Curiosidade do dia

"One of the arguments some Italians use to justify their opposition to immigration is that, in a country struggling with rampant unemployment, foreigners “steal Italians’ jobs”.

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According to the research, published by Italian newspaper La Repubblica (link in Italian), lots of entrepreneurs in the country who started companies from January 2015 have surnames like Hu, Chen, Singh, Hossain, Zhang, and Wang. Rossi, Italy’s most common surname, ranks fourth in the list:

In the commercial capital of Milan, the results are even more stark: the first Italian surname to appear in the rankings, Colombo, sits at 20th among new company founders."

Trecho retirado de "The most common surnames of new entrepreneurs in Italy are Hu, Chen, and Singh"

Ninguém quer saber?! Nobody cares?!

O Pingo Doce da Jerónimo Martins em Estarreja tem uma bomba de gasolina que vende combustível low-cost. Junto a um cruzamento com semáforos na EN 109, o Pingo Doce tem um painel para atrair os viajantes.

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Durante esta semana, o preço praticado na bomba foi de 1,338 €.

Durante esta semana, o painel informava que o preço praticado era de 1,374 €.

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Qual o significado disto?

O que é que isto quer dizer?

Promover a imperfeição dos mercados

"Companies in the top one-fifth of profitability earn, in aggregate, about 70 times more economic profit (accounting profit less cost of capital) than those in the middle three-fifths combined, according to McKinsey’s database of 3,000 large, publicly listed, nonfinancial U.S. firms.[Moi ici: A importância da idiossincrasia no desempenho das empresas]
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Moreover, the economic profit of companies that were in the top fifth in 1997 (at the start of the dataset) grew by close to 50% over the subsequent 15 years, so that the gap between the most and least profitable firms in the sample increased over time.[Moi ici: O que aqui não é dito, e acho grave, é que a maioria dos que estavam no topo em 1997 já não fazem parte desse topo 15 anos depois]
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Sound familiar? Even in the corporate world, the rich are getting richer.[Moi ici: Reler última nota]
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[Moi ici: Segue-se algo em linha com a minha proposta da concorrência imperfeita] this phenomenon of rising competitive intensity does not, evidently, apply to all firms. An increasing number of U.S. companies have enjoyed supernormal rates of return. In 1960, only a tiny proportion of major American firms earned an ROIC of 50% or more. The proportion rose slowly and relatively steadily, reaching 5% by the mid-1990s. It then leapt suddenly to 14% by the 2005–2007 period.
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So although you might expect that in a hypercompetitive environment, ambitious companies would constantly wrest market share from the leading firms, the reality is quite the opposite.
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It appears that some firms have recently become rather insulated from competition and that the performance of these corporate “haves” is diverging from that of the large majority of “have-nots.”
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So when billionaire Peter Thiel writes that “there is an enormous difference between perfect competition and monopoly, and most businesses are much closer to one extreme than we commonly realize,” he is onto something."

É preciso olhar para a paisagem competitiva e perceber que se está a enrugar

Os inteligentes não continuam a competir pelo velho e único BIG HIT, perceberam que há muitos picos isolados.

Trechos retirados de "Even for Companies, the U.S. Is Split Between Haves and Have-Nots"

Mais um sintoma

Já sabem qual é a opinião deste blogue acerca da dimensão futura das empresas. Uma espécie de polarização da dimensão, em cada categoria alguns gigantes para servir os últimos Big Hits e uma multidão de PME para servir as tribos e os nichos do Estranhistão/Mongo.
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Previsão partilhada em "Why Smaller Companies Will Dominate The Future Of Work"

Para reflexão

Há aquela frase atribuída a Gandhi, qualquer coisa como, temos de ser a mudança que queremos ver no mundo. Há também aquela outra que diz que não se começa a produzir arte depois de se tornar artista.
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Seth Godin em "The average" chama a atenção para esta realidade:

"Everything you do is either going to raise your average or lower it.
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The next hire.
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The quality of the chickpeas you serve.
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The service experience on register 4.
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Each interaction is a choice. A choice to raise your average or lower it.
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Progress is almost always a series of choices, an inexorable move toward mediocrity, or its opposite."

Simples, poderoso e ...  existencialista.

"despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" (parte III)

Parte I e parte II.
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Também há os que pensam que se uma empresa é obrigada a despedir é porque foi mal gerida ou porque os "patrões" não são gente séria.
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Pois, a esses recomendo a leitura de "3 Things That Will Eventually Kill Your Business":

"Running a business is a very tough job.  You have to run operations efficiently to stay competitive and, at the same time, you need to plan for the future.  You constantly have to make decisions with incomplete information in a compressed time frame that will affect thousands of people, including employees, customers and other stakeholders....The truth is that you probably won’t see trouble coming, because whatever threatens to kill your company in the future is most likely a source of its strength today.  There is no set of strategies or processes that will change that simple fact.  You can be right a thousand times, it is the one thing that you get wrong that will put you in hot water....Even the most complete success carries the seeds of its own destruction."

Curiosidade do dia

Logo, quando ouvirem mais uma homilia do papa que sabe de tudo cá no burgo, MRS, lembrem-se desta frase:

""Organic social media stopped working." Those words are from the latest Forrester report, "It's Time to Separate the 'Social' From the 'Media.'"" 

E comparem com o que ele disse na semana passada sobre a organicidade das redes sociais.
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Quem saberá mais disto, MRS ou a Forrester?
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BTW, o artigo, "Burn It Down, Start From Scratch And Build a Social Media Strategy That Works", é longo mas vale a pena ler. Carregado de sumo a destruir mitos sobre a publicidade e as redes sociais.

Como o Diabo da cruz

O cortisol é uma presença frequente neste blogue, por exemplo:

• Apesar da vaidade (Setembro de 2012)
• Afinal há milagres? (Janeiro de 2014)
• Cortisol, cortisol, cortisol (Abril de 2014)
• Impressionante (Julho de 2015)

Isto a propósito de "Rethinking the Placebo Effect: How Our Minds Actually Affect Our Bodies":

"Optimism seems to reduce stress-induced inflammation and levels of stress hormones such as cortisol. It may also reduce susceptibility to disease by dampening sympathetic nervous system activity and stimulating the parasympathetic nervous system. The latter governs what’s called the “rest-and-digest” response — the opposite of fight-or-flight.
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Just as helpful as taking a rosy view of the future is having a rosy view of yourself. High “self-enhancers” — people who see themselves in a more positive light than others see them — have lower cardiovascular responses to stress and recover faster, as well as lower baseline cortisol levels."

E de "The Science of Our Optimism Bias and the Life-Cycle of Happiness":

"The problem with pessimistic expectations, such as those of the clinically depressed, is that they have the power to alter the future; negative expectations shape outcomes in a negative way. Not everyone agrees with this assertion. Some people believe the secret to happiness is low expectations. If we don’t expect greatness or find love or maintain health or achieve success, we will never be disappointed. If we are never disappointed when things don’t work out and are pleasantly surprised when things go well, we will be happy. It’s a good theory — but it’s wrong. Research shows that whatever the outcome, whether we succeed or we fail, people with high expectations tend to feel better. At the end of the day, how we feel when we get dumped or win an award depends mostly on how we interpret the event." 

Por isso é que fujo de ouvir Costança "cortisol" e Sá como o Diabo da cruz.

a Constança "Cortisol" Cunha e Sá precisa de uma biblioteca inteira http://t.co/TcmjrYY8iT

— Carlos P da Cruz (@ccz1) January 4, 2014

Walking Dead

Começo por recordar a filosofia de Rui Moreira em "Curiosidade do dia".
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Depois, imagino como Cristas se sentiria como peixe na água.
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Por fim, releio "Zombie Factories Stalk the Sputtering Chinese Economy" tendo em conta esta figura.

Claro que muitos elogiarão esta política por minimizar o desemprego... esquecendo as consequências:

"Such measures may help sustain employment, but they also delay the much needed overhaul of Chinese industry. ... From an economic perspective, it would be better for such businesses to downsize or even close, releasing their trained staff to work at companies or in sectors with stronger prospects. That would shift resources away from less productive parts of the economy, helping get growth back on track.
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Without such a shift, the economy could suffer in the future."

Pois, o papel da "Renewal".
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BTW, pensem também no discurso dos produtores de leite. Enquanto o consumo caiu 13%, a produção nacional subiu 5% ... há aqui alguém a fazer-se de vítima e alguém pronto para apanhar uma boleia paga pelos contribuintes. Há aqui qualquer coisa que me deixa um sentimento semelhante ao do risco moral... haverá gente que aposta na expansão do negócio para lá do razoável, porque sabe que no fim terá sempre o bail out do Estado? Não é semelhante a uma universidade que resolvesse crescer e crescer em numero de professores no quadro efectivo, apesar da descida continuada do número de alunos, na esperança que no fim o orçamento do Estado salve tudo?

Analogia com um outro tempo

"o investimento que apareceu, quase todo extracomunitário, apostou sobretudo na compra de grandes empresas já existentes (PT, EDP, REN, Cimpor, Efacec, BESI, Luz Saúde, Fidelidade, etc.) e não em novas empresas que pudessem ser estruturantes para o tecido produtivo nacional, como foram os investimentos nos anos 80/90 da Renault e da Ford/Volkswagen para o nascimento da indústria nacional de componentes para automóveis"

O que aconteceu entretanto no mundo?
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Qual o impacte da China?
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Qual o impacte da reformulação das cadeias de fornecimento?
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Recordar o exemplo da Malásia versus a Coreia do Sul em "O offshoring mudou o mundo".
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Não podemos esperar que aquilo que era possível nos anos 80/90 continue a ser a melhor opção na segunda década do século XXI.
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Trecho retirado de "Algo de novo no investimento"

Curiosidade do dia

A propósito de "Confiantes, doutores e licenciados" e de "Alguns dos novos funcionários das escolas podem ser tratados por doutor", onde se descobre que:

"Ainda ontem, uma reportagem no PÚBLICO contava a história de licenciados e doutorados que estão a concorrer a concursos para assistentes operacionais nas escolas, para desempenhar funções como vigiar o recreio das crianças ou limpar as casas de banho. Funções que só exigem escolaridade obrigatória e que naturalmente estão desajustadas à formação e habilitações dos tais licenciados e doutorados."

O que é que isto quer dizer acerca dos escassos recursos da sociedade gastos nestes doutoramentos?
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Se não há procura para esta oferta...

"Not Kansas anymore"

Mão amiga fez-me chegar este vídeo.


Interessante. Contudo; o que me ficou a azucrinar a cabeça foi o nem uma palavra acerca da "fábrica" do futuro.

Acham mesmo que com toda esta nova tecnologia, com os novos modelos de negócio, com a explosão da procura em tribos e mais tribos, continuaremos a ter as fábricas do Normalistão, de Metropolis de Magnitogrado?

Workshop - RBT (ISO 9001:2015) (parte II)

Parte I.
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A metodologia que seguimos é diferente. No entanto, aqui vai uma outra proposta de tratar a abordagem baseada no risco (RBT), "Practical Implementation of “Risk Based Thinking” – Part 1".
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Acho interessante a ideia de acrescentar a coluna "Bias" aqui:

No entanto, um pouco nesta linha, acho mais adequado aplicar o critério "Bias" só depois de definidos:

• o propósito da organização;´
• a orientação estratégica; e
• os resultados esperados para o SGQ.

Acerca da concorrência imperfeita (parte III)

Parte II e parte I.
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Entretanto, encontrei um texto sobre a mudança do contexto em que as empresas actuam e como essa alteração impõe comportamentos diferentes... mesmo que os decisores não estejam para aí virados:

"How do you create a company that evolves with its business? How do you fit an organization for its context?
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When the business changes, our organization adapts through experiments."

Trechos retirados de "An organization fit for its context"

Clientes que se sentem livres têm de ser seduzidos permanentemente

Interessante este resultado:

"Flexible gym contracts which don’t require members to commit to a fixed term are actually better for retention than traditional 12-month tie-ins, according to a new report.
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ukactive’s mid-year Business Performance Benchmarking Insight Report – based on data from more than 600 UK fitness and leisure sites – has found that enabling health club members to leave whenever they want is actually the best way to keep them.
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The report found gyms with a fixed-term minimum 12-month contract saw an average membership length of 11.2 months, whereas gyms not requiring a 12-month commitment and offering more flexible contract lengths saw an average stay of 17.2 months."

Clientes que se sentem e/ou são tratados como prisioneiros fogem assim que podem?
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Clientes que se sentem livres têm de ser seduzidos permanentemente pelos fornecedores. Por isso, a relação dura mais tempo?
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Trecho retirado de "Flexible gym contracts better for retaining members: ukactive report"

Curiosidade do dia

Primeiro esta narrativa:

"O autarca ressalvou que se trata de trabalho temporário, pago ao dia, entre 30 a 40 euros a jeira, que não tem consequências nas estatísticas oficiais de desemprego e que esbarra com "preconceito que as pessoas ainda têm de que o emprego é um contrato que fazem para a vida"."

Depois, esta outra:

"“Fomos contratadas por dois meses e meio. É um trabalho sazonal, mas é muito bom”, afirmou Patrícia Almeida à agência Lusa. Daniela Guedes acredita que esta experiência de trabalho vai ser “enriquecedora a nível pessoal e de currículo”.
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Marta Teixeira é licenciada em animação turística e veio do Porto para trabalhar nesta unidade de enoturismo. “Faço visitas guiadas, mas também faço trabalho de receção e ajudo no serviço das mesas. Está a ser muito bom e estou a gostar muito do que estou a fazer”, salientou a jovem. O contrato dura até dezembro. E depois? “Vamos ver o que acontece. É procurar de novo e estar aberta a novas experiências”, salientou."

Depois, a narrativa decorrente da visão do século XX:

"O aumento do número de turistas no Porto fez disparar a necessidade de contratar mais pessoas para os restaurantes, hotéis ou caves de vinho, mas isso não significa necessariamente empregos fixos ou salários mais altos.
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"Existe um grande paradoxo: 2013 foi o melhor ano turístico de sempre, 2014 foi melhor e 2015 vai ser ainda melhor, contudo o patronato continua a apostar na desvalorização, desregulamentação e falta de condições de trabalho, congelamento salarial e baixos salários, pondo em causa Portugal como destino turístico de qualidade", disse à Lusa o presidente da direcção do Sindicato dos Trabalhadores da Hotelaria do Norte." [Moi ici: Lembram-se de Luís Veiga? Será que muitos destes patrões ouvem o discurso pessimista do seu presidente associativo e têm muito receio de compromissos de longo prazo]

1º trecho retirado de "Quer trabalhar? Carrazeda precisa de gente para as campanhas da maçã, azeite e vinho"
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2º trecho retirado de "Enoturismo e vindimas são oportunidade de trabalho para muitos no Douro"

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3º trecho retirado de "Crescimento do turismo no Porto não significa empregos fixos ou aumentos salariais"

Como se começam a corrigir 30 anos de activismo político? (parte IV)

Em Dezembro de 2014 escrevi ""é impossível em democracia. Outra coisa boa que a UE nos trouxe"".
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Lembram-se da pergunta "Como se começam a corrigir 30 anos de activismo político? (parte III)".
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Já percebi que não se vai corrigir nada, "Portugal quer plano conjunto de acção do leite com Espanha, Itália e França".
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Como se resolve a Tragédia dos Baldios? Recordar o que está a acontecer à produção de leite em Portugal "Curiosidade do dia", enquanto o consumo interno cai 13%.
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Como se começam a corrigir 30 anos de activismo político?
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Não se começa?

Workshop - RBT (ISO 9001:2015)

Interessados em trabalhar com o novo conceito introduzido pela ISO 9001:2015?

Tem curiosidade em saber o que é a abordagem baseada no risco (RBT)?

Quer participar numa sessão que conjuga a análise das cláusulas ISO 9001 relevantes para a RBT, com a realização de exercícios e a análise de exemplos e casos práticos?

Um Workshop de 7 horas, com o seguinte programa:

• Introdução à ISO 9001:2015
• O risco e a abordagem baseada no risco
• A abordagem baseada no risco risco - passo a passo

Atenção! Não se trata de mais um Workshop para percorrer a norma ISO 9001:2015 cláusula a cláusula. Acreditamos que a principal alteração é a introdução da RBT e, é sobre ela que o Workshop se debruça:

Valor do investimento: 

• 70€ (mais IVA) (inscrições até 31.08.2015)
• 80€ (mais IVA) (inscrições após 31.08.2015)

Local: Porto

Inscrições: código RBT02 para o e-mail metanoia@metanoia.pt

NOTA: Aquando da realização do workshop será utilizado o referencial em vigor no momento (versão FDIS ou ISO).

Internet e o rendimento, número, diversidade e qualidade de artistas

É um artigo muito longo "The Creative Apocalypse That Wasn’t" mas vale a pena ler todo.
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Um artigo que apresenta números sobre  impacte da internet no rendimento, no número e na diversidade de artistas (músicos, actores, escritores).

"In 1999, the national economy supported 1.5 million jobs in that category; by 2014, the number had grown to nearly 1.8 million. This means the creative class modestly outperformed the rest of the economy, making up 1.2 percent of the job market in 2001 compared with 1.3 percent in 2014. Annual income for Group 27-0000 grew by 40 percent, slightly more than the O.E.S. average of 38 percent. From that macro viewpoint, it hardly seems as though the creative economy is in dust-bowl territory.
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From 2002 to 2012, the number of businesses that identify as or employ ‘‘independent artists, writers and performers’’ (which also includes some athletes) grew by almost 40 percent, while the total revenue generated by this group grew by 60 percent, far exceeding the rate of inflation.
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What do these data sets have to tell us about musicians in particular? According to the O.E.S., in 1999 there were nearly 53,000 Americans who considered their primary occupation to be that of a musician, a music director or a composer; in 2014, more than 60,000 people were employed writing, singing or playing music. That’s a rise of 15 percent, compared with overall job-­market growth during that period of about 6 percent. The number of self-­employed musicians grew at an even faster rate: There were 45 percent more independent musicians in 2014 than in 2001. (Self-­employed writers, by contrast, grew by 20 percent over that period.)
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Somehow the turbulence of the last 15 years seems to have created an economy in which more people than ever are writing and performing songs for a living.
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In the post-­Napster era, there seems to have been a swing back in a more egalitarian direction. According to one source, the top 100 tours of 2000 captured 90 percent of all revenue, while today the top 100 capture only 43 percent."

Não me vou alongar mais, porque o artigo está cheio de estatísticas sobre os escritores e actores de filmes e televisão, bem como sobre a sua qualidade.
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Mais outro exemplo que ilustra a facilidade com que o choradinho da SPA por cá, poderia ter sido desmentido se ps media fizessem o seu trabalho de investigar, de mediar e não de servir de megafone.
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Mão amiga que o faça chegar a JBX, à SPA só se for para os envergonhar.

Acerca da concorrência imperfeita (parte II)

Na sequência da parte I, O Armando Cavaleiro fez uma série de reparos e questões.
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No último comentário referiu:

"A grande maioria das pessoas com quem discuto ou partilho este tipo de assunto, concordam em ser diferentes, em evitar o confronto directo, em evitar a concorrência pelo preço, então quando se fala em vender mais caro toda a gente fica com um brilho nos olhos, mas na hora de fazer diferente não há coragem e discernimento pessoal suficiente para acreditar nas suas vantagens e capacidades e fazer realmente diferente."

Ainda recentemente referi aqui o conselho que em 2009 dei ao PSOE e a Zapatero. Mentes moldadas e temperadas num modelo mental têm muita dificuldade em o ultrapassar. Recordar "and new situations, in which such intuitions are worthless". É a tal história de que não vemos a realidade, vemos a nossa representação da realidade a qual depende da nossa experiência anterior e, fugir dela é muito, muito difícil.
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Mais dois recortes, só para sublinhar que não é nenhuma falha portuguesa. É uma característica humana.

"So, why do not more companies just come up with a new business model and move into a ‘blue ocean’? It is because thinking outside the box is hard to do – mental barriers block the road towards innovative ideas. Managers struggle to turn around the predominant logic of ‘their’ industry, which they have spent their entire careers understanding. First, many managers do not see why they should leave the comfort zone as long as they are still mak-ing profits. Second, it is common knowledge that the harder you try to get away from something, the closer you get to it. Bringing in outside ideas might seem promising in this case – however, the ´not invented here´ (NIH) syndrome is well known and will soon quash any outside idea before it can take off in a company. (fonte)

E:

"mental models—ingrained assumptions and theories about the way the world works. Though mental models lie below people’s cognitive awareness, they’re so powerful a determinant of choices and behaviors that many neuroscientists think of them almost as automated algorithms that dictate how people respond to changes and events." (fonte)

O que interessa

Mão amiga chamou-me a atenção para este artigo "Portugal no top 20 da produção mundial de calçado. China faz 2 em cada 3 pares" no JN.
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Antes de começar a ler o artigo torci logo o nariz ao título. Calçado produzido em Portugal não rima com quantidade. Calçado produzido em Portugal tem de rimar com valor!
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Cá está o que interessa:

"Com exportações totais no valor de 1,846 mil milhões de euros, correspondentes a 77 milhões de pares [Moi ici: O artigo noutro local refere uma produção de 77 milhões de pares], Portugal fechou o ano como 12º maior exportador, um lugar abaixo do ano anterior. O preço médio de exportação português foi de 31,88 dólares, ou seja, 24 euros. Uma valorização de 0,65 euros face a 2013, e que acentua a distância comparativa a Itália: o preço médio do calçado italiano foi de 50,92 dólares, ou seja, 38,33 euros, mais 1,63 euros do que em 2013. [Moi ici: Nunca esquecer o que pode fazer variar este valor médio. Recordar "Comparações enganadoras"] Curiosamente, o preço médio de exportação do calçado mundial não vai além dos 6,11 euros, 12 cêntimos abaixo do ano anterior. Em termos geográficos, saiba que o preço médio de exportação europeu foi de 23,35 euros, enquanto que o asiático não chegou, sequer, aos 4,6 euros."

O artigo do JN tem este trecho precioso:

Curiosidade do dia

Tendo em conta esta previsão:

Olharam bem para ela?
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Vá lá, olhem outra vez para ela. Vêem a previsão para África e para a Europa?
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A "invasão" a que assistimos por estes dias é só o começo da reversão prevista na mitologia grega.
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Sabem quem são os grandes aliados da Europa para reduzir a velocidade a que se fará esta transição inevitável?
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Julgo que não me engano muito ao escolher estes agentes "In Africa, Chinese Developers Are Building A Mini-China".
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Não faço julgamentos de valor sobre esta transição, é a vida.

Não acham estranho?

Sabem que não gosto da praga que são os eucaliptos (segundo o último inventário da floresta portuguesa o eucalipto é a principal ocupação florestal em Portugal, com cerca de 812 mil ha). Por isso, reconheço que posso exagerar nas críticas à sua expansão desenfreada e, ainda por cima, apoiada por sucessivos ministros da Agricultura.
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No DE, depois de ler "“A questão não é se vamos ultrapassar a Renova, é quando”" sinto que ficou no ar uma arrogância de Golias...
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Como é que possível que um pequeno país europeu, não especialmente bafejado com chuva em abundância, consiga ter uma empresa capaz desta proeza: "No primeiro semestre a Portucel representou sozinha 42% das exportações europeias de papel."?
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Que vantagens competitivas tem o clima e o solo de Portugal, para que a Portucel consiga este feito? Não acham estranho?
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Que vantagens competitivas industriais ou de capital tem a Portucel, para que consiga este feito? Não acham estranho?
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Quantos países europeus permitiram que uma espécie invasora se tornasse a mais comum na sua floresta? Não acham estranho?

"despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" (parte II)

Parte I.
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Tendo em conta a figura:

Mais um exemplo do que se entende por "renewal" ilustrado em "Angry Birds maker Rovio sacks almost half of staff after it 'did too many things'"

"target contexts not just target audiences"

Um desafio/provocação interessante:

"The importance of contextual influences calls into question our industry’s obsession with target audiences. Perhaps brands should think of target contexts not just target audiences."

Recordar este postal recente "Qual é o JTBD?" e este outro "Não começar sem saber qual o trabalho e o contexto seleccionado"

Trecho retirado de "A day in the life of Vera Age, or how psychology drives behaviour"

Produtividade e legislação laboral

Sabem a importância que damos à produtividade, ainda recentemente escrevemos "Por que e para que existimos?".
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Ontem em "The future of productivity" vi esta figura:

Chamo a especial atenção para o gráfico do canto superior direito!!!
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Impressionante o efeito da legislação laboral em Portugal! Tiveram de partir a coluna, para acomodar o valor referente a Portugal.
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Claro que na nossa abordagem nas empresas isso é quase irrelevante, se uma PME não o pode influenciar, tem de o esquecer e concentrar-se no que pode influenciar. Por isso, damos tanta importância à variabilidade da distribuição da produtividade dentro de um mesmo sector de actividade.
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No entanto, para as empresas que não apostam na subida na escala de valor, aquele gráfico é terrível!

Curiosidade do dia

Via @icyView no Twitter esta figura muito pedagógica sobre as consequências do QE:

Um clássico do "To Big To Care"

Como há anos e anos se escreve neste blogue:

"Today, the rationale for all of our institutions is scalable efficiency. [Moi ici: Recordar as escolas-cidade, os hospitais-cidade, o impulso do século XX e a atracção de Mongo] We justify our institutions because it is easier and lower cost to coordinate activities across a large number of participants if they are within a single institution than if they are spread across many independent organizations.
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The way we have implemented scalable efficiency is to tightly specify all activities, carefully standardize them so they are performed in the same efficient way anywhere in the organization and tightly integrate all activities to remove those inefficient buffers across activities."[Moi ici: Como se a procura fosse uniforme e precisasse toda ela da mesma resposta uniforme e padronizada. Um clássico do "To Big To Care"]

Trecho retirado de "The Real Unemployment Innovation Challenge"

A distribuição de produtividades está a aumentar

Um dos temas que me fascina, quando penso em produtividade é a sua distribuição dentro de um sector de actividade. Ainda me lembro de ter descoberto que existe mais variabilidade da produtividade dentro de um sector económico de um país, do que entre os diversos sectores económicos de um mesmo país.
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Com o finlandês Maliranta descobri aquela citação da coluna do lado direito:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled." [Moi ici: Mas, e como isto é profundo] "In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

Agora leio "Productivity Is Soaring at Top Firms and Sluggish Everywhere Else" e recordo porque a produtividade é mais baixa em alguns países:

• Ainda acerca do choque de gestão (Abril de 2015)
• Acerca do choque de gestão (Abril de 2015)

Voltando ao artigo:

"Our research shows that the slow productivity growth of the “average” firm masks the fact that a small cadre of firms are experiencing robust gains. OECD analysis shows that the productivity of the most productive firms – those on the “global productivity frontier” in economic terms - grew steadily at an average 3.5% per year in the manufacturing sector, or double the speed of the average manufacturing firm over the same period. This gap was even more extreme in services. Private, non-financial service sector firms on the productivity frontier saw productivity growth of 5%, eclipsing the 0.3% average growth rate. Perhaps more importantly, the gap between the globally most productive firms and the rest has been increasing over time, especially in the services sector. Some firms clearly “get it” and others don’t, and the divide between the two groups is growing over time."

E em linha com a preocupação da troika em reduzir as barreiras à concorrência interna:

"Seen from this perspective, the productivity problem isn’t a lack of global innovation. It’s a failure by many firms to adopt new technologies and best practices. Indeed, the main source of the productivity slowdown is not a slowing in the rate of innovation by the most globally advanced firms, but rather a slowing of the pace at which innovations spread throughout the economy: a breakdown of the diffusion machine. ... new firms need to be able to enter markets and experiment with new technologies and business models" 

Quando uma PME sai do seu nicho

O texto é sobre as startups, algo que ainda não é empresa e que anda à procura do ajuste entre uma oferta e uma procura. No entanto, julgo que uma PME pode aprender e usar estes conceitos quando sai do seu nicho habitual e procura um novo segmento, um novo mercado, um novo posicionamento, a internacionalização, por exemplo.
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Nesses casos, é importante reflectir sobre:

"Minimum Viable Products are optimized for learning, not scaling. This is one of the hardest things to convey to people who’ve spent their lives building to build, not building to learn.
...
What do you need to learn about the customer? The market? The problem? When you start with learn, it helps soften the blow."

Trecho retirado de "7 things I’ve Learned About Lean Startup"

Acerca da evolução do luxo

Ultimamente têm surgido vários sintomas da passagem do luxo, das coisas, para as experiências. Por exemplo:

• O luxo discreto (Agosto de 2015)
• Iludidas com a democratização do luxo (parte III) (Junho de 2015)
• "uma oportunidade tremenda de se diferenciar" (parte IV) (Maio de 2015)
• Internet e autenticidade (parte II) (Abril de 2015)

Mais um sintoma em "Luxury brands need to broaden from selling unattainable products to luxury moments"... uma alteração do modelo de negócio! (BTW, esta notícia de ontem "Portuguesa Chic by Choice compra rival alemã La Remia")

"By adjusting the focus from products to experiences, brands are allowing luxury to continue to embody preciousness. And in terms of sales, it’s working. A 2014 Eventbrite nationwide study found that 78% of Millennials would choose to spend money on a desirable experience or event, over buying a desirable product.
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Brands need to broaden their interests and offering from being manufacturers of luxury goods to facilitators of luxury moments. And it’s not just about standalone experiences and events. In-store experiences need to have a bigger focus on curation and inspiration.
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In order to stand out in today’s new luxury landscape; brands must focus on delivering incredible customer experiences and create a value beyond the product itself.
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Of course, brands must still have a solid product offering. ... However, they need to move beyond product to be seen as luxury in today’s changing market. Brands must give their customers the opportunity to have a unique experience that embodies what they stand for."

Curiosidade do dia

Mongo é isto, é esta reacção ao "vómito industrial" que tudo padroniza, "The Rise Of Orange Wine":

"Josko Gravner, a third-generation winemaker, left his family’s grove in Northern Italy, close to the Slovenian border, to visit the vineyards of California. It was 1987 and Gravner, like the rest of the world, had embraced modern winemaking techniques. He had stainless steel vats for fermenting wine. He had fresh oak barrels. In California, he went on a whirlwind tour and what he tasted turned his palate. Chemical manipulation, he realized, was destroying wine. Over the years, additives had been incorporated to take the risk and the time out of winemaking. From stabilizers and sulfur dioxide to help with preservation, to a sickly concentrate of color called Mega Purple to correct the hue of reds, Gravner saw the art of winemaking devolving into a business no longer invested in what the French call terroir. And it wasn’t just America. The trend was spreading across Europe, too.
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Gravner went back to Italy and he ditched technology. He went back to the beginning. He researched the earliest winemaking techniques and learned that until around 1000 AD, wine had been fermented in clay amphorae pots. He studied the traditional winemaking of the Caucasus region in Georgia, and he endeavored to revive these classic techniques and make an honest wine without additives. Gravner would come to use wild yeasts to ferment. He left the skins of the grapes with the juice to macerate in the brew for many months and act as a preservative. Because the skins remained, no chemicals could go on the grapes as they grew. For Gravner, orange wine required great care from soil to bottling. He let nature dictate the process, taking the great risk that a batch might not turn out.
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"Here was a guy who was making world class, traditional oak style wine. He had a list of fans two miles long. To go from making one of the top Italian white wines to giving people orange wine, well it freaked everyone out," Stuckey says."

Como eu gosto destes inconformados que têm horror ao que não tem paixão nem arte.

A propósito das quotas da sardinha

A propósito das quotas da sardinha.
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Uma sugestão para os pescadores utilizarem em 2016:

Pensem em quanto querem ganhar e pesquem menos quantidade deliberadamente, para manterem preços altos durante toda a campanha e poderem prolongar a duração da campanha.

Lembrem-se:

Volume é vaidade
Lucro é sanidade.

A lição finlandesa

Aqui e acolá vou apanhando comentários com um tom de vingança acerca da situação de crise da Finlândia.
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Este é o mais recente, "Longe dos holofotes dos mercados, a Finlândia vive uma crise profunda".
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A situação finlandesa, e recordo alguns títulos para provar que não é nova:

• "Finlândia afunda-se na pior recessão da Zona Euro" (Setembro de 2009)
• "Finlândia entra em recessão" (Dezembro de 2012)
• "Finlândia em recessão este ano" (Junho de 2013)

Esta situação da Finlândia, terra dos maus, nunca foi referida pelos media lusos enquanto andavam às turras com os filmes finlandeses.

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Agora que a receita da troika resultou, os media lusos começam a dar lições de moral aos finlandeses, eu não vou nessa onda.

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O que os finlandeses nos criticaram não foi o termos caído em recessão, não foi o termos de reestruturar a economia. Isso acontece a todos os países, basta existirem, tão certo como na biologia se podem prever anos com mais ou menos coelhos.

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O que os finlandeses nos criticaram foi o não termos aprendido a lição de precaução que José deu ao Faraó. O que eles criticaram não foi o não termos uma economia à prova de falha, o que eles criticaram foi termos um governo que não preparou o país para poder resistir a falhas. E recordo esta excelente comunicação ""-THERE WILL BE TURBULENCE!" por isso, safe-fail"

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É impossível criar uma estrutura fail-safe. Por isso, é importante fazer com que essa estrutura seja safe-fail. A lição finlandesa é um país estar há quase 6 anos em recessão permanente e, no entanto, não ter de pedir ajuda a uma troika.

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E nós em 2011 falimos! Falhámos e batemos contra a parede com estrondo e espatifámos-nos!

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Só se os finlandeses acabarem a pedir ajuda externa a uma qualquer troika, para resolverem o seu problema é que teremos motivos para algo mais.

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BTW, não é a primeira vez que a Finlândia passa um mau bocado "Heterogeneidade da produtividade entre empresas", da última vez recuperou e de que maneira. Faço votos que agora consigam o mesmo.

O problema é da ISO ou da TUV?

Há mais de vinte anos, depois de reler uma cópia de "Customer Intimacy and Other Value Disciplines" encomendei o livro que li e que muito afectou a minha abordagem ao mundo da gestão das empresas e, sobretudo à estratégia.
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No artigo, e no livro, os autores trabalham sobre uma abordagem de posicionamento que tinha encontrado antes em Porter e, que ainda hoje utilizo para sistematizar ideias, embora reconheça que está cada vez mais desactualizada quando pensamos no Estranhistão.

A figura ilustra as três famílias de estratégias de posicionamento que uma organização pode seguir. A excelência operacional é uma delas.
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Anos depois, em "What Is Strategy?", Porter desancou nas empresas japonesas porque só sabiam competir pela excelência operacional... como não recordar o livro Kaizen e aquela lição do QCD.
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Quem segue este blogue sabe o quanto convido as PME a fugirem de uma estratégia baseada na excelência operacional porque simplesmente não é a sua praia, dificilmente uma PME pode triunfar baseada na excelência operacional, a abordagem que dá uma vantagem natural às empresas grandes.
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Por que escrevo isto aqui e agora?
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Porque ontem, ao pesquisar informação sobre as alterações à nova versão da ISO 9001:2015 encontrei este texto da TUV, "Navigating ISO 9001:2015" onde li:

O que é que a frase revela?
O problema é da ISO ou da TUV?
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Julgo que a norma quando foi criada, anos 80, tinha embebida no seu espírito a mentalidade da qualidade baseada na excelência operacional e na padronização. Mentalidade que me mete medo e sobre a qual reflecti aqui.
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Aos poucos tem evoluído mas ainda tem de evoluir mais.

• mais ênfase na eficácia;
• clientes e partes interessadas;
• ecossistema e controlo;
• clientes e clientes-alvo;
• mais ênfase na selecção e conquista de clientes-alvo.

Por que e para que existimos?

Por que e para que é que existe a Metanoia?

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Ao fim destes anos todos, creio que a razão mais forte para a nossa existência está neste gráfico com a "Produtividade do trabalho, por hora de trabalho" em 2013:

Em 2013, tendo a "Produtividade do trabalho, por hora de trabalho" da UE como referência nos 100, Portugal fica-se por uns envergonhados 65,3. Ou seja, somos um dos países da UE que menos riqueza cria por hora de trabalho.

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Gostamos de pensar na Metanoia como um apoio, como uma ajuda importante para as empresas que procuram vencer este desafio de aumentar a produtividade.

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Não é uma tarefa fácil. Um exemplo da dificuldade que temos de enfrentar está neste título do DE, "Alemanha é o país com mais férias pagas da UE, apesar da alta produtividade"

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Posso estar a imaginar coisas mas até sou capaz de sentir um cheiro a "cargo cult" a transpirar daquele "apesar" do título. Brincando, pode-se pensar: se aumentarmos as férias em Portugal, a produtividade aumentará! 

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Brinco mas a verdade é que esta brincadeira é a principal dificuldade que enfrentamos neste desafio de aumentar a produtividade. A esmagadora maioria dos empresários acredita que a produtividade da sua empresa aumentará se os seus trabalhadores forem mais disciplinados e trabalharem mais horas.

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É mentira? Não!

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Mas é o alvo errado. Será que as empresas portuguesas conseguirão chegar aos 100 da média, ou aos 109,7 de Espanha simplesmente com mais horas de trabalho e com disciplina? Não creio!

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E volto à equação da produtividade:

A maioria olha para a equação e, automaticamente, aprisiona-se numa restrição que impõe implicitamente. Como se aumenta a produtividade? Reduzindo os custos, ou seja, trabalhando mais depressa, desperdiçando menos tempo e materiais. Poucos, muito poucos fogem desta prisão e reagem perguntando:

- Quem é que disse que estamos condenados a produzir as mesmas coisas? Quem é que disse que não podemos mexer no numerador?

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Esse é o truque, aumentar a produtividade à custa da subida na escala do valor, à custa do aumento do preço unitário do que se produz.

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É uma mudança de paradigma demasiado forte para a maioria.

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Recordar:

• Está difícil fazer passar para o mainstream português esta visão da produtividade centrada na eficácia e não só na eficiência
• Act 9, 3-7
• Pregarás o Evangelho do Valor 

Curiosidade do dia

Estão habituados a ouvir os argumentos dos produtores de leite não estão?
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A última vez que abordei o tema da produção de leite foi neste postal "Como se começam a corrigir 30 anos de activismo político? (parte III)".
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Já olharam para as últimas estatística do sector?

A produção continua a crescer:

"A recolha de leite de vaca em junho de 2015 foi 171,4 mil toneladas, o que representou um aumento de 5,2% (+4,2% em maio)."

Olhando para o acumulado do primeiro semestre a recolha cresceu mais de 5%.
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E os factores de produção, como estão a evoluir?

Não estão todos a subir e a alimentação até está mais barata.
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Por todo o lado, quando se investiga um bocado, vê-se logo como os jornalistas são meros megafones que amplificam a mensagem do emissor, não fazem qualquer investigação, não encostam os emissores à realidade apresentando os dados e obrigando-os a encontrar uma narrativa coerente entre o que dizem e as estatísticas.

Acerca da concorrência imperfeita

Esta reflexão "Your competitive advantage — is YOU!" e esta outra "14 Unfair Advantages You Don't Realize Your Startup Has"[Moi ici: Esquecer a referência a startups, serve para qualquer PME] chamam a atenção para o que pode tornar a concorrência imperfeita, para o que pode fazer irrelevante o poder das empresas grandes.
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Um aviso para os que se preocupam demasiado com a concorrência acabando por não ter vida própria, teleguiados pelo que faz o grande em vez de construírem o seu próprio caminho.
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Um aviso para os que se comportam como Saúl ou dão demasiados ouvidos a gente que pensa como Saúl.

O poder da concentração nos clientes-alvo

"it is all about the customer experience. And they don’t even have to do it for everyone. At least not initially.
They are putting their customers at the center of their universe; they also understand that not every company can do that (including their competitors who are many times bigger and with big marketing budget) because it will be difficult or too expensive for them to make that work for everyone. [Moi ici: Recordar aquela frase "to big to care". Os grandes não se importam não é por serem maus mas por não poderem ser tudo para todos]
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The secret is that you should start with ‘not everyone’ and identify those ‘someone who cares’. Those someones who appreciate the extra things that you do and will ultimate tell everyone about it and essentially those become the most tangible evidence of your brand promise.
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Smart companies understand that success depends most fundamentally on a few core customers and if you can tailor your customer value propositions to them and then design the experiences just for them, you’re on the right track and can achieve a new level of performance and differentiation."

Trechos retirados de "Disruption Is Less About Technology. It's About Customer Experience. Disruptive CX Strategy Needs To Get Emotional"

Todos têm um prazo de validade que expira, é inevitável

Alex Osterwalder, o autor do Business Model Canvas, tem uma frase cada vez mais aplicável nos nossos dias:

"business models are like yogurt in the refrigerator— they expire, it’s inevitable."

E uma das razões porque o prazo de validade expira, e com cada vez mais frequência, é por causa do aparecimento de outros modelos de negócio, com outras propostas de valor, que melhor vão ao encontro do que os clientes sentem como valor.
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Este artigo é um exemplo interessante desse fenómeno "Fast Fashion: 3 Ways That Startups are Changing the Way We Dress"

Qual é o JTBD?

Costumo usar esta figura

para tentar introduzir o conceito de Job-to-be-done. Não basta dizer calçado de senhora, não basta pensar num agasalho para os pés, é preciso acrescentar o contexto em que será utilizado, o serviço que se pretende que realize em cada situação.

"Take the case of boutique gyms that charge close to $500 per month when you can sign up for most gyms for $30-$50 a month. In fact you can get an year worth of membership for less than one third of what you for a month at boutique gym. But customers are flocking to the boutique gyms, happily paying far more than what they used to pay (take that reference price). Market research says of the 54 million members of fitness facilities, 42% use boutique gyms paying premium prices. That number is nearly double of what it was the previous year.
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What happened to market deciding prices? How do you get customers to pay more for what they can get for free or cheap?
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It starts with segmentation and ends with product positioning. The target segment clearly has not only willingness to pay but also enough wherewithal to pay. The goal is not market share although that could come later. The goal is give the target customers an excuse to pay their premium prices, willingly.
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if you position your new product – the boutique gym – purely for fitness the price you can charge for it is determined by the price of alternatives available to the customer.
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On the other hand if you expand the job to be done beyond fitness – more like make fitness as included freebie while you focus on higher order jobs the alternatives shift and hence the price points shift.
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If the job to be done is therapy or a social outlet the alternatives are prices are much higher price point than just gym membership. The visit to gym becomes more than aboring routing, it is an experience that creates sense of belonging. So the boutique gyms get to signal the higher price point and set a price just low enough below the alternatives to get customers to pay.
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Market does set prices for alternatives. But you get to choose which alternatives you want to be compared against by positioning your product for the right customer job to be done."

Isto faz-me recordar o termo "breakaway brand" ... outra vez, o valor não está nas coisas, está dentro de nós, na nossa pessoal e subjectiva escala de valores.
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Trechos retirados de "How Product Positioning Helps Set its Price and Define Competition"

Curiosidade do dia

A propósito de "Dez câmaras do país exigem ao Governo alargamento da quota de captura de sardinha", alguém conhece a posição do Partido Ecologista os Verdes, ou da Quercus, sobre o tema?

Um bom desafio, a subida na escala de valor

"The challenge for Tunisia’s olive oil industry is not just to find ways to increase production, but also to export less oil in bulk and more bottled and branded products, officials and exporters say. More than 75 per cent of the country’s output is exported in bulk to Italy and Spain, where it is mixed with local oil before being bottled and marketed as a product of those countries.
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“The Tunisian product is not known; we are trying to overcome this,” ... we still need to create a profile for Tunisian olive oil.”"

Um bom desafio, a subida na escala de valor, o abandono da venda de granel comoditizado e a criação de uma marca.
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O mesmo desafio que muitos produtores portugueses precisam de abraçar, abandonar a exportação a granel.

Trecho retirado de "Record olive oil exports boost Tunisia’s flagging economy"

O poder das associações e nas associações

Ainda há dias perguntava no Twitter:

pq é q há pessoas q se eternizam à frente de associações, apesar do mundo girar e acelerar? Reis Campos, outro exemplo

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 19, 2015

Presidir a uma associação sectorial é um assunto demasiado sério para que um qualquer presidente se eternize. Não é nada de pessoal, é simplesmente o que propus ao PSOE e a Zapatero em Janeiro de 2009.
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No sector do turismo temos Luís Veiga, o presidente da Associação da Hotelaria de Portugal (AHP). Luís Veiga é um velho "amigo" deste blogue, sempre disposto a fornecer frases que ilustram situações merecedoras de comparecer neste blogue.
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A primeira vez que o referimos foi em Janeiro de 2013 em "Não há nada a fazer?". Em Janeiro de 2013 o presidente da AHP dizia:

"Para 2013 espera-se menos emprego, menos investimento, pior prestação em termos de resultados. Não há milagres"

Eu, ingenuamente perguntava "Não há nada a fazer?"
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Qual o papel do presidente de uma associação? Não é também o de ajudar os associados a agarrar o touro pelos cornos? Não é também o de sugerir alternativas? Não é também o de ser vanguarda?
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Depois, em Outubro desse ano de 2013, verificou-se que o turismo em Portugal batia recordes! Registei o acontecimento em "O exemplo da hotelaria" sublinhando as palavras de Luís Veiga:

"A hotelaria portuguesa poderá ter um ano de recordes em 2013. Até ao final do ano, o sector prevê receber 14,5 milhões de hóspedes, contra 13,9 milhões em 2012, e 42 milhões de dormidas, face aos 39,8 milhões do ano passado. “Nunca se atingiram estes números em Portugal e vamos ter resultados significativos este ano”, sublinha o presidente da Associação da Hotelaria de Portugal (AHP), Luís Veiga, em entrevista ao SOL."[Moi ici: Na altura até perguntei se ele se tinha retratado]

Entretanto, em Março deste ano voltei a sublinhar umas palavras de Luís Veiga no postal "Sim, é muito mais complexo do que o "paradigma"" onde apelava a um proteccionismo do negócio dos hotéis e a satanização do turismo local, como se não houvesse lugar para todos. Decididamente Luís Veiga precisava de conhecer os rouxinóis de MacArthur:

Na altura desabafei no postal:

"É sempre mais fácil arranjar um culpado externo (o alojamento local), ou um salvador externo (o governo), para não ter de olhar para nós mesmos, para dentro e para o peso da responsabilidade própria que nos cabe de melhorar a nossa situação. É sempre mais fácil assumir o papel de vítima e esperar pelo salvamento."

Hoje, em "Operadores antecipam "novos máximos" na época turística de 2015" volto a encontrar Luís Veiga e a sua visão pessimista. Depois do artigo desbobinar uma série de estatísticas muito interessantes:

"A época turística em Portugal deverá registar “novos máximos” em 2015,
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o crescimento “muito perto dos dois dígitos, de 8,5 a 9%, na generalidade dos indicadores” do turismo em Portugal, a que corresponde um crescimento acumulado de cerca de 30% nos últimos dois anos
...
os ganhos competitivos que o país tem vindo a obter, ao crescer “mais depressa” do que vários dos destinos internacionais alternativos, nomeadamente Espanha. “Estamos a crescer ao dobro do ritmo de Espanha no que diz respeito aos elementos quantitativos e a crescer muito mais nos elementos qualitativos, com progressões que chegam a atingir quatro a cinco vezes aquilo que se passa no país vizinho”, destaca.
...
Como resultado desta evolução, o Turismo de Portugal antecipa também para 2015 “novos máximos a nível das receitas capturadas pela actividade” e, designadamente, a nível do saldo da balança turística."

Luís Veiga mostra a sua preocupação:

"Contudo, o presidente da AHP nota que estas evoluções “vão tão só recolocar os dados de 2007/2008 relativos à taxa de ocupação e RevPar”, sendo que “os dados médios das regiões turísticas do Norte, Centro, Alentejo, Açores e Madeira não são ainda satisfatórios face ao RevPar previsto”." 

 Basta-me recordar este postal sobre uma das primeiras lições que aprendi no mundo da Qualidade "Cuidado com as médias" e a preocupação de Luís Veiga em Março deste ano, para me interrogar: o que é que está a acontecer à oferta turística? Está a crescer uniformemente ou está a fragmentar-se em diversos tipos?
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Depois, consultamos o último boletim do INE sobre a "Actividade Turística" e encontramos esta evolução dos valores do RevPar:

"O rendimento médio por quarto disponível (RevPAR) foi 43,6 euros em junho de 2015 (+15,7%); no período de janeiro a junho este indicador revelou uma evolução igualmente positiva (+11,4%), tendo correspondido a 29,7€.
Lisboa foi a região com RevPAR mais elevado (65,8€), seguindo-se o Algarve (48,1€) e a Madeira (42,9€). Salientaram-se as evoluções verificadas no Norte (+24,1%), Lisboa (+20,9%) e Açores (+20,3%)." [Moi ici: E o Alentejo só cresceu 17%]

E dada a variedade da oferta:

Será que faz sentido trabalhar com um RevPar médio?
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Qual o papel de uma associação com um presidente com este discurso?
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Como se começam a corrigir 30 anos de activismo político? (parte III)

Parte I e parte II.
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A propósito de "Queda no consumo e de 13% no preço do leite esmaga produtores", há cerca de um ano (?) convidaram-me por e-mail para fazer uma apresentação das minhas ideias para o sector, para o provocar.
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Não aceitei por causa deste sentimento:

É tão grande o modelo mental que nos separa que tive dúvidas acerca de um contributo positivo da minha parte, que linguagem usaria, que exemplos teria para ilustrar o meu ponto?
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Agora, constato que a situação ainda é mais negra. A par das consequências da alteração do mercado do leite, com o fim das quotas, com a redução do consumo chinês, com as consequências do embargo russo e a situação económica em Angola, também o consumo de leite está a diminuir em Portugal.
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Não há por aí ninguém que esteja a seguir a alternativa de David?

“A capacidade negocial dos produtores depende da capacidade para fazer barulho”

A minha alternativa começa com outra postura mental, com o locus de controlo no interior, não colocando as expectativas e aspirações nas mãos de outros. E, partindo de outro pressuposto: existimos para servir os outros, se a coisa não está a dar, estamos a receber um sinal que nos convida a rever o nosso modelo de negócio. Quanto mais adiarmos, mais dolorosa será a correcção. É nestas alturas que se faz a renovação da figura:

ADENDA: Não esquecer a resposta dada no comentário na parte I.

Curiosidade do dia

Mais uns que perderam um direito adquirido "Japan starts scrimping on its cosseted elderly"

Outra sugestão para a farmácia do futuro

Mais um exemplo de Mongo:

"These days, 3D printing seems poised to take over the world. You can 3D print prosthetic limbs, guns, cars, even houses. This month, another 3D printed product has hit the market, this one with potentially much wider reach: 3D printed pills.
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The first 3D printed pill, an anti-epilepsy drug called Spritam, was recently approved by the FDA.
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Aprecia plans to develop more 3D-printed medications—“an additional product per year, at least,”
...
Medication-printing technologies could revolutionize the pharmaceuticals industry, making drug research, development and production considerably cheaper.
...
In the future, it may even be possible to print pills at home.
...
Inventors would need to figure out how to supply the printers with their raw ingredients. Some researchers envision patients going to a doctor or pharmacist and being handed an algorithm rather than a prescription. They'd plug the algorithm into their printer and—boom—personalized medicine."[Moi ici: Acho mais credível que a farmácia do futuro volte a ser um laboratório, com a "impressão" dos medicamentos com base em algoritmos fornecidos pelos médicos (receitas)]

Trechos retirados de "The Future of 3D-Printed Pills"

Recordar "Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte III)"

BTW, isto ajuda a perspectivar:

Some features contrasting old and new medicine pic.twitter.com/HuB83AIRzD

— Eric Topol (@EricTopol) February 28, 2015

Estão a ver o que é a imprevisibilidade a funcionar?

"despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão"

Actualmente ando a ler o livro "Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach".
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Segundo os autores, como escrevemos aqui no blogue ao longo dos anos, as estratégias são sempre situacionais, dependem das circunstâncias do mercado. Os autores, para caracterizar essas circunstâncias, usam duas variáveis:

• a maior ou menor incerteza, imprevisibilidade, por um lado; e
• a maior ou menor capacidade de influenciar o mercado.

Desta combinação de variáveis desenvolvem 5 padrões de desenvolvimento de uma estratégia:

Nesta tabela fazem um resumo muito claro sobre o que está em causa com cada padrão estratégico:

(Imagens retiradas de "Navigating the Dozens of Different Strategy Options")

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Num dos capítulos do livro os autores apresentam esta figura acerca da evolução em cada sector da imprevisibilidade:

Cada vez mais a imprevisibilidade é a norma! Por isso, padrões estratégicos baseados no grupo das estratégias "clássicas" proporcionam cada vez menos resultados.

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Talvez por causa dessa evolução, temos este tipo de temas a surgirem nos media de gestão "Companies Need an Option Between Contractor and Employee". A reacção de muita gente perante estes temas é a que escrevi neste tweet:

@EskoKilpi unfortunately, here in Portugal, that view is classified by many as "dangerous rigth wing propaganda"

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 11, 2015

Assim, enquanto temos uma revista académica a propor a criação de mais categorias de relacionamento entre partes, por cá temos esta satanização permanente de quem tem de despedir "PS subirá indemnização nos despedimentos".

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Até parece que estes desempregados "After Nokia Layoffs, Tech Workers in Finland Regroup and Refocus" resultam de um capricho da gestão.

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Voltemos ao livro e aos padrões. Ao aumentar a imprevisibilidade e a maleabilidade dos mercados, as empresas de um sector podem percepcionar que estão num ambiente competitivo muito exigente, sinal de que o seu modelo de negócio passou o prazo de validade. Nessas alturas as empresas têm de se renovar, têm de abandonar o que já não funciona e encolher para poderem sobreviver, até descobrirem a próxima aposta (“I am going to wait for the next big thing.”).

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O que os teóricos amparados pelo Estado durante toda a sua vida nos vêm dizer é que despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão.

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Veja-se o caso gritante da TAP, as low-cost mudaram a paisagem onde competia, como respondeu? O que abandonou? A que é que renunciou?Já encolheu?

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Assim, medidas que encarecem o desemprego falham por duas vias:

• aumentam as barreiras para criar emprego;
• aumentam os custos para as empresas em fase de reestruturação, altura em que mais precisam de dinheiro para sobreviver e preparar "the next big thing".