O artigo do Público de hoje "Situação na Maconde pode levar a "grave crise social" em Vila do Conde e Póvoa do Varzim", assinado por Ângelo Teixeira Marques, parece ser feito de encomenda para ilustrar o outro postal de hoje "Qual a meta de uma empresa? ".
O que diz o presidente da câmara de Vila do Conde?
Fala em empregos...
Fala em encomendas...
Só não fala é em ganhar dinheiro!
Quando trabalho como consultor para uma organização, procuro ser provocador, para levar as pessoas a abandonar o terreno conhecido, mas aviso sempre, e tento manter a minha guarda interna: só sou consultor, no final do projecto não fico com a criança. Para que me oiçam, mas não dê-em demasiada ênfase ao que digo... posso estar errado.
Um consultor, tal como um gestor, sabe (ou julga saber) umas regras básicas de gestão, tem experiência e conhecimentos de casos anteriores, procura formar-se e informar-se, pode até desenvolver carinho, ou clubite, pelas instituições e amizade pelas pessoas com quem trabalha, mas falta-lhe uma especiaria, o conhecimento intrínseco do negócio, o instinto para o negócio da organização consultada. A abordagem do consultor corre o risco de ser asséptica, aplicam-se as fórmulas e "prontos".
Se isto se pode dizer de mim como consultor, será que posso generalizar e chamar a atenção para os gestores da Maconde? Será que não sofriam do mesmo mal, e estando numa posição de poder executivo, tomaram decisões demasiado assépticas?
Repare-se, depois da saída de Pais de Sousa (veio da Vulcano) em Março passado, a empresa viu entrar Cândida Morais (veio da Barbosa & Almeida)...
Quem sou eu, não tenho qualquer informação sobre este caso em particular mas... depois de ler todos os cortes e cortes que a empresa fez, acho que alguém se esqueceu que é preciso ganhar dinheiro (ver Gertz & Baptista: emagrecer, emagrecer até ser grande!!!)
Sinto que o sindicalista Domingos Pinto, do Sindicato Nacional dos Profissionais da Indústria e Comércio de Vestuário e de Artigos Têxteis entrevistado pelo JN toca num ponto fundamental:
"A empresa não pode viver de trabalhar a feitio para Inglaterra como qualquer fabriqueta de esquina", criticou Domingos Pinto, que vê, como única saída para a empresa, a aposta na marca própria a Oxford."
O Jornal de Notícias de hoje também traz um artigo sobre o caso "Maconde em risco de fechar e despedir 583 funcionários", assinado por Ana Trocado Mendes.
Já não é a primeira vez que faço notar que ter encomendas não quer dizer nada.
Se o dinheiro fosse da pessoa que ocupa o cargo de Presidente da Câmara de Vila do Conde, será que ele arriscava colocar lá o seu dinheiro???
quarta-feira, agosto 29, 2007
Qual a meta de uma empresa?
"Comprar de uma maneira eficiente á a razão de existir esta fábrica?
Tenho de me rir. Quase me engasgo.
Até parece. Alguns dos génios no departamento de compras até agem como se essa fosse a meta. Passam a vida a alugar armazéns para armazenar toda a porcaria que estão a comprar a preço baixo. O que é que temos hoje? Trinta e dois meses de inventário de arame de cobre? Um inventário de sete meses de chapas de aço inoxidável? Todo o género de coisas.
Eles têm milhões de dólares comprometidos, congelados, no que eles compraram - a preços óptimos.
Não, comprar a preços baixos não é definitivamente a meta desta fábrica.
...
Pessoalmente, fico feliz que a fábrica dê emprego a pessoas. Um salário seguro todos os meses vale muito. Mas concerteza que a fábrica não existe para dar empregos ás pessoas.
...
E, se a meta fosse realmente a qualidade, como é que uma empresa como a Rolls Royce quase foi à falência?
...
Produzir com eficiência um produto de qualidade não é suficiente. A meta tem de ser outra coisa.
Mas o quê?
...
Não, claro que não. Então a tecnologia é importante, mas não é a meta.
...
Então é isso. Obviamente que a UniCo. não opera as suas fábricas apenas para encher um armazém. A meta é vender.
...
Podemos ter uma grande quota de mercado, mas quem é que se importa com isso se não conseguirmos ganhar dinheiro?
...
A fábrica não foi construída para apenas não ter prejuizo. A UniCo. não está no mercado apenas para não ter prejuízo. A empresa existe para ganhar dinheiro.
Agora entendo.
A meta de uma empresa industrial é ganhar dinheiro."
Adaptado da versão brasileira do livro "A meta" de Eliyahu Goldratt.
E se a organização não tem fins lucrativos, e se for, por exemplo, o Serviço Nacional de Saúde? Qual é a meta?
Tenho de me rir. Quase me engasgo.
Até parece. Alguns dos génios no departamento de compras até agem como se essa fosse a meta. Passam a vida a alugar armazéns para armazenar toda a porcaria que estão a comprar a preço baixo. O que é que temos hoje? Trinta e dois meses de inventário de arame de cobre? Um inventário de sete meses de chapas de aço inoxidável? Todo o género de coisas.
Eles têm milhões de dólares comprometidos, congelados, no que eles compraram - a preços óptimos.
Não, comprar a preços baixos não é definitivamente a meta desta fábrica.
...
Pessoalmente, fico feliz que a fábrica dê emprego a pessoas. Um salário seguro todos os meses vale muito. Mas concerteza que a fábrica não existe para dar empregos ás pessoas.
...
E, se a meta fosse realmente a qualidade, como é que uma empresa como a Rolls Royce quase foi à falência?
...
Produzir com eficiência um produto de qualidade não é suficiente. A meta tem de ser outra coisa.
Mas o quê?
...
Não, claro que não. Então a tecnologia é importante, mas não é a meta.
...
Então é isso. Obviamente que a UniCo. não opera as suas fábricas apenas para encher um armazém. A meta é vender.
...
Podemos ter uma grande quota de mercado, mas quem é que se importa com isso se não conseguirmos ganhar dinheiro?
...
A fábrica não foi construída para apenas não ter prejuizo. A UniCo. não está no mercado apenas para não ter prejuízo. A empresa existe para ganhar dinheiro.
Agora entendo.
A meta de uma empresa industrial é ganhar dinheiro."
Adaptado da versão brasileira do livro "A meta" de Eliyahu Goldratt.
E se a organização não tem fins lucrativos, e se for, por exemplo, o Serviço Nacional de Saúde? Qual é a meta?
terça-feira, agosto 28, 2007
Será que as universidades ensinam os seus alunos a cultivar a coragem?
O que leva alguém a trocar a segurança de um emprego, pelo risco de um projecto que pode falhar?
O que será mais atraente, um lugar seguro na função pública ou uma vida de incerteza?
Algo está errado numa sociedade, quando gera estes fenómenos "O concurso para 100 inspectores da Inspecção-Geral do Trabalho contou com cerca de 10.000 candidaturas" (aqui).
Quando um equilibrio pontual de mercado é quebrado, por alguém que descobriu uma forma mais adequada de satisfazer um grupo de clientes, é costume ouvir o "choradinho" dos "líderes" das organizações destronadas.
- Malditos chineses!!! - dizem uns.
- Devem ter roubado a matéria-prima!!! - argumentam outros.
- Precisamos de apoio do estado, para nos internacionalizarmos!!! - suplicam outros.
That's life! Cada vez mais a máxima do futebol tem aplicação na nossa vida económica: o que é verdade hoje, amanhã é mentira.
Ou como diria alguém "É a vida!"
Desde a primeira vez que ouvi esta frase ("É a vida") que me ficou no ouvido, porque é simples, e porque é terrivelmente verdadeira. A vida não é justa, nem injusta, é simplesmente a vida.
Conheço algumas pessoas, e já ouvi e li muitas nos media, a quem esta lição de Seth Godin seria útil.
O que será mais atraente, um lugar seguro na função pública ou uma vida de incerteza?
Algo está errado numa sociedade, quando gera estes fenómenos "O concurso para 100 inspectores da Inspecção-Geral do Trabalho contou com cerca de 10.000 candidaturas" (aqui).
Quando um equilibrio pontual de mercado é quebrado, por alguém que descobriu uma forma mais adequada de satisfazer um grupo de clientes, é costume ouvir o "choradinho" dos "líderes" das organizações destronadas.
- Malditos chineses!!! - dizem uns.
- Devem ter roubado a matéria-prima!!! - argumentam outros.
- Precisamos de apoio do estado, para nos internacionalizarmos!!! - suplicam outros.
That's life! Cada vez mais a máxima do futebol tem aplicação na nossa vida económica: o que é verdade hoje, amanhã é mentira.
Ou como diria alguém "É a vida!"
Desde a primeira vez que ouvi esta frase ("É a vida") que me ficou no ouvido, porque é simples, e porque é terrivelmente verdadeira. A vida não é justa, nem injusta, é simplesmente a vida.
Conheço algumas pessoas, e já ouvi e li muitas nos media, a quem esta lição de Seth Godin seria útil.
Balanced Scorecard: um foco tremendo na execução de uma estratégia (parte IV)
Os trechos apresentados na parte I desta série foram retirados daqui "The Tyranny of the Balanced Scorecard in the Innovation Economy".
Depois de descreverem como funciona um balanced scorecard, os autores chamam a atenção para alguns pontos críticos:
"When applied in the new innovation economy, the BSC displays significant limitations in dealing with the new, rapidly changing and networked corporate environment."
...
"The specific disadvantages of the BSC can be identified that endanger the survival of the firm in the innovation economy, and five major problem categories arise, as henceforth discussed.
The BSC is a measurement tool that is relatively rigid. The four perspectives are the main categories, according to which key success factors are defined. In consequence, the BSC tends to force indicators into one of the four perspectives. By doing so, it limits the view on the company, since it leaves little room for cross-perspectives that might have a simultaneous impact on the company. Those that do not fit or cannot be categorized within the given framework of the four dimensions are in danger of being neglected."
...
" the BSC might not only enhance a confirmation bias, enabling managers only to see what they want to see (or measure), but it ignores the changing nature of today’s business environment."
Seguem-se duas chamadas de atenção que considero muito relevantes, e que de alguma maneira já abordei em postais anteriores:
" The BSC creates a statism that tends to struggle with the challenges of a highly competitive and changing business world. Within the BSC approach, a centrally defined strategy is translated into certain measures that align all company activities to achieving these BSC goals. In consequence, the optimal implementation of a BSC leads to a high level of uniformity and goal orientation. This increases and possibly maximizes the focus on the given goal, but limits any further activities and initiatives that might go beyond the originally set targets."
E
" The external innovative connectivity of an organization is hampered by the BSC, which shows to be mostly an internal document thereby depicting a critical limitation in its ability to account for the external environment and systemic linkages. The BSC is a management and measurement tool that is primarily concerned with ”driving performance” and “translating strategy into action”, therefore promoting efficiency within an organization. It widely ignores the needs of an interlinked and highly networked innovation economy, in which companies coevolve and where competition is partly giving way to coopetition."
Creio que o uso do balanced scorecard, associado aos cenários, e o uso da Teoria das Restrições mo desenvolvimento das iniciativas estratégicas, pode ser uma maneira de reduzir a probabilidade de tomarmos a ferramenta sacrossanta e não a questionarmos, pode também ser uma forma de abrirmos a empresa ao resto do ambiente, com uma rede de ligações de causa-efeito.
Depois de descreverem como funciona um balanced scorecard, os autores chamam a atenção para alguns pontos críticos:
"When applied in the new innovation economy, the BSC displays significant limitations in dealing with the new, rapidly changing and networked corporate environment."
...
"The specific disadvantages of the BSC can be identified that endanger the survival of the firm in the innovation economy, and five major problem categories arise, as henceforth discussed.
The BSC is a measurement tool that is relatively rigid. The four perspectives are the main categories, according to which key success factors are defined. In consequence, the BSC tends to force indicators into one of the four perspectives. By doing so, it limits the view on the company, since it leaves little room for cross-perspectives that might have a simultaneous impact on the company. Those that do not fit or cannot be categorized within the given framework of the four dimensions are in danger of being neglected."
...
" the BSC might not only enhance a confirmation bias, enabling managers only to see what they want to see (or measure), but it ignores the changing nature of today’s business environment."
Seguem-se duas chamadas de atenção que considero muito relevantes, e que de alguma maneira já abordei em postais anteriores:
" The BSC creates a statism that tends to struggle with the challenges of a highly competitive and changing business world. Within the BSC approach, a centrally defined strategy is translated into certain measures that align all company activities to achieving these BSC goals. In consequence, the optimal implementation of a BSC leads to a high level of uniformity and goal orientation. This increases and possibly maximizes the focus on the given goal, but limits any further activities and initiatives that might go beyond the originally set targets."
E
" The external innovative connectivity of an organization is hampered by the BSC, which shows to be mostly an internal document thereby depicting a critical limitation in its ability to account for the external environment and systemic linkages. The BSC is a management and measurement tool that is primarily concerned with ”driving performance” and “translating strategy into action”, therefore promoting efficiency within an organization. It widely ignores the needs of an interlinked and highly networked innovation economy, in which companies coevolve and where competition is partly giving way to coopetition."
Creio que o uso do balanced scorecard, associado aos cenários, e o uso da Teoria das Restrições mo desenvolvimento das iniciativas estratégicas, pode ser uma maneira de reduzir a probabilidade de tomarmos a ferramenta sacrossanta e não a questionarmos, pode também ser uma forma de abrirmos a empresa ao resto do ambiente, com uma rede de ligações de causa-efeito.
segunda-feira, agosto 27, 2007
doubt is a natural part of everyone's life,
"... doubt is a natural part of everyone's life, be it an average believer's or a world-famous saint's. "
Aqui, na revista TIME "Mother Teresa's Crisis of Faith"
Aqui, na revista TIME "Mother Teresa's Crisis of Faith"
O copy-paste não é um bom conselheiro.
O offshoring é uma actividade perfeitamente respeitável. Contudo, o offshoring não é para quem quer, mas para quem pode, ou melhor, para quem faz realmente sentido.
A revista World Business no seu número de 6 de Junho, publicou um artigo assinado por Simon Caulkin “On Management: Outsourcing slowdown”, de onde sublinho este trecho:
“According to Compass Management Consulting: "A combination of high-profile outsourcing deals being taken back in-house and dissatisfaction with the business impact of sourcing decisions - such as uncompetitive costs and the negative customer services impact of offshoring - is creating a new mood of mistrust in many outsourcing relationships."
Up to 65% of large contracts are unravelling before their full term, claims Compass. In particular, it found that the much-touted cost savings of outsourcing were largely illusory. Contractors would have to be at least 20% more efficient than the in-house operation just to cover the bid costs and to break even, it estimates - without allowing for a profit margin, overhead costs and a margin for risk. As a result, in many cases, the company would have been better off keeping the operation in-house.”
No sítio da Compass Management Consulting podemos encontrar a referência ao estudo e às conclusões aqui “UK Call Centre Jobs Going Offshore for no Business Benefit” e sobretudo esta brochura “The Seven Deadly Sins of Offshoring”
Estas conclusões não são novas, há cerca de 2 anos conheci este documento: “Offshore 2005 Research Preliminary Findings and Conclusions“, o gráfico da página 16 é eloquente.
Por fim, o interessante livro “How we compete” de Suzanne Berger, na página 260, sob o subtítulo “Cheap Labor Is Not a Winning Strategy”, podemos encontrar: “When companies consider the true landed costs of goods that are coming from offshore production, and not just the manufacturing costs abroad, they find that the advantage over at-home production is greatly reduced.”
E ainda “These savings are so small that gains from satisfying customers with faster lead times of production can often outweigh them.” Como se chama a atenção neste postal.
Assim, antes de optar pelo offshoring há que pensar bem se é uma medida adequada, face ao posicionamento estratégico da organização.
A revista World Business no seu número de 6 de Junho, publicou um artigo assinado por Simon Caulkin “On Management: Outsourcing slowdown”, de onde sublinho este trecho:
“According to Compass Management Consulting: "A combination of high-profile outsourcing deals being taken back in-house and dissatisfaction with the business impact of sourcing decisions - such as uncompetitive costs and the negative customer services impact of offshoring - is creating a new mood of mistrust in many outsourcing relationships."
Up to 65% of large contracts are unravelling before their full term, claims Compass. In particular, it found that the much-touted cost savings of outsourcing were largely illusory. Contractors would have to be at least 20% more efficient than the in-house operation just to cover the bid costs and to break even, it estimates - without allowing for a profit margin, overhead costs and a margin for risk. As a result, in many cases, the company would have been better off keeping the operation in-house.”
No sítio da Compass Management Consulting podemos encontrar a referência ao estudo e às conclusões aqui “UK Call Centre Jobs Going Offshore for no Business Benefit” e sobretudo esta brochura “The Seven Deadly Sins of Offshoring”
Estas conclusões não são novas, há cerca de 2 anos conheci este documento: “Offshore 2005 Research Preliminary Findings and Conclusions“, o gráfico da página 16 é eloquente.
Por fim, o interessante livro “How we compete” de Suzanne Berger, na página 260, sob o subtítulo “Cheap Labor Is Not a Winning Strategy”, podemos encontrar: “When companies consider the true landed costs of goods that are coming from offshore production, and not just the manufacturing costs abroad, they find that the advantage over at-home production is greatly reduced.”
E ainda “These savings are so small that gains from satisfying customers with faster lead times of production can often outweigh them.” Como se chama a atenção neste postal.
Assim, antes de optar pelo offshoring há que pensar bem se é uma medida adequada, face ao posicionamento estratégico da organização.
domingo, agosto 26, 2007
Would you pay 50 cents extra to save half an hour at the checkout?
Eu sim!!!
Ainda na semana passada, num mesmo dia, expliquei essa lição ao meu filho mais novo, duas vezes:
- Pai por que é que viemos embora e deixaste as coisa na loja? Não eram precisas?
- Eram precisas (bem que me custou deixar uma caixa de 6 garafas de água com gás simples, Frize. Um água com gás, bem gelada é um prazer para mim)!
- Então por que viemos embora?
- Porque não quis recompensar essa loja pelo seu mau serviço. O propósito de uma loja é vender! Fazer com que as pessoas comprem e paguem com a maior das facilidades. Essa loja (Minipreço) e a outra de tarde (De Borla) querem tanto, tanto reduzir custos, que têm 4 ou 5 ou 6 ou 7 caixas instaladas mas só uma a funcionar. Não gosto de esperar quando a causa é má gestão. Quando há muita gente na loja e todas as caixas estão a funcionar, que remédio, sou mais um. Agora quando é má gestão, não quero pactuar!
Já agora, se há clientes que estão dispostos a pagar uns cêntimos pelos sacos, não haverá clientes dispostos a pagar 50 c por um serviço mais rápido? Eu estou!
Ler este postal e este ( o último parágrafo) de Seth Godin.
Ainda na semana passada, num mesmo dia, expliquei essa lição ao meu filho mais novo, duas vezes:
- Pai por que é que viemos embora e deixaste as coisa na loja? Não eram precisas?
- Eram precisas (bem que me custou deixar uma caixa de 6 garafas de água com gás simples, Frize. Um água com gás, bem gelada é um prazer para mim)!
- Então por que viemos embora?
- Porque não quis recompensar essa loja pelo seu mau serviço. O propósito de uma loja é vender! Fazer com que as pessoas comprem e paguem com a maior das facilidades. Essa loja (Minipreço) e a outra de tarde (De Borla) querem tanto, tanto reduzir custos, que têm 4 ou 5 ou 6 ou 7 caixas instaladas mas só uma a funcionar. Não gosto de esperar quando a causa é má gestão. Quando há muita gente na loja e todas as caixas estão a funcionar, que remédio, sou mais um. Agora quando é má gestão, não quero pactuar!
Já agora, se há clientes que estão dispostos a pagar uns cêntimos pelos sacos, não haverá clientes dispostos a pagar 50 c por um serviço mais rápido? Eu estou!
Ler este postal e este ( o último parágrafo) de Seth Godin.
Produtividade a sério.
O caderno de Economia do semanário Expresso de 25 de Agosto, traz um artigo com números interessantes sobre a evolução da indústria do calçado, “O novo fôlego verde das exportações”, assinado por Margarida Cardoso.
O gráfico que se segue é uma adaptação do que o jornal apresenta, feito com base em dados da APICCAPS.
Assim, segundo o gráfico, a produtividade da indústria de calçado portuguesa cresceu, em 10 anos, 14,70%. Notável.
Se considerarmos que a produtividade pode ser calculada pela equação:
Podemos concluir, como já aqui referimos várias vezes) que a produtividade pode crescer de duas maneiras. Pela redução do denominador, através do aumento da eficiência. Esta é a solução fácil, a solução que quase todas as empresas seguem, a maior parte das vezes acabam assim:
Quando se aposta só no aumento da eficiência, para aumentar a produtividade, entra-se no mercado das commodities, e na guerra dos preços cada vez mais baixos. Muitas empresas, com isso, apenas conseguem mais algum tempo de vida, apenas conseguem enganar-se a si próprias durante mais alguns trimestres. A guerra dos preços não é para todos!
E depois, não se pode “emagrecer até ser grande”
Quando as empresas optam pelo crescimento do numerador, como estratégia principal, para sustentar aumentos de produtividade, corre-se o risco virtuoso de infectar toda a cadeia de valor, porque empresas que criam vais valor privilegiam naturalmente fornecedores e clientes que também criam, fornecem, procuram mais valor. Quando a produtividade cresce desta forma, as empresas podem crescer e em simultâneo dar melhores condições de trabalho e de remuneração aos seus colaboradores.Mais valor acrescentado, mais diferenciação.
O que é diferente não se pode comparar, assim, sapatos de alto valor acrescentado “made in Portugal”, podem coexistir com sapatos de qualidade padronizados e baratos feitos na China ou no Vietname… UAAUUU quem diria que chegaríamos a Gause!!!!
O gráfico que se segue é uma adaptação do que o jornal apresenta, feito com base em dados da APICCAPS.
Assim, segundo o gráfico, a produtividade da indústria de calçado portuguesa cresceu, em 10 anos, 14,70%. Notável.Se considerarmos que a produtividade pode ser calculada pela equação:
Podemos concluir, como já aqui referimos várias vezes) que a produtividade pode crescer de duas maneiras. Pela redução do denominador, através do aumento da eficiência. Esta é a solução fácil, a solução que quase todas as empresas seguem, a maior parte das vezes acabam assim:Quando se aposta só no aumento da eficiência, para aumentar a produtividade, entra-se no mercado das commodities, e na guerra dos preços cada vez mais baixos. Muitas empresas, com isso, apenas conseguem mais algum tempo de vida, apenas conseguem enganar-se a si próprias durante mais alguns trimestres. A guerra dos preços não é para todos!
E depois, não se pode “emagrecer até ser grande”
Quando as empresas optam pelo crescimento do numerador, como estratégia principal, para sustentar aumentos de produtividade, corre-se o risco virtuoso de infectar toda a cadeia de valor, porque empresas que criam vais valor privilegiam naturalmente fornecedores e clientes que também criam, fornecem, procuram mais valor. Quando a produtividade cresce desta forma, as empresas podem crescer e em simultâneo dar melhores condições de trabalho e de remuneração aos seus colaboradores.Mais valor acrescentado, mais diferenciação.
O que é diferente não se pode comparar, assim, sapatos de alto valor acrescentado “made in Portugal”, podem coexistir com sapatos de qualidade padronizados e baratos feitos na China ou no Vietname… UAAUUU quem diria que chegaríamos a Gause!!!!
PS: Don't get me wrong, a guerra de preços é uma actividade perfeitamente respeitável, contudo, não é para quem quer, é para quem pode!
sábado, agosto 25, 2007
Big Brother
"Um grupo de trabalho está a estudar a hipótese da introdução de um "chip" em cada matrícula de veículos motorizados."
Na última página do Primeiro Caderno do semanário Expresso de hoje.
"A ideia consiste em determinar que cada proprietário tem um identificador electrónico associado à matrícula."
Esta gente não se enxerga?! A ideia tinha de vir do ministério de Mário Lino... o comunismo deixa sempre reflexos difíceis de apagar.
Na última página do Primeiro Caderno do semanário Expresso de hoje.
"A ideia consiste em determinar que cada proprietário tem um identificador electrónico associado à matrícula."
Esta gente não se enxerga?! A ideia tinha de vir do ministério de Mário Lino... o comunismo deixa sempre reflexos difíceis de apagar.
Um bom serviço
Durante o mês de Agosto desloquei-me de carro a Tarragona na Catalunha, ao iniciar a viagem de regresso, ao início da noite, em plena auto-estrada que circunda a cidade, tive uma avaria com o meu carro (13 anos com o radiador original... sooner or later).
Tive de pedir um reboque, tive de arranjar uma oficina, tive de arranjar um hotel à queima roupa, para quatro.
Ontem, no correio recebi o cheque do reembolso das despesas de assistência em viagem!!!
Bastaram 8 dias (com um fim de semana incluído) para processar a minha "reclamação". Foi a primeira vez que tive de recorrer a este serviço, e estou admirado, impressionado com a eficácia. Parabéns!!!
Parabéns à Seguro Directo e à Inter Partner Assistance!!!
Tive de pedir um reboque, tive de arranjar uma oficina, tive de arranjar um hotel à queima roupa, para quatro.
Ontem, no correio recebi o cheque do reembolso das despesas de assistência em viagem!!!
Bastaram 8 dias (com um fim de semana incluído) para processar a minha "reclamação". Foi a primeira vez que tive de recorrer a este serviço, e estou admirado, impressionado com a eficácia. Parabéns!!!
Parabéns à Seguro Directo e à Inter Partner Assistance!!!
sexta-feira, agosto 24, 2007
O problema do pendura
Via o Insurgente, cheguei a este interessante postal no blog Crónica do Migas: O Problema do Pendura, vale a pena ler e reflectir.
Balanced Scorecard: um foco tremendo na execução de uma estratégia (parte III)
Via um comentário no blog Portugal Contemporâneo, acedi ao discurso proferido por Hayek, quando recebeu o prémio Nobel (em 1974).
Mesmo a terminar, Hayek descreve bem o sentimento que me levou a escrever esta série de postais.
"If man is not to do more harm than good in his efforts to improve the social order, he will have to learn that in this, as in all other fields where essential complexity of an organized kind prevails, he cannot acquire the full knowledge which would make mastery of the events possible.
He will therefore have to use what knowledge he can achieve, not to shape the results as the craftsman shapes his handiwork, but rather to cultivate a growth by providing the appropriate environment, in the manner in which the gardener does this for his plants.
There is danger in the exuberant feeling of ever growing power which the advance of the physical sciences has engendered and which tempts man to try, "dizzy with success", to use a characteristic phrase of early communism, to subject not only our natural but also our human environment to the control of a human will.
The recognition of the insuperable limits to his knowledge ought indeed to teach the student of society a lesson of humility which should guard him against becoming an accomplice in men's fatal striving to control society - a striving which makes him not only a tyrant over his fellows, but which may well make him the destroyer of a civilization which no brain has designed but which has grown from the free efforts of millions of individuals."
O sucesso no uso do balanced scorecard não me impede de recear um excesso de confiança na capacidade de prever o ambiente futuro, ou de desenhar o futuro de uma organização. Há toda a vantagem em actuar como se tivéssemos a capacidade de realmente desenhar o futuro, e muitas vezes isso é possível, ao nível das organizações, mas quando menos se espera "PUM", lá se vai o baralho de cartas. É um equilibrio difícil, temos de nos levar a sério... mas não demasiado, sob pena de nos tornarmos demasiado inflexíveis, ou demasiado cegos face às mudanças da mundo.
Na sequência do postal anterior...
Para identificar os vectores externos que conduzirão, que afectarão a mudança da realidade onde opera uma PME, é conveniente reunir um grupo heterogéneo de pessoas, um grupo que pode mesmo incluir elementos externos à PME, de forma a alargar os pontos de vista e a completar o panorama.
Quando o número de vectores é muito elevado (por exemplo, mais de 100), é conveniente procurar agrupar os vectores em clusters, concebendo uma história, uma narrativa que relacione cada um dos vectores entre si. O único critério para relacionar e incluir vectores num mesmo cluster, é existir uma relação de causa-efeito. Cada cluster recebe uma designação e pode ser tratada como um macro-vector.
Para cada um dos vários macro-vectores, há que avaliar o seu grau de impacte, o seu grau de importância, na definição da realidade envolvente da PME.
Tendo o grau de impacte avaliado, podemos passar para a avaliação do grau de incerteza sobre o desenvolvimento de cada um dos macro-vectores.
O quadrante I é o quadrante das incertezas críticas. Macro-vectores muito importantes, com um peso, com uma influência forte no desenvolvimento do futuro e sujeitos a uma grande incerteza. São os macro-vectores deste quadrante que alicerçarão a espinha dorsal dos cenários a desenhar. 
O quadrante II é o quadrante das tendências significativas. As tendências significativas incluem as variáveis mais previsíveis (por exemplo a evolução demográfica para o caso da PME da parte II desta série de postais)
O quadrante III é o quadrante das forças de contexto. Incluem macro-vectores relativamente certos e previsíveis e que afectarão o ambiente futuro de forma mais ténue, vão compor o contexto.
O quadrante IV é o quadrante das potenciais surpresas. Incluem macro-vectores com muita incerteza associada mas pouca importância.
A partir desta figura podem-se redigir 2 ou 3 cenários, tendo por base o quadrante I, polvilhados com elementos dos outros quadrantes.
Tendo redigido e caracterizado 2/3 cenários potenciais, não nos dedicamos a um esforço de previsão do futuro (Eclesiastes) mas a um exercício de ginástica mental sobre o que pode acontecer, ou o que tem potencial para acontecer (como dizia Cervantes, salvo erro, é tão importante o caminho como a chegada... não, acho que para Cervantes o caminho era mais importante que a chegada)
Agora, ao equacionar uma Estratégia, para chegar ao futuro desejado para uma PME, podemos e devemos considerar os 2/3 cenários construídos.
Os cenários servem de túnel de vento (Heijden), de teste, de banco de ensaios, para avaliar até que ponto uma Estratégia é robusta, até que ponto ela funcionará em cada um dos cenários.
Sempre que se encontram situações em que a estratégia possa falhar, por não ser a mais adequada a um potencial cenário, pode-se avaliar o interesse em melhorar, em torná-la mais robusta.
Assim, espero conseguir reduzir o receio de se apostar tudo num único cavalo, numa única Estratégia. Ao agir desta forma estamos a considerar não só a realidade interna da PME, mas “toda” a envolvente relevante, ao formular uma estratégia.
Quando o número de vectores é muito elevado (por exemplo, mais de 100), é conveniente procurar agrupar os vectores em clusters, concebendo uma história, uma narrativa que relacione cada um dos vectores entre si. O único critério para relacionar e incluir vectores num mesmo cluster, é existir uma relação de causa-efeito. Cada cluster recebe uma designação e pode ser tratada como um macro-vector.
Para cada um dos vários macro-vectores, há que avaliar o seu grau de impacte, o seu grau de importância, na definição da realidade envolvente da PME.
Tendo o grau de impacte avaliado, podemos passar para a avaliação do grau de incerteza sobre o desenvolvimento de cada um dos macro-vectores.
O quadrante I é o quadrante das incertezas críticas. Macro-vectores muito importantes, com um peso, com uma influência forte no desenvolvimento do futuro e sujeitos a uma grande incerteza. São os macro-vectores deste quadrante que alicerçarão a espinha dorsal dos cenários a desenhar. O quadrante II é o quadrante das tendências significativas. As tendências significativas incluem as variáveis mais previsíveis (por exemplo a evolução demográfica para o caso da PME da parte II desta série de postais)
O quadrante III é o quadrante das forças de contexto. Incluem macro-vectores relativamente certos e previsíveis e que afectarão o ambiente futuro de forma mais ténue, vão compor o contexto.
O quadrante IV é o quadrante das potenciais surpresas. Incluem macro-vectores com muita incerteza associada mas pouca importância.
A partir desta figura podem-se redigir 2 ou 3 cenários, tendo por base o quadrante I, polvilhados com elementos dos outros quadrantes.
Tendo redigido e caracterizado 2/3 cenários potenciais, não nos dedicamos a um esforço de previsão do futuro (Eclesiastes) mas a um exercício de ginástica mental sobre o que pode acontecer, ou o que tem potencial para acontecer (como dizia Cervantes, salvo erro, é tão importante o caminho como a chegada... não, acho que para Cervantes o caminho era mais importante que a chegada)
Agora, ao equacionar uma Estratégia, para chegar ao futuro desejado para uma PME, podemos e devemos considerar os 2/3 cenários construídos.
Os cenários servem de túnel de vento (Heijden), de teste, de banco de ensaios, para avaliar até que ponto uma Estratégia é robusta, até que ponto ela funcionará em cada um dos cenários.
Sempre que se encontram situações em que a estratégia possa falhar, por não ser a mais adequada a um potencial cenário, pode-se avaliar o interesse em melhorar, em torná-la mais robusta.
Assim, espero conseguir reduzir o receio de se apostar tudo num único cavalo, numa única Estratégia. Ao agir desta forma estamos a considerar não só a realidade interna da PME, mas “toda” a envolvente relevante, ao formular uma estratégia.
Ao procurar minimizar a tendência para o "dizzy with success" atacamos em simultâneo algumas das limitações apontadas ao uso do balanced scorecard, como procuratemos demonstrar na próxima reflexão.
quinta-feira, agosto 23, 2007
A outra via
Em Abril passado escrevemos isto sobre a comercialização do arroz, depois de em Outubro último termos encontrado esta pérola representativa de como não gerir e gritar "Agarrem-me se não eu mato-me!".
Ontem, fiz as compras numa grande superfície (algo que não é habitual) e senti na prática a evolução do mercado. Embaladores de arroz, sujeitos a uma pressão medonha, por parte das grandes superfícies, para reduzirem os preços, optam pela diferenciação, como forma de elevar margens, como forma de acrescentar valor, (e, by the way, aumentar a produtividade).
Não resisti a tirar umas fotografias com o telemóvel, a qualidade não é grande coisa, mas a diversidade de côr dá para perceber que o tempo do arroz agulha e carolino, apenas, já lá vai. E ainda bem para todos.
E não falo dos pré-cozinhados: pronto-a-comer da Cigala e sabores da Saludães.
Nem de propósito, hoje encontro este artigo de opinião no Jornal de Negócios: "Gallo, Lipton, Daikin, Clix, Gant" de Eduardo Cintra Torres.
Ontem, fiz as compras numa grande superfície (algo que não é habitual) e senti na prática a evolução do mercado. Embaladores de arroz, sujeitos a uma pressão medonha, por parte das grandes superfícies, para reduzirem os preços, optam pela diferenciação, como forma de elevar margens, como forma de acrescentar valor, (e, by the way, aumentar a produtividade).
Não resisti a tirar umas fotografias com o telemóvel, a qualidade não é grande coisa, mas a diversidade de côr dá para perceber que o tempo do arroz agulha e carolino, apenas, já lá vai. E ainda bem para todos.
E não falo dos pré-cozinhados: pronto-a-comer da Cigala e sabores da Saludães.
Nem de propósito, hoje encontro este artigo de opinião no Jornal de Negócios: "Gallo, Lipton, Daikin, Clix, Gant" de Eduardo Cintra Torres.
Aqui parte-se do princípio de que quando há um problema é para resolver
Duas mentalidades diferentes:
"Numa das últimas edições do matutino Hoy, o mais influente jornal da Extremadura espanhola, Carlos Gómez, responsável máximo da Autoridade de Saúde de Badajoz (ASB), questiona o Ministério da Saúde português por retardar a aprovação de vários protocolos para a prestação de vários serviços às crianças alentejanas, no Centro Materno-Infantil de Badajoz."
"O atraso na assinatura dos acordos dever-se-à "a problemas de ordem administrativa" resultantes da dependência dos serviços de saúde do Alentejo em relação a Lisboa. "Aqui parte-se do princípio de que quando há um problema é para resolver", argumenta Carlos Gómez. "
Qunado era miúdo, muito miúdo, havia um jogo qualquer em que para dar um passo tínhamos de perguntar "Minha mãe dá licença?", parece que por cá os adultos, ou gostam, ou têm de continuar a jogar esse jogo.
Será que a actuação da ETA influenciou esta diferença de mentalidades?
Basta comparar os tabefes da Guardia Civil espanhola ao deputado Louçã, com a actuação da GNR na cena do milho trangénico.
Trechos retirados do Público de hoje, do artigo "Autoridade de saúde de Badajoz critica Governo português" assinado por Carlos Dias.
"Numa das últimas edições do matutino Hoy, o mais influente jornal da Extremadura espanhola, Carlos Gómez, responsável máximo da Autoridade de Saúde de Badajoz (ASB), questiona o Ministério da Saúde português por retardar a aprovação de vários protocolos para a prestação de vários serviços às crianças alentejanas, no Centro Materno-Infantil de Badajoz."
"O atraso na assinatura dos acordos dever-se-à "a problemas de ordem administrativa" resultantes da dependência dos serviços de saúde do Alentejo em relação a Lisboa. "Aqui parte-se do princípio de que quando há um problema é para resolver", argumenta Carlos Gómez. "
Qunado era miúdo, muito miúdo, havia um jogo qualquer em que para dar um passo tínhamos de perguntar "Minha mãe dá licença?", parece que por cá os adultos, ou gostam, ou têm de continuar a jogar esse jogo.
Será que a actuação da ETA influenciou esta diferença de mentalidades?
Basta comparar os tabefes da Guardia Civil espanhola ao deputado Louçã, com a actuação da GNR na cena do milho trangénico.
Trechos retirados do Público de hoje, do artigo "Autoridade de saúde de Badajoz critica Governo português" assinado por Carlos Dias.
quarta-feira, agosto 22, 2007
Os humanos são muito criativos a inventar esquemas (parte II)
Via Bloguítica, tomei conhecimento destas palavras do Presidente da República.
"O Presidente da República, Aníbal Cavaco Silva, alertou hoje para a necessidade de se privilegiar o rigor na produção de estatísticas, para não existirem cedências «à conveniência ou às tendências do momento»" (aqui).
Afinal, não exagerei quando me recordei de Deming e da capacidade criativa dos humanos ainda ontem.
"O Presidente da República, Aníbal Cavaco Silva, alertou hoje para a necessidade de se privilegiar o rigor na produção de estatísticas, para não existirem cedências «à conveniência ou às tendências do momento»" (aqui).
Afinal, não exagerei quando me recordei de Deming e da capacidade criativa dos humanos ainda ontem.
Balanced Scorecard: um foco tremendo na execução de uma estratégia (parte II)
O que escrevi no último postal não está correcto, não traduz bem a minha apreensão, não se trata de uma estratégia desadequada, incompleta ou mal formulada, trata-se antes da fluidez do futuro.
segredo
Acredito que temos de encarar o futuro como algo a construir e não como algo pelo qual se aguarda. No entanto, a realidade é uma corrente muito poderosa, por vezes imprevisível. Ás vezes penso na mente das pessoas que vivem em regiões, como a Indonésia, frequentemente assoladas por terramotos, essas pessoas terão certamente uma visão do mundo bem diferente da nossa independentemente da cultura. Tudo nos leva, tudo nos encaminha para uma enganadora confiança na linearidade dos acontecimentos, e depois, quando menos se espera "PUM".
teste
"Nas minhas investigações debaixo do sol, vi ainda que a corrida não é para os ágeis, nem a batalha para os bravos, nem o pão para os prudentes, nem a riqueza para os inteligentes, nem o favor para os sábios: todos estão à mercê das circunstâncias e da sorte. O homem não conhece a sua própria hora: semelhantes aos peixes apanhados pela rêde fatal, aos passarinhos presos no laço, os homens são enlaçados na hora da calamidade que se arremessa sobre eles de súbito."
Eclesiastes 9, 11-12
segredo
"O homem não conhece o futuro. Quem lhe poderia dizer o que há de acontecer em seguida?"
Eclesiastes 10, 14
teste
E no entanto:
"Semeia a tua semente desde a manhã, e não deixes tuas mãos ociosas até à noite. Porque não sabes o que terá bom êxito, se isto ou aquilo, ou se ambas as coisas são igualmente úteis."
Eclesiastes 11, 6
tese
Um sobressalto e o mundo muda quase completamente!!! Sim temos de pensar o futuro, sim temos de desenhar o futuro, sim temos de construir o futuro, mas temos de ter cuidado, afinal de contas os humanos não são deuses.
antítese
Como conciliar a necessidade de pensar o futuro das organizações, com a incapacidade de prever o futuro da sociedade, da concorrência, dos mercados, das leis, ...?
tese
No último ano tenho despertado, para uma ferramenta que nos pode ajudar neste campo minado, a criação de cenários.
Os cenários ajudam-nos a perspectivar diferentes futuros possíveis, ajudam-nos a manter alguma flexibilidade mental. Mesmo que o futuro não seja exactamente igual a nenhum dos cenários equacionados não interessa, não é esse o ponto. O ponto passa por formular uma estratégia que seja suficientemente robusta, para enfrentar os vários cenários considerados, pelo menos até que seja seguro (menos arriscado) fazer uma aposta maciça num dado futuro e descartar tudo o resto.
tese
"There is no such thing as winning a Red Queen race; the best you can ever do is run faster than the competition." (Eric Beinhocker in "The Origin of Wealth")
tese
Por exemplo, se equacionarmos o futuro, para uma PME que produz materiais para a indústria da construção, podemos identificar diferentes vectores que certamente irão tecer esse futuro:
- um país cada vez mais envelhecido;
- o poder de compra dos portugueses;
- o influxo de imigrantes aposentados, ou de férias;
- o influxo de imigrantes para trabalhar;
- a capacidade de fiscalizar o cumprimento das leis e directivas;
- a legislação decorrente das preocupações ambientais;
- a evolução tecnológica;
- o aparecimento de produtos alternativos;
- ...
Os vectores são exteriores à PME, mas afectarão o seu futuro.
Alguns desses vectores estão pre-determinados (a vermelho), poucas dúvidas temos de que seremos um país cada vez mais envelhecido e com cada vez mais menos necessidade de construção, por falta de clientes. Poucas dúvidas temos de que a legislação, a evolução do preço da energia, tenderá a premiar a escolha de materiais amigos do ambiente.
tese
Os vectores a azul tanto podem evoluir num sentido, como noutro. É fácil imaginar um futuro em que os portugueses tenham mais poder de compra e por isso mais disponibilidade para uma segunda habitação, ou para aumentar o conforto da sua primeira habitação . É ainda mais fácil imaginar um futuro em que os portugueses sejam ainda mais pobres e com ainda menor poder de compra.
tese
Os vectores a preto são estilo "Ricardo Quaresma" autênticas "wild cards" imprevisíveis, lembram-se do "aerogel" de anteontem?
tese
Numa próxima reflexão vamos procurar trabalhar os vectores, para que possam ser a base para a criação de cenários e a relação com o balanced scorecard.
terça-feira, agosto 21, 2007
Balanced Scorecard: um foco tremendo na execução de uma estratégia (parte I)
Algumas das razões por que aprecio e privilegio o balanced scorecard podem ser sintetizadas nestas frases:
“The rationale of the BSC focuses on providing a systematic tool, combining financial and nonfinancial performance indicators in one coherent measurement system. Metrics are constructed according to a predefined strategy, and the company’s processes are aligned towards this strategy. Accordingly, the mindset of the BSC is based on the perception of the firm as a profitability machine, which needs to be optimized to reach maximum efficiency through measuring and controlling for mostly company-owned processes.”
“establish the BSC as a representation of an organization’s shared vision. By doing so, the BSC becomes not only a tool for measurement, but also a tool for strategic management.”
“By clarifying the companies’ strategy and facilitating its communication, the BSC sets out to serve as a “pull rope”, in order to efficiently align the firm with a defined strategy towards which managers can align their actions and efforts. The systematic way in which the BSC is designed helps to reduce information overload and leads managers to prioritize important issues more easily.”
“Within the BSC approach, a centrally defined strategy is translated into certain measures that align all company activities to achieving these BSC goals. In consequence, the optimal implementation of a BSC leads to a high level of uniformity and goal orientation. This increases and possibly maximizes the focus on the given goal”
Na próxima reflexão (parte II) revelo a fonte de onde retirei estes trechos.
Transformar uma organização numa máquina de execução da sua estratégia é uma virtude que aprecio. Tudo começa pela definição de uma estratégia, para depois usar o balanced scorecard como uma ferramenta de apoio à sua execução.
“When strategy fails to achieve expected results, is it because the strategy was ill-conceived or the execution was flawed? Research is pointing more and more to problems with execution. It certainly is not a slam dunk.
The failure to execute is a major concern of executives because it limits organizational growth, adaptability, and competitiveness. Executives are not judged by the brilliance of their strategy, but by their ability to implement it. The problem is how to close the gap between strategy and actual results.“ (aqui)
Muitas fontes referem este desafio que é real, a incapacidade de executar uma estratégia, uma vez formulada.
A minha experiência pessoal com o balanced scorecard tem fortalecido a minha confiança no balanced scorecard como uma ferramenta adequada para executar uma estratégia.
Dado o poder tremendo de focar as energias, as atenções, os recursos, na execução de uma estratégia… por vezes dou comigo com o receio de se estar a executar uma estratégia desadequada, uma estratégia incompleta ou mal formulada.
“The rationale of the BSC focuses on providing a systematic tool, combining financial and nonfinancial performance indicators in one coherent measurement system. Metrics are constructed according to a predefined strategy, and the company’s processes are aligned towards this strategy. Accordingly, the mindset of the BSC is based on the perception of the firm as a profitability machine, which needs to be optimized to reach maximum efficiency through measuring and controlling for mostly company-owned processes.”
“establish the BSC as a representation of an organization’s shared vision. By doing so, the BSC becomes not only a tool for measurement, but also a tool for strategic management.”
“By clarifying the companies’ strategy and facilitating its communication, the BSC sets out to serve as a “pull rope”, in order to efficiently align the firm with a defined strategy towards which managers can align their actions and efforts. The systematic way in which the BSC is designed helps to reduce information overload and leads managers to prioritize important issues more easily.”
“Within the BSC approach, a centrally defined strategy is translated into certain measures that align all company activities to achieving these BSC goals. In consequence, the optimal implementation of a BSC leads to a high level of uniformity and goal orientation. This increases and possibly maximizes the focus on the given goal”
Na próxima reflexão (parte II) revelo a fonte de onde retirei estes trechos.
Transformar uma organização numa máquina de execução da sua estratégia é uma virtude que aprecio. Tudo começa pela definição de uma estratégia, para depois usar o balanced scorecard como uma ferramenta de apoio à sua execução.
“When strategy fails to achieve expected results, is it because the strategy was ill-conceived or the execution was flawed? Research is pointing more and more to problems with execution. It certainly is not a slam dunk.
The failure to execute is a major concern of executives because it limits organizational growth, adaptability, and competitiveness. Executives are not judged by the brilliance of their strategy, but by their ability to implement it. The problem is how to close the gap between strategy and actual results.“ (aqui)
Muitas fontes referem este desafio que é real, a incapacidade de executar uma estratégia, uma vez formulada.
A minha experiência pessoal com o balanced scorecard tem fortalecido a minha confiança no balanced scorecard como uma ferramenta adequada para executar uma estratégia.
Dado o poder tremendo de focar as energias, as atenções, os recursos, na execução de uma estratégia… por vezes dou comigo com o receio de se estar a executar uma estratégia desadequada, uma estratégia incompleta ou mal formulada.
estado, estado, estado,...
Marques Mendes só fala do estado, estado, estado!
A ideia que fica é que não tem ideias!!!
Será que a prioridade para as PME é:
O que o país precisa é de PME's competitivas que não precisem que o estado (Oh esse modelo de virtudes), as ensine a criar núcleos de investigação e desenvolvimento.
O que o país precisa é que deixe de ser verdade a afirmação de Berardo ao JN de hoje:
"Portugal é um bom país para enriquecer?
Não, nada. É um bom país para trazer a fortuna."
A resposta diz tudo sobre o país de incumbentes que somos.
O sistema política em que vivemos foi criado para uma evolução dialéctica funcionar, diferentes partidos, com possibilidade de chegarem ao poder, com propostas diferentes para o país. Do jogo da tese e da antítese saíria a síntese que daria a noção de evolução. Hoje, contudo, a dialética não funciona, os partidos com possibilidade de aceder ao poder não têm, no fundamental, diferenças de pontos de vista, logo não há síntese.
A ideia que fica é que não tem ideias!!!
Será que a prioridade para as PME é:
- que o sistema bancário público" dê "prioridade à concessão de crédito para investimento e crescimento das PME;
- obrigar o Estado a um plano de pagamentos, escalonado no tempo, para saldar as dívidas do Estado aos seus fornecedores;
- obrigatoriedade de o Imposto de Valor Acrescentado (IVA) resultante de serviços prestados ao Estado ser apenas pago pelas empresas após o saldo da dívida;
- a transformação automática das mesmas em títulos, para que "possam ser por estas negociadas com terceiros, de forma a antecipar o seu recebimento";
- O incentivo à contratação de licenciados em situação de desemprego, com a remuneração a ser dividida entre o Estado (valor mínimo igual ao subsídio de desemprego que o trabalhador aufere) e a PME;
- criação de núcleos de investigação e desenvolvimento dentro das empresas ;
- através da oferta de cursos profissionais e espaços oficinais nas escolas do terceiro ciclo e secundário, dirigido a profissões técnicas;
- e o incentivo ao ensino do empreendedorismo nas escolas e universidades;
- criação de um passaporte para exportação, com base num serviço exclusivo de consultoria à internacionalização, e da figura do "gestor do cliente para as PME";
- a criação de um registo nacional de fornecedores, para eliminar o que considera ser o excesso de burocracia nas compras públicas;
O que o país precisa é de PME's competitivas que não precisem que o estado (Oh esse modelo de virtudes), as ensine a criar núcleos de investigação e desenvolvimento.
O que o país precisa é que deixe de ser verdade a afirmação de Berardo ao JN de hoje:
"Portugal é um bom país para enriquecer?
Não, nada. É um bom país para trazer a fortuna."
A resposta diz tudo sobre o país de incumbentes que somos.
O sistema política em que vivemos foi criado para uma evolução dialéctica funcionar, diferentes partidos, com possibilidade de chegarem ao poder, com propostas diferentes para o país. Do jogo da tese e da antítese saíria a síntese que daria a noção de evolução. Hoje, contudo, a dialética não funciona, os partidos com possibilidade de aceder ao poder não têm, no fundamental, diferenças de pontos de vista, logo não há síntese.
Cavaco faz novo alerta sobre rigor orçamental
"O Presidente da República afirmou ontem que Portugal "tem de viver com o dinheiro que tem"
Há algo de estranho que fica no ar, ao ler esta afirmação.
É preciso que o Presidente da República tenha de fazer este tipo de afirmação?!!
Como escreveu Joaquim Aguiar, vivemos o tempo do fim das ilusões e das ilusões do fim, só tenho curiosidade em saber quem é que tem a coragem de dar um passo em frente e contar, em linguagem que toda a gente entenda, as implicações da afirmação.
Acabo de ouvir um representante dos bombeiros profissionais de Lisboa, na TSF, a dizer que além dos actuais 600 bombeiros, a corporação ainda precisa de mais 400 bombeiros (todos pagos pela câmara de Lisboa)... afinal o Presidente precisa mesmo de fazer estas afirmações!!!!
Continuo é à espera de quem tenha coragem de dar o passo em frente...
PS: Talvez os bombeiros em falta possam ser pagos com o lucro da venda do vinho, do azeite e das ameijoas de Lisboa? Talvez!
Há algo de estranho que fica no ar, ao ler esta afirmação.
É preciso que o Presidente da República tenha de fazer este tipo de afirmação?!!
Como escreveu Joaquim Aguiar, vivemos o tempo do fim das ilusões e das ilusões do fim, só tenho curiosidade em saber quem é que tem a coragem de dar um passo em frente e contar, em linguagem que toda a gente entenda, as implicações da afirmação.
Acabo de ouvir um representante dos bombeiros profissionais de Lisboa, na TSF, a dizer que além dos actuais 600 bombeiros, a corporação ainda precisa de mais 400 bombeiros (todos pagos pela câmara de Lisboa)... afinal o Presidente precisa mesmo de fazer estas afirmações!!!!
Continuo é à espera de quem tenha coragem de dar o passo em frente...
PS: Talvez os bombeiros em falta possam ser pagos com o lucro da venda do vinho, do azeite e das ameijoas de Lisboa? Talvez!
Os humanos são muito criativos a inventar esquemas
A propósito deste artigo no DN de hoje "Um salto impossível na esperança de vida", assinado por João Pedro Henriques, sorri ao ler este trecho:
"Ouvido pelo DN, Mário Leston Bandeira, presidente da Associação Portuguesa de Demografia, considerou a meta "muito ambiciosa".
Segundo explicou, as fortes progressões de Portugal na esperança de vida têm resultado sobretudo na forte diminuição da mortalidade infantil. Mas dado precisamente que essa evolução tem sido muito forte, "o mais natural é que se vá tornando mais lenta".
"Acho um objectivo muito ambicioso e concordo com objectivos ambiciosos. Mas é preciso mais tempo para o atingir [os 81 anos como esperança de vida]. 2010 parece-me prematuro", disse Leston Bandeira, também professor no ISCTE."
O senhor Mário Leston Bandeira parece-me um bocado ingénuo (sem querer faltar-lhe ao respeito), duvida que o poder político consegue maravilhas com a estatística, tal como com a contabilidade?
Já dizia Deming que os humanos são criaturas muito criativas, quando se trata de fazer face a metas ambiciosas, basta recordar esta história.
"Ouvido pelo DN, Mário Leston Bandeira, presidente da Associação Portuguesa de Demografia, considerou a meta "muito ambiciosa".
Segundo explicou, as fortes progressões de Portugal na esperança de vida têm resultado sobretudo na forte diminuição da mortalidade infantil. Mas dado precisamente que essa evolução tem sido muito forte, "o mais natural é que se vá tornando mais lenta".
"Acho um objectivo muito ambicioso e concordo com objectivos ambiciosos. Mas é preciso mais tempo para o atingir [os 81 anos como esperança de vida]. 2010 parece-me prematuro", disse Leston Bandeira, também professor no ISCTE."
O senhor Mário Leston Bandeira parece-me um bocado ingénuo (sem querer faltar-lhe ao respeito), duvida que o poder político consegue maravilhas com a estatística, tal como com a contabilidade?
Já dizia Deming que os humanos são criaturas muito criativas, quando se trata de fazer face a metas ambiciosas, basta recordar esta história.
segunda-feira, agosto 20, 2007
Os resultados produzidos por um sistema, só podem ser eliminados quando se destrói o sistema que os gera
Nesta notícia do Público de hoje: "Lisboa e Porto perderam tanta população como os concelhos do interior rural", assinada por Paulo Miguel Madeira, pode ler-se:
"Nos últimos 20 anos, os concelhos de Lisboa e do Porto perderam tantos habitantes quanto todos os outros concelhos do país em regressão demográfica. E para onde foram esses habitantes? Para os subúrbios, que não param de crescer."
Segundo o lead do texto "As duas maiores cidades do país ganharam a forma de um donut: ocas no centro e sobrepovoadas no exterior."
O que fazer?
"Para dar resposta ao crescente desequilíbrio das cidades, o Governo está a lançar um pacote legislativo e uma nova geração de planos de ordenamento do território que procuram a regeneração das áreas em decadência nos centros urbanos e prometem a contenção na expansão das áreas urbanas e da construção junto à costa"
Conseguem imaginar dois, três quatro loops a crescer como uma avalanche?
Por exemplo loop 1: As rendas são baixas --> Não se investe nas casas antigas --> As casas antigas degradam-se --> ...
Enquanto não se destruirem esses 3 ou 4 loops ... nada feito. O sistema ganha sempre:
Quem prende a água que corre
É por si próprio enganado;
O ribeirinho não morre,
Vai correr por outro lado.
António Aleixo
Quanta sabedoria está encerrada nesta quadra!
By the way, no pensamento sistémico, ou antes na simulação dinâmica do pensamento sistémico, usam-se os símbolos e conceitos de stock e flow.
"Nos últimos 20 anos, os concelhos de Lisboa e do Porto perderam tantos habitantes quanto todos os outros concelhos do país em regressão demográfica. E para onde foram esses habitantes? Para os subúrbios, que não param de crescer."
Segundo o lead do texto "As duas maiores cidades do país ganharam a forma de um donut: ocas no centro e sobrepovoadas no exterior."
O que fazer?
"Para dar resposta ao crescente desequilíbrio das cidades, o Governo está a lançar um pacote legislativo e uma nova geração de planos de ordenamento do território que procuram a regeneração das áreas em decadência nos centros urbanos e prometem a contenção na expansão das áreas urbanas e da construção junto à costa"
Conseguem imaginar dois, três quatro loops a crescer como uma avalanche?
Por exemplo loop 1: As rendas são baixas --> Não se investe nas casas antigas --> As casas antigas degradam-se --> ...
Enquanto não se destruirem esses 3 ou 4 loops ... nada feito. O sistema ganha sempre:
Quem prende a água que corre
É por si próprio enganado;
O ribeirinho não morre,
Vai correr por outro lado.
António Aleixo
Quanta sabedoria está encerrada nesta quadra!
By the way, no pensamento sistémico, ou antes na simulação dinâmica do pensamento sistémico, usam-se os símbolos e conceitos de stock e flow.
domingo, agosto 19, 2007
Vantagem de termos o euro
"Where money for projects has not been found, we will print it."
Robert Mugabe, President of Zimbabwe, on the government's plan to mint more cash for municipal improvement despite the country's annual inflation rate of at least 4500%.
Revista Time de 13 de Agosto de 2007
Robert Mugabe, President of Zimbabwe, on the government's plan to mint more cash for municipal improvement despite the country's annual inflation rate of at least 4500%.
Revista Time de 13 de Agosto de 2007
E esta hem?
De comboios não percebo nada, sou apenas um utilizador frequente.
Oiço políticos e leio jornalistas, falarem e escreverem sobre as virtudes do TGV para o transporte de mercadorias... a minha ignorância impede-me de fazer julgamentos de valor fidedignos. Hoje no Público encontro esta voz de quem trabalha no meio:
"Há três anos, em declarações à revista espanhola Via Libré, Emílio Fernandez, presidente da Transfesa - operador pan-europeu de mercadorias -, dizia que "os comboios de mercadorias não precisam de ir a mais de 100 km/hora, mas a velocidade ideal é 60 km/hora", porque, acima disso, as especificações técnicas do material circulante e as exigências de manutenção e revisão cíclicas têm custos muito maiores sem que tal se traduza num aumento da qualidade do serviço."
Eu que já ouvi um "senador" falar do TGV para fazer as ligações OTA-Lisboa, ainda me consigo surpreender com a facilidade com que gente com responsabilidade fala sobre o que não sabe.
Quem puder leia também na mesma página o artigo "Reabertura da linha Évora-Portalegre em estudo". No final do texto fica qualquer coisa de estranho no ar "Para complicar, há as questões da concorrência. Aceitaria o regulador (Instituto da Mobilidade e dos Transportes Terrestres) que aquela empresa detivesse a exploração de uma linha onde passariam os seus próprios comboios, sem estarem acautelados os direitos de passagem da CP e de outros potenciais operadores? ". Ou seja, se o regulador não aceitar, a linha continua encerrada e não serve a ninguém.
Oiço políticos e leio jornalistas, falarem e escreverem sobre as virtudes do TGV para o transporte de mercadorias... a minha ignorância impede-me de fazer julgamentos de valor fidedignos. Hoje no Público encontro esta voz de quem trabalha no meio:
"Há três anos, em declarações à revista espanhola Via Libré, Emílio Fernandez, presidente da Transfesa - operador pan-europeu de mercadorias -, dizia que "os comboios de mercadorias não precisam de ir a mais de 100 km/hora, mas a velocidade ideal é 60 km/hora", porque, acima disso, as especificações técnicas do material circulante e as exigências de manutenção e revisão cíclicas têm custos muito maiores sem que tal se traduza num aumento da qualidade do serviço."
Eu que já ouvi um "senador" falar do TGV para fazer as ligações OTA-Lisboa, ainda me consigo surpreender com a facilidade com que gente com responsabilidade fala sobre o que não sabe.
Quem puder leia também na mesma página o artigo "Reabertura da linha Évora-Portalegre em estudo". No final do texto fica qualquer coisa de estranho no ar "Para complicar, há as questões da concorrência. Aceitaria o regulador (Instituto da Mobilidade e dos Transportes Terrestres) que aquela empresa detivesse a exploração de uma linha onde passariam os seus próprios comboios, sem estarem acautelados os direitos de passagem da CP e de outros potenciais operadores? ". Ou seja, se o regulador não aceitar, a linha continua encerrada e não serve a ninguém.
Romance...
Quando uma chefia é naturalmente respeitada pelos seus colaboradores, ou quando uma chefia está ciente do seu valor e sabe gerir os seus recursos humanos, uma coisa não acontece:
""Ligo para os serviços quase todos os dias e dizem-me que é uma altura complicada, de férias. É revoltante ter tudo pronto para começar a funcionar e continuar dependente de um papel""
Quando alguém chega a uma posição de chefia com rabos de palha... tem sempre um ponto fraco perante os seus colaboradores, e estes, mais tarde ou mais cedo, vão aproveitá-lo em seu proveito próprio.
Já imaginaram, numa fábrica que não pára durante todo o ano, a administração vir a descobrir que, porque alguém estava de férias, se perdeu um cliente importante?
Uma das primeiras pequenas grandes lições que aprendi na minha vida como gestor de pessoas foi delegar. Quando descobri que podia delegar umas série de tarefas no meu colaborador directo (Carlos Ramos) e que este até as fazia tão bem, ou mesmo melhor do que eu, senti uma sensação de UAUU, a minha capacidade de trabalho aumentou.
"A fábrica Atlanti.Co, de tratamento e embalagem de peixe fresco e que representa um investimento privado de três milhões de euros, aguarda há um mês pela emissão da licença de funcionamento por parte da Direcção-Geral das Pescas e Aquacultura para poder iniciar a actividade." Pormenores sobre este retrato de um país aqui no DN de hoje "Burocracia trava fábrica de tratamento de peixe" texto de Paulo Julião.
""Ligo para os serviços quase todos os dias e dizem-me que é uma altura complicada, de férias. É revoltante ter tudo pronto para começar a funcionar e continuar dependente de um papel""
Quando alguém chega a uma posição de chefia com rabos de palha... tem sempre um ponto fraco perante os seus colaboradores, e estes, mais tarde ou mais cedo, vão aproveitá-lo em seu proveito próprio.
Já imaginaram, numa fábrica que não pára durante todo o ano, a administração vir a descobrir que, porque alguém estava de férias, se perdeu um cliente importante?
Uma das primeiras pequenas grandes lições que aprendi na minha vida como gestor de pessoas foi delegar. Quando descobri que podia delegar umas série de tarefas no meu colaborador directo (Carlos Ramos) e que este até as fazia tão bem, ou mesmo melhor do que eu, senti uma sensação de UAUU, a minha capacidade de trabalho aumentou.
"A fábrica Atlanti.Co, de tratamento e embalagem de peixe fresco e que representa um investimento privado de três milhões de euros, aguarda há um mês pela emissão da licença de funcionamento por parte da Direcção-Geral das Pescas e Aquacultura para poder iniciar a actividade." Pormenores sobre este retrato de um país aqui no DN de hoje "Burocracia trava fábrica de tratamento de peixe" texto de Paulo Julião.
sábado, agosto 18, 2007
Esquizofrenia ambiental
Segundas, terças e quartas o amor ao ambiente gera estes protestos no Público de hoje:
"Malcata contra escolha de Silves para o regresso do lince em Portugal"
Onde se pode ler nomeadamente: "A notícia não caiu bem em Penamacor. Domingos Torrão, presidente da câmara, disse ontem à Lusa que a instalação de um centro de reprodução do lince ibérico (Lynx pardinus) no Algarve contraria o trabalho dos últimos anos na serra da Malcata para receber aquela estrutura."
Quintas, sextas e sábados, a mesma câmara apoia estes passeios TT na Malcata...
Ou uma coisa ou outra, agora querer sol na eira e chuva no nabal não é correcto.
Adenda de 19 de Agosto aqui.
Adenda de 20 de Agosto aqui e aqui.
Adenda de 31 de Agosto aqui.
Adenda de 1 de Setembro aqui.
"Malcata contra escolha de Silves para o regresso do lince em Portugal"
Onde se pode ler nomeadamente: "A notícia não caiu bem em Penamacor. Domingos Torrão, presidente da câmara, disse ontem à Lusa que a instalação de um centro de reprodução do lince ibérico (Lynx pardinus) no Algarve contraria o trabalho dos últimos anos na serra da Malcata para receber aquela estrutura."
Quintas, sextas e sábados, a mesma câmara apoia estes passeios TT na Malcata...
Ou uma coisa ou outra, agora querer sol na eira e chuva no nabal não é correcto.
Adenda de 19 de Agosto aqui.
Adenda de 20 de Agosto aqui e aqui.
Adenda de 31 de Agosto aqui.
Adenda de 1 de Setembro aqui.
Low cost is not a strategy
Quem lê este blog sabe a importância que atribuo à definição de uma proposta de valor, como forma de decidir de onde virá o financiamento de uma organização, quem são os clientes-alvo?
"If you want to be a bad product manager, have a low-cost strategy.
Customers are price sensitive, and if you can deliver a product for less than the competition, you’ll be successful at generating more sales. Even if your product isn’t as good as the competition, if it’s cheaper, more people will buy it.
If you want to be a good product manager, do not pursue a low cost strategy unless you truly are offering a commodity product that can not be differentiated at all from the competition. Instead, you should develop a strategy around differentiating your product from the competition strategy, and consider a low price to the customer as part of that strategy."
Detalhes aqui.
"If you want to be a bad product manager, have a low-cost strategy.
Customers are price sensitive, and if you can deliver a product for less than the competition, you’ll be successful at generating more sales. Even if your product isn’t as good as the competition, if it’s cheaper, more people will buy it.
If you want to be a good product manager, do not pursue a low cost strategy unless you truly are offering a commodity product that can not be differentiated at all from the competition. Instead, you should develop a strategy around differentiating your product from the competition strategy, and consider a low price to the customer as part of that strategy."
Detalhes aqui.
sexta-feira, agosto 17, 2007
CSI e a realidade portuguesa
Eu sei que é um filme, eu sei que é uma encenação, mas muitas vezes dou comigo a apreciar algumas cenas da série CSI pela mensagem de gestão que transmitem, a capacidade de Grissom para fazer crescer a capacidade de gestão de cada um dos membros da equipa, a sua capacidade de gestão, a sua auto-confiança, ...
Depois na nossa realidade encontro estas cenas "Funcionário foi suspenso depois de denunciar directora" no jornal Público de hoje:
"No mesmo dia em que Maltezinho consulta o processo de Emília Raposo, quando se dirigia para casa, confronta-se numa rua de Beja com o marido da directora do CDSS e acabou no Centro de Saúde de Beja com um braço partido. Instado por um órgão de comunicação local a justificar a causa do mal-entendido, Maltezinho admitiu que poderia estar associado ao processo de Emília Raposo.Na resposta, a directora do CDSS ordena a Amílcar Mourão, seu director adjunto, para mover um processo disciplinar a Maltezinho, alegando que este terá "divulgado informação de carácter sigiloso". "
Origem:
"Tudo começou a dia 5 de Abril 2005, quando Maltezinho consultou, conforme determina o Decreto-Lei 124/84, o processo de pagamento de contribuições prescritas à Segurança Social. Emília Raposo pretendia que fossem considerados no cálculo para a sua reforma, com pensão completa, seis anos de trabalho que disse ter prestado, há mais de quatro décadas, como praticante de escritório, sobre o qual não terá sido feito qualquer desconto para a Segurança Social, na época Caixa de Previdência. Aquele diploma faculta a qualquer trabalhador o direito a requerer o pagamento de prestações à Segurança Social, relativas a períodos de trabalho sobre os quais não tenha havido declaração do exercício de actividade nem o correspondente pagamento das contribuições por parte da entidade patronal. No entanto, Maltezinho constatou que o procedimento da directora do CDSS enfermava de irregularidades, como o Instituto de Segurança Social (ISS) veio mais tarde a confirmar. "
Uma das coisas que me faz impressão nas empresas portuguesas é o facto de alguém com uma licenciatura, quando entra para uma empresa correr o risco de passado pouco tempo estar a chefiar 5, 10, 20, 100 pessoas, só porque tem um canudo, sem nunca ter tido uma cadeira na escola sobre gestão de pessoas. Mas pelos vistos na administração pública nem trinta e muitos anos de experiência dão tarimba suficiente para liderar...
Na mesma página, numa caixa pode ler-se este trecho:
""Se ela pode eu também posso." Este era o comentário mais ouvido no Centro Distrital da Segurança Social de Beja quando os que lá trabalhavam tiveram conhecimento da fórmula utilizada por Emília Raposo para "comprar" seis anos de trabalho para poder beneficiar da pensão completa com 57 anos de idade e 33 anos de comprovado serviço efectivo.
De um dia para o outro, mais de 150 processos deram entrada no Tribunal de Trabalho de Beja (TTB), a requerer a contagem de tempo adicional de serviço.Em todos eles os candidatos à "compra de reformas" alegavam que tinham começado a trabalhar aos 16, 14 e até 12 anos. "
Depois na nossa realidade encontro estas cenas "Funcionário foi suspenso depois de denunciar directora" no jornal Público de hoje:
"No mesmo dia em que Maltezinho consulta o processo de Emília Raposo, quando se dirigia para casa, confronta-se numa rua de Beja com o marido da directora do CDSS e acabou no Centro de Saúde de Beja com um braço partido. Instado por um órgão de comunicação local a justificar a causa do mal-entendido, Maltezinho admitiu que poderia estar associado ao processo de Emília Raposo.Na resposta, a directora do CDSS ordena a Amílcar Mourão, seu director adjunto, para mover um processo disciplinar a Maltezinho, alegando que este terá "divulgado informação de carácter sigiloso". "
Origem:
"Tudo começou a dia 5 de Abril 2005, quando Maltezinho consultou, conforme determina o Decreto-Lei 124/84, o processo de pagamento de contribuições prescritas à Segurança Social. Emília Raposo pretendia que fossem considerados no cálculo para a sua reforma, com pensão completa, seis anos de trabalho que disse ter prestado, há mais de quatro décadas, como praticante de escritório, sobre o qual não terá sido feito qualquer desconto para a Segurança Social, na época Caixa de Previdência. Aquele diploma faculta a qualquer trabalhador o direito a requerer o pagamento de prestações à Segurança Social, relativas a períodos de trabalho sobre os quais não tenha havido declaração do exercício de actividade nem o correspondente pagamento das contribuições por parte da entidade patronal. No entanto, Maltezinho constatou que o procedimento da directora do CDSS enfermava de irregularidades, como o Instituto de Segurança Social (ISS) veio mais tarde a confirmar. "
Uma das coisas que me faz impressão nas empresas portuguesas é o facto de alguém com uma licenciatura, quando entra para uma empresa correr o risco de passado pouco tempo estar a chefiar 5, 10, 20, 100 pessoas, só porque tem um canudo, sem nunca ter tido uma cadeira na escola sobre gestão de pessoas. Mas pelos vistos na administração pública nem trinta e muitos anos de experiência dão tarimba suficiente para liderar...
Na mesma página, numa caixa pode ler-se este trecho:
""Se ela pode eu também posso." Este era o comentário mais ouvido no Centro Distrital da Segurança Social de Beja quando os que lá trabalhavam tiveram conhecimento da fórmula utilizada por Emília Raposo para "comprar" seis anos de trabalho para poder beneficiar da pensão completa com 57 anos de idade e 33 anos de comprovado serviço efectivo.
De um dia para o outro, mais de 150 processos deram entrada no Tribunal de Trabalho de Beja (TTB), a requerer a contagem de tempo adicional de serviço.Em todos eles os candidatos à "compra de reformas" alegavam que tinham começado a trabalhar aos 16, 14 e até 12 anos. "
Spin para enganar trouxas (mas todo o spin é para enganar)
De um lado Silva Lopes:
"A bolsa portuguesa, considera que está eufórica?
No conjunto dos 27 países da UE somos a economia que cresce menos e temos a bolsa que sobe mais. Não é preciso dizer mais nada. Os nossos PER estão elevados, não? Se tiver de investir em acções não o faço na bolsa portuguesa.Esta conjuntura económica portuguesa"
Do outro spinners, no artigo "Analistas pedem calma perante uma crise que veio para ficar" no Jornal de Notícias:
Então aquele pormenor da frase: "É tarde para sair"... diz tudo,
"A bolsa portuguesa, considera que está eufórica?
No conjunto dos 27 países da UE somos a economia que cresce menos e temos a bolsa que sobe mais. Não é preciso dizer mais nada. Os nossos PER estão elevados, não? Se tiver de investir em acções não o faço na bolsa portuguesa.Esta conjuntura económica portuguesa"
Do outro spinners, no artigo "Analistas pedem calma perante uma crise que veio para ficar" no Jornal de Notícias:
Então aquele pormenor da frase: "É tarde para sair"... diz tudo,
quinta-feira, agosto 16, 2007
E agora?
Como conciliar estas palavras bonitas:
"Compromisso e Política - Galp Energia
Na Galp Energia, preocupamo-nos todos seriamente com o impacte da nossa actividade na comunidade. Por isso, comprometemo-nos a melhorar continuamente aquilo que fazemos, para assim contribuir para o desenvolvimento sustentável.
POLÍTICA DE AMBIENTE, QUALIDADE E SEGURANÇA DA GALP ENERGIA"
blábláblá
"· Aplicar as melhores práticas e estabelecer estratégias de prevenção contínua de riscos para a segurança, a saúde e o ambiente. "
e esta notícia:
"Junta denuncia descarga de refinaria feita por tubo clandestino"
O presidente da Junta de Freguesia da Perafita denunciou a existência de uma descarga de poluentes feita pela refinaria da Petrogal. Rui Lopes diz que esta descarga foi feita através de um tubo camuflado.
"Rui Lopes garantiu ainda que a própria Petrogal já assumiu que este tubo vem da refinaria e que os resíduos são de facto perigosos, muito embora, estejam no estado gasoso."
Actualização aqui, recordo-me das palavras de Ferreira do Amaral, no rescaldo de um incêndio numa conduta da Petrogal junto a uma marina, há 3/4 anos. Agora era altura de cobrar...
"Compromisso e Política - Galp Energia
Na Galp Energia, preocupamo-nos todos seriamente com o impacte da nossa actividade na comunidade. Por isso, comprometemo-nos a melhorar continuamente aquilo que fazemos, para assim contribuir para o desenvolvimento sustentável.
POLÍTICA DE AMBIENTE, QUALIDADE E SEGURANÇA DA GALP ENERGIA"
blábláblá
"· Aplicar as melhores práticas e estabelecer estratégias de prevenção contínua de riscos para a segurança, a saúde e o ambiente. "
e esta notícia:
"Junta denuncia descarga de refinaria feita por tubo clandestino"
O presidente da Junta de Freguesia da Perafita denunciou a existência de uma descarga de poluentes feita pela refinaria da Petrogal. Rui Lopes diz que esta descarga foi feita através de um tubo camuflado.
"Rui Lopes garantiu ainda que a própria Petrogal já assumiu que este tubo vem da refinaria e que os resíduos são de facto perigosos, muito embora, estejam no estado gasoso."
Actualização aqui, recordo-me das palavras de Ferreira do Amaral, no rescaldo de um incêndio numa conduta da Petrogal junto a uma marina, há 3/4 anos. Agora era altura de cobrar...
Fail forward fast...
""The whole damn purpose is to test stuff, try stuff," Peters said. "And whether you're shooting pool, playing golf or playing violin, the only way you learn is if you're screwing up.
My major argument in the world of business is there's too much planning and too much talking, and not enough doing.
The only way you grow, for God's sake, is go out and do it, and then correct quick."
So Peters endorses failure, calling it "not only normal but good," so long as that failure is achieved by trying something "with incredible vigor" and not through laziness. "
Fail forward fast... Tom Peters.
My major argument in the world of business is there's too much planning and too much talking, and not enough doing.
The only way you grow, for God's sake, is go out and do it, and then correct quick."
So Peters endorses failure, calling it "not only normal but good," so long as that failure is achieved by trying something "with incredible vigor" and not through laziness. "
Fail forward fast... Tom Peters.
Silva Lopes...
A entrevista concedida por Silva Lopes ao Diário Económico deve ser lida com atenção (aqui).
Não concordo com tudo o que o senhor diz, no entanto aqui vão alguns sublinhados:
"Não sei. Se a tendência for a dos últimos anos, podemos estar tranquilos. Mas um problema de ‘subprime’ tem maior risco de ocorrer em Espanha. Em Portugal o que podemos é ser afectados por uma crise espanhola. Em Espanha os bancos estão a emprestar a imigrantes, uma classe de elevado risco. "
"Já pensou porque é que o BCP saiu da bolsa de Nova Iorque?"
"Não. Essa questão dos centros de decisão nacional é um falso problema, uma hipocrisia. O Totta é um bom exemplo: fez a fortuna de Champalimaud, de Roquette e de mais alguns. E nas mãos do Santander traz mais problemas à economia portuguesa do que quando pertencia a Champalimaud? Penso que não. Até é um banco mais eficiente. Hoje não há centros de decisão nacional."
"isso ainda tem pouco peso. A grande fonte que tínhamos de vendas para o exterior era o investimento estrangeiro orientado para a exportação. E como temos visto muitos deles têm saído do país. Vão surgindo novos mas não sabemos qual é o peso dos subsídios dados pelo Estado nem o valor acrescentado nacional que criam.
Mas qual a importância disso desde que se crie valor acrescentado?
Mas que valor acrescentado é que vai criar? Duzentos empregados, eventualmente. O resto é tudo estrangeiro: o capital, os equipamentos, os lucros vão para o exterior… O que fica cá? Nem sequer os impostos, fica apenas a remuneração dos empregados. Qual é a relação entre este valor acrescentado e o subsídio que se deu? Este tipo de análise não se faz, não é parte da propaganda oficial…"
"Qual é a sua opinião sobre o projecto do TGV (comboio de alta velocidade)?
No caso do TGV para o Porto nem é preciso estudos económicos. Devemos adiar o projecto. Segundo se afirma vamos ganhar 20 minutos em relação à linha actual. Não vejo qualquer vantagem económica em gastar aqueles mil milhões todos para isso. Ainda apor cima depois de se terem gasto já mil milhões de euros na linha do Norte."
"Não acredito que o TGV (para Madrid) possa oferecer preços parecidos com os das companhias aéreas de ‘low cost’. O que é fundamental é uma rede de bitola europeia para mercadorias. Há quem afirme que o TGV, sendo bitola europeia e não sendo rentável para passageiros, será usado para mercadorias. Mas as mercadorias não precisam de TGV. Precisam é de bitola europeia."
"Os portugueses hoje mandam os filhos para a escola, antes não o faziam. Mas não é para aprender é para tirar o canudo. Os pais agridem os professores porque não passam os filhos.
Não se valoriza o conhecimento…
Entre os emigrantes, por exemplo, os portugueses mandam menos os filhos para a universidade que as outras comunidades. Há qualquer coisa de atávico de não valorizar o conhecimento, a formação. O resultado é que temos a população activa da Europa com menos qualificações. E se olharmos para outros países europeus… A Grécia e a Espanha estavam atrasados e ainda estão. Mas se compararmos o progresso deles com o nosso vemos a diferença. Ando a dizer isto há muitos anos. O problema do ensino é a maior vergonha nacional. E é por causa da qualidade. O ensino tem sido governado por grupos de interesses e não pelo interesse nacional. Os pedagogos… Por exemplo, sem exames não conseguimos andar para a frente. Há alguns alunos universitários que não sabem somar um meio com um terço."
"Mas também não há iniciativa empresarial?
Não há, mas se tivéssemos massa crítica os estrangeiros vinham para cá. Neste momento não nos podemos queixar da falta de iniciativa empresarial. Tenho uma grande admiração pelas pequenas e médias empresas que exportam. São os heróis da economia portuguesa, pessoas da indústria anónimas – com excepção de Américo Amorim que exporta cortiça e Belmiro de Azevedo com a madeira, os grandes grupos não exportam nada. Quem exporta em Portugal são as multinacionais e as pequenas e médias empresas. Mas esses não são famosos. Famosos são os que especulam na bolsa."
Não concordo com tudo o que o senhor diz, no entanto aqui vão alguns sublinhados:
"Não sei. Se a tendência for a dos últimos anos, podemos estar tranquilos. Mas um problema de ‘subprime’ tem maior risco de ocorrer em Espanha. Em Portugal o que podemos é ser afectados por uma crise espanhola. Em Espanha os bancos estão a emprestar a imigrantes, uma classe de elevado risco. "
"Já pensou porque é que o BCP saiu da bolsa de Nova Iorque?"
"Não. Essa questão dos centros de decisão nacional é um falso problema, uma hipocrisia. O Totta é um bom exemplo: fez a fortuna de Champalimaud, de Roquette e de mais alguns. E nas mãos do Santander traz mais problemas à economia portuguesa do que quando pertencia a Champalimaud? Penso que não. Até é um banco mais eficiente. Hoje não há centros de decisão nacional."
"isso ainda tem pouco peso. A grande fonte que tínhamos de vendas para o exterior era o investimento estrangeiro orientado para a exportação. E como temos visto muitos deles têm saído do país. Vão surgindo novos mas não sabemos qual é o peso dos subsídios dados pelo Estado nem o valor acrescentado nacional que criam.
Mas qual a importância disso desde que se crie valor acrescentado?
Mas que valor acrescentado é que vai criar? Duzentos empregados, eventualmente. O resto é tudo estrangeiro: o capital, os equipamentos, os lucros vão para o exterior… O que fica cá? Nem sequer os impostos, fica apenas a remuneração dos empregados. Qual é a relação entre este valor acrescentado e o subsídio que se deu? Este tipo de análise não se faz, não é parte da propaganda oficial…"
"Qual é a sua opinião sobre o projecto do TGV (comboio de alta velocidade)?
No caso do TGV para o Porto nem é preciso estudos económicos. Devemos adiar o projecto. Segundo se afirma vamos ganhar 20 minutos em relação à linha actual. Não vejo qualquer vantagem económica em gastar aqueles mil milhões todos para isso. Ainda apor cima depois de se terem gasto já mil milhões de euros na linha do Norte."
"Não acredito que o TGV (para Madrid) possa oferecer preços parecidos com os das companhias aéreas de ‘low cost’. O que é fundamental é uma rede de bitola europeia para mercadorias. Há quem afirme que o TGV, sendo bitola europeia e não sendo rentável para passageiros, será usado para mercadorias. Mas as mercadorias não precisam de TGV. Precisam é de bitola europeia."
"Os portugueses hoje mandam os filhos para a escola, antes não o faziam. Mas não é para aprender é para tirar o canudo. Os pais agridem os professores porque não passam os filhos.
Não se valoriza o conhecimento…
Entre os emigrantes, por exemplo, os portugueses mandam menos os filhos para a universidade que as outras comunidades. Há qualquer coisa de atávico de não valorizar o conhecimento, a formação. O resultado é que temos a população activa da Europa com menos qualificações. E se olharmos para outros países europeus… A Grécia e a Espanha estavam atrasados e ainda estão. Mas se compararmos o progresso deles com o nosso vemos a diferença. Ando a dizer isto há muitos anos. O problema do ensino é a maior vergonha nacional. E é por causa da qualidade. O ensino tem sido governado por grupos de interesses e não pelo interesse nacional. Os pedagogos… Por exemplo, sem exames não conseguimos andar para a frente. Há alguns alunos universitários que não sabem somar um meio com um terço."
"Mas também não há iniciativa empresarial?
Não há, mas se tivéssemos massa crítica os estrangeiros vinham para cá. Neste momento não nos podemos queixar da falta de iniciativa empresarial. Tenho uma grande admiração pelas pequenas e médias empresas que exportam. São os heróis da economia portuguesa, pessoas da indústria anónimas – com excepção de Américo Amorim que exporta cortiça e Belmiro de Azevedo com a madeira, os grandes grupos não exportam nada. Quem exporta em Portugal são as multinacionais e as pequenas e médias empresas. Mas esses não são famosos. Famosos são os que especulam na bolsa."
quarta-feira, agosto 15, 2007
Palavras para quê...
De acordo com o último relatório anual disponibilizado pela ANACOM (aqui na página 125) esta autoridade terminou o ano de 2005 com 401 efectivos.
De acordo com o último relatório anual disponibilizado pela Comisión de Mercado de las Telecomunicaciones (Espanha) (aqui na página 122) esta comissão terminou o ano de 2006 com 115 efectivos.
De acordo com o último relatório anual disponibilizado pela Comisión de Mercado de las Telecomunicaciones (Espanha) (aqui na página 122) esta comissão terminou o ano de 2006 com 115 efectivos.
Para um projecto a nascer...
""Prediction is hard, especially about the future." Niels Bohr and Yogi Berra had it right,..." (aqui).
Temos de planear o futuro e lançar-mo-nos na sua execução, como se fôssemos videntes, mas temos de ser humildes, porque não é possível prever o futuro. Assim, temos de nos comprometer... mas não pôr todos os ovos no mesmo cesto, até que aconteça o click!
Temos de planear o futuro e lançar-mo-nos na sua execução, como se fôssemos videntes, mas temos de ser humildes, porque não é possível prever o futuro. Assim, temos de nos comprometer... mas não pôr todos os ovos no mesmo cesto, até que aconteça o click!
Pensamento estratégico a funcionar
"Mas rapidamente se depararam com um problema: Cercade 20% das maçãs que produziam não tinham escoamento para os supermercados, ou porque tinham um calibre superior ou inferior ao exigido, ou porque tinham imperfeições. Enfim, porque não eram totalmente bonitas e standardizadas.
Num negócio onde as margens já são curtas - "isto é um negócio de tostões", diz Periquito -, ninguém se pode dar ao luxo do desperdício. Que fazer então? "Começámos a procurar alternativas. Pensámos primeiro nos concentrados mas com a China a tornar-se o maior fabricante mundial, não tínhamos hipótese. Equacionámos os pasteurizados mas como é que iríamos conseguir competir com a Coca-Cola, a Compal ou a Parmalat?""
...
"Queríamos atingir o segmento alto do mercado, explorando um nicho, pois, na altura, o único sumo de maçã à venda em Portugal era da Trinaranjus."
...
"O investimento nos sumos, que acompanhou uma primeira expansão das instalações, foi inicialmente subsidiado. Mas não o voltou a ser pois os sócios decidiram não esperar pela lenta aprovação dos projectos. Com vendas na ordem dos quatro milhões de euros, mais de um terço já vem de uma iniciativa "surgida da necessidade que é a mãe da invenção", resume Periquito."
Texto extraído de "O ovo de Colombo dos sumos naturais" publicado no suplemento de Economia do jornal Público do passado dia 3 de Agosto.
Onde podemos competir? Onde podemos fazer a diferença? Onde é que existe uma oportunidade?
Num negócio onde as margens já são curtas - "isto é um negócio de tostões", diz Periquito -, ninguém se pode dar ao luxo do desperdício. Que fazer então? "Começámos a procurar alternativas. Pensámos primeiro nos concentrados mas com a China a tornar-se o maior fabricante mundial, não tínhamos hipótese. Equacionámos os pasteurizados mas como é que iríamos conseguir competir com a Coca-Cola, a Compal ou a Parmalat?""
...
"Queríamos atingir o segmento alto do mercado, explorando um nicho, pois, na altura, o único sumo de maçã à venda em Portugal era da Trinaranjus."
...
"O investimento nos sumos, que acompanhou uma primeira expansão das instalações, foi inicialmente subsidiado. Mas não o voltou a ser pois os sócios decidiram não esperar pela lenta aprovação dos projectos. Com vendas na ordem dos quatro milhões de euros, mais de um terço já vem de uma iniciativa "surgida da necessidade que é a mãe da invenção", resume Periquito."
Texto extraído de "O ovo de Colombo dos sumos naturais" publicado no suplemento de Economia do jornal Público do passado dia 3 de Agosto.
Onde podemos competir? Onde podemos fazer a diferença? Onde é que existe uma oportunidade?
terça-feira, agosto 14, 2007
Centésimo nonagésimo sétimo lugar em 216 países
Rank Order - GDP - real growth
A CIA, no seu "The World Factbook" acessível na internet aqui, inclui um ranking dos países em função do crescimento do PIB.
Só olhando para uma lista deste tipo é que se tem consciência da enormidade da nossa situação..., em 216 países, estamos no lugar cento e noventa e sete, em termos de crescimento do PIB.
Quem cresce menos que Portugal? É só ver...
A CIA, no seu "The World Factbook" acessível na internet aqui, inclui um ranking dos países em função do crescimento do PIB.
Só olhando para uma lista deste tipo é que se tem consciência da enormidade da nossa situação..., em 216 países, estamos no lugar cento e noventa e sete, em termos de crescimento do PIB.
Quem cresce menos que Portugal? É só ver...
segunda-feira, agosto 13, 2007
Big Man economy em todo o seus esplendor
O semanário Sol, no seu caderno Confidencial, na página 15, inclui a entrevista intitulada "Lisboa saturada de hotéis".
As palavras de Miguel Rugeroni da Espírito Santo Turismo são um retrato do que é ser empresário do regime em Portugal, são uma ilustração do que são as saudades do corporativismo de Salazar, no Portugal de 2007.
As palavras de Miguel Rugeroni da Espírito Santo Turismo levam-me a perder a vergonha e a aconselhá-lo a comprar o livro do Ram Charan, que anda actualmente pelos tops de gestão, "Know-How".
O capítulo 2 desse livro fala de uma coisa muito, muito básica... "Posicionar e reposicionar o negócio para ter lucros".
"Em Lisboa, pode estar a caminhar-se para um excesso de oferta de camas, sobretudo ao nível da hotelaria de quatro e cinco estrelas."
Qual a receita do senhor Rugeroni? Não, não é a diferenciação! Não, não é o reposicionamento!
Come on, estamos a falar de alguém que trabalha para o BES... you know the migthy BES...
"Rugeroni sugere que Estado limite hotéis da capital"
"Se os projectos que estão em curso forem todos aprovados, vai haver descontinuidade no preço, que, por razões competitivas, vai ter que se manter ou baixar. Se baixar, as rentabilidades serão menores e, assim, há duas soluções: ou os empresários são bons samaritanos e continuam a investir, ou fecham."
Esta argumentação é tão ridícula, tão ridícula... escolhem os negócios protegidos da concorrência internacional, apostam nas indústrias de bens não transaccionáveis, e depois quando a maré muda, não sabem o que é competir num mundo de excesso de oferta, virando-se logo para o papá estado!!!
Bem vindos ao mundo quotidiano do senhor Manel merceeiro, da dona Elvira operária, do senhor Andrade pescador, dos agricultores, dos industriais que não jantam com o poder, dos empresários sem contactos telefónicos nos governos.
Não é mais fácil, mais natural, mais justo, os clientes escolherem?
Todos os dias há empresas que são obrigadas a fechar as portas, porque fizeram opções de gestão erradas... that's life!
As palavras de Miguel Rugeroni da Espírito Santo Turismo são um retrato do que é ser empresário do regime em Portugal, são uma ilustração do que são as saudades do corporativismo de Salazar, no Portugal de 2007.
As palavras de Miguel Rugeroni da Espírito Santo Turismo levam-me a perder a vergonha e a aconselhá-lo a comprar o livro do Ram Charan, que anda actualmente pelos tops de gestão, "Know-How".
O capítulo 2 desse livro fala de uma coisa muito, muito básica... "Posicionar e reposicionar o negócio para ter lucros".
"Em Lisboa, pode estar a caminhar-se para um excesso de oferta de camas, sobretudo ao nível da hotelaria de quatro e cinco estrelas."
Qual a receita do senhor Rugeroni? Não, não é a diferenciação! Não, não é o reposicionamento!
Come on, estamos a falar de alguém que trabalha para o BES... you know the migthy BES...
"Rugeroni sugere que Estado limite hotéis da capital"
"Se os projectos que estão em curso forem todos aprovados, vai haver descontinuidade no preço, que, por razões competitivas, vai ter que se manter ou baixar. Se baixar, as rentabilidades serão menores e, assim, há duas soluções: ou os empresários são bons samaritanos e continuam a investir, ou fecham."
Esta argumentação é tão ridícula, tão ridícula... escolhem os negócios protegidos da concorrência internacional, apostam nas indústrias de bens não transaccionáveis, e depois quando a maré muda, não sabem o que é competir num mundo de excesso de oferta, virando-se logo para o papá estado!!!
Bem vindos ao mundo quotidiano do senhor Manel merceeiro, da dona Elvira operária, do senhor Andrade pescador, dos agricultores, dos industriais que não jantam com o poder, dos empresários sem contactos telefónicos nos governos.
Não é mais fácil, mais natural, mais justo, os clientes escolherem?
Todos os dias há empresas que são obrigadas a fechar as portas, porque fizeram opções de gestão erradas... that's life!
The origin of Wealth
"In evolutionary systems, profitability is not an objective in an of itself; rather, it is a fundamental constraint that must be met if a business is to achieve the objective of survival and replication (or enduring and growing). The management thinker Charles Handy illustrates this distinction by noting that eating is a constraint on living (and a very vital one), but no one would claim that the purposer of life is to eat."
"The Origin of Wealth" de Eric Beinhocker, um grande livro!
Agora percebo, como é que um professor universitário, como é que um doutorado em economia, pode, em nome do Bloco de Esquerda, advogar e defender barbaridades económicas.
"The Origin of Wealth" de Eric Beinhocker, um grande livro!
Agora percebo, como é que um professor universitário, como é que um doutorado em economia, pode, em nome do Bloco de Esquerda, advogar e defender barbaridades económicas.
domingo, agosto 12, 2007
Jongleurs (parte II)
O tema não é novo neste blog.
O equilibrio entre o futuro e o presente.
Uma empresa bem sucedida hoje, se se concentrar integralmente na rentabilização da exploração do que existe, mais tarde ou mais cedo vai caír na armadilha da impreparação para enfrentar o futuro, quando as condições mudam, quando o ambiente económico muda.
Nas deambulações do meu esforço de auto-didactismo, para perceber melhor o mundo económico com que as organizações se deparam encontrei este artigo, já com quase 15 anos, "EXPLORATION AND EXPLOITATION IN ORGANIZATIONAL LEARNING" de JAMES G. MARCH, uma cópia pode ser encontrada aqui.
Um excerto, só para aguçar o apetite:
O equilibrio entre o futuro e o presente.
Uma empresa bem sucedida hoje, se se concentrar integralmente na rentabilização da exploração do que existe, mais tarde ou mais cedo vai caír na armadilha da impreparação para enfrentar o futuro, quando as condições mudam, quando o ambiente económico muda.
Nas deambulações do meu esforço de auto-didactismo, para perceber melhor o mundo económico com que as organizações se deparam encontrei este artigo, já com quase 15 anos, "EXPLORATION AND EXPLOITATION IN ORGANIZATIONAL LEARNING" de JAMES G. MARCH, uma cópia pode ser encontrada aqui.
Um excerto, só para aguçar o apetite:
"Exploration includes things captured by terms such as search, variation, risk taking, experimentation, play, flexibility, discovery, innovation. Exploitation includes such things as refinement, choice, production, efficiency, selection, implementation, execution. Adaptive systems that engage in exploration to the exclusion of exploitation are likely to find that they suffer the costs of experimentation without gaining many of its benefits. They exhibit too many undeveloped new ideas and too little distinctive competence. Conversely, systems that engage in exploitation to the exclusion of exploration are likely to find themselves trapped in suboptimal stable equilibria. As a result, maintaining an appropriate balance between exploration and exploitation is a primary factor in system survival and prosperity."
aa
"Both exploration and exploitation are essential for organizations, but they compete for scarce resources. As a result, organizations make explicit and implicit choices between the two."
bb
"Compared to returns from exploitation, returns from exploration are systematically less certain, more remote in time, and organizationally more distant from the locus of action and adaption. What is good in the long run is not always good in the short run. What is good at a particular historical moment is not always good at another time. What is good for one part of an organization is not always good for another part. What is good for an organization is not always good for a larger social system of which it is a part."
cc
Quando existe uma pressão exagerada sobre a administração de uma empresa, para obter lucros e rentabilidades exageradas, é fácil esquecer o futuro (exploration) e concentrar tudo no presente (exploitation).
sábado, agosto 11, 2007
Ryuichi Sakamoto-Energy Flow
Não me canso de ouvir Sakamoto.
O album BTTB está à venda na FNAC do Gaiashopping por apenas 7,90 euros.
Os carros cubanos
Reparem bem nesta notícia "Centro de Saúde de Ferreira do Alentejo recorre a empresa privada para garantir cuidados médicos" aqui.
A notícia começa assim: "O Centro de Saúde de Ferreira do Alentejo (Beja) vai recorrer a uma empresa privada para contratar médicos externos para assegurar os cuidados clínicos à população, a partir de segunda-feira e até final do mês.
O director de serviços da Sub-região de Saúde de Beja, Horácio Feiteiro, adiantou hoje à agência Lusa que a empresa privada vai "garantir a presença de um médico externo por dia para assegurar o funcionamento normal do Serviço de Atendimento Complementar (SAC)", responsável pelas urgências."
Para um "outsider" como eu, duas linhas de pensamento nascem na minha mente:
* Quando trabalhei numa empresa que laborava em continuo, durante todo o ano, nós os funcionários não podíamos marcar férias quando queríamos. Podíamos marcar férias em qualquer altura do ano, literalmente, tínhamos era de combinar com os nossos colegas, de forma a assegurar o normal funcionamento da fábrica. Estranho que isso não aconteça no Centro de Saúde de Ferreira do Alentejo!!! É que o Centro de Saúde não existe para os funcionários, existe para os utentes/clientes(?). A direcção do Centro não conseguiu evitar a ocorrência? Porquê?
* E se o Centro de Saúde de Ferreira do Alentejo elegesse como sua missão "Prevenir e melhorar a saúde da população de Ferreira do Alentejo", e o seu director começasse por transferir todos, todos os colaboradores para outros serviços de outros Centros de Saúde (já que não os pode despedir), e depois contratasse tudo a empresas privadas, desde médicas, enfermeiros, auxiliares, psicólogas, secretariado, tudo... apesar de todos os protestos dos sindicatos, de todas as manifestações dos Alegres e colegas, apesar de todas as questões legais, filosóficas e políticas, no bottom line, que é o que interessa, a população de Ferreira do Alentejo seria mais bem servida, por que ao mínimo problema, a direcção do Centro de Saúde, trocaria de empresa, ou de enfermeiro, ou de psicólogo. E estes estariam muito mais atentos às necessidades dos clientes (lembram-se do médico espanhol (Napoleon?) no Minho? Eu não me esqueço das imagens dos milhares de pessoas à porta do Centro de Saúde a protestar contra o seu despedimento por questões burocráticas!!!)
Assim, se na época de férias a direcção do Centro de Saúde de Ferreira do Alentejo toma esta decisão, pode-se colocar a questão... por que não durante todo o ano? Por que não para todos os serviços? Não é a saúde da população mais importante que tudo o resto?
A notícia começa assim: "O Centro de Saúde de Ferreira do Alentejo (Beja) vai recorrer a uma empresa privada para contratar médicos externos para assegurar os cuidados clínicos à população, a partir de segunda-feira e até final do mês.
O director de serviços da Sub-região de Saúde de Beja, Horácio Feiteiro, adiantou hoje à agência Lusa que a empresa privada vai "garantir a presença de um médico externo por dia para assegurar o funcionamento normal do Serviço de Atendimento Complementar (SAC)", responsável pelas urgências."
Para um "outsider" como eu, duas linhas de pensamento nascem na minha mente:
* Quando trabalhei numa empresa que laborava em continuo, durante todo o ano, nós os funcionários não podíamos marcar férias quando queríamos. Podíamos marcar férias em qualquer altura do ano, literalmente, tínhamos era de combinar com os nossos colegas, de forma a assegurar o normal funcionamento da fábrica. Estranho que isso não aconteça no Centro de Saúde de Ferreira do Alentejo!!! É que o Centro de Saúde não existe para os funcionários, existe para os utentes/clientes(?). A direcção do Centro não conseguiu evitar a ocorrência? Porquê?
* E se o Centro de Saúde de Ferreira do Alentejo elegesse como sua missão "Prevenir e melhorar a saúde da população de Ferreira do Alentejo", e o seu director começasse por transferir todos, todos os colaboradores para outros serviços de outros Centros de Saúde (já que não os pode despedir), e depois contratasse tudo a empresas privadas, desde médicas, enfermeiros, auxiliares, psicólogas, secretariado, tudo... apesar de todos os protestos dos sindicatos, de todas as manifestações dos Alegres e colegas, apesar de todas as questões legais, filosóficas e políticas, no bottom line, que é o que interessa, a população de Ferreira do Alentejo seria mais bem servida, por que ao mínimo problema, a direcção do Centro de Saúde, trocaria de empresa, ou de enfermeiro, ou de psicólogo. E estes estariam muito mais atentos às necessidades dos clientes (lembram-se do médico espanhol (Napoleon?) no Minho? Eu não me esqueço das imagens dos milhares de pessoas à porta do Centro de Saúde a protestar contra o seu despedimento por questões burocráticas!!!)
Assim, se na época de férias a direcção do Centro de Saúde de Ferreira do Alentejo toma esta decisão, pode-se colocar a questão... por que não durante todo o ano? Por que não para todos os serviços? Não é a saúde da população mais importante que tudo o resto?
sexta-feira, agosto 10, 2007
Sociedades que não evoluem, condenam os seus membros à pobreza
A leitura do livro “The origin of wealth” de Eric Beinhocker, ao chegar ao décimo quinto capítulo, intitulado “Strategy – Racing the Red Queen”, inicia a quarta parte “What it Means for Business and Society”.
Praticamente todas as páginas, deste capítulo, ficaram repletas de sublinhados e anotações. O autor convida-nos a encarar cada empresa com uma experiência no espaço dos Planos de Negócio; umas têm sucesso e são amplificadas e outras falham e desaparecem. As empresas têm uma desvantagem intrínseca, não podem ter a mesma diversidade de Planos de Negócio que as contidas no mercado como um todo. “Nor can they ever perfectly mirror the selection pressures of actual markets or have the nearly infinite resources of capital markets to invest in amplifying and scaling up Business Plans that succeed. From the unsentimental perspective of the evolutionary algorithm, businesses are just experimental grist for the evolutionary mill.”
Esta última frase é chave… já imagino o mesmo raciocínio aplicado aos regimes políticos que governam cada uma das sociedades.
Os políticos, enredados na Teoria Económica Tradicional aspiram a uma realidade económica em busca do equilíbrio, quando na vida real a realidade económica é um sistema. Composto por n organismos sujeitos a um ritmo evolutivo semelhante ao existente, na vida animal, entre predador e presa. Uma “guerra” que nunca acaba.!!!
E quando uma empresa, quando uma sociedade é bem sucedida, nunca o é por muito tempo, aquilo que hoje resulta amanhã está ultrapassado. Assim, quando as sociedades não reconhecem que já não respondem tão bem aos desafios da realidade, como o faziam no passado e por isso não evoluem (e não é linguagem metafórica) definham, produzem cada vez menos riqueza rumo à bancarrota.
Nos séculos dezassete e dezoito a British East Índia Company era um potentado. Ao seu lado a Microsoft de hoje não passaria de um brinquedo. Mandava num quinto da população do planeta, tinha exército e marinha própria. Estava empossada pela coroa inglesa para declarar guerra quando os interesses dos seus negócios estivessem ameaçados… em 1873 faliu, o mundo mudou e a British East Índia Company não conseguiu acompanhar a mudança.
É preocupante imaginar os nossos governos, sindicatos e grupos patronais, interessados em defender o status quo, em impedir a mudança, ou mudar um pouco, para que o essencial se mantenha constante… e o mundo a mudar, a mudar, a mudar, e nós a caminhar cada vez mais para a pobreza, ou seja, mais e mais entropia.
Praticamente todas as páginas, deste capítulo, ficaram repletas de sublinhados e anotações. O autor convida-nos a encarar cada empresa com uma experiência no espaço dos Planos de Negócio; umas têm sucesso e são amplificadas e outras falham e desaparecem. As empresas têm uma desvantagem intrínseca, não podem ter a mesma diversidade de Planos de Negócio que as contidas no mercado como um todo. “Nor can they ever perfectly mirror the selection pressures of actual markets or have the nearly infinite resources of capital markets to invest in amplifying and scaling up Business Plans that succeed. From the unsentimental perspective of the evolutionary algorithm, businesses are just experimental grist for the evolutionary mill.”
Esta última frase é chave… já imagino o mesmo raciocínio aplicado aos regimes políticos que governam cada uma das sociedades.
Os políticos, enredados na Teoria Económica Tradicional aspiram a uma realidade económica em busca do equilíbrio, quando na vida real a realidade económica é um sistema. Composto por n organismos sujeitos a um ritmo evolutivo semelhante ao existente, na vida animal, entre predador e presa. Uma “guerra” que nunca acaba.!!!
E quando uma empresa, quando uma sociedade é bem sucedida, nunca o é por muito tempo, aquilo que hoje resulta amanhã está ultrapassado. Assim, quando as sociedades não reconhecem que já não respondem tão bem aos desafios da realidade, como o faziam no passado e por isso não evoluem (e não é linguagem metafórica) definham, produzem cada vez menos riqueza rumo à bancarrota.
Nos séculos dezassete e dezoito a British East Índia Company era um potentado. Ao seu lado a Microsoft de hoje não passaria de um brinquedo. Mandava num quinto da população do planeta, tinha exército e marinha própria. Estava empossada pela coroa inglesa para declarar guerra quando os interesses dos seus negócios estivessem ameaçados… em 1873 faliu, o mundo mudou e a British East Índia Company não conseguiu acompanhar a mudança.
É preocupante imaginar os nossos governos, sindicatos e grupos patronais, interessados em defender o status quo, em impedir a mudança, ou mudar um pouco, para que o essencial se mantenha constante… e o mundo a mudar, a mudar, a mudar, e nós a caminhar cada vez mais para a pobreza, ou seja, mais e mais entropia.
Palavras para quê...
Há dias copiei para o blog este trecho:
"If a tribe is generally surviving and the Big Man's graft, corruption, or incompetence isn't life threatening, then relatively few people may even be aware of the additional wealth their tribe is giving up."
Hoje senti na pele esta afirmação... no dia 10 de Agosto de 2007, numa bomba de gasolina da Cepsa entre Aranda do Duero e Valladolid, pagar por litro de gasolina 95 octanas... 1,035 euros, quando, na última vez que comprei gasolina em Portugal paguei 1,358 euros.
Todos os dias, todos os dias o estado suga-nos, suga-nos e suga-nos só para se auto-sustentar.
"If a tribe is generally surviving and the Big Man's graft, corruption, or incompetence isn't life threatening, then relatively few people may even be aware of the additional wealth their tribe is giving up."
Hoje senti na pele esta afirmação... no dia 10 de Agosto de 2007, numa bomba de gasolina da Cepsa entre Aranda do Duero e Valladolid, pagar por litro de gasolina 95 octanas... 1,035 euros, quando, na última vez que comprei gasolina em Portugal paguei 1,358 euros.
Todos os dias, todos os dias o estado suga-nos, suga-nos e suga-nos só para se auto-sustentar.
quarta-feira, agosto 08, 2007
The economy is ultimately a genetic replication strategy
Uma perspectiva interessante:
“Economic wealth and biological wealth are thermodynamically the same sort of phenomena, and not just metaphorically. Both are systems of locally low entropy, patterns of order that evolved over time under the constraint of fitness functions. Both are forms of fit order. And the fitness function of the economy – our tastes and preferences – is fundamentally linked to the fitness function of the biological world – the replication of genes. The economy is ultimately a genetic replication strategy. It is yet another evolutionary Good Trick, along with leopard camouflage, bat radar, and fruit-fly eyes. The economy is a massively complex Good Trick built on the complex Good Tricks of big brains, nimble toolmaking hands, cooperative instincts, language, and culture.”
Ainda do livro de Eric Beinhocker "The origin of wealth"
“Economic wealth and biological wealth are thermodynamically the same sort of phenomena, and not just metaphorically. Both are systems of locally low entropy, patterns of order that evolved over time under the constraint of fitness functions. Both are forms of fit order. And the fitness function of the economy – our tastes and preferences – is fundamentally linked to the fitness function of the biological world – the replication of genes. The economy is ultimately a genetic replication strategy. It is yet another evolutionary Good Trick, along with leopard camouflage, bat radar, and fruit-fly eyes. The economy is a massively complex Good Trick built on the complex Good Tricks of big brains, nimble toolmaking hands, cooperative instincts, language, and culture.”
Ainda do livro de Eric Beinhocker "The origin of wealth"
terça-feira, agosto 07, 2007
Normandos e saxões (parte II)
“We can reinterpret markets as an evolutionary search mechanism. Markets provide incentives for the deductive-thinkering process of differentiation. They then critically provide a fitness function and selection process that represents the broad needs of the population (and not just the needs of a few Big Men). Finally, they provide a means of shifting resources toward fit modules and away from unfit ones, thus amplifying the fit modules’ influence.”
…
“Evolution is cleverer than you are. Even a highly rational, intelligent, benevolent Big Man would not be able to beat an evolutionary algorithm in finding peaks in the economic landscape. Markets win over command an control, not because of their efficiency at resource allocation in equilibrium, but because of their effectiveness at innovation in disequilibrium”
…
“But the bottom line is that people vote with their feet, and the record of worldwide immigration flows, particularly in the modern era, has consistently been from Big Men economies to market-oriented economies.”
…
“Evolution is cleverer than you are. Even a highly rational, intelligent, benevolent Big Man would not be able to beat an evolutionary algorithm in finding peaks in the economic landscape. Markets win over command an control, not because of their efficiency at resource allocation in equilibrium, but because of their effectiveness at innovation in disequilibrium”
…
“But the bottom line is that people vote with their feet, and the record of worldwide immigration flows, particularly in the modern era, has consistently been from Big Men economies to market-oriented economies.”
domingo, agosto 05, 2007
Normandos e saxões
Ontem o DN presenteáva-nos com a notícia (ou spin puro e duro) "Sócrates não fo avisado da saída de Dalila Rodrigues", hoje oferece-nos "Cavaco "surpreendido" com afastamento de Dalila".
E aqui estamos nós num país onde nada se faz sem que o Poder (Big Man) saiba, autorize, mande! Porque quando não sabe é notícia!!!
"As society and the economy grew more complicated, however, the feedback loop or selection became less direct, with intermedite, socially driven selection cropping up. The first collision between selection and society undoubtedly came when the first Big Man said, "Let's give this nice, fertile plot of land to my third wife's cousin (who is a lousy farmer) instead of to Mr. X (who is an excellent farmer)." We can safely assume that political meddling in economic affairs is as old as both politics and economics themselves. Such decisions favoring poor Business Plans (the cousin's) over good Business Plans (Mr. X's) do not last long in an environment where everyone was on the edge of survival - if the Big Man did this often enough, then either the Big Man's tribe would perish under his leadership or he'd be overthrown in a revolt. But once a society had crossed the survival threshold (particularly after the advent of settled agriculture), such social short-circuiting of the selection process became not just possible , but ever more likely as the group grew richer.
If a tribe is generally surviving and the Big Man's graft, corruption, or incompetence isn't life threatening, then relatively few people may even be aware of the additional wealth their tribe is giving up."
...
"Thus, the main impact of political interference in the process of Business Plan selection is too slow down evolution's clock-speed."
...
"In a Big Man system. the fitness function maximized is the wealth and power of the Big Man (and his cronies), rather than the overall economic wealth of the society. Thus, the creative, entrepreneurial, and deductive-tinkering energies of the population are directed toward pleasing the Big Man."
E agora, muito ao gosto deste país de regime neo-patrimonial:
"In a Big Man economy, a business live or dies by political favor. In a market-based economy, a business lives or dies by whether its customers like and are willing to pay for its products and services. In a Big Man economy resources are directed toward the ventures that best line the pockets of the Big Men. In a market economy, resources are directed to ventures that make the best economic use of them."
Trechos retirados da minha leitura de férias "The Origin of Wealth - Evolution, Complexity, and the Radical Remaking of Economics" de Eric Beinhocker .
Agora deixem de pensar no Big Man como uma pessoa, e vejam-no antes como uma classe governante à parte, plena de privilégios (absurdos como a estória de um deputado-um assessor pessoal) e completamente a leste do que é a criação de riqueza no dia-a-dia.
Talvez por isso, muitas vezes dou comigo a sentir o que terão sentido os saxões, depois da batalha de Hastings. Estou no meu país, na minha terra-mãe, onde me devia sentir bem e no entanto, sinto-me cada vez mais um saxão num país governado por normandos, normandos que exigem cada vez mais impostos, que metem o bedelho em cada vez mais coisas... por isso, cada vez mais oiço uma vozinha interior segredar-me "Emigra, vai para outra terra onde os Big Men não tenham tanto poder".
Será que só os saxões cobardes ficam por cá?
E os saxões que não são cobardes emigram? Têm mesmo de emigrar? Não há alternativa?
E aqui estamos nós num país onde nada se faz sem que o Poder (Big Man) saiba, autorize, mande! Porque quando não sabe é notícia!!!
"As society and the economy grew more complicated, however, the feedback loop or selection became less direct, with intermedite, socially driven selection cropping up. The first collision between selection and society undoubtedly came when the first Big Man said, "Let's give this nice, fertile plot of land to my third wife's cousin (who is a lousy farmer) instead of to Mr. X (who is an excellent farmer)." We can safely assume that political meddling in economic affairs is as old as both politics and economics themselves. Such decisions favoring poor Business Plans (the cousin's) over good Business Plans (Mr. X's) do not last long in an environment where everyone was on the edge of survival - if the Big Man did this often enough, then either the Big Man's tribe would perish under his leadership or he'd be overthrown in a revolt. But once a society had crossed the survival threshold (particularly after the advent of settled agriculture), such social short-circuiting of the selection process became not just possible , but ever more likely as the group grew richer.
If a tribe is generally surviving and the Big Man's graft, corruption, or incompetence isn't life threatening, then relatively few people may even be aware of the additional wealth their tribe is giving up."
...
"Thus, the main impact of political interference in the process of Business Plan selection is too slow down evolution's clock-speed."
...
"In a Big Man system. the fitness function maximized is the wealth and power of the Big Man (and his cronies), rather than the overall economic wealth of the society. Thus, the creative, entrepreneurial, and deductive-tinkering energies of the population are directed toward pleasing the Big Man."
E agora, muito ao gosto deste país de regime neo-patrimonial:
"In a Big Man economy, a business live or dies by political favor. In a market-based economy, a business lives or dies by whether its customers like and are willing to pay for its products and services. In a Big Man economy resources are directed toward the ventures that best line the pockets of the Big Men. In a market economy, resources are directed to ventures that make the best economic use of them."
Trechos retirados da minha leitura de férias "The Origin of Wealth - Evolution, Complexity, and the Radical Remaking of Economics" de Eric Beinhocker .
Agora deixem de pensar no Big Man como uma pessoa, e vejam-no antes como uma classe governante à parte, plena de privilégios (absurdos como a estória de um deputado-um assessor pessoal) e completamente a leste do que é a criação de riqueza no dia-a-dia.
Talvez por isso, muitas vezes dou comigo a sentir o que terão sentido os saxões, depois da batalha de Hastings. Estou no meu país, na minha terra-mãe, onde me devia sentir bem e no entanto, sinto-me cada vez mais um saxão num país governado por normandos, normandos que exigem cada vez mais impostos, que metem o bedelho em cada vez mais coisas... por isso, cada vez mais oiço uma vozinha interior segredar-me "Emigra, vai para outra terra onde os Big Men não tenham tanto poder".
Será que só os saxões cobardes ficam por cá?
E os saxões que não são cobardes emigram? Têm mesmo de emigrar? Não há alternativa?
sábado, agosto 04, 2007
Pedagogia vs Andragogia
Na Escola aplica-se a pedagogia.
O professor está lá para ensinar, os alunos estão lá para aprender.
O professor tem experiência de vida, é independente!
Os alunos (crianças, adolescentes, jovens) vivem em casa dos pais, não têm experiência de vida.
Quando se dá formação a adultos a situação é bem diferente.
Um formador não pode, não deve, utilizar as mesmas técnicas que se usam na Escola, por que não vão resultar.
Um adulto tem experiência de vida, é independente, gere a sua vida. Tudo o que o formador tenta transmitir é sujeito a um filtro "O que o tipo está a transmitir, encaixa-se na minha experiência ou não? Reforça a minha visão do mundo ou não?"
Se reforça tudo bem, mas então para quê essa formação?
Se contradiz a experiência de um adulto ele vai ripostar, pelo menos mentalmente, e vai resistir à mensagem.
Um formador de adultos, antes de transmitir uma mensagem, tem de primeiro estilhaçar a resistência à novidade, por exemplo, levando os adultos a descobrir as contradições, as falhas, as lacunas da experiência actual. Assim, o formador conseguirá criar a preparação mental e a motivação no adulto, para aprender.
A minha referência, no que diz respeito à andragogia, é Malcolm Knowles . Do seu livro "The Adult Learner" retirei uns trechos que salientam as bases da andragogia:
"1.The need to know. Adults need to know why they need to learn something before undertaking to learn it. (...) the first task of the facilitator of learning is to help the learners become aware of the "need to know.""
"2.The learners' self-concept. Adults have a self-concept of being responsible for their own decisions, for their own lives. Once they have arrived at that self-concept they develop a deep psychological need to be seen by others and treated by others as being capable of self-direction. They resent and resist situations in which they feel others are imposing their wills on them. This presents a serious problem in adult education: the minute adults walk into an activity labeled "education," "training," or anything synonymous, they hark back to their conditioning in their previous school experience, put on their dunce hats of dependency, fold their arms, sit back, and say "teach me." This assumption of required dependency and the facilitator's susequent treatment of adults students as children creates a conflict within them between their intellectual model - learner equals dependent - and the deeper, perhaps subconcious, psychological need to be self-directing."
(E então, como acontece cada vez mais, quando num mestrado aparecem mestrandos dos dois tipos... adultos independentes, com experiência de vida e recém-licenciados...)
E agora, condensando ainda mais:
"3.The role of the learners' experiences. Adults come into an educational activity with different experiences than do youth. There are individual differences in background, learning style, motivation, needs, interests, and goals, creating a greater need for individualization of teaching and learning strategies. The richest resource for learning resides in adults themselves; therefore, tapping into their experiences through experiential techniques (discussions, simulations, problem-solving activities, or case methods) is beneficial."
"4.Readiness to learn. Adults become ready to learn things they need to know and do in order to cope effectively with real-life situations. Adults want to learn what they can apply in the present, making training focused on the future or that does not relate to their current situations, less effective."
"5.Orientation to learning. In contrast to children's and youths' subject-centered orientation to learning (at least in school), adults are life-centered (task-centered, problem-centered) in their orientation to learning. They want to learn what will help them perform tasks or deal with problems they confront in everyday situations and those presented in the context of application to real-life."
"6.Motivation. Adults are responsive to some external motivators (e.g., better job, higher salaries), but the most potent motivators are internal (e.g., desire for increased job satisfaction, self-esteem). Their motivation can be blocked by training and education that ignores adult learning principles"
Assim, a andragogia convida os formadores a basearem o programa de uma experiência formativa na experiência e interesses dos formandos.
Como cada grupo de formandos contém um configuração de personalidades e idiossincrasias, diferentes passados e experiências de vida, diferentes orientações e motivações, diferentes níveis de preparação para a aprendizagem, e diferentes estilos de aprendizagem... estão já a ver o filme, os formadores, como facilitadores da aprendizagem, deveriam evitar programas e abordagens padrão para facilitar a aprendizagem. Algo que choca com o mercado da formação, visto que se trata de um mercado de preço-baixo, que não está disposto a pagar o investimento na customização de uma experiência formativa. Resultado, muita da formação serve para efeitos estatísticos e aconchego de consciências e pouco mais.
OK caro aranha?
O professor está lá para ensinar, os alunos estão lá para aprender.
O professor tem experiência de vida, é independente!
Os alunos (crianças, adolescentes, jovens) vivem em casa dos pais, não têm experiência de vida.
Quando se dá formação a adultos a situação é bem diferente.
Um formador não pode, não deve, utilizar as mesmas técnicas que se usam na Escola, por que não vão resultar.
Um adulto tem experiência de vida, é independente, gere a sua vida. Tudo o que o formador tenta transmitir é sujeito a um filtro "O que o tipo está a transmitir, encaixa-se na minha experiência ou não? Reforça a minha visão do mundo ou não?"
Se reforça tudo bem, mas então para quê essa formação?
Se contradiz a experiência de um adulto ele vai ripostar, pelo menos mentalmente, e vai resistir à mensagem.
Um formador de adultos, antes de transmitir uma mensagem, tem de primeiro estilhaçar a resistência à novidade, por exemplo, levando os adultos a descobrir as contradições, as falhas, as lacunas da experiência actual. Assim, o formador conseguirá criar a preparação mental e a motivação no adulto, para aprender.
A minha referência, no que diz respeito à andragogia, é Malcolm Knowles . Do seu livro "The Adult Learner" retirei uns trechos que salientam as bases da andragogia:
"1.The need to know. Adults need to know why they need to learn something before undertaking to learn it. (...) the first task of the facilitator of learning is to help the learners become aware of the "need to know.""
"2.The learners' self-concept. Adults have a self-concept of being responsible for their own decisions, for their own lives. Once they have arrived at that self-concept they develop a deep psychological need to be seen by others and treated by others as being capable of self-direction. They resent and resist situations in which they feel others are imposing their wills on them. This presents a serious problem in adult education: the minute adults walk into an activity labeled "education," "training," or anything synonymous, they hark back to their conditioning in their previous school experience, put on their dunce hats of dependency, fold their arms, sit back, and say "teach me." This assumption of required dependency and the facilitator's susequent treatment of adults students as children creates a conflict within them between their intellectual model - learner equals dependent - and the deeper, perhaps subconcious, psychological need to be self-directing."
(E então, como acontece cada vez mais, quando num mestrado aparecem mestrandos dos dois tipos... adultos independentes, com experiência de vida e recém-licenciados...)
E agora, condensando ainda mais:
"3.The role of the learners' experiences. Adults come into an educational activity with different experiences than do youth. There are individual differences in background, learning style, motivation, needs, interests, and goals, creating a greater need for individualization of teaching and learning strategies. The richest resource for learning resides in adults themselves; therefore, tapping into their experiences through experiential techniques (discussions, simulations, problem-solving activities, or case methods) is beneficial."
"4.Readiness to learn. Adults become ready to learn things they need to know and do in order to cope effectively with real-life situations. Adults want to learn what they can apply in the present, making training focused on the future or that does not relate to their current situations, less effective."
"5.Orientation to learning. In contrast to children's and youths' subject-centered orientation to learning (at least in school), adults are life-centered (task-centered, problem-centered) in their orientation to learning. They want to learn what will help them perform tasks or deal with problems they confront in everyday situations and those presented in the context of application to real-life."
"6.Motivation. Adults are responsive to some external motivators (e.g., better job, higher salaries), but the most potent motivators are internal (e.g., desire for increased job satisfaction, self-esteem). Their motivation can be blocked by training and education that ignores adult learning principles"
Assim, a andragogia convida os formadores a basearem o programa de uma experiência formativa na experiência e interesses dos formandos.
Como cada grupo de formandos contém um configuração de personalidades e idiossincrasias, diferentes passados e experiências de vida, diferentes orientações e motivações, diferentes níveis de preparação para a aprendizagem, e diferentes estilos de aprendizagem... estão já a ver o filme, os formadores, como facilitadores da aprendizagem, deveriam evitar programas e abordagens padrão para facilitar a aprendizagem. Algo que choca com o mercado da formação, visto que se trata de um mercado de preço-baixo, que não está disposto a pagar o investimento na customização de uma experiência formativa. Resultado, muita da formação serve para efeitos estatísticos e aconchego de consciências e pouco mais.
OK caro aranha?
sexta-feira, agosto 03, 2007
CV e os sinais dos tempos + Diferenciação
Volta e meia pedem-me uma cópia do meu CV.
E lá entrego uma versão actualizada. Não gosto do design, mas ainda não encontrei um que me agradasse. Noto que quem me envia CV's opta cada vez mais por um tal de design europeu... bahhhh
Nós europeus estamos a dar cabo da nossa capacidade criativa, já não basta as maçãs e as pêras calibradas... enquanto isso, os nossos vizinhos americanos estimulam mais diferenciação, para se perceber o que é que um candidato tem de diferente "Business school wants Power-ful applications, University of Chicago requires prospective students to submit 4 PowerPoint slides." (aqui)
E lá entrego uma versão actualizada. Não gosto do design, mas ainda não encontrei um que me agradasse. Noto que quem me envia CV's opta cada vez mais por um tal de design europeu... bahhhh
Nós europeus estamos a dar cabo da nossa capacidade criativa, já não basta as maçãs e as pêras calibradas... enquanto isso, os nossos vizinhos americanos estimulam mais diferenciação, para se perceber o que é que um candidato tem de diferente "Business school wants Power-ful applications, University of Chicago requires prospective students to submit 4 PowerPoint slides." (aqui)
The paradox of choice
A minha leitura de férias "The Origin of Wealth - Evolution, Complexity, and the Radical Remaking of Economics" de Eric Beinhocker tem sido um UAUUUU.
Uma das fontes bibliográficas citadas é o livro "The paradox of choice" the Barry Schwartz.
Encontrei esta apresentação que ilustra algumas das ideias do autor.
Uma das fontes bibliográficas citadas é o livro "The paradox of choice" the Barry Schwartz.
Encontrei esta apresentação que ilustra algumas das ideias do autor.
Bónus
Para quem aprecia ir às fontes e pesquisar artigos científicos, talvez este endereço seja útil.
Ontem recebi um e-mail com este endereço "FREE online access for two months to SAGE Business, Management and Organizational Studies journals (August – September 2007)", depois do registo da praxe, tem-se acesso, até ao final do mês de Setembro, aos artigos de vários jornais e revistas.
Ontem recebi um e-mail com este endereço "FREE online access for two months to SAGE Business, Management and Organizational Studies journals (August – September 2007)", depois do registo da praxe, tem-se acesso, até ao final do mês de Setembro, aos artigos de vários jornais e revistas.
2 + 2 = 4
Se cada vez mais, nascem menos crianças em Portugal --> Há cada vez mais, menos estudantes.
Se cada vez mais, há menos estudantes --> Há cada vez mais, menos escolas abertas (menos escolas existentes).
Se cada vez mais, há menos estudantes --> Há cada vez mais, menos turmas nas escolas existentes.
Se cada vez mais, há menos turmas --> Há cada vez mais, menos necessidade de professores (em número), daí:
"Candidatos à contratação que não vão conseguir lugar nas escolas em Setembro poderão ascender aos 40 mil", artigo assinado por Isabel Leiria no Público de hoje.
Se cada vez mais, há menos estudantes --> Há cada vez mais, menos escolas abertas (menos escolas existentes).
Se cada vez mais, há menos estudantes --> Há cada vez mais, menos turmas nas escolas existentes.
Se cada vez mais, há menos turmas --> Há cada vez mais, menos necessidade de professores (em número), daí:
"Candidatos à contratação que não vão conseguir lugar nas escolas em Setembro poderão ascender aos 40 mil", artigo assinado por Isabel Leiria no Público de hoje.
quinta-feira, agosto 02, 2007
Vincent (Starry Starry Night) - Don McLean
Esta tarde, num centro comercial, pude reconhecer esta música de fundo...
Não pertenço à geração que a ouviu em primeira mão, mas há muitos anos que a aprecio
E continuam a cavar, a cavar...
Mais uma pedra no estado socialista em que vivemos "Comissão interministerial vai regular as condições de acesso a profissões" aqui.
É como aquela cena do CAP para formadores... na última renovação do meu CAP passei-me quando nenhum dos formadores de formadores sabia o que era andragogia!!!
É como aquela cena do CAP para formadores... na última renovação do meu CAP passei-me quando nenhum dos formadores de formadores sabia o que era andragogia!!!
Grávida assistida no átrio após recusa de hospital
A propósito deste trecho da entrevista de António Arnaut à revista "Visão":
"Utente ou... cliente?
Pois aí é que está! Você sabe que fui a um congresso de administradores hospitalares e a maioria dos oradores falava em clientes?! Disse-lhes logo: «Não estou a perceber esta linguagem. São cidadãos, utentes!» Na Saúde, com o peso cada vez maior dos privados e a continuar assim, o SNS ficará para pobres e o resto para ricos."
A Saúde a continuar assim, não ficará nem para ricos nem para pobres, ficará para si próprio, para alimentar uma série de empregos, lugares, vaidades,... por que quando chega a hora da verdade (os momentos da verdade de Carlsson) we get this:
""A funcionária de Amarante mandou-me ler o Diário da República, porque pelos vistos agora são dois hospitais num."
É nestes momentos que a Administração de uma casa tem oportunidade de transmitir mensagens indeléveis para a equipa, mensagens que formam a cultura de uma organização. Numa organização privada o destino da funcionária seria RUA!!!. Num hospital... who knows, who cares!!!
A história completa pode ser lida aqui, no JN, no artigo "Grávida assistida no átrio após recusa de hospital" assinado por José Vinha.
"Utente ou... cliente?
Pois aí é que está! Você sabe que fui a um congresso de administradores hospitalares e a maioria dos oradores falava em clientes?! Disse-lhes logo: «Não estou a perceber esta linguagem. São cidadãos, utentes!» Na Saúde, com o peso cada vez maior dos privados e a continuar assim, o SNS ficará para pobres e o resto para ricos."
A Saúde a continuar assim, não ficará nem para ricos nem para pobres, ficará para si próprio, para alimentar uma série de empregos, lugares, vaidades,... por que quando chega a hora da verdade (os momentos da verdade de Carlsson) we get this:
""A funcionária de Amarante mandou-me ler o Diário da República, porque pelos vistos agora são dois hospitais num."
É nestes momentos que a Administração de uma casa tem oportunidade de transmitir mensagens indeléveis para a equipa, mensagens que formam a cultura de uma organização. Numa organização privada o destino da funcionária seria RUA!!!. Num hospital... who knows, who cares!!!
A história completa pode ser lida aqui, no JN, no artigo "Grávida assistida no átrio após recusa de hospital" assinado por José Vinha.
quarta-feira, agosto 01, 2007
Life of Brian - what have the Romans ever done for us?!
A propósito desta frase de Sarkozy:
"Competition as an ideology, as a dogma, what has it done for Europe?"
A Lei de Lovaglia
A propósito deste artigo "CIP propõe Alcochete para Portela+1" assinado por Francisco Almeida Leite, no DN de hoje, recordei-me das afirmações peremptórias e rocambolescas do ministro Mário Lino, ao longo da fotonovela "Ota" e da Lei de Lovaglia:
"Lovaglia’s Law: The more important the outcome of a decision, the more people will resist using evidence to make it."
"Lovaglia’s Law: The more important the outcome of a decision, the more people will resist using evidence to make it."
Esconder o inevitável
Este artigo, "Genéricos abrem cisão na indústria farmacêutica", assinado por Rute Araújo no DN de hoje, fez-me lembrar esta entrevista de David Boowie ao "The New York Times":
"''I don't even know why I would want to be on a label in a few years, because I don't think it's going to work by labels and by distribution systems in the same way,'' he said. ''The absolute transformation of everything that we ever thought about music will take place within 10 years, and nothing is going to be able to stop it. I see absolutely no point in pretending that it's not going to happen. I'm fully confident that copyright, for instance, will no longer exist in 10 years, and authorship and intellectual property is in for such a bashing.''
''Music itself is going to become like running water or electricity,'' he added. ''So it's like, just take advantage of these last few years because none of this is ever going to happen again. You'd better be prepared for doing a lot of touring because that's really the only unique situation that's going to be left. It's terribly exciting. But on the other hand it doesn't matter if you think it's exciting or not; it's what's going to happen.''
Se a APIFARMA fizer 2/3 cenários sobre futuros possíveis, vai encontrar uma constante, uma poderosa pressão demográfica sobre os cofres da segurança social, o que vai tornar inevitável a generização. David Bowie é muito mais realista, não adianta entrar em rodriguinhos...
Fui alertado para esta entrevista através do blog "Grande Loja do Queijo Limiano"
"''I don't even know why I would want to be on a label in a few years, because I don't think it's going to work by labels and by distribution systems in the same way,'' he said. ''The absolute transformation of everything that we ever thought about music will take place within 10 years, and nothing is going to be able to stop it. I see absolutely no point in pretending that it's not going to happen. I'm fully confident that copyright, for instance, will no longer exist in 10 years, and authorship and intellectual property is in for such a bashing.''
''Music itself is going to become like running water or electricity,'' he added. ''So it's like, just take advantage of these last few years because none of this is ever going to happen again. You'd better be prepared for doing a lot of touring because that's really the only unique situation that's going to be left. It's terribly exciting. But on the other hand it doesn't matter if you think it's exciting or not; it's what's going to happen.''
Se a APIFARMA fizer 2/3 cenários sobre futuros possíveis, vai encontrar uma constante, uma poderosa pressão demográfica sobre os cofres da segurança social, o que vai tornar inevitável a generização. David Bowie é muito mais realista, não adianta entrar em rodriguinhos...
Fui alertado para esta entrevista através do blog "Grande Loja do Queijo Limiano"
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