida pelas pessoas.
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BTW, acham que as empresas de Belmiro de Azevedo, por causa da sua linguagem realista e crua estão a viver um momento de descalabro moral, de desânimo, revoltadas com o discurso da tanga do seu líder? Acham mesmo?
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Não estarão antes, cientes da realidade, a fazer das tripas coração, a pensar em alternativas, a tentar criar um amanhã melhor? Qual das duas linguagem promove mais facilmente o cerrar de fileiras?
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Se Belmiro de Azevedo replicasse a linguagem do ministro nas suas empresas iria gerar o veneno mais corrosivo das organizações, IMHO, o cinismo.
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Para quem acredita, tem fé, numa recessão em V com uma retoma em 2010, talvez seja melhor não ler este postal que aqui indico About fake recoveries , afinal de contas, a maioria das pessoas não quer saber de antemão quando vai falecer. Ou como diria o ICI-man (Sir John Harvey-Jones):
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"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression."
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O mesmo ICI-man dizia:
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"There are no bad troops, only bad leaders."
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Como é que em Portugal traduziram esta afirmação?
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Tem a certeza que sabe?
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Tem mesmo?
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Não quer voltar a reflectir mesmo?
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Eu avisei!
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Tradução oficial "Dêem formação profissional aos trabalhadores que a produtividade sobe logo a seguir"


Ooopppss! Agora é que reparo... a nota prévia tornou-se no corpo do postal, eu só queria introduzir o postal sobre as fake recoveries.

Exemplo de acção preventiva (parte VII)

Continuação da parte VI.
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O que relatámos, será mesmo uma acção de melhoria?
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Há meses, dei uma acção de formação sobre "Melhoria da Qualidade e Ferramentas de Melhoria da Qualidade" numa organização, porque tinha tido uma não-conformidade numa auditoria de acompanhamento de uma entidade certificadora com um texto do género "A organização não evidencia a realização de acções de melhoria".
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Outros auditores e consultores discutem que existem:

• acções correctivas;
• acções preventivas; e
• acções de melhoria.

O que é uma acção de melhoria? Uma acção correctiva não é uma acção de melhoria? Uma acção preventiva não é uma acção de melhoria?


Por que é que os auditados, quando não percebem ou não concordam com uma não-conformidade, de boa-fé, não sacam da ISO 9000 e perguntam ao auditor onde está escrito aquilo que ele está a dizer ou a escrever?
Conseguem encontrar a definição de acção de melhoria na ISO 9000? Eu não! Então como é que um auditor pode exigir evidências de acções de melhoria que não acções correctivas ou preventivas à luz da ISO 9001?


A ISO 9000 refere as definições "melhoria da qualidade" e "melhoria contínua" onde se encaixam perfeitamente não só as consequências da realização de acções correctivas e preventivas, como também as motivações para a sua realização.
Tentando ver alguma racionalidade na exigência desses auditores que passam não conformidades porque não há acções designadas "acções de melhoria", tentando perceber o que os motiva, encontro duas justificações: ou burrice pura e simples, ou incomodidade com as acções correctivas e preventivas porque são acções que levam à melhoria do desempenho mas são motivadas e desencadeadas por não conformidades reais ou não conformidades potenciais (aproveito para sugerir a ida a um bom diccionário e procurar o significado de acção potencial de um medicamento), e eventualmente sentem, pensam que também deviam ser desencadeadas acções de melhoria não motivadas por factos negativos reais ou potenciais.


Podem ter essa preocupação, mas isso não está no referencial usado. Isso é trair o referencial!!!
Uma das razões porque tenho medo dos projectos, programas e modelos para a excelência da qualidade assenta nisto, no crochet, no ponto-cruz, no fogo de vista. As empresas precisam de resultados e não de arranjos florais ainda que bem intencionados.


Durante anos trabalhei com a metodologia Juran de melhoria da qualidade. Há um gráfico de Juran que conta tudo:
A melhoria da qualidade acontece quando nós conseguimos mudar o status-quo do desempenho de uma organização, quando, através de um projecto, conseguimos passar da faixa "Original zone of quality control" para a faixa "new zone of quality control".

O que a TALQUE fez foi isso, passar de uma situação estabilizada em torno das 523 horas para uma nova situação inferior a 500 horas.

Se no dia-a-dia as organizações têm problemas e desafios destes que custam dinheiro e clientes, porque raio têm de perder tempo a pensar em jogos florais para auditores verem?

Olhem bem para a ISO 9001:2008. Olhem para o acrescento no final da Nota 1 da cláusula 4.2.1
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Olhem bem para a ISO 9001:2008. Olhem para a Nota acrescentada à cláusula 6.4
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Como diz a minha filha "Acham normal?!"
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Para que isto tenha de aparecer escrito na norma... é porque muito auditor andava a exigir coisas malucas!
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No próximo episódio vamos procurar sistematizar o que a TALQUE fez e recordar os sábios ensinamentos de Shoji Shiba.

Outro cuco!

Um lead destes:

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"The UK has a strategic nightmare: it has a strong comparative advantage in the world’s most irresponsible industry. So now, in the wake of the biggest financial crisis since the 1930s, the UK must ask itself a painful question: how should the country manage the cuckoo sitting in its nest?"

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Obriga logo a pensar no assunto... a sério.

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Martin Wolf no Financial Times "Why Britain has to curb finance"

Para reflexão

Utilizemos os factos do dia-a-dia para tentar perceber quais as correntes que estão em curso e vão moldar o futuro onde vamos chegar.
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Utilizemos os factos do dia-a-dia para tentar perceber o que é que está a acontecer e se vale a pena mudar alguma coisa.
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"In France, Immigrant Offspring Return to Ancestral Homelands"
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Exemplo de acção preventiva (parte VI)

Continuado da parte V.
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Será que o que descrevemos nos episódios anteriores é mesmo uma acção preventiva?
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Comecemos pela alínea c) da cláusula 8.4 da ISO 9001:2008:
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"características e tendências dos processos e produtos, incluindo oportunidades para acções preventivas (veja-se 8.2.3 e 8.2.4)"
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Quando audito empresas quase nunca encontro acções preventivas a sério. Encontro acções preventivas, ou chamadas preventivas, que são mais para auditor ver. As empresas ainda não perceberam o potencial das acções preventivas, das verdadeiras acções preventivas.
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Analisamos o desempenho dos processos, através da análise dos indicadores. Analisamos as tendências, o comportamento dos processos (para muitas organizações isto é impossível, ou muito difícil de fazer, porque só usam tabelas de números para relatar o desempenho. Um gráfico, um simples gráfico tipo sparkline permite perceber o que se passa ao longo do tempo.)
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Quando olhamos para um gráfico e não gostamos do comportamento do processo que ele ilustra e decidimos que queremos outro desempenho... estamos a falar da necessidade de desenvolver uma acção preventiva.
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Uma não-conformidade isolada que gera a necessidade de melhorar o desempenho desencadeia uma acção correctiva.
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Sempre que a necessidade de melhorar o desempenho é desencadeada na sequência da análise de dados temos uma acção preventiva.
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Quando temos um desempenho actual positivo e perspectivamos um desempenho futuro desejado melhor ainda, também desencadeamos acções preventivas. Por que se não fizermos nada, o desempenho futuro real será igual ao desempenho actual. E nesse futuro real, o desempenho que agora é positivo será negativo, ou seja uma não-conformidade.
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Continua com: Será mesmo uma acção de melhoria? O que é que a TALQUE fez? Podemos sistematizar? E o que diz o senhor Shoji Shiba acerca disto?

As PME's na Europa da Grande Recessão

Comparemos o choradinho que costumamos ouvir da boca dos empresários e associações empresariais em Portugal, pedindo apoios, protecção e subsídios com o conteúdo do artigo "Humble but nimble" da revista The Economist:
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"In contrast to the doom and gloom coming from Europe’s biggest firms, many small and medium-sized enterprises (SMEs) are cautiously optimistic."
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"But a recent survey by the Federation of Small Business, which represents the smallest SMEs in Britain, found that 60% of businesses were performing as well as or better than last year."
...
"Although SMEs are always more vulnerable to downturns than big firms, argues Ludo Van der Heyden, a professor at INSEAD, a French business school, they are also much better at managing through them. To start with, they are usually more efficient and flexible. They “tend not to make the kind of stupid responses that big companies make, such as cutting costs deeply and indiscriminately, so they recover faster”, he says. SMEs are much closer to their customers and there is often more trust between managers and workers, meaning greater labour flexibility."

Saúda-se

Saúda-se a iniciativa "Azeite Esporão investe 800 milhões em nova imagem e posicionamento" vai no sentido da subida na cadeia de valor, vai no sentido do que defendo como estratégia para a agricultura portuguesa poder ser competitiva extra-muros e gerar valor acrescentado que suporte níveis de vida mais elevados para quem trabalha a terra (sem o recurso a subsídios).
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No entanto preocupa-me esta linguagem ""A verdade do azeite" é a nova assinatura e o conceito que sustenta toda reformulação de imagem. O ‘design' ficou a cargo de Eduardo Aires, ‘designer' responsável por toda a reformulação de identidade do grupo e das marcas que o compõem."
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Eu, que sou um pós-pós-pós qualquer coisa, desconfio destas linguagens. Gosto de azeite e abuso do seu uso, e gosto de um bom azeite.
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Para além do design, mudou alguma coisa no azeite?
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Como lembram Lincoln e Thomassen o produto é que satisfaz as necessidades não a marca.
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É que convém não esquecer que no mercado de azeites da grande distribuição as revistas da Deco costumam dar o prémio de melhor azeite à marca... Chaparro!!!
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Sim, essa mesmo, a marca do Lidl.

Payback time

Mais uma previsão feita aqui que se confirma.
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Estou cada vez mais afinado na arte de desenhar cenários e futurizar realidades possíveis.
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Hoje no Público "Conselheiro económico espanhol diz que empresas têxteis estão a regressar a Portugal e Galiza"
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Sublinho ""As grandes marcas acabaram por valorizar a proximidade, a flexibilidade e as garantias dadas pelas nossas empresas e, por isso, estão a regressar aos poucos", acrescentou Javier Guerra."
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Pois:

• Previsão (29 de Setembro de 2008)
• A proximidade: uma oportunidade a aproveitar (o3 de Setembro de 2008)
• Proximidade, um trunfo a aproveitar (o3 de Agosto de 2008)
• Um mundo de oportunidades (parte III), 14 de Julho de 2008

Não há nada de magia, simplesmente deixar a mente testar as consequências abertas no futuro que decorrem de factos que ocorrem hoje.

Surreal

"Ouvido na TSF"
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Ás segundas, terças e quartas aparecem muito compenetrados a discorrer sobre o défice da balança comercial... os tais 2 milhões de euros por hora que se pedem emprestados ao estrangeiro.
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Ás quintas, sextas e sábados aparecem a promover estes gastos de país rico...
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Ah Jonas, como tu gostavas que os ninivitas fossem como os portugueses.
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Como diz Medina Carreira " fazer caridade com dinheiro emprestado por estrangeiros, ... "

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXI)

"If people are in aggregate poorer, they must reduce their aggregate spending. It seems almost inconceivable that they will only want to cut their private expenditures. Public spending will need to be cut, too. It will hurt, but it will have to be done."
...
"If the long-run proportion of public spending in national income is to stay much the same as planned prior to the crisis, the long-run proportion of receipts should remain the same, as well. But, given the structural shifts in economies, this will now require a different structure of taxation. We have to tax what exists, not what has disappeared."
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Trechos retirados de "Martin Wolf: highly progressive income taxes are a folly" de Martin Wolf.

A ironia...

Quem me conhece sabe o que quer dizer a afirmação "Não há acasos!"
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Quando um presidente da republica, com um historial de comportamento conhecido, por duas vezes responde a perguntas de jornalistas com ironia, e como não há acasos, o que é que isso quer dizer?
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Não acredito que o homem se tenha passado...
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Registo aqui esta dúvida por causa do artigo de João Duque no Diário Económico "A feijoada":
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"Concordo que não dê jeito nenhum montar uma mesa para uma feijoada monumental assente em cima do ripado de uma linha de comboio. As cadeiras ficam instáveis e o pessoal pode tropeçar ou até cair de costas."
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Quando um analista como João Duque começa a entrar também pelo campo da ironia...
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Se estivesse perante o freudiano Carlos Amaral Dias perguntaria "O que é que isto quer dizer? O que significa o avanço deste registo irónico para intervir na realidade?"

Exemplo de acção preventiva (parte V)

Continuado da parte IV.

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A recolha de geral de tempos, relatada na parte IV, permitiu desenhar o histograma azul acima.
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Um histograma é uma ferramenta simples mas poderosíssima, só olhando para a forma, para a distribuição de um histograma podemos tirar conclusões sobre o que se passa dentro do sistema que o gerou.
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O histograma azul, com dois picos, revela-nos que não estamos perante uma distribuição normal. Logo, podemos concluir que não existe um método único de trabalho.
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Assim, a estratificação, o desdobramento do histograma geral nos histogramas associados a cada turno (o vermelho e o laranja) permite constatar que realmente cada um dos turnos tem um método de trabalho próprio.
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Reparem como os resultados seriam muito melhores se o turno "vermelho" replicasse o desempenho do turno "laranja"!!!
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A equipa de melhoria com base nesta informação decidiu começar por filmar, durante um mês, 20 mudanças de molde.

A mudança de molde foi decomposta num conjunto de actividades, e as filmagens analisadas e cronometradas, para medir o tempo médio dedicado a cada uma das actividades.

Obtiveram os seguintes resultados de 20 mudanças de molde:

A equipa concluiu que cerca de 32% do tempo necessário para mudar um molde é gasto em actividades que, em grande parte, poderiam ser feitas em paralelo e não em série.

Com base nesta informação a equipa de melhoria seleccionou como causa raiz a seguinte teoria:
“Não preparamos convenientemente as mudanças de molde; poderíamos, ainda antes de parar a máquina da produção anterior, tratar e preparar a mudança seguinte. Por exemplo: poderíamos identificar e transferir os equipamentos necessários à priori, para junto da máquina, antes de iniciar a paragem da produção anterior”.

Para testar esta teoria, e dado que não seriam necessários investimentos, a equipa decidiu realizar, a título experimental, 20 mudanças de molde seguindo uma instrução de trabalho criada para o efeito e que previa a preparação prévia de várias tarefas.
Realizadas outras 20 mudanças de molde, e calculados os novos tempos de mudança de molde, seguindo as novas práticas de planeamento, o tempo médio para a mudança de molde baixou para um valor inferior a 1,4 horas.A equipa considerou ter identificado a causa raiz do desempenho actual:”Falta de planeamento e preparação prévia da operação de mudança de molde”.
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A equipa apresentou as suas conclusões e uma instrução de trabalho, de apoio à mudança de moldes, foi introduzida no sistema. Os operadores e os afinadores foram formados sobre o seu conteúdo, e as suas descrições de funções foram actualizadas para prever a formação de futuros novos colaboradores.
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Continua com: Será mesmo uma acção preventiva? E uma acção de melhoria? O que é que a TALQUE fez? Podemos sistematizar? E o que diz o senhor Shoji Shiba acerca disto?

Será mau carácter? (parte II)

Pois... há mais de um ano que o José Silva do Norteamos fala em investir na moeda chinesa e em ouro:

"China is preparing for a world where the yuan trumps the dollar"

A não perder!!!

A crónica de Rui Tavares na última página do Público de hoje.
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É tão difícil vermo-nos ao espelho.
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É tão fácil decretar que a "culpa" é do Outro.
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"Lembrei-me dela quando declarámos que a culpa era da ganância dos banqueiros, como se não houvéssemos de olhar para as outras culpas de todos nós."
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"E quase acreditamos que, se nos esquecermos das causas da crise, elas desaparecerão sozinhas. Evitaremos olhar-nos ao espelho enquanto nos for possível. Sim, nós."

Exemplo de acção preventiva (parte IV)

Continuado daqui.
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A equipa de melhoria, tendo em conta o que já sabe, reduziu o âmbito do problema: passamos de um desafio “Reduzir os tempos de paragem” para um outro desafio mais manejável “Reduzir os tempos de paragem por set-up”.
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A equipa decidiu então mergulhar a fundo na formulação de teorias, na enumeração das hipóteses de causas responsáveis pelo actual desempenho relativamente ao tempo de montagem de moldes.
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Para começar, a equipa decidiu elaborar um pequeno fluxograma, um esquema que descrevesse as actividades que se executam durante a montagem de um molde. Assim, reuniram com colaboradores das equipas de montagem de moldes e listaram as actividades desenvolvidas.
“ – Bom, a montagem de um molde pode dividir-se em três parcelas: remover o molde anterior; montar o novo molde e afinar a máquina.
– E o que é que fazem durante a remoção do molde anterior?
– Primeiro é preciso cortar as águas, depois desligamos o ejector para então retirarmos o molde.
– E durante a montagem do molde?
– Colocamos o molde na máquina, instalamos os equipamentos associados, ligamos as água e o ejector, depois começa o carregamento dos parâmetros da máquina e a afinação da máquina, até que consigamos obter peças aprovadas por comparação com a amostra padrão.”
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A equipa, com base nesta informação desenhou um fluxograma.
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Com base neste fluxograma, e recorrendo à técnica do brainstorming, a equipa começou a lançar teorias que ajudassem a responder à questão: “Porque é que demoramos tanto tempo a mudar um molde?
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Depois, com o auxílio de um diagrama de causa-efeito, a equipa organizou as diferentes teorias e analisou o panorama, em busca de teorias mais prováveis que merecessem ser objecto de investigação mais demorada.
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Uma das teorias que a equipa considerou mais significativa defendia que a TALQUE não tinha método “profissional” para mudar moldes.
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Assim, a equipa de melhoria resolveu recolher dados existentes e tratá-los de forma a testar a validade desta teoria. Para isso, resolveu construir um histograma para ter uma ideia da distribuição dos tempos de montagem, tendo recolhido os tempos das últimas 82 mudanças de molde.

Perante este histograma, a equipa de melhoria começou a acreditar que realmente não havia um método TALQUE para a mudança de moldes. O histograma, ao apresentar dois picos, indica existirem duas populações de resultados. Nessa altura, a equipa lembrou-se que as mudanças de molde na TALQUE são feitas por duas equipas, uma opera durante o turno da noite, e a outra, durante o turno de dia. A equipa de melhoria quis saber se existiam diferenças de desempenho entre um turno e o outro, nesse sentido a equipa estratificou os dados do tempo de montagem, no intuito de responder à pergunta: “Existem diferenças entre as equipas de montagem de moldes?”

Que conclusões retirar do exercício de estratificação?
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Continua.

Finalmente!!!!

Depois de várias peripécias!

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Eis que finalmente é publicada a segunda edição de "BALANCED SCORECARD - Concentrar uma organização no que é essencial"

Será mau carácter?

Será mau carácter da minha parte?
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Não sei explicar, mas tenho um feeling que me diz que a história que a Elaine conta "Trade Deficits Kill Empires" faz muito mais sentido que a história que Ambrose conta "Asia will author its own destruction if it triggers a crisis over US bonds"
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Ou me engano muito ou estamos a assistir ao fim do Império Americano ponto! Kaput! Finito! The End! Fim! Koniec!
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É História com agá grande a acontecer em tempo real.
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E quem vai comprar os bens que os desgraçados dos cidadãos americanos compravam ao resto do mundo com todo o crédito a que tinham acesso e deixaram de ter?
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Aqueles conselhos que os antigos que viveram a sua infância na primeira metade do século XX nos davam não eram conversa salazarista... eram o fruto da experiência de quem já passou por isto e sabe que a onda volta sempre para cobrar o payback time.
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Outra fonte "Will The Dollar Standard Collapse?" onde se pode ler este resumo significativo:
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"The US gets goods; China gets dollars. China takes its excess dollars, and invests them back in the US, whether in the form of treasury bonds, Freddie Mac mortgage-backed securities, or US corporate bonds. The US takes those dollars and buys more Chinese goods. China gets more excess dollars and reinvests in the US. The US buys more Chinese goods. And on and on, until the US credit market debt as a % of GDP goes from 150% in 1970 to 350% in 2008. Just as reference, that number was 130% in 1950. During the gold standard, debt-to-GDP hardly grew. Under fiat money, it has soared. America isn’t awash in debt because we’re inherently greedy, profligate consumers. It’s because money is no longer backed by gold. China and Japan eagerly reinvest their dollars back in the United States so as to keep their currencies low relative to the US dollar. American consumers and companies happily borrow the money foreigners are throwing their way. The party lasted until 2007, when Americans finally began having trouble paying their enormous debts."

Exemplo de acção preventiva (parte III)

Continuação da parte I.

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A análise do comportamento do sistema, através de uma carta de controlo X-mR (valor individual - amplitude móvel), permitiu concluir que estamos perante um sistema estável que gera um tempo de paragem mensal médio em torno das 523 horas.

O objectivo da TALQUE é o de conseguir reduzir o tempo de paragem mensal a um valor inferior às 500h, aos olhos da empresa 523h é uma não conformidade, dado que a especificação não é cumprida, no entanto 523h (como valor médio) é um produto legítimo do sistema. Assim, se a TALQUE quer melhorar o desempenho só tem uma saída… mudar o sistema, para que o novo sistema possa gerar os resultados futuros desejados.

Onde actuar? Onde realizar as mudanças? Para que estas tenham o efeito desejado, reduzir o tempo de paragem para um valor inferior a 500h por mês.

Antes de cair na tentação de começar a fazer alterações por palpite, há que primeiro analisar os sintomas do problema, há que primeiro recolher dados sobre o problema e procurar recolher informação objectiva, pistas sobre o que tem acontecido.

Felizmente, os operadores da TALQUE já preenchiam diariamente uma “Ficha de Produção” onde registavam, através de um código de motivos, as justificações para cada paragem. Se tal não acontecesse, a TALQUE teria de conceber uma folha de registo e recolher dados durante um espaço de tempo representativo.

A equipa de melhoria procurou reduzir o âmbito do problema, através da análise dos seus sintomas, das suas manifestações. Assim, procurou responder à questão “Quais os principais motivos de paragem?”, reparem motivo e causa não são bem a mesma coisa. Ou, na linguagem da filosofia que o meu pai aprendeu nos anos cinquenta do século passado, os motivos são as causas próximas, as causas que queremos remover para melhorar um sistema são as causas remotas, as causas que geram os motivos.Com base nesta informação a TALQUE desenhou o seguinte diagrama de Pareto:

Que conclusões se podem tirar? Quais os sintomas “poucos vitais”?

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Foi Juran quem introduziu o diagrama de Pareto no mundo da qualidade, uma ferramenta com o propósito de isolar, de distinguir o essencial do acessório.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XX)

Boa, até o jornal económico da situação já fala nas moscas:
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"Depois da crise chegam os impostos"
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Conversa típica de normando para quem o dinheiro não custa a ganhar:
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"Provavelmente, teremos de suportar uma subida dos impostos. Conclusão, devido ao problema quase crónico do país - contas públicas desequilibradas -, quando todos estiverem a crescer, beneficiando dos ventos da retoma, Portugal vai voar baixinho, ancorado aos impostos. Por isto, é preciso que a classe política tenha particular responsabilidade com as normais promessas em ano de três eleições"
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Também hoje, mas no jornal i, gostava de ver um boneco, um desenho feito pelo ministro das finanças, para me explicar, como se eu fosse muito burro, como é que ele pode avançar com isto: "A correcção do défice orçamental não tem de implicar um aumento dos impostos"
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Pois, parece-me uma daquelas cenas "Imaginem que temos um abre-latas" (Let’s Assume We Have a Can Opener). Só que algures no tempo vai ser preciso descer das núvens e the rubber must meet the road... e imaginem quem é que vai fazer o papel da borracha do pneu a desfazer-se ...
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acertaram, os saxões!

Exemplo de acção preventiva (parte II

Quando na sexta-feira passada, no comboio, dava os últimos toques ao postal “Exemplo de acção preventiva (parte I)” senti que quem trabalha numa organização de serviços, ao olhar para o postal, poderia fazer mentalmente um comentário do género “Ah! Isso é claro para a indústria, que trabalha com produtos tangíveis mas não serve para os serviços” pelo que prometi, num comentário, ilustrar a situação da TALQUE (exemplo da parte I) para uma aplicação nos serviços.
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Não foi preciso esperar muito. O jornal i de sábado brindou-me com um exemplo. Na página 8 encontrei o seguinte artigo “Falta de meios no Infarmed põe em causa introdução de medicamentos” (Uma busca na internet permite detectar mais ecos sobre o tema: “Infarmed: Missão pode ficar comprometida, alerta presidente” e “Infarmed pede apoios ao Ministério da Saúde”)
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Depreendo das palavras do presidente do Infarmed, que o desempenho do Infarmed está a ser limitado porque falta pessoal que não pode ser admitido.
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Meter mais pessoal, continuando a trabalhar da mesma maneira, pode ser a solução mais fácil.
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E há garantias de que esse acréscimo de pessoal resolve o problema? Não será preferível aumentar a produtividade? Fazer mais com o mesmo ou menos?
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Os portugueses são useiros e vezeiros em ter gente a mais, não esquecer: Palavras para quê...
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Nunca me esqueço de um artigo publicado numa revista já desaparecida, a revista MAIS VALIA, a 28 de Maio de 2004. A informação do artigo e o exemplo que trazia era, e continua a ser, eloquente. O artigo intitulava-se “A Justiça portuguesa faz mal à economia.”
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O artigo referia que o principal problema identificado pelas empresas, no seu relacionamento com a Justiça, era a morosidade do sistema. “A cobrança de um cheque, em Portugal pode chegar a demorar duas vezes mais que a média europeia e três vezes mais do que em Espanha.” A figura diz tudo:

As vozes tradicionais diriam: “É meter mais pessoal!”
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No entanto, o mesmo artigo compara o investimento na Justiça nos vários países: “Eficácia é o termo operativo. Ao contrário do que se poderia pensar, os números colocam Portugal na média dos países europeus no que se refere a investimento na Justiça e a profissionais do sector. Com mais de 13 juízes por 100 mil habitantes apenas a Alemanha nos ultrapassa. Em compensação, no que se refere a advogados, mesmo ficando atrás de países como EUA, Espanha ou Reino Unido, somos nós quem ultrapassa os germânicos e nações como Dinamarca, Noruega, Holanda ou França.Também no que se refere aos gastos com a Justiça, se compararmos a realidade portuguesa com a espanhola, encontramos semelhanças.
…
Os números vêm assim contradizer, ou pelo menos enfraquecer, um argumento de longa data para a situação da Justiça portuguesa – a falta de fundos.”
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Para o caso do Infarmed, para fugir à solução fácil e cara do aumento do pessoal, listaria os principais serviços que as partes interessadas esperam que realize.
Depois, para cada serviço listaria os indicadores que avaliam o desempenho do Infarmed e recolheria os números que permitiriam ter uma fotografia objectiva dos pontos críticos a melhorar no desempenho do mesmo.
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Para um serviço seleccionado, um serviço com lacunas de desempenho, procuraria cartografar o processo que o presta, desde o seu arranque até ao seu encerramento, a cartografia permitiria identificar as x etapas que constituem o processo. Depois, para esse processo, distribuiria, por exemplo, o tempo total do processo por cada uma das etapas. Assim, poderíamos identificar quais as etapas responsáveis pelo maior consumo de tempo, os famosos gargalos que limitam o desempenho.
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O nosso desafio passaria a ser melhorar essas etapas críticas, mudando as práticas e não metendo mais gente.

Talvez o exemplo da TALQUE na parte III desta série ajude a visualizar o que tentei explicar.
O truque é transformar um serviço num processo composto por x etapas. Uma vez feita essa tarefa, trabalhar com produtos numa fábrica ou com serviços numa repartição pública é rigorosamente a mesma coisa.
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Continua

A realidade e a fachada

Da próxima vez que os media e os políticos preguiçosamente falarem das Qimondas, das Auto-Europas e outras empresas do mesmo tipo, lembrem-se dos números deste relatório do Instituto Nacional de Estatística:
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"as unidades empresariais com menos de 10 trabalhadores corresponderam a mais de 95% do sector empresarial não financeiro. Este valor traduz um tecido empresarial constituído maioritariamente por empresas de reduzida dimensão.
As empresas com menos de 10 pessoas ao serviço foram as responsáveis pela maior parcela do emprego nacional, correspondendo a 1 681 675 trabalhadores."
...
"Em 2007 a estrutura empresarial portuguesa era dominada por empresas de reduzida dimensão, com as unidades com menos de 10 trabalhadores ao serviço a representarem 95,4% do total de empresas do país. Cerca de 44% do emprego era, também, assegurado pelas empresas desta dimensão."

Depois de ler o artigo do jornal...

... questionem-se. Qual o racional para sustentar que uma retoma está para breve?
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Na linha do que temos aqui escrito nos últimos meses e na linha do que o José Silva escreve no Norteamos, encontrei este artigo num jornal australiano "End of the age of plentiful debt" onde o autor aponta a via espartana; onde o autor refere que o capitalismo é um sistema baseado no capital, não na dívida; onde o autor refere o absurdo que é esperar que a causa da doença que nos trouxe até aqui seja vista como o remédio que nos há-de levar às pastagens verdejantes da retoma; onde o autor refere a engenharia das desvalorizações da moeda, ... acho que o autor consegue referir muitas das driving forces que criaram o cenário actual.
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Pensem por um momento que o homem tem razão, que o colapso na procura se vai manter por longos anos. O que é que a sua empresa está a fazer para se adaptar a esse novo cenário?
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"Global growth has been driven by cheap and abundant debt, and improperly costed forms of pollution (including carbon emissions). The reality is that this period of growth may be coming to an end."
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"All brands of politics and economics have been informed by assumptions about the sustainability of high levels of economic growth and the belief that governments and central bankers can exert a substantial degree of control over the economy.
...
"Faster economic growth is the panacea for all … economic and for all that matter political problems and that faster growth can be easily achieved by a combination of inflationary demand-management policies and politically appealing fiscal gimmickry."
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The present debate misses the point that it may not be feasible to reach again the growth levels in the global economy of the past 20 or so years. Recent global prosperity was founded on a series of elegant Ponzi schemes.
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Consumption rather than investment drove growth, especially in the developed world."
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A minha resposta à pergunta inicial é, só se a China ocupar o lugar dos Estados Unidos como o grande consumidor mundial.

Testemunhas - Precisam-se!!!

Hoje, ouvi um pároco na sua homília dominical proferir a seguinte afirmação:
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"O mundo precisa mais de testemunhas do que de mestres e doutores."
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Ao que eu respondi: Amén!!!
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Pessoalmente, como consultor, diria:
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"O mundo precisa mais de testemunhas do que de mestres, doutores e consultores."
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Esta afirmação vem na linha do que defendo aqui neste espaço, a promoção do exemplo dos pares, pelos pares e para os pares.

Os clientes-alvo

Se procurarem entre os marcadores deste blogue, constatarão que um dos mais repetidos é "clientes-alvo".
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Identificar e caracterizar, fazer o retrato-robot dos clientes-alvo é fundamental para desenhar um mapa da estratégia, e sem mapa da estratégia não há balanced scorecard de jeito, é a pedra basilar para levantar um modelo para um negócio.
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As organizações não são como as famílias e as tribos, as organizações existem, ou melhor, só têm direito à vida quando se viram para, e servem o exterior.
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Para minimizarmos o desperdício de recursos, de atenções, de motivações, de tempo, temos de ser pragmáticos e escolher os clientes-alvo, as partes interessadas-alvo.
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Por isso, recomendo a leitura deste postal "the target market"

Ponto de ordem

Atenção, neste blogue não se faz política!
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Pelo menos política partidária.
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Quando comentamos aqui a actualidade fazêmo-lo por dois motivos principais.
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Por um lado, por vezes as notícias estão cheias de exemplos práticos, exemplos vivos, onde se podem aplicar os conceitos com que trabalho nas empresas. Por isso é que escrevo sobre o leite, ou sobre o vinho, ou sobre a pasta de tomate, ou sobre o calçado, ...
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Por outro lado, como aprendi com Peter Schwartz, temos de estar atentos à realidade que nos rodeia para minimizarmos as surpresas que apanhamos no caminho.
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Quem me conhece, lembra-se que nas minhas acções de formação a certa altura dou o exemplo. Olho para a Rita, ou para o Manuel e digo_
- A Rita (ou o Manuel) e eu somos grandes apreciadores de ópera:

- Por isso, vamos criar uma empresa. Uma empresa que organiza espectáculos de ópera para serem apresentados nas festas de Natal das empresas industriais portuguesas...
Será que tal empresa tem futuro? Será que existe um mercado com dimensão crítica para suportar o negócio? Se calhar estamos a delirar? Não podemos confundir o que queremos e gostamos com o que o mercado quer e gosta.
Por isso, é fundamental estar atento à realidade.
Peter Schwartz no seu livro "The Art of the Long View" escreve:
"How can people, businesses, and institutions plan for the future when they do not know what tomorrow will bring? A deep and realistic confidence is built on insight into the possible outcomes of our choices. In this unpredictable context, freedom is the ability to act both with confidence and a full knowledge of uncertainty.
To act with confidence, one must be willing to look ahead and consider uncertainties: "What challenges could the world present me? How might others respond to my actions?" (Moi ici: Atenção ao que vem a seguir) Rather than asking such questions, too many people react to uncertainty with denial. Thet take an unconsciously deterministic view of events. They take it for granted that some things just can't and won't happen."
Sexta-feira estive o dia todo a trabalhar em Coimbra. Aproveitei a viagem para jantar com o irmão mais velho do meu pai, um lúcido senior com cerca de oitenta anos. A certa altura, e pela enésima vez, o meu tio recordou, com satisfação e um sorriso maroto, um acontecimento que terá ocorrido em 1968/69 no seu quintal.
Estávamos a meio da Primavera, eu andava (com 4/5 anos) no quintal do meu tio com um saco plástico numa mão, e a apanhar flores (flores de uma ameixoeira e flores de couve) com a outra mão. E ele perguntou-me:
- Oh Carlitos o que é que andas a fazer?
- Ando a apanhar flores para alimentar esta abelha, que tenho aqui dentro do saco, para que ela produza mel!!!
Façam as contas comigo, se foi em 1968/1969, há mais de quarenta anos que a minha mente já aprendeu a fazer relações de causa-efeito e a planear acções agora para ter resultados futuros desejados depois.
Pois este blogue é também uma continuação desse cirandar, desse saltitar pelo jardim do meu tio. Recolho uma informação aqui, outra acolá e tento perspectivar o que pode vir aí.
Por que quando trabalho com organizações uma das minhas funções é também esta de as colocar perante cenários hipotéticos.
Infelizmente, nós latinos urbanos (os velhos rurais eram diferentes) não somos bons nisto como comunidade, e então os nossos governantes, de todos os partidos, refinam-se e conseguem ainda ser piores como ilustra o Público de hoje numa entrevista com Wim Kok, ex-primeiro-ministro da Holanda:
"As medidas tomadas até agora de estímulo à economia são as mais correctas?
Sim. Não se trata apenas de colocar dinheiro na economia, mas de pensar como vamos pagar as dívidas assim que os mercados começarem a funcionar. Neste aspecto, vejo algumas diferenças na União Europeia. Penso que a Alemanha e os países escandinavos estão mais inclinados a considerar o futuro e a pensar no que devem fazer quando chegar a recuperação. Não quero especificar, mas alguns países põem muito ênfase no "estímulo, estímulo, estímulo" e não conseguem saber se essas medidas vão funcionar quando a economia crescer. E alguns desses países já têm défices elevados.
Como Portugal.
Sim. Penso que é preciso fazer um equilíbrio entre os pacotes de estímulos e as medidas que é preciso tomar depois da crise. Se isso não acontecer, haverá problemas durante muito tempo. Aumentar a dívida não será um problema apenas para o Governo, os cidadão terão de a pagar de uma forma ou de outra."

Publicidade enganosa

Eu sei que brinco: não deveria haver uma alta autoridade qualquer que identificasse a publicidade enganosa feita por políticos?
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Ou que os obrigasse a demonstrar e a certificar num notário a base em que assentam as suas propostas?
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Estes oito minutos são um exemplo acabado do estado a que isto chegou.

Somos todos alemães (parte II)

No dia 2 de Janeiro deste ano escrevi o postal "Somos todos alemães" por causa da entrada da Eslováquia no espaço euro.
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Na altura escrevi:
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"Desejando o melhor para os nossos amigos eslovacos, espero que os seus políticos e empresários já tenham descoberto o que me demorou cinco anos a perceber.
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Um país que adere ao euro torna-se ... numa nova Alemanha."
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Através do serviço público prestado por Edward Hugh "Slovakia Takes The Biscuit - GDP Drops 11.2% In Three Months":
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"Slovakia may now face a difficult period (like Portugal - see this post) of internal price adjustment having entered the euro at too high a rate. The openness of the economy will require more price and wage flexibility. Slovakia joined EMU with a relative strong exchange rate. Currencies of neighbouring countries have been depreciating significantly against the euro. So we are seeing strong deflationary pressures, and average industrial wages fell an annual 0.6 percent in March, following a 1.9 percent fall in February. In nominal terms, average monthly wages rose to 718 euros from 687 euros in February. However, for now these are nowhere near on the same scale as, for example, the impact of the drop in sterling on Ireland.
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On a side issue Slovakia issued a 2 billion euro, 2015-dated bond yesterday at 170 basis points over mid swaps. So this can give you some idea what new eurozone members can expect in the future, somewhere up there in the spreads with Greece and Ireland. Slovakia is rated A1 by Moody's Investors Service, A+ by Standard & Poor's Corp. and A+ by Fitch Ratings.
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So, while Hungary is still the worst performer among CEE EU member economies the two recent members of the Eurozone - Slovenia and Slovakia - are doing worse than anyone would have imagined, and this should lead to some serious questions being asked in Brussels and Frankfurt. .
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Why is it that, for example, participants in a crisis racked economy like Latvia (whose economy is contracting at an 18% annual rate, and whose bankers and politicians are moving heaven and earth to try to scrape through the qualifying hurdle for eurozone membership) are still feeling better than many economic agents in the Eastern two countries who have actually managed to access the zone according to the latest reading of the EU Economic Sentiment Index. Eurozone membership is not a one way street, far from it. So what are the benefits, and what are the dangers, and how do we optimise the membership process?"
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Não é alemão quem quer... mas quem pode!
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E para poder, há que abandonar o que nos trouxe até aqui (já dizia Hayek: " Never will a man penetrate deeper into error than when he is continuing on a road that has led him to great success.").
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Abandonar o conhecido e partir para uma nova filosofia de vida à alemã não está nos planos de quase ninguém... mais uma daquelas verdades que os políticos da situação e da oposição não têm coragem de nos dizer... isto partindo do princípio que eles próprios já descobriram. Por que não é difícil imaginar que continuam à nora!

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XIX)

"Cada contribuinte vai pagar mais 4 mil euros para gastos do governo"
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"Se a crise acabar em 2010, cada contribuinte português terá de pagar cerca de 4 mil euros por conta do pacote anticrise lançado pelo governo de José Sócrates."
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"Ontem, em conferência de imprensa, confrontado com este cenário de aumento de impostos, o ministro das Finanças, Fernando Teixeira dos Santos, explicou que as discussões recentes dos vários líderes europeus sobre as estratégias de saída da crise "tornam muito claro a necessidade de os países retornarem o mais rapidamente possível à consolidação orçamental" ou seja, é preciso aumentar a receita e controlar ou mesmo cortar na despesa."
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Espero que este assunto seja objecto de discussão na próxima campanha eleitoral para as legislativas. O que é que cada partido propõe fazer para ultrapassar a situação?

Como será por cá?

Impressionante desfilar de como se processa a arte de bem predar "What did taxpayers buy senior MPs?"

O fim das ilusões e as ilusões do fim

É o título de um livro de Joaquim Aguiar que recomendo vivamente.
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Aqui, julgo que o uso com propriedade para ilustrar o que se passa quando a realidade não pode ser mais escondida e começa a emergir, e a destroçar as ilusões.
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Quem como eu está de fora, vê há vários anos para one nos atirará a realidade - sem ilusões.
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Os produtores de leite que não querem encarar a realidade futura que aí vem, e os políticos, da oposição e da situação, que têm medo de dizer a verdade sobre o que aí vem para o sector, vivem refugiados numa ilusão. Assim, poucos são os que se preparam.
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Os produtores de leite dividem-se em três grupos:

• os que estão habilitados a competir no novo mundo que aí vem;
• os que não estão habilitados mas que com alguma preparação o poderiam fazer;
• os que não estão habilitados e não têm hipótese de se prepararem.

Assim, escapam os primeiros. Vão desaparecer ingloriamente os segundos e nega-se a hipótese aos terceiros de, longe do garrote da falência, poderem optar por uma estratégia de saída do negócio por cima.

"Fenalac acusa APED de prejudicar produtores de leite"

O leite é uma commodity e ponto. O negócio é preço! O negócio é escala! Um produtor de leite alemão ganha menos que um produtor de leite português?

Qual a dimensão média de uma exploração de leite alemã?

Qual a dimensão média de uma exploração de leite portuguesa?

Pintar os lábios ao porco

André Macedo no i "Pintar os lábios ao porco":
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"Guardar a carne podre no congelador não resolve problema nenhum: a podridão mantém-se, embora o cheiro desapareça. Durante oito meses, o ministro das Finanças evitou o confronto com a realidade."
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"Confirma-se que as empresas e as famílias devem desconfiar do que lhes é apresentado nas previsões anuais do governo (Moi ici: Corrijo, dos governos, e não deste em particular). As suas opções de investimento e poupança não podem ser calibradas tendo o orçamento como referência. Num período de especial insegurança, teria sido importante que os números se tivessem aproximado minimamente da realidade."

Há males que vêm por bem

O José Silva do Norteamos chamou-me a atenção para um dos lados da moeda:
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"The Almighty Renminbi?" de Roubini no The New York Times e "China’s Sovereign Wealth Buying Spree Expands" de Elaine Supkis.
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O outro lado moeda pode ser este "'Horrible bond auction' lifts long-term rates" e este lado também sobra para nós portugueses:
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"A SHIVER ran through world bond markets on Friday after a US Treasury auction of $US14 billion ($18 billion) in 30-year bonds on Thursday night struggled to find buyers, pushing long-term rates up by 15 basis points to 4.26 per cent.
"It was a horrible auction," Mary Ann Hurley, vice-president of fixed-income trading at D.A. Davidson & Co in Seattle told Reuters.
"It just does not bode well for interest rates. It's ugly, it's very, very ugly," she said.
The global mushrooming of government bond issuance - the IMF says the four biggest issuers are chasing $US4 trillion this year - raises the question of whether there are enough investors to go around.
The IMF has expressed concern that the volume of bond issues from the major countries will crowd out smaller issuers"

Exemplo de acção preventiva (parte I)

Quando realizo auditorias a organizações com sistemas de gestão da qualidade certificados, segundo os requisitos decorrentes da ISO 9001, uma das falhas sistemáticas que encontro tem a ver com as acções correctivas e as acções preventivas.

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Muitas organizações confundem acções correctivas e preventivas com correcções.

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Vamos apresentar um exemplo que pretende ilustrar as diferentes etapas que têm de ser, ou devem ser, percorridas para que se desenvolvam acções correctivas ou preventivas eficazes, bem como fazer referência a algumas ferramentas que podem ajudar a trabalhar a informação existente.

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Consideremos então o caso da TALQUE.

A TALQUE é uma empresa que se dedica à injecção de peças plásticas para clientes que detêm a posse dos moldes e a concepção das peças.
Os clientes da TALQUE, são clientes muito exigentes que esperam dos fornecedores: um preço muito competitivo, o cumprimento rigoroso dos prazos de entrega e entregas sem defeitos.
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Para alinhar a empresa, para a concentrar no que é importante para satisfazer este tipo de clientes, a gestão de topo da TALQUE desenvolveu o Balanced Scorecard que se apresenta a seguir.

Figura 1. Balanced Scorecard completo da TALQUE: Mapa da estratégia, indicadores, metas e iniciativas estratégicas
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Os indicadores apresentados na figura 1 são os chamados indicadores estratégicos, os indicadores relevantes para a monitorização do desempenho da organização, tendo em conta o cumprimento da sua estratégia.
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Seleccionemos o indicador “tempo de paragem”, associado ao objectivo “baixar os custos unitários de produção”.

Ao analisar as práticas de monitorização de muitas empresas, deparamos sistematicamente com algumas situações que devemos procurar evitar:

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1. Olhar só para o último número, um resultado, como se fosse um autêntico evento isolado em vez de olhar para a evolução dos resultados ao longo do tempo, para autênticos padrões de comportamento do sistema. Quando se olha só para um número, não há mais nada a fazer, já aconteceu, é passado… só resta corrigir, apagar o fogo.

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2. Olhar para os números sem os compararmos com um critério de sucesso claro e transparente também é de evitar. Quando existe uma especificação, sabemos se estamos bem ou não. Sem uma especificação inequívoca é sempre possível “tornear”, a realidade à medida dos interesses.

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3. Olhar para números, para tabelas, em vez de olhar para gráficos não dá tanta informação. Um gráfico, uma imagem, é mais poderoso que mil palavras.
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Quando olhamos para uma sequência de resultados representados num gráfico, o que interessa é olhar para o todo, olhar para a evolução, ver cada um dos resultados como uma emanação do sistema existente.

Figura 2. Evolução mensal do tempo de paragem (indicador do Balanced Scorecard)

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O gráfico da figura 2 descreve a evolução temporal do indicador “tempo de paragem” ao longo de vários meses. Para perceber melhor o que se passou ao longo do ano e como se justifica a evolução do indicador, podemos apôr sobre o gráfico alguma informação relevante.

Figura 3 Explicação da evolução do tempo de paragem

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No inicio do ano, o tempo de paragem rondava as 1100/1000 horas mensais. A meta seleccionada foi a de chegar ao final do ano com não mais de 500 horas de paragem por mês.

Para atingir essa meta, foi formulada uma iniciativa:
· numa primeira fase procurou-se aumentar o número de encomendas, dado que a maior parte do tempo de paragem era motivado por falta de encomendas (a empresa não produz para a prateleira, produz para responder a encomendas);
· numa segunda fase, a iniciativa propunha reduzir os tempos de paragem conseguindo completar os turnos com pessoal competente, capaz de operar as máquinas (o segundo motivo de paragem era a falta de pessoal).

A figura 3 ilustra o efeito do desenvolvimento das iniciativas na evolução do resultado. De Maio em diante, o tempo de paragem estabilizou em torno das 520 horas de paragem por mês. Como o objectivo a atingir é o de baixar das 500 horas de paragem por mês, há ainda melhorias que têm de ser conseguidas.

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Que se pode dizer da evolução mensal do tempo de paragem?
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Desenhando uma carta de controlo podemos fugir ao risco da esquizofrenia na análise de resultados.As cartas de controlo evidenciam um sistema sob controlo estatístico!
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Qual o passo seguinte que sugere?

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Continua