E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
.
No último texto da série sublinhámos a nossa preocupação com a falta de concentração estratégica. Um tema recorrente no meu contacto com muitas PME, a falta de pensamento estratégico. 
.
As empresas andam tão entretidas com o trabalho que têm que não arranjam tempo, nem valorizam a necessidade de pensar sobre o que andam a fazer e sobre o que não devem fazer.
.
Em "It Doesn’t Matter If Competitors Know Your Strategy", Frank Cespedes reflecte sobre as empresas que até têm uma estratégia mas não a revelam aos seus colaboradores, com medo que a concorrência fique a saber qual é a estratégia.

"Any budget — big or small, smart or stupid — involves choices about what gets more or less money, time, and other resources. Most people in a firm focus most of the time on near-term operating issues. The aggregate of those decisions determines what are the real priorities, opportunities, threats, and behavioral values in the firm. Nothing wrong with that. But there is no “ignorance is bliss” dimension to this aspect of business. Without clarity about priorities, people can only pick up random, disconnected cues about strategy, and alignment is then hit-and-miss."

Acerca deste medo, recordo o segundo livro de Kaplan e Norton "The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive" e o exemplo da Mobil. O CEO da Mobil dizia que o maior perigo era a estratégia não ser conhecida por quem a tem de implementar no dia a dia, através de um conjunto de decisões, acções e comportamentos.
.
Só que em muitas PME a situação é ainda mais grave. Se perguntarmos à gerência qual é a estratégia seguida, não serão capazes de a descrever porque ela não existe como pensamento formulado, para eles estratégia é produzir mais, é vender mais, é comprar mais barato.
.
E na sua empresa?