Curiosidade do dia

"What should a Bayesian infer from the Antikythera Mechanism?"

"As an artifact that is true, but is that so likely in terms of broader history?  It is pure luck that we fished this thing out of the Mediterranean in 1901. The alternative possibility is that antiquity had many more such exotic devices, which have remained unreported, at least in the manuscripts which have come down to us.  That would imply, essentially, that we don’t have a very good idea of what antiquity was like.  In my view that is the more rational Bayesian conclusion.  It is more likely than thinking that we just lucked out to find this one unique, incredible device."

"agarrar o touro pelos cornos"

Ao ler "Lean People da Segurança e Saúde no Trabalho", de Ana Paula Caldeira e, publicado na revista "Segurança Comportamental" do 1º semestre de 2014, fiquei a pensar muito seriamente neste trecho:

"Foi Kiichiro Toyoda que desenvolveu o sistema Just-In-Time (JIT) ou stock zero, um sistema de produção "puxada" pelo cliente, que só produzia aquilo que o mercado encomendava dado que não dispunha de materiais e dinheiro para acumular stock. Foi a partir deste sistema também designado de "sistema de produção dos pobres", que surgiu o conceito dos japoneses de eliminar qualquer tipo de desperdício."

Como sublinhei no que li em Spender:

"it is not the firm’s resources that matter; rather it is the management team’s knowledge about how to use them - and this knowledge is the source of firm’s idiosyncrasy, profit, and growth."

E como não recordar o locus de controlo no interior...
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Em vez de esperar um milagre vindo do exterior, agarrar o touro pelos cornos e construir um novo futuro.

Shift happens! (parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.

A parte I desta série começou com a revolta perante os que continuam a achar que um estado, um governo, um académico pode indicar o caminho para os empreendedores investirem sem risco, só porque detêm um suposto conhecimento superior. Spender, mais uma vez, volta ao ataque:

"it presumes the facts are (a) knowable, (b) relevant, and (c) available. Yet when relevant facts are available, the added value gets competed away unless the process is structured as both rent-yielding and sustained by non-economic forces. In which event the added value is perhaps more due to those political, cultural, or institutional forces rather than to economic ones; political shenanigans often lead to someone’s profit, which is why lobbying is so prevalent. But this book is about the private sector, the market economy, and the economic value that springs from (p) occupying a unique knowledge absence and (q) demarcating, operationalizing, and “owning” it via the exercise of entrepreneurial judgment.
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it is not the firm’s resources that matter; rather it is the management team’s knowledge about how to use them—and this knowledge is the source of firm’s idiosyncrasy, [Moi ici: Recordar o marcador "distribuição de produtividades" e a explicação para o facto de, num mesmo país, haver mais variabilidade no rendimento intra-sectorial do que no rendimento inter-sectorial] profit, and growth. My core proposition is that the firm is a unique human artifact, a particular act of the entrepreneurial imagination, partially reflecting the entrepreneur’s cognitive sense of the opportunity but ultimately her/his deeply practical and tacit knowledge, so resistant to rigorous analysis but able to occupy the instant of practice."

Trechos retirados de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.

Shift happens! (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

"A new economics of experimentation is transforming innovation investment opportunities worldwide. Simple, fast, and frugal experiments inspire creativity and capability in a way that better analytics and planning can't. In networked industries and global markets, experimentation has become as much an asset class as a core competence."

Isto, enquanto muitos continuam, cristalizados no que aprenderam e fazia furor quando tinham vinte anos, a pugnar pelo estado-grande-planeador, estado-grande-geometra, estado-grande-geometra, estado-grande-estratega.
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Trecho retirado de "The Innovator's Hypothesis" de Michael Schrage.

"os mercados serão sempre imperfeitos"

O Paulo Peres chamou-me a atenção para este artigo "Scanning the Periphery".
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O primeiro exemplo dado cativou logo a minha atenção, mais um caso de David e Golias:

"Between 2001 and 2004, Mattel lost 20% of its share of the worldwide fashion-doll segment to smaller rivals such as MGA Entertainment, creator of a hip new line of dolls called Bratz. MGA recognized what Mattel had failed to - that preteen girls were becoming more sophisticated and maturing more quickly. At younger ages, they were outgrowing Barbie and increasingly preferring dolls that looked like their teenage siblings and the pop stars they idolized. As the target market for Barbie narrowed from girls ages three to 11 to girls about three to five, the Bratz line cut rapidly into the seemingly unassailable Mattel franchise. Mattel finally moved to rescue Barbie's declining fortunes, launching a brand extension called My Scene that targeted older girls, and a line of hip dolls called Flavas to compete head-on with Bratz. But the damage was done. Barbie, queen of dolls for over 40 years, lost a fifth of her realm almost overnight - and Mattel didn't see it coming.
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Managers are used to interpreting data that are set before them, but they also need to be able to recognize when part of the picture is missing - to answer the question, "What don't we know that might matter?""

Uma das formas como os pequenos ultrapassam os grandes, estar atento ao que está a mudar e não aparece no "prime time".
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Outra forma de soletrar "os mercados serão sempre imperfeitos".

Como vai?

A propósito de "Portucel vai produzir papel doméstico para destronar Renova" interessante o desafio que se avizinha.
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Como vai entrar a Portucel? Pelos segmentos mais baratos, aproveitando o seu ADN baseado na eficiência, na escala e no volume? Serão suficientemente atractivos?
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Como vai reagir a Renova? Aproveitar o seu conhecimento da distribuição grande? Subir ainda mais na escala de valor? Apostar em novas geografias?
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BTW, aquela comparação entre a produção da floresta portuguesa, que já não existe pois temos um sucedâneo australiano, e a floresta brasileira é tão absurda...

As barreiras que a Europa levanta a Mongo

"For many in the eurozone, where government budget cuts and corporate layoffs have left more than 18 million people out of work, the only way to find work is to create their own jobs. But these inexperienced entrepreneurs are flying into harsh headwinds.
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Scarce capital, dense bureaucracy, a culture deeply averse to risk and a cratered consumer market all suppress startups in Europe.
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The problems of entrepreneurs are one reason Europe’s economy continues to struggle after six years of crisis.
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A 2012 study conducted across the EU found that businesses started by people who had lost jobs had a 42% higher probability of failure than those started by people who were voluntarily leaving them.
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it still takes an average of 13 days to start a business in Spain, according to the World Bank. The average for OECD countries is 9.2 days, and in an efficient country like the Netherlands, the average is four days, the World Bank said.
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In 2015 World Bank rankings on the ease of starting a business, Spain placed 74th out of 189 countries, right behind Egypt, Saint Lucia, and Trinidad and Tobago."

Trechos retirados de "New Entrepreneurs Find Pain in Spain"

- Tanta testosterona!

Ontem, ao ler "Value-Based Pricing: The Driver to Increased Short-Term Profits", de Andreas Hinterhuber e Evandro Pollono na revista "Finance & Management" de Maio deste ano, registei uma verdade que muitas vezes mantemos abaixo do nível consciente:

"The first step in the successful implementation of value-based pricing is to define the objective of the company. As much as improving profitability seems a straightforward objective, different companies may pursue different objectives during different stages of their own life cycle. Growth in absolute revenues (as opposed to growth in profits) is frequently an important goal – especially for products with network externalities. Finally, the growth for ancillary products (eg, razors versus blades) may be the main consideration behind the overall pricing strategy in case of interdependencies between products. The mutually incompatible goals of profit maximisation, revenue maximisation, and the maximisation of sales of ancillary products do require substantially different pricing strategies."

Muita gente acha que maximizar vendas é sinónimo de maximizar lucro.
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Por exemplo, ao ler "Luís Peixe: “Não vejo porque não atingir a liderança” com o Windows Phone", pensei:

- Tanta testosterona! 

O objectivo é quota de mercado, é unidades vendidas e, não lucro.

"Quais os objectivos para 2015?Continuar a desenvolver a nossa plataforma, trazer produtos que nos dão uma maior abrangência e apostarmos naquilo que são os segmentos com maior crescimento, que são os segmentos abaixo dos 200 euros e isso permitirá crescer quota."

BTW, não consigo engolir isto:

"É possível colocar nos seus objectivos recuperar a liderança do mercado nacional, que já foi em tempos da Nokia?
É engraçado, porque se olharmos para trás a Nokia atingiu a liderança muito suportada em produto de fácil utilização, era comum dizer-se: "eu utilizo Nokia, porque é muito simples de usar". Agora estamos a fazer o mesmo, com a Microsoft, [Moi ici: Como se a aposta da Nokia fosse independente do tempo... timing is everything. Como se o mercado, como se os clientes não evoluíssem!] não vejo porque não atingir a liderança. Não tenho isso nos meus objectivos para o próximo ano, porque isso seria ridículo, não vejo porque não e garantir uma quota bastante significativa no mercado."

Imaginem o que seria se passassem de políticos a empresários

Imaginem o que seria se passassem de políticos a empresários.
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Empresários com fábrica, sem encomendas do estado e sem rendas garantidas, empresários que teriam de fazer pela vida.

"O ex-primeiro-ministro desabafou perante um responsável da prisão que para ter acesso ao cartão do recluso com o dinheiro que pode gastar e os dez números de telefone para onde pode ligar eram necessárias "muitas burocracias". Em resposta, esse elemento mostrou-lhe o decreto-lei do regulamento geral das prisões e o Código de Execução de Penas, chamando a atenção para a assinatura no documento e disse: "Foram aprovadas por si." Sócrates ainda gracejou: "Ai fui eu que aprovei isso!?", contou ao DN fonte prisional." (aqui)

Todos os dias encontrariam motivo para protestar contra a burocracia, para depois perceberem que foram eles que aprovaram essas exigências.

Curiosidade do dia

A propósito de "“Contribuições dos países não devem contar para défice e dívida”", apetece perguntar:

- E os contribuintes, quando é que têm de entrar com o dinheiro?

Ou seja, quando é que o pau volta e as costas deixam de folgar?
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Os media falam muito de décadas perdidas. Por exemplo, a "década perdida no Japão". Cada vez me convenço mais de que essas décadas não se perderam, foram antes roubadas.
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Quando se cria crescimento artificial hoje, é à custa de poupança actual e futura que deixará de estar disponível para financiar crescimento natural sustentado no futuro.

"timing is everything"

Um estudo do ISCTE, a que a Rádio Renascença teve acesso, revela que 51% das PME que foram criadas entre 2010 e 2011 acabaram por fechar dois anos depois.

"Para a autora do trabalho, Ana Isabel Couto, estes dados revelam a “perda de dinamismo da iniciativa e atividade económica na última meia década”.
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Há mais empresas a fechar do que novas empresas a serem criadas, desde o início da crise, revela um estudo do ISCTE. Segundo dados do INE, em 2006, eram cerca de 6% as empresas que sobreviviam." (aqui)

Quando trabalho com uma empresa e temos de recolher dados, pergunto sempre se o período que vamos analisar é representativo, ou está afectado de alguma tendência não normal. 2011 foi um período normal na economia portuguesa?
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Basta olhar para a evolução do número de desempregados desde 2011:

Os gráficos apresentados aqui "Metade das PME não sobrevive mais de dois anos", apesar de muito interessantes têm um problema, acabam em 2011 ou 2012 e já estamos em 2014. E, como escreve Spender, o "timing is everything".
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Recordar:

• "Acima do padrão americano"
• "Curiosidade do dia"

Ou seja, trabalhar para os "underserved"

Desta vez não posso concordar com Don Peppers, em "The Ideal Customer Experience is No Experience".

Julgo que Peppers está concentrado nos produtos que adquirimos unicamente pela funcionalidade.
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Nesse extremo, um qualquer tipo de "vending machine" é suficiente e mais, seguindo o racional de Peppers as "vending machine" até já nos deviam conhecer, ao chegarmos ao pé delas. Por isso, refere toda uma série de estudos em que clientes muito satisfeitos não são leais. Contudo, isso não é novidade, basta recordarmos:

Os clientes "overserved" não querem mais atributos, até já acham que estão a pagar de mais por atributos que não usam ou não valorizam. Daí que o ponto de Peppers seja:

"So when you start journey-mapping your customers, or trying to design a better customer experience for them, before coming up with ways to "surprise and delight" the customer or "wow" them or whatever, be sure to eliminate as much friction as possible, to make the experience easy, simple, and totally effortless."

No entanto, o nosso conselho para as PME passa por considerarem a oportunidade para trabalharem cada vez mais com o outro extremo, aquele onde a interacção é maximizada para permitir a co-criação. Ou seja, trabalhar para os "underserved".

Acerca da comunicação da estratégia

"What learning actually takes place when the CEO of the organization delivers a PowerPoint presentation outlining corporate strategy – replete with facts and figures, graphs and charts – at an All-Hands meeting?
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As a test, one organization that had experienced rapid growth over the past five years, as well as shifting strategic priorities, interviewed key managers three months after such a presentation. The study revealed that the managers, from various functional areas within the organization, had different ideas about what the corporate strategy was. Some saw the corporation as focusing on differentiation, others interpreted the strategy as being close to the customer, and a few believed that the goal was to be low-cost leader.
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Surveyed four months after the PowerPoint review of corporate strategy, 13 employees identified the strategy as one of differentiation, 26 as one of focus on customers, and 6 as one of cost leaders. The average confidence rating when making this choice was 2.9 on a 5-point scale.
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Or could it be that PowerPoint presentations of facts and figures, charts and graphs, and colorful graphics are just not the most effective way to explain strategy? Given these uncertainties, there’s a case to be made that corporations need replace their PowerPoint presentations with a program that includes a memorable narrative or story that will make strategy persuasive and memorable – one that will capture hearts and minds as well as drive strategy."

Trechos retirados de "Narrative vs PowerPoint: for leaders, it may not be a matter of fact" de Michael Carriger, (STRATEGY & LEADERSHIP VOL. 38 NO. 2 2010, pp. 52-56)

Acerca de Mongo e da democratização da produção

"[With the advent of desktop manufacturing technologies] I believe more and more people feel empowered to create new products, from smart watches to custom zipper pulls for hoodies. And thanks to [avenues such as Kickstarter], you can tap into demand for smaller-batch products well in advance of release. Still, there’s not a sophisticated way to manufacture 1,000 pieces that look like they’re consumer products.
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I would like the future of manufacturing to embrace this middle ground. I want to see custom manufacturers who can do small runs at price parity with large manufacturers."

As barreiras actuais:

"First of all, there’s a new group of people who want to make things who are not mechanical engineers—they’re designers.
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They go to a contract manufacturer, but the factory people want to work with 3D computer aided design (CAD) programs that the designers don’t know. The process ends up requiring too much customer support to make it worth [the manufacturers’] while.
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Additionally, [it costs manufacturers money] to tool up a machine, pay someone to translate the design into [the CAD program] Solid Works and pay the CNC operator and the person who does the CAM (translating design into paths the machine can follow).
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To make it worth their time, they often charge a price that is untenable to a small-batch manufacturer."

Uma alternativa "Future Scope"

Curiosidade do dia

As revoluções começam assim, o mainstream concentra-se no dedo, concentra-se no folclore, concentra-se no fútil. Entretanto, o mundo, nos seus alicerces, está a mudar e só quando um tipping point chegar é que se perceberá todo o alcance da coisa.
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A propósito de "Dos porta-chaves à produção de osso. O que fazem as impressoras 3D em Portugal"

Pescadinhas de rabo na boca

A propósito de "The "fundamental rule" of traffic: building new roads just makes people drive more", apetece dizer:

- Duh!

Basta pesquisar a dinâmica de sistemas:

• "A Systems Dynamics Approach to Explore Traffic Congestion and Air Pollution Link in the City of Accra, Ghana" com uma figura clássica:

• "On traffic"

Shift happens! (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
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Decididamente, o livro "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender é muito bom!!!

"A BM [business model] is not a rigorous or coherent theory of the firm for it must frame and engage uncertainties if it is to lead to the possibility of adding value.
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Thus a BM is never determined by outside circumstance, only by the strategic work of its construction. Nor is it detachable from its context; to the contrary it is an ever-evolving pattern of shaped interaction between the human beings who share and comprise the context. [Moi ici: Onde é que o Estado-Planeador tem em conta esta interacção idiossincrática?] It is typically incomprehensible to those who have not inhabited its context, time, and history.
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Nor is it fully expressible. It is organic, tacit, and vitalized, a dynamic form of knowing that is forever a “work in progress” as it responds to the strategist’s unfolding experience of applying the BM in its shifting context. But, equally, it is not organic in the strict biological sense of having a form of vitality that is independent of the human elements that, interacting through the BM, bring it to life. Its only vitality is that of the human beings involved, their practice of projecting their imagination into the context as intentional value-adding practice.
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The uncertainties in the socio-economy open up an economic space for the firm’s value-adding processes. Another way to put this is that firms exist only when their markets (shorthand for “the broader socio-economy”) “fail” to be fully determined because, perhaps, full information is not fully available to all economic actors. [Moi ici: Onde é que o Estado-Planeador tem em conta estas incertezas?] Real markets are not fully prescriptive, and they cannot determine the nature of the firm. There are other “causes” or determinants. Typically the firm has features and aspects imprinted on it by the imagination of its creators."

O desconto corrói a marca

""Any damn fool can put on a deal, but it takes genius, faith and perseverance to create a brand,"
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From a brand equity perspective the implications of "discount creep" on brands should not be overlooked. Discounting will give retailers a short-term advantage over competitors, but it can come with perhaps unforeseen consequences.
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Truth: Leading with low prices cheapens your brand. Sure, people will rush out to buy your product, prompting a spike in sales. But at the same time, customers will be so focused on price they will lose sight of the intrinsic value in paying full retail price.
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The biggest risk to relying on discounts to drive sales is that it becomes the definitive narrative in your brand story.
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"When you offer a discount, you are taking the focus from the value you provide and placing it squarely on your price. There is no way to escape that."
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As discounting has become more prevalent, many have forgotten that making a sale should not be about discounts and concessions that devalue your brand. Instead, it is a challenge to create more demand within your target audience to inspire purchase at the posted price.
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So what does a brand like Perrier do? They go deep in their ethos and find fresh ways to elevate the brand and keep it relevant.
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In a world where a CEO's life expectancy averages well under five years and brand marketers are measured by short-term financial results, the seductiveness of selling out to sell more is hard to resist. For a long-term strategy, consider striving for the things that create brand value. Otherwise it becomes a race to zero. And that's no way to spend the holidays."

Recordar as curvas de isolucro, para relacionar aumento de volume necessário para compensar descontos em "Pregarás o Evangelho do Valor"
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Recordar:

• "O impacte dos descontos"
• "Arrepios"

Trechos retirados de "The Race to Zero: Time to Rethink 'Discount' Mentality"

E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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No último texto da série sublinhámos a nossa preocupação com a falta de concentração estratégica. Um tema recorrente no meu contacto com muitas PME, a falta de pensamento estratégico. 
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As empresas andam tão entretidas com o trabalho que têm que não arranjam tempo, nem valorizam a necessidade de pensar sobre o que andam a fazer e sobre o que não devem fazer.
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Em "It Doesn’t Matter If Competitors Know Your Strategy", Frank Cespedes reflecte sobre as empresas que até têm uma estratégia mas não a revelam aos seus colaboradores, com medo que a concorrência fique a saber qual é a estratégia.

"Any budget — big or small, smart or stupid — involves choices about what gets more or less money, time, and other resources. Most people in a firm focus most of the time on near-term operating issues. The aggregate of those decisions determines what are the real priorities, opportunities, threats, and behavioral values in the firm. Nothing wrong with that. But there is no “ignorance is bliss” dimension to this aspect of business. Without clarity about priorities, people can only pick up random, disconnected cues about strategy, and alignment is then hit-and-miss."

Acerca deste medo, recordo o segundo livro de Kaplan e Norton "The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive" e o exemplo da Mobil. O CEO da Mobil dizia que o maior perigo era a estratégia não ser conhecida por quem a tem de implementar no dia a dia, através de um conjunto de decisões, acções e comportamentos.
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Só que em muitas PME a situação é ainda mais grave. Se perguntarmos à gerência qual é a estratégia seguida, não serão capazes de a descrever porque ela não existe como pensamento formulado, para eles estratégia é produzir mais, é vender mais, é comprar mais barato.
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E na sua empresa?

Curiosidade do dia

O individuo que na televisão defendia o aeroporto da OTA como fundamental, para exportar, por via aérea, as frutas e legumes da região Oeste, volta com a capa de um super-herói para nos impedir de voltar a cometer erros na distribuição dos fundos comunitários. Ter memória é um castigo dos deuses.
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A propósito de "Augusto Mateus: "Cometemos demasiados erros. Este é o momento da reconstrução"" recordar, basta uma pesquisa de segundos na internet:

"Um leitor avisou-nos desta pérola do «Plano Regional de Inovação do Alentejo», de 2005, da Augusto Mateus e Associados, pp. 136-137 (linque entretanto desativado - http://www.ccdr-a.gov.pt/prai/seminario.asp) sobre o «Aeromoscas» de Beja, que, entre outros motivos, justifica o investimento com o objetivo de o tornar uma «plataforma logística» para o transporte de... peixe:" (aqui)

"Quando querem empatar, encomendam um estudo. Quando já têm na cabeça o que querem fazer, encomendam um estudo. Quando querem entreter o pessoal, lançando pão seco aos pardais, encomendam um estudo. Lembram-se do famoso aeroporto internacional de Beja, onde chegariam turistas aos milhares e de onde se exportariam legumes e peixe fresco às toneladas para a Europa? Está às moscas e foi resultado de um estudo, por acaso do mesmo génio que agora descobriu o caminho marítimo para a cultura!" (aqui) 

"Aeroporto vai criar uma cidade em seu redor" 

"Estado empreendedor (46) – aterrando contribuintes no aeroporto de Beja" 

Um tipo que vive no paradigma A e nunca mais aprende:

Diferentes tipos de variedade

Mais um excelente texto de Rags Srinivasan, que encontrei no arquivo, "Why are the Raspberry and Strawberry Yogurts Priced the Same?".
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Este trecho é precioso:

"Do not chase market share by making minor tweaks, this does not result in  profit increase. Strategy is about making choices. When in doubt about where to invest your R&D and marketing dollars, instead of expanding variety within a product line (horizontal versioning)  go for product line extensions (vertical versioning)."

O elefante escondido na sala

Em "Advances in Production Technology", livro editado por Christian Brecher, encontro este interessante capítulo "Hypotheses for a Theory of Production in the Context of Industrie 4.0":

"In today’s business environment producing companies face the challenges of shorter lifecycles and micro segmentation of markets. [Moi ici: Em suma, Mongo] ... One performance indicator for a company’s innovation productivity is the time to market. The faster a company is able to introduce new products to the market the shorter the development process has to be. This compression of the development process is made possible within an Industrie 4.0-environment. ... Due to the new technologies the costs of an iteration and the resulting changes are not as cost intensive as before and therefore lead to a new development process in terms of time and profit
...
companies have to offer more and more individualised products in order to meet the customer requirements. ... This trend complicates the division of labour introduced by Taylorism in terms of production and assembly lines, as machines in general are only able to fullfil one specific task. Therefore the complexity of the whole production system is increased. In order to allow even more individualised products the integration of production steps and thus the integration of functions within production systems is inevitable.
...
“Continuous process responsibility increases the productivity of the processes” As stated before, many companies face the challenge of more and more individualised products. Within Industrie 4.0 it is conceivable that customisation will be taken even further and companies will not only have to produce customised products of the same kind such as cars, but will have to manufacture totally different products. In this case it is hardly possible to divide the production and manufacturing process into smaller parts in terms of Taylorism. In order to still be able to increase productivity one option is the continuous responsibility of one employee for the whole value creation process of one specific unit of a product. This approach has advantages especially if enhanced by Industrie 4.0.
...
Secondly the responsibility for a whole value creation processgives the employee pride in the product he produces as he sees the development of the product. It was shown, that it is important for an employee to see the results of his work, that the results were impacted by his skills, that they solved difficult problems and that they felt they were trusted."

Os dois últimos sublinhados revelam, na minha opinião, o elefante escondido na sala. Estes textos, escritos para empresas grandes, as que pagam a consultoria sobre estes temas, não revelam que... os trabalhadores, na Industrie 4.0 podem interrogar-se, porquê fazer parte de uma empresa, por que não se autonomizar e trabalhar como freelancer directamente para os clientes?

Shift happens! (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Acerca da frase de Max De Pree citada na parte V e da sugestão de alteração, ontem à tarde, durante a condução na N14, que não percorria há anos, recordei-me deste postal "Estratégia, mapas errados e self-fulfilling prophecies":

“The generic process involved is that meaning is produced because the leader treats a vague map or plan as if it had some meaning, even though he knows full well that the real meaning will come only when people respond to the map and do something. The secret of leading with a bad map is to create a self-fulfilling prophecy. Having predicted that the group will find its way out, the leader creates the combination of optimism and action that allows people to turn their confusion into meaning and find their way home.”

Esta história contada por Karl Weick é simplesmente divinal.

E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Para terminar, um tema que me ficou atravessado desde a parte I:

"Para além de grandes marcas como a Inditex, a empresa é também procurada por pequenos designers que querem começar ou começaram recentemente uma marca própria. ... Para além de grandes encomendas, a fábrica Paula Borges, com 50 funcionários, lida frequentemente com quantidades pequenas encomendadas por designers e lojas estrangeiras, sobretudo de Inglaterra e França."

Falta de concentração estratégica, trabalhar longe da fronteira do desempenho... e a lição de Terry Hill?

Andam constantemente a saltar de um extremo para o outro.

Organizem-se!

Acerca da frase de Max De Pree:

"A primeira responsabilidade de um líder é definir a realidade. A última é dizer obrigado." 

Será que existe mesmo a realidade?
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Será que existem factos?
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Por exemplo:

• "OCDE destoa da troika e confia em défice abaixo de 3% em 2015" a 25.11.2014 no JdN;
• "OCDE: Portugal vai manter défice acima de 3% em 2015" a 19.11.2014 no Público;
• "OCDE ainda prevê mais défice e menos crescimento que o Governo" a 25.11.2014 no DN

Afinal em que ficamos?

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Organizem-se!

Curiosidade do dia

Dedicado ao Mário Cortes:

"Em Portugal, 40% das transferências sociais pecuniárias, incluindo aqui as pensões de reforma, destina-se aos 20% mais ricos. Para os 20% mais pobres, vai cerca de 10%.
...
Na Austrália, Noruega e Dinamarca a proporção é a inversa: menos de 10% das transferências em dinheiro dirigem-se aos 20% mais ricos, ao passo que mais de 35% se destinam aos 20% mais pobres."

Trecho retirado de "Portugal é o segundo país da OCDE que concentra nos mais ricos mais transferências sociais em dinheiro"

Exemplo da distribuição de produtividades?

O tema do marcador "distribuição de produtividades" ocupa um lugar importante neste blogue já há uns anos. Ainda recentemente sublinhámos:

"Our research further indicates that more than 80 percent of all productivity variation occurs within a given sector for a given country and that there’s a “long tail” of persistently badly managed firms in all countries and across all sectors."

 Foi dele que me lembrei ao juntar estes dois textos publicados no mesmo dia, na mesma publicação :

• "Vendas de chocolate remam contra crise e devem crescer 4% em 2014"
• "Chocolate proveniente de Espanha preocupa empresas portuguesas"

O que também me recorda outro sector:

• "Pior do que um governo socialista... (parte II)" e o "Vão ter um acordar violento contra uma parede"

E é pena que não compreendam que a sua paixão é uma vantagem competitiva

Mongo por todo o lado:

"When Randy Komisar walks around his house, he sees the future of retail quite clearly. ... about two-thirds of the objects in his house are commodity products: paper towels, socks, toothpaste, and a whole pile of other things that can be bought at Wal-Mart Stores (WMT) or on Amazon.com (AMZN). The remaining third of his stuff is more distinctive and harder to procure: high-end cowboy boots, custom-made bicycles, New Belgium beer. That slim, specialized slice of commerce is arguably the best place to cultivate a retail company these days.

Turning out a noncommodity product is the only antidote to the economies of scale powering the modern retail behemoths. [Moi ici: Não nos cansamos de o escrever e defender e, por isso, apreciamos Mongo]
...
there’s room in the market for a whole new wave of specialized, hyperfocused retailers.
...
1. Amazon Can’t Be Stopped … The supply chains of the retail giants, at this point, are too massive and technologically advanced to beat. Unless a product is distinctive in some way,
...
2. … but Amazon Can Be Survived. There are plenty of things that giant retailers don’t do well, particularly connecting with consumers and selling small-batch stuff.
...
3. Technology Makes It Possible for Small Retail to Thrive.
...
4. The “Mushy Middle” Is a Wasteland. The future will get increasingly bleak for companies that don’t have the scale of Amazon or the unique wares and agility of e-commerce startups. [Moi ici: A polarização dos mercados continua, o middle-market continua a esvair-se. Esta frase provocatória exprime bem o que muitas vezes sinto "Look past the logos and you’ll find they are merely managers of vast real estate and marketing operations.". E é pena que os apaixonados empresários de muitas PME não compreendam que a sua paixão é uma vantagem competitiva]
...
5. Turning Commodities Back Into Specialized Products. The true opportunities for retail entrepreneurs—the so-called white space—lie in improving products people have long considered commodities.
...
6. All You Need Is Other People’s Love. Make a product people love. Provide customer service they love. And keep costs low, so prices will be equally lovable."

Agora, tentem encontrar pontes entre estas marcas, estas boutiques, estas lojas, independentes e a série "E quem puder dar esse acompanhamento superior"

Trechos retirados de "A Retail Playbook for How the Small Can Survive the Age of Amazon"

E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte III)

Parte I e parte II.
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Um esquema sobre o que contribui para a satisfação dos clientes-alvo pode ser:

O que é que uma confecção pode prometer aos clientes-alvo identificados na parte II?

• oferecemos alta qualidade - entregas sem defeitos, bons acabamentos e garantia de que não usamos químicos perigosos;
• oferecemos produção flexível - aceitamos encomendas de pequenas quantidades e, facilitamos a mudança e alteração das encomendas;
• oferecemos rapidez de resposta - praticamos tempos de resposta rápida, aproveitamos a proximidade geográfica para facilitar distribuição rápida e frequente;
• oferecemos co-criação - temos experiência e paixão pelo que fazemos. Por isso, interpretamos o que desejam e oferecemos as nossas sugestões, somos de relacionamento e comunicação fácil, podemos dar um acompanhamento personalizado superior. Permitimos conhecimento das pessoas e das instalações;
• oferecemos rapidez de concepção - permitimos facilidade e rapidez de amostras e permitimos visitas rápidas e frequentes. Pode sair de Paris pela manhã e regressar na noite do mesmo dia com amostras;
• oferecemos cumprimento da responsabilidade social;
• oferecemos menos dinheiro empatado e menor risco - moeda comum. Não precisam de encomendar contentores completos e, menor espaço temporal entre o pagamento e o recebimento, portanto, menos exigências de empate de capital.

Há, no fim disto tudo, um ponto a merecer algum receio.

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Continua.

Shift happens! (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

"As economists probe deeper into profit they conclude that, in the long run, given perfect markets, all economic profits get competed away, so profits only arise in the short/medium term and/or in imperfect markets. In which case the profit reflects a return grounded in some market inefficiency or monopoly that might arise through government action, information asymmetries, or innovation.
...
pure profit could only arise from engaging uncertainty with imaginative practice, leading to what some call the “uncertainty theory of profit.” [Moi ici: Comparar este parágrafo com a essência na base do texto do Público referido na Parte I desta série]
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Perfect markets that have equilibrated allow no uncertainty—or profit. Innovations engage and´resolve previous uncertainties—in which event innovations generate pure profit.
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The “uncertainty theory of profit” is pretty vacuous if the relevant uncertainty cannot be defined. Strategizing in pursuit of profit therefore begins with analyzing the relevant uncertainties and goes on to analyzing engaging them, thereby going beyond merely asserting, as Knight does, uncertainty’s central place in profit-making. Profit arises from the creative ways strategists engage selected uncertainties and manage the resulting practice.
...
uncertainties arise only from the different ways in which we humans know. Neither firms nor situations are uncertain, the term is a reflection of how people feel about what they know." [Moi ici: Comparar este parágrafo com a essência na base do texto do Público referido na Parte I desta série e com a frase feita de que o governo deve definir uma estratégia para o país. Recordar os marcadores "Grande Planeador" e "Grande Geometra"]

Há dias o amigo Paulo Peres, no Twitter, escreveu, citando Max De Pree:

"A primeira responsabilidade de um líder é definir a realidade. A última é dizer obrigado." 

Depois, concordamos que a frase ficaria melhor com:

"A primeira responsabilidade de um líder é definir uma realidade. A última é dizer obrigado."

Precisamente por esta última citação: "Neither firms nor situations are uncertain, the term is a reflection of how people feel about what they know"
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Trechos retirados de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.

Curiosidade do dia

"Até outubro, a IGNIOS registou 29.705 constituições de negócios, o que dá uma média de 97,7 empresas criadas a cada dia destes dez meses.
Estão assim a nascer 5,2 empresas por cada uma que fecha, não sendo, no entanto, especificado o número de novas empresas criadas em substituição de anteriores em falência.
Os dados mostram que no bolo de empresas criadas, outubro foi um mês recorde e fundamental para a constituição de novos negócios."

Com a ressalva dos problemas do CITIUS:

"Os números hoje divulgados hoje pela IGNIOS, mostram que entre janeiro e outubro deste ano, fecharam 5698 empresas. O número ainda é muito elevado, mas está já 15,6% abaixo do registado nos mesmos dez meses de 2013 - 6748."

Deve ser o impacte da queda do BES.
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Recordar "Decoupling!!! YES!!!"
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Trechos retirados de "Número de insolvências cai 15,6% até outubro"

Ainda está neste campeonato?

Mais um texto interessante de Seth Godin:

"In a competitive market, if you do the work to lower your price by 10%, your market share grows.
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If you dig in deep, analyze, reengineer and make thoughtful changes, you can lower your price another 10%. This leads to an even bigger jump in market share.
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The third time (or maybe the fourth, or even before then), you only achieve a 10% savings by cutting safety, or quality, or reliability. You cut corners, certainly.
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The last 10% costs your workers the chance to make a decent living, it costs your suppliers the opportunity to treat their people with dignity, and it costs you your reputation.
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The last 10% isn't worth it.
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We're not going to remember how cheap you were. We're going to remember that you let us down."

E na sua empresa, como é? Ainda está neste campeonato?
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Trecho retirado de "The tragedy of the last 10%"

Diferenciação e distribuição, um tema intemporal

Muitas vezes, aqui no blogue, escrevo sobre o século XX como o século da produção em massa e da normalização.

"The idea of scale, though, isn’t something unique to the 21st century; in fact, it was the key driver of the 20th, and it all started with Henry Ford and the assembly line."

Em "Differentiation and Value Capture in the Internet Age" discute-se a "internet age" mas na verdade o tema é intemporal. Recordo os frangos Purdue vs a distribuição grande, por exemplo.

No lado esquerdo estão os que se diferenciam, no lado direito estão os donos das prateleiras, das plataformas, dos agregadores.

"To use the strategic term, [Moi ici: Os do lado esquerdo da figura] they are differentiated, and differentiated people – or products – can charge far more than their marginal cost.
...
Taylor Swift is not some sort of Luddite futilely standing against the forces of modernity; rather, she is a highly differentiated content creator capturing the immense value she is creating instead of ceding it to an aggregator that treats every piece of content the same."

Claro, o campeonato que aqui pregamos:

"The thing about Internet scale is it doesn’t just have to mean you strive to serve the most possible people at the lowest possible price; individuals and focused publications or companies can go the other way and charge relatively high prices but with far better products or services than were possible previously." 

E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte II)

Parte I.
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Agora, depois do preâmbulo da parte I, vamos ao texto recomendado pelo Ricardo Proença, "Portugal é paraíso para designers de moda internacionais".
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Trata-se de um texto muito rico e que, de certa forma, resume um dos desafios estratégicos que lanço às PME, para fugir do rolo compressor de quem vive de vender minutos, trabalhando para o segmento mais baixo.
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Com base no texto é possível identificar um conjunto de actores que podem fazer parte de um ecossistema associado às confecções que trabalham para pequenas encomendas de marcas pequenas:

Os agentes estão de fora pois não estão nem preparados nem interessados em trabalhar estas quantidades.
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Uma leitura do texto permitiu seleccionar o conjunto de 30 frases e palavras que se seguem:

Vamos usar o canvas de Osterwalder, para organizar as frases e palavras e ver como se conjugam para reforçar um modelo de negócio para as confecções que trabalham para marcas novas, marcas pequenas e designers independentes:

Continuemos, com o "desenho" dos clientes-alvo:
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Quem são os clientes-alvo?
- jovens designers, pequenas boutiques e criadores independentes. Têm marcas próprias novas ou ainda pequenas.
Onde vivem?
- europeus, sobretudo ingleses e franceses. A proximidade permite visitas rápidas ás fábricas, podem chegar pela manhã a Pedras Rubras e sair no mesmo dia à noite com amostras debaixo do braço.
O que procuram?
- sonham crescer, ganhar notoriedade, vender.
O que exigem?
- exigem alta qualidade, precisam de pequenas quantidades, produzidas com a flexibilidade de mudar e alterar encomendas rapidamente em função das reacções do mercado;
- dão muita atenção à qualidade e querem visitar a produção;
- querem acompanhar e esperam acompanhamento;
- valorizam cada modelo da colecção;
- têm preocupações sociais, por vontade própria ou por respeito aos valores dos consumidores finais das suas criações;
- têm receio de ver a marca manchada com acusações de dumping social ou de uso de químicos perigosos ou proibidos.
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Na parte III, vamos desenhar a proposta de valor que uma empresa de confecção pode oferecer, para seduzir estes clientes-alvo.

"volume is vanity profit is sanity"

Quando se formula uma estratégia, é fundamental perseverar na sua execução.
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Durante a viagem do hoje para o futuro desejado surgem:

• as dúvidas sobre se a estratégia é a adequada;
• as tentações, outras oportunidades, não alinhadas com a estratégia e que desviam a atenção;
• as dificuldades levantadas por factores não previstos ou, com uma intensidade superior à esperada.

Por isso, tantas estratégias acabam por definhar e morrer.

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Este artigo "Paul Symington. O luso-britânico que fez o melhor vinho do Mundo" é muito interessante para quem tem memória e arquivo.

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Se regressarmos a Outubro de 2011, "Reflexões e perplexidades", encontramos um Paul Symington que parece derrotado, que parece encurralado pelo destino e condenado a escoar pela distribuição grande. Também podem acompanhar os comentários que fazíamos na altura e a janela de oportunidade que indicávamos: subir na escala de valor, seduzir os consumidores, é afinal a única forma de ganhar força perante as cadeias grandes da distribuição.

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Depois, avancemos para Janeiro de 2013, "Working to raise prices (parte V + 4)" e o discurso de Paul Symington é completamente diferente, parece que já não se sente encurralado, que tem uma estratégia na qual confia:

"Sucesso Futuro Exige Menos Volume e Reforço das Categorias Especiais"

E comentei na altura:

"Menos volume: menos aposta na quantidade, menos aposta no preço mais baixo, menos submissão na cadeia da procura, menos "trabalhar para o granel".
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Reforço das Categorias Especiais: maior aposta na diferenciação e requinte, maior aposta na subida na escala de valor."

Já em Janeiro deste ano, "O bom exemplo do Vinho do Porto", alguns resultados:

"Em 2013, a quota dos vinhos “premium” nas exportações superou, em valor, os 40%, representando o melhor ano de sempre nas categorias especiais, vendidas a um preço mais elevado." 

Como escrevia em Outubro de 2011, os consumidores precisam de ser educados, precisam de ser seduzidos, o que é que se tem de fazer?
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Pensar a nível de ecossistema!!! 
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Em vários projectos com medicamentos, trabalhámos os prescritores.
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Em vários projectos com materiais de construção, trabalhámos os prescritores.
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Em projectos com calçado técnico, trabalhámos os influenciadores e os prescritores.
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Quem influencia os consumidores dispostos a pagar por um bom vinho?
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Qual o papel dos resultados nestes concursos de revistas como a "Wine Spectator"? Qual o impacte nos coleccionadores? Qual o impacte nos compradores para as garrafeiras? Qual o impacte nos que desenham as cartas de vinhos dos restaurantes de Paris, Hong Kong, Londres, Nova Iorque, ... ?
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O que nos relata o artigo referido inicialmente?

"O Douro tem o melhor e o terceiro melhor vinho do planeta. A Renascença falou com o líder da família Symington, Paul, que tornou isto possível.
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O meu primo Charles fez este vinho e só fizemos seis mil caixas – uma produção muitíssimo pequena. Correu tudo na perfeição em 2011 e achamos que temos um belo vinho. Quem me dera ter um pouco mais porque está tudo vendido. Com este prémio toda a gente o quer e nós não temos.
...
Da próxima vez que houver um “vintage”, e isso só ocorre duas ou três vezes por década, vamos ser mais procurados por coleccionadores e compradores.
...
As empresas estão a reconhecer que o futuro é não vender mais volume, mas menos e com margens melhores. [Moi ici: Um dos lemas deste blogue] Não podemos fazer um vinho barato no Douro. Aí é que está o nosso futuro."

Curiosidade do dia

Estes dias de chuva miúda e de humidade são bons para ver anfíbios.

Este tritão da figura, apanhei-o a atravessar uma estrada alcatroada. A primeira reacção foi de alegria por ver um adulto vivo e de boa saúde, a segunda foi a de não reprimir um sorriso, estes bichos são tão desajeitados a caminhar num terreno plano.

Acerca da estratégia

"engaging in strategic planning isn’t the same as having a strategy (in fact, an organization can have a well-written strategic plan, but no real strategy).  Strategy is much more about choices than it is a plan."

Estratégia é o caminho que nos leva do hoje para o futuro desejado. Contudo, estratégia é também e, primeiro, escolher qual é o futuro desejável possível, tendo em conta o nosso ADN e o contexto e constrangimentos enfrentados.
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Trecho retirado de "Why Managers Don’t Understand Strategy, Part 1: The Tyranny of the Strategic Plan"

E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte I)

Um leitor deste blogue, o Ricardo Proença, apontou-me para este texto "Portugal é paraíso para designers de moda internacionais".
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Antes da análise de um texto tão rico, proponho reflectir sobre uma conversa que tive esta semana numa fábrica.
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Em tempos escrevi sobre esta relação:

"Um par de sapatos sai de uma fábrica no Brasil a custar 10€ (fase da extracção de valor).
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O mesmo par de sapatos é vendido pela marca às lojas a 30€ (fase da captura de valor).
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O mesmo par de sapatos é vendido ao consumidor na loja a 90€ (fase da originação de valor)."

Na fábrica falaram-me sobre a necessidade de subir em 5 euros o preço do produto que fabricam em regime de private label. Subir o preço médio em 5 euros não significa aumentar o preço para os produtos que fabricam para os clientes actuais. Significa procurar, migrar para outro segmento de clientes e fabricar outro tipo de produtos.
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Assim, um aumento de 5 euros na fábrica é o mesmo que falar de um produto na prateleira da loja que custa mais cerca de 45 euros:

O produto que é fabricado e vendido por 45 euros mais, precisa de um tempo de produção superior, precisa de um acabamento superior, precisa de um cuidado, de uma atenção e de um mimo superior.
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E quem puder dar esse acompanhamento superior tem uma vantagem competitiva.
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E volto ao tema da produtividade. O eficientismo vê o aumento da produtividade como fruto do aumento do ritmo produtivo, produz-se cada vez mais quantidade em menos tempo.
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A nossa proposta para o aumento da produtividade, na maioria das PME, passa pelo caminho oposto. Menos anorexia na passadeira de corrida e, mais tempo para produzir algo que tem um valor potencial muito superior.
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E vamos ligar isto ao texto que o Ricardo Proença enviou.
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Continua.

O monstro é imparável

Agora que anda por aí mais um choradinho dos "construtores de mundos perfeitos": é preciso uniformizar a fiscalidade das empresas em todo o espaço da UE.
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Alguns até defendem, em simultâneo, a existência de fiscalidade mais baixa para as empresas que se estabelecerem no interior... e não percebem a relação.
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Entretanto, o monstro cá do burgo continua na sua voracidade imparável.
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Segundo o relatório  "Paying Taxes 2015" da consultora PwC a média para a UE e EFTA é:

Nós por cá, país da periferia, país com poucos habitantes e baixo poder de compra, temos:

• "Empresas reservam 42,2% da atividade para pagar impostos"
• "Empresas portuguesas gastam 275 horas por ano [Moi ici: Quase mais 60%] a tratar de impostos e têm uma taxa de tributação total que ascende a 42,4%." (aqui)

Conclusão, se uniformizarem a fiscalidade para as empresas na UE, a fiscalidade para as pessoas em Portugal ainda teria de crescer muito mais para compensar o alimento para o monstro, já que é inconstitucional reduzir a despesa do estadinho.

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No primeiro texto, encontro:

"O presidente da Confederação do Comércio e Serviços de Portugal considera o valor elevado, tendo em conta a rentabilidade das empresas."

Este senhor, 9 em cada 10 vezes que aparece nos jornais é para pedir apoios, subsídios e benesses. A outra vez é para protestar contra a fiscalidade. Duh! De onde é que ele pensa que o dinheiro que ele pediu, para as outras nove, vem? Um verdadeiro jogador amador de bilhar.

Curiosidade do dia

Primeiro ao longe, durante a caminhada da manhã, pareciam-me... mas eram tão grandes para ser:

Resolvi aproximar-me... pelo caminho sobre a terra fofa ainda tive oportunidade de ver pegadas do que me pareceu um javali, mas devo estar enganado. Quando cheguei, para meu espanto confirmei o que era:

Três conjuntos de cogumelos gigantes. Nunca vi nada assim.

Para terem uma ideia da dimensão dos cogumelos, na figura seguinte pode-se comparar a dimensão da minha sapatilha tamanho 42 com aquele conjunto de 4 cogumelos da figura acima:

A fórmula para um mundo perfeito

"Then the economists, many on the left but some on the right, in quick succession 1880 to the present - at the same time that trade-tested betterment was driving real wages up and up and up - commenced worrying about, to name a few of the grounds for pessimisms they discerned concerning ”capitalism”: greed, alienation, racial impurity, workers’ lack of bargaining strength, women working, workers’ bad taste in consumption, immigration of lesser breeds, monopoly, unemployment, business cycles, increasing returns, externalities, under-consumption, monopolistic competition, separation of ownership from control, lack of planning, post-War stagnation, investment spillovers, unbalanced growth, dual labor markets, capital insufficiency, peasant irrationality, capital-market imperfections, public choice, missing markets, informational asymmetry, third-world exploitation, advertising, regulatory capture, free riding, low-level traps, middle-level traps, path dependency, lack of competitiveness, consumerism, consumption externalities, irrationality, hyperbolic discounting, too big to fail, environmental degradation, underpaying of care, overpayment of CEOs, slower growth, and more.
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One can line up the later items in the list, and some of the earlier ones revived à la Piketty or Krugman, with particular Nobel Memorial Prizes in Economic Science. I will not name here the men (all men, in sharp contrast to the method of Elinor Ostrom, Nobel 2009), but can reveal their formula: first, discover or rediscover a necessary condition for perfect competition or a perfect world (in Piketty’s case, for example, a more perfect equality of income). Then assert without evidence (here Piketty does a great deal better than the usual practice) but with suitable mathematical ornamentation (thus Jean Tirole, Nobel 2014) that the condition might be imperfectly realized or the world might not develop in a perfect way. Then conclude with a flourish (here however Piketty falls in with the usual low scientific standard) that “capitalism” is doomed unless experts intervene with a sweet use of the monopoly of violence in government to implement anti-trust against malefactors of great wealth or subsidies to diminishing-returns industries or foreign aid to perfectly honest governments or money for obviously infant industries or the nudging of sadly childlike consumers or, Piketty says, a tax on inequality-causing capital worldwide.
A feature of this odd history of fault-finding and the proposed statist corrections, is that seldom does the economic thinker feel it necessary to offer evidence that his (mostly “his”) proposed state intervention will work as it is supposed to, and almost never does he feel it necessary to offer evidence that the imperfectly attained necessary condition for perfection before intervention is large enough to have reduced much the performance of the economy in aggregate.
...
The economists didn’t say how to attain the knowledge to do it, or how much their non-quantitative advice would actually help an imperfect government to get closer to the perfect society."

Trecho retirado de "Measured, Unmeasured, Mismeasured, and Unjustified Pessimism: A Review Essay of Thomas Piketty’s Capital in the Twentieth Century" de Deirdre Nansen McCloskey.

Shift happens! (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Em "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender encontro esta figura:

A figura lista 4 paradigmas acerca de como se aborda a estratégia. A abordagem escolhida pelos autores do texto do Público, referido na parte I desta série, e tão disseminada na nossa sociedade, é o paradigma A.
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Segundo o paradigma A, o foco é a empresa e a realidade é objectiva.

"The Paradigm A implication is that the strategist must construct a logical theory of how to achieve the goal chosen—and articulate it into a plan. It assumes reasonable people will follow along willy-nilly because of what has been scientifically proven.
...
Ultimately a well-constructed plan is a theory about how selected resources and their relationships must lead to the goal sought. The emphasis is on completeness and logicality and there is no distinction between theory/plan and strategy."

Por isso, ouve-se, tantas e tantas vezes a afirmação, para mim "infantil":

"É preciso que o governo defina uma estratégia para o país!"

Como se a realidade fosse objectiva e igual para todos...
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O paradigma B evolui um pouco:

"Paradigm B is more realistic because it seems to bring “real people” back in.
...
presumes flexible and imaginative people are needed to provide creative inputs—for understanding is invariably incomplete and may not be rigorously logical. But it does not identify them or make them central to the analysis. OK, we discover our data is incorrect and our predictions do not turn out as expected. Likewise we are often ignorant of some of the necessary facts about the entities and their relationships until after we have acted. We get surprised. Then we muddle through.
...
Paradigm B does not hang on rigorous plans; just plans that are as-good-as-practicably-possible. It allows gaps, to be addressed later by competent and imaginative people. Many things will not be taken into consideration and the hope is that it will all work out well in the end. It is muddling through. Successful business people are those who make “good calls” in such situations, successfully judging which facts to take into account and which to ignore, and who guess well when there are no facts to be found."

A mudança do paradigma A para o paradigma B é pressionada pela falta de conhecimento objectivo completo. A realidade é tramada! O que é verdade hoje, amanhã é mentira! O que tomamos por Juno, afinal não passava de uma nuvem. As lacunas no conhecimento têm de ser preenchidas pelo julgamento do estratega com base na sua experiência. Assim, em vez do plano perfeito, aspira-se ao plano tão bom quanto possível.
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Quanto ao paradigma C:

"Paradigm C moves away from the scientific methods as normally defined. It does not assume our socioeconomic world is comprised of objective facts about things and logical causal relations between them. Rather the strategist’s universe consists of ideas that lead people to do things, especially to produce and consume.
...
In Paradigm C the strategy’s core is a production/consumption idea, the entrepreneur’s idea.
...
In Paradigm C tangible things, especially “resources,” matter strategically because they “carry” or “fasten” our expectations and desires.
...
Paradigms C and B both spin on strategic judgment. But in Paradigm C the judgment needed is not about what is missing from what is known or knowable about a real situation
...
Judgment is no longer subordinated to the logical plan. Rather the reverse. The strategy hinges on what people might be persuaded to think, how their expectations might be changed, and so induced to behave in a new way imagined by the entrepreneur."

E chegamos ao paradigma D:

"This is like Paradigm C in that it presumes the strategist’s world is made up of malleable people with changeable expectations rather than an unchangeable reality. But it goes beyond Paradigm C towards the logical limit that embraces the changeability of the entrepreneur her/himself in addition to the changeability of her/his world. Paradigms A, B, and C presume a stable entrepreneur with a chosen goal. In Paradigm A this goal drives the plan; in Paradigm B the plan + some judgments. In Paradigm C it is translated into an apparatus to persuade some other people to behave in a way that subordinates them to the entrepreneur’s goal." 

O que o paradigma A não prevê, não contempla é a surpresa, seja ela positiva ou negativa.

"Strategic work precipitates activity that goes beyond the possibilities theorized. Seeking surprise is part of the way we are, our restlessness and desire to inquire into and change (improve) the human condition. We are strategic animals and strive to learn more."