Viver num mundo sem vantagens competitivas

Mais um artigo que os deolindeiros e não só, deveriam ler para contextualizarem o que se vive na micro-economia mundial. "The Age of Temporary Advantage" de Richard D'Aveni, Giovanni Battista Dagnino e Ken Smith, e publicado pelo Strategic Management Advantage (Strat. Mgmt. J., 31: 1371–1385 (2010))
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"how organizations can successfully compete, evolve, and survive when firm-specific advantages are not sustainable or enduring, but more temporary in nature.
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Almost since the onset of strategic management scholarship, the field has assumed that sustainable competitive advantage exists.
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However, recent studies have begun to suggest that sustainable competitive advantage is rare and declining in duration. Other studies have found anecdotal and more rigorous empirical evidence of the concatenation of temporary advantages. And there is growing empirical evidence that the volatility of financial returns is increasing, suggesting that the relative importance of the temporary (volatile) component of competitive advantage is rising when compared to the long run component of sustainable competitive advantage.
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The increasing temporary nature of advantages has been attributed to numerous causes, including
technological change, globalization, industry convergence, aggressive competitive behavior, deregulation, the privatization movement stimulated by governments or hedge funds, government subsidies, the rise of China, India, and other emerging countries, the increase in availability of patient venture capital money, terrorism, global political instability, the pressure of short-term incentives for senior executives to produce results, etc. (Moi ici: falta aqui o papel dos clientes e consumidores, quanto mais opções de escolha têm à sua disposição e quanto mais se contrai o mercado de massas numa rede de segmentos de procura distintos, mais volátil a vantagem competitiva, por que mais se habituam a essa diferenciação)
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What would the field of strategy be like if we conclude that the key instruments of strategy design no longer have value? Both Porter’s five forces model and the resource-based view are rooted in a conception of the world that is essentially stable. (Moi ici: Esta concepção sempre me deu a volta ao estômago... não acredito nela) And much of economic thinking is based on assumptions of equilibrium. What if equilibrium is impossible or fleeting? What if industry structure is too temporary to be called structure and oligopolistic bargains, barriers to entry, and market power over buyers are quite limited or fleeting? What do economic models tell us about advantage when industry structure and cooperative solutions are not sustainable? And what do we have when markets, resources, and firms are continuously moving but never reaching equilibrium?
Some have suggested that more fine-grained theories from Austrian economics—that emphasize entrepreneurs, action, and disequilibrium—offer hope for competing in rapidly changing conditions. Indeed, the competitive dynamics stream of research has been built upon this assumption. The principle argument in this stream of research is that the firm strategy/performance relationship is very much dependent on the behavior of both a focal firm and its competitors or the level of rivalry."
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Quais as consequências disto, como é que isto influencia as decisões tomadas por quem tem de pensar no futuro das empresas?
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Há os que, cumprida a comissão de serviço, recebem o seu e vão para uma praia beber piñacoladas e gozar o day-after. E há os que, ano após ano, distribuem a bosta e prestam contas das suas decisões.

Relações (3/5)

Continuado daqui.
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Não há mal que sempre dure e bem que nunca acabe, ou como as estratégias são sempre transitórias (e duram cada vez menos)

Consideremos um capitalista, um detentor de capital, uma entidade singular ou colectiva, que pretende investir o seu dinheiro para obter um dado retorno.
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Onde investir?
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Trecho que se segue adaptado de “Strategy and the Business Landscape” de Pankaj Ghemawat
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É possível desenhar um gráfico onde se procura evidenciar que o sector de actividade onde um dado negócio opera, tem uma influência importante na rentabilidade potencial desse negócio.
A figura que se segue ilustra a extensão em que a rentabilidade média de um negócio pode depender do sector de actividade.
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O eixo vertical mede a rentabilidade, após retirada dos custos do capital, o eixo horizontal mede a dimensão de cada sector, em termos de capital investido.
A figura acima permite relacionar rentabilidade de um negócio em função de uma opção: o sector de actividade.
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A figura que se segue ilustra uma situação em que a rentabilidade é função de dois tipos de escolhas, a B e a C.
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As escolhas podem ser: onde competir (ao longo de uma dimensão) e como competir (ao longo da outra dimensão).
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A maior parte dos negócios podem ser melhor descritos como se operassem num espaço com n-dimensões de escolhas, onde cada localização nesse espaço representa uma diferente estratégia para o negócio – ou seja, um diferente conjunto de escolhas sobre o que fazer e como fazê-lo.
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Uma business landscape representa a altitude, como a rentabilidade económica resultante do conjunto de opções estratégicas de um negócio. Assim, o desafio estratégico central é o de guiar um negócio para um ponto suficientemente elevado nesta paisagem (landscape).
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O resto do segundo folhetim pode ser lido aqui
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Fontes aqui:

• “Strategy and the Business Landscape” de Pankaj Ghemawat;
• “O Universo, A Nossa Casa” de Stuart Kauffman;
• “The origin of Wealth” de Eric Beinhocker;
• “Explore/Exploit Strategies in Autonomy” de Stewart Wilson;
• “Exploration and Exploitation in organizational learning” de James March;
• “Plant diversity and ecosystem productivity: Theoretical considerations” de David Tilman, Clarence Lehman, e Kendall Thomson;
• “Hypercompetitive Performance: Are the Best of Times Getting Shorter?” de Robert Wiggin e Timothy Ruefli