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Não há mal que sempre dure e bem que nunca acabe, ou como as estratégias são sempre transitórias (e duram cada vez menos)
Consideremos um capitalista, um detentor de capital, uma entidade singular ou colectiva, que pretende investir o seu dinheiro para obter um dado retorno.
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Onde investir?
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Trecho que se segue adaptado de “Strategy and the Business Landscape” de Pankaj Ghemawat
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É possível desenhar um gráfico onde se procura evidenciar que o sector de actividade onde um dado negócio opera, tem uma influência importante na rentabilidade potencial desse negócio.
A figura que se segue ilustra a extensão em que a rentabilidade média de um negócio pode depender do sector de actividade.
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O eixo vertical mede a rentabilidade, após retirada dos custos do capital, o eixo horizontal mede a dimensão de cada sector, em termos de capital investido.
A figura acima permite relacionar rentabilidade de um negócio em função de uma opção: o sector de actividade.
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A figura que se segue ilustra uma situação em que a rentabilidade é função de dois tipos de escolhas, a B e a C.
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As escolhas podem ser: onde competir (ao longo de uma dimensão) e como competir (ao longo da outra dimensão).
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A maior parte dos negócios podem ser melhor descritos como se operassem num espaço com n-dimensões de escolhas, onde cada localização nesse espaço representa uma diferente estratégia para o negócio – ou seja, um diferente conjunto de escolhas sobre o que fazer e como fazê-lo.
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Uma business landscape representa a altitude, como a rentabilidade económica resultante do conjunto de opções estratégicas de um negócio. Assim, o desafio estratégico central é o de guiar um negócio para um ponto suficientemente elevado nesta paisagem (landscape).
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O resto do segundo folhetim pode ser lido aqui.
Fontes aqui:
- “Strategy and the Business Landscape” de Pankaj Ghemawat;
- “O Universo, A Nossa Casa” de Stuart Kauffman;
- “The origin of Wealth” de Eric Beinhocker;
- “Explore/Exploit Strategies in Autonomy” de Stewart Wilson;
- “Exploration and Exploitation in organizational learning” de James March;
- “Plant diversity and ecosystem productivity: Theoretical considerations” de David Tilman, Clarence Lehman, e Kendall Thomson;
- “Hypercompetitive Performance: Are the Best of Times Getting Shorter?” de Robert Wiggin e Timothy Ruefli
Quando realizamos uma medição de uma mensuranda, de uma variável a medir, temos a certeza de que existe um valor verdadeiro para o resultado. 
Vamos criar uma grelha para avaliar o efeito da dimensão do erro de medição na nossa apreciação da qualidade do produto quanto ao cumprimento da especificação. Algo como:
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Ou seja: Só quando o valor medido cai dentro das manchas azuis da figura que se segue, é que há risco de cometer o erro de apreciação alfa ou beta, ou seja um risco de 25%. 
Quem está sovieticamente à espera de respostas claras, precisas, únicas à questão lá de cima, deve primeiro ler o artigo "
Sem um modelo, nunca teremos uma abordagem coerente, que possa ser transmitida e explicada.
A figura que se segue ilustra os atributos associados à proposta de valor do serviço à medida na óptica dos clientes.
Nas figuras anteriores o objectivo era a satisfação dos clientes.
As figuras que se seguem ilustram as teias de relações para cada uma das propostas de valor em causa. Escolher oferecer uma proposta de valor, pelo menos num mercado muito competitivo, não é uma opção a fazer de ânimo leve, implica criar um modelo, uma arquitectura interna dedicada. devotada à produção dessa oferta.
e para a proposta do preço mais baixo temos:
Se agora compararmos, lado a lado, as implicações de cada uma das propostas de valor, podemos constatar as diferenças, as diferentes formas de encarar o mundo e a realidade, os diferentes desafios que cada uma implica:
Amanhã espero ter tempo de avançar com o primeiro episódio
Qual a proposta de valor oferecida aos clientes do segmento C Oferecemos flexibilidade, rapidez, serviço à medida, proximidade
sooner than later, as a Terminator, they will come and shout "I'm back!!!"
Consideremos uma organização composta por várias lojas, vários pontos de venda.
Claro, em muitos negócios, quando é ultrapassado um certo "plafond" só se fazem entregas depois do pagamento de parte da dívida, mas essa é outra "estória".
Quando se fala de produtividade, normalmente comparam-se ritmos de crescimento da produtividade e esquece-se a dimensão da diferença. Precisamos de saltos "quânticos" de produtividade, não chegam melhorias incrementais.
