Jejum

Vou iniciar um período de jejum e reflexão longe deste blogue.
.
Preciso de algum distanciamento para rever algumas linhas de actuação em relação ao futuro, preciso de equacionar o interesse em escrever um novo livro.
.
Não sei quanto tempo vou aguentar esta separação...

Mongo com contas

"3D printers have been the purview of a relative few aficionados, but that is changing fast, Pearce said. The reason is financial: the typical family can already save a great deal of money by making things with a 3D printer instead of buying them off the shelf.
.
Pearce drew that conclusion after conducting a lifecycle economic analysis on 3D printing in an average American household.
.
In the study, Pearce and his team chose 20 common household items listed on Thingiverse. Then they used Google Shopping to determine the maximum and minimum cost of buying those 20 items online, shipping charges not included.
.
Next, they calculated the cost of making them with 3D printers. The conclusion: it would cost the typical consumer from $312 to $1,944 to buy those 20 things compared to $18 to make them in a weekend."

Dá para ter uma ideia da revolução que vai acontecer, que está a acontecer...
.
Fábricas clássicas, empregos à la século XX, circuitos de impostagem... Mongo!
.
Depois, imagino logo a interacção, se acabarem os empregos à la século XX, talvez o papel da escola e da universidade seja revisto. Tira-se um curso para aprender algo e não para arranjar um emprego... já estou a imaginar a carambola "The attack of the MOOCs"
.
Trecho retirado de "MTU Study: 3D Printing Will Reach The Home Soon"
.

Cheira-me a tiro no pé (parte II)

Parte I.

"Se a Benfica TV tiver 40 mil assinantes, já se pode dar por muito contente, assumindo a numero fácil que se usa de 10% de erro uma amostra."

Trecho retirado do último comentário deste postal no "Reflexão Portista"
.
Não sei até que ponto estes números são verdadeiros mas...

"«A Sport Lisboa e Benfica – Futebol, SAD informa que a Benfica TV ultrapassou os 100 mil assinantes, menos de um mês depois do início da emissão como canal premium em diversas plataformas."

Trecho retirado daqui.
.
Impressionante.

Curiosidade do dia

Em economia, a senhora gorda nunca canta

Via Paulo Peres cheguei a este texto "Truly Great Companies Add More Than They Extract".
.
O artigo critica a metodologia de Jim Collins porque:

"For “Good to Great,” his most successful book, published in 2001, Mr. Collins selected 11 companies as truly elite performers. They included Circuit City (now bankrupt and defunct); Fannie Mae (taken over by the government in 2008 after huge mortgage losses); Pitney Bowes, whose stock has progressively tanked over the last decade;
...
In “Great by Choice,” published in 2011, Mr. Collins and a co-author, Morten T. Hansen, call out seven companies for “spectacular” results – outperforming the overall stock market and their industry competitors by at least 10 times over a 15-year period. They also set up comparisons with companies in the same industries that performed markedly less well.
.
The most striking comparison involves Microsoft, which Mr. Collins and Mr. Hansen identify as a great performer, and Apple, which they cite as the comparative laggard. Yes, you read that right. Here’s why: the 15-year period the authors happened to examine was 1987 to 2002.
.
How could so much research miss the mark by so far?"

Depois, o autor procura descrever uma metodologia diferente para distinguir as empresas realmente fantásticas.
.
E eu, começo logo a imaginar, daqui a 10 anos, alguém a comparar o desempenho da (em 2023 colocar aqui o nome de empresa bem sucedida de então) com o desempenho da outrora famosa Apple.
.
Já vi este filme nos anos 90 do século passado, quando Tom Peters foi criticado porque as empresas do livro "A Paixão pela Excelência" ou estavam mal ou tinham falido.
.
As empresas são seres vivos e, como tal, o mais natural é terem um tempo para crescerem, um tempo para dominarem e um tempo para morrerem ou para se arrastarem com ou sem dignidade. O que não acho natural é pensar que as empresas têm de durar para sempre, o que não acho natural é não admitir que tudo é transiente e que aquilo que é verdade hoje, amanhã é mentira, porque o mundo muda.
.
E volto a Beinhocker e aquela citação saborosa complementada pelo facto da senhora gorda, em economia, nunca cantar, porque ela canta no fim e em economia nunca há fim.
.
E recordo a história que recentemente recordei ao ler Fooled by Randomness:

"Croesus, King of Lydia, was considered the richest man of his time. To this day Romance languages use the expression "rich as Croesus" to describe a person of excessive wealth. He was said to be visited by Solon, the Greek legislator known for his dignity, reserve, upright morals, humility, frugality, wisdom, intelligence, and courage. However, Solon did not display the smallest surprise at the wealth and splendor surrounding his host, nor the tiniest admiration for their owner. Croesus was so irked by the manifest lack of impression on the part of this illustrious visitor that he attempted to extract from him some acknowledgment. He asked him if he had known a happier man than him. Solon cited the life of a man who led a noble life and died while in battle. Prodded for more, he gave similar examples of heroic but terminated lives, until Croesus, irate, asked him pointblank if he was not to be considered the happiest man at all. Solon answered: "The observation of the numerous misfortunes that attend all conditions forbids us to grow insolent upon our present enjoyments, or to admire a man’s happiness that may yet, in course of time, suffer change. For the uncertain future has yet to come, with all variety of future; and him only to whom the divinity has continued happiness until the end we may call happy."

Espiral recessiva - outro sintoma

"Entrega de imóveis aos bancos diminui 60% no primeiro semestre"

BTW, se falarem com alguém do ramo imobiliário verão uma reacção interessante. Segundo eles, o mercado continua mau, muito mau e vai piorar.
.
Se vai piorar... duvido. Então, procuro explicações racionais. Cá vai a que mais me convence.
.
Como Kahneman diz, nós humanos, temos um horror tremendo a perder. Preferimos não perder a ganhar.
.
Actualmente, quem comprou por 10 tem uma enorme dificuldade em desfazer-se de um imóvel e vender por 6 ou 7. Se se começar a perceber que o mercado pode recuperar, então, os proprietários irão querer esperar para vender mais tarde e perder menos ou até ganhar... e isso, numa primeira fase bloquearia o mercado. Logo, há que negar que os preços não estão a começar a subir.
.
Se vingar a ideia de que vai piorar, os proprietários mais desesperados preferirão vender agora e não amanhã.

Uma lagarta não pode aspirar a ser borboleta sem primeiro ser crisálida.

Este artigo "Portugal é país onde PME menos apostam na mudança" deixou-me com uma mistura de sentimentos...
.
Primeiro, vem o instinto português de dizer mal da própria tribo...
.
Depois, vêm as recordações da realidade com a qual contacto todos os dias... e vejo tantas e tantas PME que apostam na mudança.
.
Então, reparo nos autores do estudo "SAP/Oxford Economics"... e penso nos clientes da SAP. Não estou a ver a PME portuguesa típica como cliente da SAP.
.
E procuro mais informação... os jornais estão infestados de estagiários, é melhor não confiar no que escrevem, é melhor não tomar à letra...
.
E encontro "Estudo: Pequenas e Médias Empresas Querem Ser Mais Globais" e fico com a minha explicação.
.
A SAP/Oxford Economics têm um modelo e querem ver como é que as empresas de 21 países se encaixam nesse modelo. Acontece que a boa forma como as PME de um país, região, competem pode não ter nada a ver com a boa forma como as PME de outro país, região, competem.
.
Olho para as PME que conheço, olho para os resultados que as PME exportadoras e relaciono logo o título inicial com isto:

"As PME são motores de emprego, mas enfrentam obstáculos culturais à adopção da tecnologia. Quase metade (46 por cento) dos inquiridos (Moi ici: Recordar que estão a falar das empresas de 21 países) está activamente a contratar colaboradores para apoiar as suas actividades de crescimento. As PME enfrentam os mesmos problemas que os seus maiores concorrentes, 39 por cento encontram cada vez mais dificuldades em recrutar pessoas com as competências adequadas. De acordo com 31 por cento das respostas, incentivar os colaboradores a usar tecnologia móvel é um obstáculo, enquanto 35 por cento dizem que a falta de compreensão dos benefícios da cloud computing é um problema. E 43 por cento das PME indicam que têm dificuldade para incentivar os colaboradores a adoptarem as redes sociais."

E com isto:

"A tecnologia é importante para as PME e um importante elemento de transformação. O investimento em novas tecnologias aparece como sendo a principal prioridade estratégica para as PME que estão a transformar os seus negócios para o mercado global, incluindo o investimento em software de gestão empresarial, analítica de dados, mobile, redes sociais e cloud computing. Quase dois terços acreditam fortemente que a tecnologia pode ajudá-las a alcançar longevidade e crescimento sustentável. No geral, 35 por cento dos inquiridos identificam-se como “early adopters”; o número sobe para 42 por cento no sector da produção discreta e para 47 por cento nas empresas da América do Norte. Além disso, menos de um terço dos inquiridos afirma que a sua empresa não possui as capacidades tecnológicas dos maiores concorrentes e apenas pouco mais de um quarto afirma estar a esforçar-se para compreender como a tecnologia pode criar benefícios mensuráveis para sua empresa." 

Tendo em conta o perfil das PME portuguesas, tendo em conta o que oferecem ao mercado mundial e o seu estado actual de desenvolvimento, afinal o tal título é mesmo enganador... de que falamos quando falamos em mudança?
.
Talvez o inquérito não passe de uma forma inteligente e honesta de criar uma base de argumentos de venda para que os vendedores da SAP tentem convencer PME a serem clientes.
.
Uma lagarta não pode aspirar a ser borboleta sem primeiro ser crisálida.

We will be weird

Regressando ao primeiro postal em que usei a designação "Estranhistão", recupero esta figura do livro "We are all weird" de Seth Godin:

Tudo por causa deste trecho:

"The most-downloaded e-books in the three months were Inferno and titles by self-published authors using Kindle Direct Publishing, including No-One Ever Has Sex On a Tuesday by Tracy Bloom and The Magpies by Mark Edwards."

O que resta da massa compra o Dan Brown, mas o que a massa compra é igualado pelo que as tribos compram.
.
Este trecho, também é um sintoma do que se passa:

"As lojas de discos independentes (Moi ici: Não são comandadas centralmente por uns gestores que só lêem folhas de excel e não têm grunhos ignorantes a aturar clientes nas lojas, têm à frente do balcão gente que fala com os clientes e que tem acesso a quem decide a vida da loja. Lojas independentes cheira sempre a David e a estratégias de guerrilha) no Reino Unido registaram um aumento homólogo de 44% nas vendas nos primeiros seis meses do ano, apoiadas sobretudo na venda de álbuns em vinil. (Moi ici: Tribos, tribos, tribos)
De acordo com uma análise da associação de retalhistas do Reino Unido, hoje noticiada pela revista britânica Uncut, a queda de 1,5% no global das lojas contrasta com um aumento expressivo de vendas nas lojas independentes. (Moi ici: Um contraste significativo!!! Este é o sintoma que devia ser o alvo das atenções. É o excêntrico que está a crescer não o mainstream!!!)
...
Em 2012, as vendas de vinil em todos os géneros subiram 15% no Reino Unido, o maior avanço desde 2004, revela a associação de retalhistas." (Moi ici: Parece um fenómeno em ascensão)

"He was a planner who really didn’t believe in planning"

"Creativity always comes as a surprise to us; therefore we can never count on it and we dare not believe in it until it has happened. In other words, we would not consciously engage upon tasks whose success clearly requires that creativity be forthcoming. Hence, the only way in which we can bring our creative resources fully into play is by misjudging the nature of the task, by presenting it to ourselves as more routine, simple, undemanding of genuine creativity than it will turn out to be.
...
While we are rather willing and even eager and relieved to agree with a historian’s finding that we stumbled into the more shameful events of history, such as war, we are correspondingly unwilling to concede—in fact we find it intolerable to imagine—that our more lofty achievements, such as economic, social or political progress, could have come about by stumbling rather than through careful planning. . . . Language itself conspires toward this sort of asymmetry: we fall into error, but do not usually speak of falling into truth.
...
and he became fascinated with the functional uses of negative emotions: frustration, aggression, and, in particular, anxiety. Obstacles led to frustration, and frustration to anxiety. No one wanted to be anxious. But wasn’t anxiety the most powerful motivator—the emotion capable of driving even the most reluctant party toward some kind of solution?
...
Developing countries required more than capital. They needed practice in making difficult economic decisions. Economic progress was the product of successful habits—and there is no better teacher, Hirschman felt, than a little adversity. He would rather encourage settlers and entrepreneurs at the grass-roots level—and make them learn how to cope with those impediments themselves—than run the risk that aid might infantilize its recipient.
...
He was a planner who really didn’t believe in planning. He wanted to remind other economists that a lot of the problems they tried to fix were either better off not being fixed or weren’t problems to begin with."

~Trechos retirados de "The Gift of Doubt"

Counter to public perception

"we misunderstand the incentive structure of corporate managers. Counter to public perception, corporate managers are not entrepreneurs. They are not what one could call agents of capitalism."

Trecho retirado de "Skin in the Game as a Required Heuristic for Acting Under Uncertainty"

Apontamentos e divagações pessoais

Apontamentos e divagações pessoais.
.
Antes da troika, eu chamava a Ricardo Salgado o puppet-master (Maio de 2009, por exemplo), era ele que mandava nos governos ponto.
.
Antes da troika, quando o Jornal de Negócios começou a publicar anualmente a rubrica "Os 50 mais poderosos da economia em Portugal", ainda a procissão ia no adro e já eu escrevia algures a previsão de quem seria o nº1: Ricardo Salgado- Claro que acertei.
.
No ano passado, durante a troika, Ricardo Salgado caiu para um humilhante 4º lugar, atrás de funcionários como Pedro Passos Coelho ou Vítor Gaspar.
.
Quem vive na província e lê cada vez menos sobre intriga política recebe a informação com um atraso considerável. Esta semana li:

• "As conversas entre Portas e Abel Pinheiro começam por estar relacionadas com a questão do salário do líder. São três conversas, em dias diferentes, em que os dois discutem o vencimento – equiparado ao do primeiro-ministro – e em que é feita referência a um banco apontado como parceiro do CDS em vários projectos. (Moi ici: Que banco será?) Este banco, que não foi nomeado, estaria disponível para pagar uma parte do salário. Portas e Pinheiro tentavam ultrapassar a indecisão de Pires de Lima, (Moi ici: Veremos como o circulo se fecha) que não tinha vontade de deixar a presidência da Unicer para se dedicar à política." (daqui)
• "Foi literalmente aos molhos que os funcionários da sede nacional do CDS-PP levaram nos últimos dias de Dezembro de 2004 para o balcão do BES, (Moi ici: Olha o parceiro!!!) na Rua do Comércio, em Lisboa, um total de 1.060.250 euros, para depositar na conta do partido. Em apenas quatro dias foram feitos 105 depósitos, todos em notas, de montantes sempre inferiores a 12.500 euros, quantia a partir da qual era obrigatória a comunicação às autoridades de combate à corrupção." (daqui) 

Entretanto, ontem li:

• "O Banco Espírito Santo (BES) reportou perdas de 237,4 milhões de euros no primeiro semestre do ano, contra um lucro de 25,5 milhões no período homólogo de 2012." (daqui)

O puppet master deve estar a precisar de obras públicas e "negócios do crescimento" para participar e melhorar os resultados.

.

Um puppet master mexeria os seus "robertos" e posicionaria-os para um novo ciclo. Será por acaso que ocorreu esta OPA do CDS ao governo agora? O mesmo CDS que andou a fugir do prime time relativo a este governo nos últimos dois anos?

.

Será abusivo da minha parte relacionar o banco parceiro que queria pagar o salário de Pires de Lima como líder do CDS com isto "Ricardo Salgado tem “muita esperança” no novo ministro da Economia"? Não é o ministro da Economia que quer lançar um novo ciclo de crescimento, com investimento estruturante?

.

É interessante, se se pesquisar no blogue o marcador "espiral recessiva" encontram-se muitos sintomas de um país real que já deu a volta e de uma economia que está a reanimar. Contudo:

"“As consequências da recessão económica, principalmente ao nível das empresas, determinaram o aumento do número de insolvências com impacto directo nas imparidades e no provisionamento e afectaram negativamente as receitas: o produto bancário diminuiu 17,6% e o reforço de provisões aumentou 75,3%. Estes factores determinaram o apuramento de um prejuízo no semestre de 237,4 milhões de euros”, refere o comunicado à CMVM do banco liderado por Ricardo Salgado."

A economia real e o BES estão desfasadas, a economia real já fez o "decoupling"do BES... ou, se calhar, a economia real nunca esteve ligada ao BES. O BES é que esteve ligado aos estádios do Euro, às auto-estradas, ... financiando as construtoras.
.
BTW, quem é que ainda pode fazer frente ao CDS?
.
A ministra das Finanças!
.
Qual o membro do governo que está sob fogo cerrado?
.
A ministra das Finanças!
.
Abençoada troika!
.
Espero que continue por cá depois de Junho de 2014.
.
BTW, nada de confusões:
O dinheiro que o CDS depositou, provou-se na Justiça, foi fruto das suas "festas do avante" e dos donativos que elas geram.
.
O BES ganha quando financia as construtoras para que as obras contratadas com o Estado possam avançar.

Ainda a espiral recessiva

"Valor médio da avaliação dos bancos às casas sobe 1,8% em Junho"

Mais um mês ou dois e teremos variações homólogas positivas.

Curiosidade do dia

"É no circuito almoçarista que se decidem as prebendas, numa espécie de contrabando de intrigas, boatos e boutades.
...
O ministro-sempre-a-prazo foi desprezado porque descurou a Lisboa do almocinho, da palmadinha, do empurrãozinho, ó Álvaro, dê lá um jeitinho naquela cena que a gente sabe, ah?
...
Com a previsibilidade das cadelinhas de Pavlov, o cinismo queirosiano reagiu de imediato e o ex transformou-se numa caricatura desonesta."

Trecho retirado de "Álvaro: o inocente que revelou palhaços"

Acerca da espiral recessiva

"Há cinco anos que não se criavam tantos negócios em Portugal"

"Há cinco anos que não se criavam tantos negócios em Portugal. E pela primeira vez desde 2009, o número de insolvências caiu.
...
Nos primeiros seis meses deste ano, foram constituídas no País 20.051 novas empresas, mais 17,8% do que na primeira metade do ano passado
...
Já as insolvências de empresas, depois de subirem consecutivamente durante cinco anos, fecharam o primeiro semestre com uma queda homóloga de 6,2%, correspondentes a 3.018 processos iniciados.
...
No primeiro semestre foram fechadas definitivamente (dissoluções) 6.848 empresas, menos 16,8% do que no mesmo período do ano passado."

.

Skin in the game

A propósito de "Oliveira Martins: Gestores devem ser responsabilizados no âmbito dos swaps" e do comentário do João Pinto ontem:

"ainda no domingo passei pela IP4 (e depois pela estrada nacional, que vai dar a Amarante), na zona do Marão, e vi as obras do túnel do Marão que agora estão suspensas.
.
Não percebo a razão da construção do túnel e daqueles viadutos todos. Portugal é mesmo um país rico. Quando estiver construída a nova estrada (a do túnel), haverá três alternativas ao trânsito (IP4, nacional e nova estrada), numa estrada onde não há engarrafamentos nem condutores para as 3 vias.
.
Triste, muito triste..."

A leitura deste artigo "Skin in the Game as a Required Heuristic for Acting Under Uncertainty" de Constantine Sandis e Nassim Nicholas Taleb, onde se pode ler:

"The idea of skin in the game is crucial for the well-functioning of a complex world. In an opaque system there is, alas, an incentive for operators to hide risk: to benefit from the upside when things go well without ever paying for the downside when one's luck runs out. There is no possible risk management method that can replace skin in the game —particularly when informational opacity is compounded by informational asymmetry viz. the principal-agent problem that arises when those who gain the upside resulting from actions performed under some degree of uncertainty are not the same as those who incur the downside of those same acts.
...
First, consider policy makers and politicians. In a decentralized system, say municipalities, these people are typically kept in check by feelings of shame upon harming others with their mistakes. In a large centralized system, the sources of error are not so visible. Spreadsheets do not make people feel shame. The penalty of shame is a factor that counts in favour of governments (and businesses) that are small, local, personal, and decentralized versus ones that are large, national or multi-national, anonymous, and centralised. When the latter fail, everybody except the culprit ends up paying the cost, leading to national and international 'austerity'.
...
We believe Skin in the game is the heuristics of a safe and just society. Opposed to this is the unethical practice of taking all the praise and benefits of good fortune whilst disassociating oneself from the results of bad luck or miscalculation.
...
We are not only responsible for known characterizations of our actions and their effects but also for those that we ought to be aware of (even if we are not). Our ignorance does not always relieve us of responsibility for things we have done, because others can claim that, as rational beings we should have known what we were doing even if we did not. Such is the knowledge involved in putting other people's lives at risk with no skin (of our own) in the game."

Escala de profundidade (parte II)

Parte I.
.
Três mensagens importantes que os media não costumam sublinhar:

"Sexy Isn't Significant - Unless you plan on attracting venture capitalists or going public someday, don't worry if your business isn't sexy or exciting. ... There are great companies all over the world making products that you and I have never heard of. They are located in industrial parks, near airports, in the back of parking lots, and in the basements of buildings. They might not be growing at all. But it doesn't matter. As long as they're profitable. And they have solid and loyal customers.
.
Profitability Is More Important Than Growth - For the last six years my company's revenue has been flat. But the company has been profitable. I visit and speak to hundreds of businesses every year, including the ones in my own neighborhood, that are in the same boat. But we're doing fine.
...
It Doesn't Matter What You Sell, as Long as You're Good at It - In Philadelphia there are about a half dozen small companies that provide "blacksmith services." No, this isn't the 18th century. I don't think being a blacksmith is a growth business. But there's a market for it. Maybe you make dogs' wigs, "fresh face pillows," or rent yourself out as a temporary friend (and yes, there are real businesses that do this). It doesn't matter. As long as the market is big enough, and you're excellent at doing it, your small business can earn you a decent living. And if you run it the right way, it can do even more than that.
.
So don't listen to the experts. Don't think you have to be in a growing industry. Don't worry if your friends and family laugh at your idea. Do your research. Make sure the opportunity is there. And be serious about running your business profitably. There's money to be made everywhere. Even in the newspaper business. Just ask Warren Buffett."

E lembro todos os experts que acham que as Qimondas é que são o negócio do futuro. Pois, continuo à espera.

Acerca do PIB

"GDP = private consumption + gross investment + government spending + (exports − imports), or
.
GDP = C + I + G + ( X - M )"

Prefiro um PIB com um crescimento nulo ou raquítico, a um PIB com um crescimento claro e (in)sustentado em mais despesa do Estado.

Bottom-up

Sobre Detroit mas aplicável à nossa realidade, "There's No Formula for Fixing Detroit, and That's a Good Thing":

"central Detroit is already in the midst of fresh start, a revitalization that feels far more organic and durable than past top-down efforts like the construction of the Renaissance Center in the late 1970s and the arrival of casinos in the late 1990s (although the casinos do appear to pay the bulk of the city's bills at the moment).
...
At the moment, this renaissance is almost completely disconnected from what's going on in the rest of the city.
...
The most thought-provoking thing I've read about Detroit in the past week was a blog post by The Century Foundation's Jacob Anbinder sketching out four possible government policy fixes: (1) let property owners (about half of whom aren't paying their taxes at the moment) choose what their taxes are spent on, (2) make city workers live in Detroit (less than half do, and this is something Mayor Bing has already been talking about), (3) let wealthier municipalities temporarily take over parts of Detroit for economic development purposes, which is allowed under Michigan law, and (4) do away with the region's ridiculous public transit divide in which the suburbs and the city run separate and disconnected bus systems. Are these the right prescriptions? I don't know. But bold experimentation certainly has to be part of the picture.
...
Does all this add up to a formula for fixing Detroit? No — and you may have noticed that I completed avoided the topic of fixing Detroit's schools, which is clearly crucial yet diabolically hard. But to a certain extent the lack of formula is the point. A fresh start for Detroit means entering uncharted territory — and that's exciting."

Escala de profundidade (parte I)

"Why Warren Buffett Bought A Newspaper"
.
Um excelente artigo!!!
.
Em linha com o que escrevemos aqui há anos sobre a importância crescente da proximidade.
.
É engraçado ver as coisas em perspectiva, as empresas regionais foram "comidas" ou "eliminadas" por empresas nacionais, com sede em Lisboa ou no Porto. (Lembro-me logo do IP4)
.
Depois, as empresas multinacionais "comeram" as nacionais ou as nacionais evoluíram para multinacionais e centralizaram-se em Lisboa.
.
Depois, por motivos  eficientistas saíram de Lisboa e foram para Madrid ou outras paragens.
.
Assim, está livre, à espera de ser ocupado, um espaço de proximidade, um espaço que não pode ser escalado em número de clientes, um espaço de autenticidade que pode criar uma interacção que cria escala de âmbito, que cria escala de profundidade.
.
Apetece dizer, Deus dá nozes a quem não tem dentes.
.
Continua

E volto ao contexto e ao nuclear

Volto ao capítulo IV do livro "The End of Competitive Advantage", leio:

"Run Nonnegotiable Legacy Assets for EfficiencyJust as you need to reconfigure existing structures to go after new opportunities, so too you need to deal with the assets tied up with those existing structures. In many cases, they are still important to your organization, but they are no longer growth opportunities. The watchword here is to extract as many resources as you can from running these activities, because they no longer represent opportunity.
...
The eroding differentiation of legacy assets can sneak up on you if you aren’t strategically alert. In past work, I’ve commented on the fact that what was once exciting and sexy about a product, service, or other offering that companies provide eventually becomes a commoditized nonnegotiable attribute. That means that customers expect something similar from all providers. The dilemma is that these things are often highly expensive table stakes. Not offering them to customers enrages them, but offering them, even offering them exceptionally well, does nothing for you competitively.
...
Because you have to do them but they don’t add to margin or gain you market share, the mantra for delivering them has to be to focus on cost savings. The slide from exciting to nonnegotiable means you need to change how you run the assets that deliver expensive nonnegotiable attributes.
...
There are a number of ways in which nondifferentiating activities can be made more economical. One is to centralize them under a shared-services model to end duplication of things being done in many places. Another is to create absolutely standardized processes rather than continue to support dozens of idiosyncratically designed ways of working. Remember, the activity or thing in question is not delivering a competitive advantage, so it really can’t justify being highly customized—it’s common in the industry. Simplification—such as eliminating handovers, automating portions, or making some of a process user generated—is a further source of cost savings. And of course outsourcing makes sense as well, particularly if the activity is not part of your competitive secret sauce."

 E não consigo deixar de recordar as minhas reflexões sobre os processos de contexto e processos críticos:

• "Dealing with Darwin"
• "Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave." (parte I, parte II e parte III)
• "Processos contexto e Processos nucleares"

Expulso o bode expiatório...

Leio "Nova medida “Comércio Investe” acaba com o Modcom de José Sócrates" e "“Comércio Investe” prevê apoios até 35 mil euros para modernizar lojas de rua".
.
Depois, no outro prato da balança, só das leituras de ontem, ponho:

• "The Retail Revolution Is Here";
• "The destruction of traditional retail"

Depois, ainda acrescento a este prato os marcadores: "evolução do retalho"; "batota" e "vendas retalho".

.

Depois, visualizo o presidente da Confederação do Comércio e a sua narrativa sobre a causa dos problemas do comércio em Portugal...

.

Expulso o bode expiatório... não se seguirá a bonança, a mudança é mais profunda.

Curiosidade do dia

"A actividade industrial nas oito maiores economias da Zona Euro expandiu-se inesperadamente no mês de Julho, um crescimento ténue mas que leva os economistas a acreditarem que a Zona Euro está a sair da recessão. Números acima do esperado na Alemanha e França ajudaram o indicador a subir para os 50,1 pontos, uma décima acima da fasquia que sinaliza a fronteira entre contracção e expansão.
 .
“A recessão na Zona Euro parece, dois anos depois, estar a chegar ao fim”, escrevem Ralph Solveen e Jorg Kraemer, economistas do Commerzbank. “Não saíram ainda as leituras nacionais para outros países, mas podemos derivar destes números (...) que podem surgir mais provas de que a recessão está a chegar ao fim também na periferia”, acrescentam."

Trecho retirado de "Acabou a recessão na Zona Euro, dizem os economistas"

Por motivos mesquinhos

O capítulo IV de "The End of Competitive Advantage" de Rita McGrath, intitulado "Using Resource Allocation to Promote Deftness" foi o que mais me impressionou.

"If you want to shape the way an organization behaves, an extraordinarily robust conclusion from academic research is that the resource allocation process is key. Firms built to thrive under transient-advantage conditions handle resources differently from firms designed for exploitation. In an exploitation-oriented firm, reliable performance, scale, and replication of processes from one place to another make a lot of sense because you can operate more efficiently and gain the benefits of scale. Resources, therefore, are directed to support these goals, and changing these resource flows is painful and difficult. A transient-advantage-oriented firm, on the other hand, allocates resources to promote what I call deftness - the ability to reconfigure and change processes with a certain amount of ease, quickly."

A parte que impressiona começa aqui:

"In a typical firm, resources are controlled by powerful existing businesses, and the powerful people are those who dominated the last-generation competitive advantage. That means that new opportunities are often force-fit into an existing structure, if they survive at all.
...
In a typical firm, every effort is made to squeeze as much operating margin out of existing assets as possible. In a transient advantage firm, people realize that the competitive life of an asset may be different from its accounting life, and move to retire those that are no longer competitive before they desperately have to.
...
a core implication of transient advantage is that what is good for a particular business may not be good for the organization as a whole. In a traditional company, people who had lots of assets and staff reporting to them were the important people in the company.
This idea was reinforced by systems such as the Hay Group’s point allocation, in which more pay and power were assumed to go to those managers with bigger operations. Indeed, just recently I was chatting with the head of talent development for a major publishing firm, who believes that this way of rating people is their single biggest obstacle to becoming a more nimble competitor. The bigger-is better mind-set is deadly in an environment in which advantages come and go. If people feel their authority, power base, and other rewards will be diminished if they move assets or people out of an existing advantage, they will fight tooth and nail to preserve the status quo."

Uma empresa pode perder o futuro por motivos mesquinhos, pela ostentação de status.
.
E isto, de certo modo, também está relacionado com o que vejo em algumas PMEs. Empresas com uma certa dimensão e, por causa da evolução do mercado, têm uma rentabilidade medíocre por causa da sua constituição generalista. Encolher uma empresa, sobretudo num meio onde não somos anónimos como numa pequena ou média cidade, é visto como algo embaraçante ou mesmo vergonhoso. Assim, em vez de encolher a empresa e especializarem-se, continuam a manter uma estrutura desenhada para outros tempos.

Um lamento interessante

"Texts on strategy and innovation are full of great ideas of new things that leaders should do. But, lamented a senior executive I was with recently, “There aren’t any textbooks on what to stop doing!” In a world of temporary advantage, stopping things - exiting declining advantages - is every bit as critical as starting things. Activities need to stop because they can no longer demonstrate good growth potential, or perhaps competitors have made them a commodity, or perhaps they simply have few growth prospects."

Ora aí está um lamento interessante.

Trecho retirado do capítulo III "Healthy Disengagement" do livro "The End of Competitive Advantage" de Rita McGrath.

Acerca da qualidade dos empresários portugueses

"“how do you set your price?”
.
The response is mind-boggling.  More than half of the firms surveyed just take prices from their competitors.  A quarter use cost-plus, which is a terrible tool too.  But at least it relates to some kind of real number from inside your own firm.  18% guessed.
.
Eighteen percent guessed!
.
And just over 20% based their price on data gathered from their own customers.
.
At a minimum then, 70% of firms put no strategic thought at all into how they set prices, which, arguably, is one of the most important metrics in your business."

Da próxima vez que ouvir alguém dizer que os empresários portugueses são os piores do mundo, pense nestes números.
.
Trecho retirado de "Here is Why Business Model Innovation is Powerful"

Obrigado Álvaro!

Só para me situarem, para mim, sempre considerei Vítor Gaspar como um socialista.
.
Assim, dou o meu agradecimento a Álvaro Santos Pereira pela sua passagem pelo ministério da Economia.

.

Um 'alien' vindo do Canadá foi sempre uma chatice para os rentistas deste país, aguentou mais tempo do que eu pensava.

.

O ideal para mim era nem haver ministério da Economia mas havendo, que cause os menores estragos possíveis. E, com Álvaro Santos Pereira os estragos foram minimizados.
.
Acrescento assim o nome de Álvaro Santos Pereira à curta lista de ministros aos quais tirei o meu chapéu, o outro é Jaime Silva.
.
Este artigo do DE de hoje "O guião de Pires de Lima para a Economia" ilustra bem como, mais uma vez, os putos chegaram ao porta-moedas da mãe e preparam-se para gastar o que encontraram e comprar a fiado:
.
1 - Reduzir cortes salariais na Função Pública - mais défice
2 - Salário mínimo de 500 euros - mais défice e mais desemprego
3 - Baixar IRS - mais défice
4 - Desburocratizar (A ministra Cristas já foi informada?)
5 - Financiar as PME - mais défice
6 - Reduzir IRC - mais défice
7 - Empreendedorismo e capital de risco - mais défice
8 - Investigadores nas empresas pagos pelo Estado - mais défice
9 - Diplomacia Económica - Recordar sempre o grito "Espanha! Espanha! Espanha!"
10 - Turismo prioritário - os projectos com dinheiro do BES agradecem
11 - Menos custos de contexto - com mais défice, como vão querer baixar custos de contexto?

Claro que sou adepto das medidas 3 e 6 mas sei que têm de ser realizadas ao mesmo tempo que se corta na despesa forte e feio.

Resistência popular

Havemos de chegar ao ponto em que os antifragilistas. para combater os embaixadores das desertificações

"nova legislação aprova "os interesses da fileira do eucalipto", desregulando todas as condicionantes que existiam para as plantações de rápido crescimento e burocratizando as plantações de carvalhos, sobreiros e outras espécies”"

Terão de recorrer à criação maciça na varanda, ou à importação de

 
Importante este ponto:

"uma vez que esta espécie apenas ataca eucaliptos, todos eles cultivados e introduzidos em Portugal, deveria ser considerada como uma praga agrícola ou praga florestal introduzida e não como uma espécie invasora. A definição de espécie invasora referida em cima é vaga quando fala em ecosistema não definindo este termo. Os eucaliptais, em rigor, são plantações e esta espécie ataca apenas uma cultura, também ela introduzida, não se conhecendo nenhum efeito negativo sobre quaisquer espécies ou habitats naturais.
.
Achamos pois, que esta espécie não deveria estar incluída na lista de espécies invasoras."

Curiosidade do dia

"O "compromisso de salvação nacional" estava fadado ao fracasso por inconveniência dos partidos, mais até que dos seus líderes. É esta inércia militante que impressiona. Há uma espécie de anacronismo intelectual nos partidos, que falam de um país que não soa ao nosso mas ao deles, que falam de dívida como se não existisse e de dinheiro como se houvesse.»"

Trecho retirado do editorial de hoje do JdN

Recordar o caso da ferramenta

No caso da ferramenta, a culpa não é da ferramenta, a culpa é do que fazemos com ela.
.
A culpa não é da caneta, é do que resolvemos escrever com ela.
.
Assim, não sou tão radical quanto este artigo "Six Sigma Is Draining Employees’ Creativity"
.
O Six Sigma não é para empresas que vivem da criatividade.
O Six Sigma é capaz de ser muito útil numa cozinha McDonald's.
Acham que a McDonald's quer criatividade nas suas cozinhas?
.
Recordar "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve!"

Acerca de Mongo

"3D printing will explode in 2014, thanks to the expiration of key patents"
.
"Catching Up to 3D Printing"

"Not only does digital production promise to transform the relationship of designers with the people who use their work, it will do the same to their rapport with manufacturers. Eventually, there could be a sophisticated 3D printing facility in every village and town, where local people can source customized products or repair existing ones, as their ancestors did at nearby blacksmith’s forges. Doubtless, tech savvy entrepreneurs are already planning to open them.
.
In this scenario, designers will be less dependent on finding manufacturers that are willing to realize their ideas; they will be able to produce their own prototypes and to become increasingly entrepreneurial in selling their work directly to consumers. “Design Beyond Production,” an exhibition running through Aug. 18 at the Z33 design center in the Belgian city of Hasselt, is exploring that phenomenon."

Pessoas, não estatísticas

Este artigo "Beware the Cannibal In Your Product Line" permite várias linhas de reflexão, escolho apenas uma:

"2. Analyze individuals, not averages
.
If you want to measure incremental volume with any accuracy, you need individual-based modelling techniques that take into account the individual spending patterns of each person who will buy the new product, rather than drawing general assumptions from average numbers. As a simple example, the impact of somebody who buys an existing product on a weekly basis and switches about half of their purchases to a new product is far greater than a shopper who buys an existing product only monthly, but ditches it entirely in favor of the new product. Effective individual-based modelling doubles the accuracy of incremental sales predictions when compared to aggregate calculations (see chart)."

Recordar o que já escrevemos aqui há anos sobre olhar os clientes na menina-dos-olhos, sobre evitar a miudagem. Cuidado com os fantasmas estatísticos. (Recordar isto e a Mónica e a Maria)

Cão morde homem

Come on!

"By now, most economists agree that the surge of Chinese imports into the U.S. has taken a toll on American workers.
.
But a new study suggests that the brunt of the blow of competition from cheap Chinese imports is borne by low-income U.S. workers."

Como é que isto pode ser novidade?
.
E como temos escrito tantas vezes aqui no blogue:

"The effect of China trade on U.S. manufacturing built momentum during the 1990s and accelerated around the time China joined the World Trade Organization in 2001, the economists said." 

Por isso é que tenho escrito aqui sobre a decapitação a dois tempos  das empresas de bens transaccionáveis a operar em Portugal.
.
Como é que isto pode ser notícia?!?! É uma evidência.

Trechos retirados de "China Imports Punish Low-Wage U.S. Workers Longer"

Curiosidade do dia

"They each sported the obligatory hallmarks of business success: expensive Italian suits, carefully manicured hairstyles and company-issued smartphones resting on dark leather compendiums. You could almost smell the overhead. As the meeting progressed, it was clear that these Ivy-schooled individuals were slick, sharp, and well-structured.
...
As the percentage of U.S. adults involved in start-ups hit a record 13% in 2012, the White House proclaimed that "entrepreneurs are the engine of our economy". But the three-hundred-pound-diet-coke-drinking-pepperoni-pizza-eating-founder in the room is that, in the minds of most American adults, entrepreneurship remains the domain of misfits: an odd pursuit of unwashed nerds that were unwilling or unable to secure real jobs and build "respectable" careers."

Trechos retirados de "Praise Entrepreneurs, Not Cubicle Capitalists"

Uma outra logística

Como há muito tempo começámos a escrever neste blogue:

"Imagine global networks of additive manufacturing machines that are attuned to local markets and can be reconfigured in real time as demand patterns change. Such a network would take supply chain agility to new levels. Or distribution centers that store and supply product blueprints rather than physical products, located “in the cloud” or in server farms.
.
Of course the world can be altered further if home-based 3D printing becomes the norm. In this world, every home is equipped with a printer capable of making most of the products it needs. Supply chains that support the flow of products and parts to consumers will vanish, to be replaced by supply chains of raw material."

Acredito que será mais a cadeia de fornecimento das fábricas para as prateleiras a desaparecer, porque a cadeia de fornecimento para a casa de cada um crescerá mais e mais (home delivery), à custa do transporte entre o designer-produtor e o cliente. Depois, numa segunda fase, maior avanço tecnológico, talvez o designer envie o projecto para ser produzido em casa do cliente.
.
De qualquer forma, será um mundo novo, e o design vai ser um trunfo importante.
.

.
Trecho retirado de "Does 3D Printing Doom the Supply Chain?"

Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

"Sometimes the right unscalable trick is to focus on a deliberately narrow market."

"What if the deliberately narrow market you define is the segment that has a compelling problem to address and is willing to pay for an offering that fills that need? Sure it won’t scale because you need to
.
Find the segment and precisely define its needs (Moi ici: Quem são os clientes-alvo?)
Find the economic value add to that segment from a solution that fills the need
Find a way to target the customers in the segment as they do not stand up and identify themselves (Moi ici: Onde estão? Quais as prateleiras que frequentam? Quem os aconselha? Em que ecossistema estão envolvidos?)
Understand how these customers make buying decisions and adapt your methods to make it easy for them to hire your product (Moi ici: O que procuram e valorizam? Que experiências querem viver?)
Explain to them why your product is the best option over other alternatives (Moi ici: Qual é a proposta de valor que lhes há-de comunicar o valor que poderão experimentar se optarem por uma dada oferta?)
Prove to them the value from your product
Finally do the most unscalable thing – ask them to pay for the value you created
Does charging for the value you create comes to mind when you think of things that don’t scale?"

Uma forma de não derivar para a produção em massa, onde reina o eficientismo, passa por apostar na contribuição unitária crescente de cada unidade de produto.

Não temos emenda... apetece baixar os braços e desistir deste país.

"Introdução de contexto: encerramento de 2.700 empresas e despedimento de 23 mil trabalhadores, no ano passado, uma subida de 1,9% de vendas este semestre face ao período homólogo, sendo que 2012 foi o pior ano dos últimos 27 anos para o sector automóvel. E a produção nas fábricas portuguesas a regredir 13,1% até Junho.
.
Todos estes dados levam a que PS, PSD, PP e PCP, após a petição da associação do sector em Abril, venham agora propor um conjunto de dez medidas ao Governo para ajudar a reanimar esta actividade económica"

Como podemos ter futuro com estes trambolhos nos partidos, habituados a viver do dinheiro dos contribuintes como se não houvesse amanhã? Como querem evitar um 2º resgate? Gostava de ver um modelo, com os fluxos do dinheiro bem descritos, que me mostrasse a rentabilidade do dinheiro dos contribuintes que vai ser torrado em mais uma brincadeira de "quem faz xixi até mais longe".
.
É nestas alturas que apetece baixar os braços e desistir deste país.
.
Rita Mcgrath em "The End of Competitive Advantage" dedica o capitulo VI ao tema "The Leadership and Mind-Set of Companies Facing Transient Advantages", enquanto o lia pensei tantas vezes nos políticos deste país, ainda embalados, ainda embebidos na cultura que nos trouxe até aqui. E nós, que os elegemos e toleramos, merecemos tudo o que nos vai acontecer.

Trecho retirado de "Partidos querem que o Governo crie linhas de crédito para o sector automóvel"

Outra vez a nossa receita

"The Anti-Kodak: How a U.S. Firm Innovates and Thrives"

"Milliken & Co. of Spartanburg, S.C., arguably should have been crushed by global competition, just like Kodak. Its roots are in the textile industry, a labor-intensive business that long ago decamped for lower wages abroad, leaving abandoned mills throughout the Southeast.
.
And yet a visit to Milliken's vast campus finds the company thriving.
.
"All of Milliken's traditional textile competitors are gone," says John Fly, a top executive who just wrapped up 45 years at the company. "They're out of business. And Milliken is having the best economic performance it's ever had. It's clear we did something different."
.
What Milliken did was first try to hold back the flood of cheap imports—a strategy that chewed up management time and ultimately failed. But then it diversified rapidly out of traditional textiles and moved deeper into niche products that built off its knowledge of textiles and specialty chemicals. And it bore down on scientific research and manufacturing innovation."

Detroit e Mongo

O século XX foi o século da produção em massa, foi o século da linha de montagem, foi o século da padronização.
.
Assim, a falência de Detroit, "Há uma velha Detroit a morrer que a indústria automóvel já não segura", ganha um significado metafórico.
.
A falência de Detroit representa o fim do século XX e da sua cultura de massificação!
.
Mongo é o oposto da Detroit no seu apogeu

Isto é poderoso!!!

Via Paulo Peres (obrigado, parceiro de S. Paulo) cheguei a este artigo "Welcome to the ‘Sharing Economy’" que descreve o nascimento da Airbnb.
.
A Airbnb é uma boa metáfora da economia de Mongo, a economia do "little guy", do micro-empreendedor, a economia com muitos modelos de negócio baseados na partilha e aluguer.
.
O Paulo salientou a "confiança" associada a estes modelos de negócio e a esta partilha/aluguer.
.
Como somos todos pessoas diferentes com percursos de vida diferentes, vivendo em países diferentes, saliento outros tópicos:

"On July 12, Chesky told me, “Tonight we have 140,000 people around the world staying in Airbnb rooms. Hilton has around 600,000 rooms. We will get up to 200,000 people per night by peak this summer.” Airbnb has 23,000 rooms and homes listed in New York City alone, and 24,000 in Paris. Worldwide, “we have listings in 34,000 cities and 192 countries,” added Chesky. “We are the largest short-term rental site of its kind in China today, and we have no office there.”"

 Os incumbentes têm de se sentir ameaçados com estes novos modelos de negócio!
.
Quantos empregos tradicionais e mal pagos desaparecem por causa destes novos modelos de negócio?
.
Há anos sublinhei aqui no blogue algumas "sovietices" que a hotelaria tem de gramar em Portugal (quase de certeza "sovietices" promovidas a lei pelos gigantes incumbentes para barrarem a entrada no mercado do "little guy", basta recordar:

""Em que deve assentar a nova Lei dos empreendimentos?
A actual é muito paternalista e determinista, com o Estado a definir tudo, incluindo, até, a dimensão que um quarto deve ter."

A Airbnb face a esta normalização à la Magnitogorsk propõe à la Mongo:

"We have dozens of yurts, caves, tepees with TVs in them, water towers, motor homes, private islands, glass houses, lighthouses, igloos with Wi-Fi; we have a home that Jim Morrison used to live in; we have treehouses — hundreds of treehouses — which are the most profitable listings on our Web site per square footage. The treehouse in Lincoln, Vt., is more valuable than the main house. We have treehouses in Vermont that have had six-month waiting lists. People plan their vacation now around treehouse availability!”
.
In 2011, Prince Hans-Adam II offered his entire principality of Liechtenstein for rent on Airbnb ($70,000 a night), “complete with customized street signs and temporary currency,”"

O trecho que se segue é, talvez, o mais querido ao meu coração:

"Airbnb has also spawned its own ecosystem — ordinary people who will now come clean your home, coordinate key exchanges, cook dinner for you and your guests, photograph rooms for rent, and through the ride-sharing business Lyft, turn their cars into taxis to drive you around. “It used to be that corporations and brands had all the trust,” added Chesky, but now a total stranger, “can be trusted like a company and provide the services of a company. And once you unlock that idea, it is so much bigger than homes. ... There is a whole generation of people that don’t want everything mass produced. They want things that are unique and personal.”" 

Mongo é isto, o triunfo dos "little guys", dos micro-empreendedores, e o triunfo da autenticidade, do customizado. Morte a Metropolis que nos raptou para a produção em massa, viva Mongo onde o único e pessoal vivem e prosperam!!! E é aqui que o Paulo e eu nos encontramos, tudo motivado pela "trust".
.
Agora reparem nisto:

"There’s more. In a world where, as I’ve argued, average is over — the skills required for any good job keep rising — a lot of people who might not be able to acquire those skills can still earn a good living now by building their own branded reputations, whether it is to rent their kids’ rooms, their cars or their power tools. “There are 80 million power drills in America that are used an average of 13 minutes,” says Chesky. “Does everyone really need their own drill?”" 

Qual o impacte deste último sublinhado?
.
Serão necessárias menos lojas, menos vendedores, menos fábricas, menos operários, menos extracção de minérios, menos mineiros e menor pegada ambiental sem abaixamento do nível de vida!!!

"The sharing economy  — watch this space. This is powerful."

Espaço para uma private joke, alguns vão achar que se há muitos "little guys" a fazerem pela sua vida, sem chatearem ninguém, então, isso é sinal de que o IVA tem de ser aumentado.

Acerca do jornalismo

Se houvesse jornalismo a sério talvez pudéssemos perceber a realidade que se esconde por detrás deste texto "Sá da Costa. A livraria centenária despede-se dos leitores"
.
Contudo, hoje em dia o jornalismo resume-se muito a ser um megafone do emissor e não a um "mediador" que se contrata para esgravatar abaixo da superfície e revelar o que não é óbvio.
.
Primeiro leio:

""Não. Sou um dos funcionários que cá ficou para manter a livraria aberta nestes dois anos. Tem pouco significado dar a minha identificação. A questão não está nos nomes, está no país que temos. Se fosse um país culto ou houvesse essa pretensão não estaríamos nesta situação.""

E começo logo a pensar, como é que uma casa comercial pode aguentar-se quando tem este pensamento: "nós somos uma dádiva dos deuses, ajoelhem-se e paguem-nos a dízima"
.
Mas esta é uma reacção simplista, quer a minha quer a do funcionário, porque depois leio:

"AGORA JÁ ERA: "Muita gente de dinheiro e da área da cultura sabia o que se estava a passar. Agora é tarde de mais. E pode citar-me se quiser." Estas palavras pertencem a Susana Pires. Está na livraria há 12 anos. "Nessa altura, esta era uma livraria generalista. Depois, tivemos de acorrer aos pequenos editores e passámos a vender livros de fotografia, de design, de poesia, de filosofia, de teoria da arte. E provou-se que se vende. Aliás, aguentaríamos a livraria se fosse só por isso. E aguentámos durante três anos, com tudo pago."

Este trecho já é mais interessante. O que é que aconselho a fazer, quando o mercado onde competimos é invadido por concorrentes low-cost com um modelo de negócio baseado no low-cost? Fugir do embate e trabalhar para nichos. Foi o que fizeram aqui. Interessante!!! "E aguentámos durante três anos, com tudo pago"
.
Depois, vem um ponto interessante que não é desenvolvido:

"O que aconteceu aqui foi um problema de passagem de administração, que deu cabo da livraria.""

Afinal não foi a crise, nem o Gaspar, nem a nova lei das rendas.
.
Por fim, uma coisa que me deixa a pensar:

"E O DIA SEGUE: O espanto que tinha a turista perante a movimentação e respectiva fauna que povoava a livraria parece ter sido partilhado por um terceiro funcionário que entretanto atraca no local." 

A livraria ainda tem três funcionários, e vai fechar?
.
Terá reduzido o quadro de pessoal aquando da passagem de livraria generalista para livraria de nichos?

A cauda longa de referências e a estratégia de uma marca (parte III)

Parte I e parte II.
.
Quando uma empresa tem dentro de si própria uma cauda longa de produtos produzidos talvez seja sintoma da não existência de uma estratégia.
.
Como produz uma vasta gama, acaba por não se definir, acaba por transmitir uma imagem mortiça, dispersa, sem força, sem vitalidade.
.
Comecei a pensar nesta série depois de ler o link que o Miguel Pires teve a gentileza de me enviar "Product Strategy Means Saying No":

"If you’re building a product, you have to be great at saying No. Not ‘maybe’ or ‘later’. The only word is No.
.
Building a great product isn’t about creating tonnes of tactically useful features which are tangentially related. It’s about delivering a cohesive product with well defined parameters.
...
When your product gets traction, you’ll find yourself inundated with good ideas for features. These will come from your customers, your colleagues, and yourself. Because they’re good ideas, there’ll always be lots of reasons to say yes to them."

Segue-se, no texto, uma lista de argumentos que podemos ouvir com regularidade nas empresas, para justificar não só a existência de produtos cada vez mais complexos como gamas de produtos cada vez mais alargadas. Assim, no meio dessa complexidade e dessa variedade toda, a marca, a mensagem, perde força e identidade.

Da próxima vez que pensar que os empresários portugueses são os piores do mundo

Enquanto leio "The End of Competitive Advantage" de Rita McGrath (e o capítulo 4 está a ser bem elucidativo sobre como muitas vezes a mudança numa empresa não se faz simplesmente pelos motivos mais mesquinhos) encontro estes números:

"Consider the pharmaceutical industry, the focus of a recent global survey my colleagues and I conducted. We asked nearly 200 life sciences executives about long-term trends that posed fundamental threats to their businesses and how management was dealing with them. Despite the fact that all were able to foresee developments unfolding over the coming decade with the power to irreparably damage their companies, 76 percent of the European respondents and 81 percent of the American ones said their companies had made no significant changes to strategy to counter those threats. (Executives representing Asia-Pacific life sciences companies were more sanguine, with 56 percent indicating their firms had prepared for an industry shock).
.
In the face of knowable threats, is your own company making more than a futile effort to cry Stop?"

Da próxima vez que pensar que os empresários portugueses são os piores do mundo, lembre-se destes números.
.
Trechos retirados de "Four Suggestions as You Face Your Industry's Steamroller"

Cheira-me a tiro no pé

"“Derby” entre Sport TV e Benfica TV agita o mercado"
.
Se é verdade, acho incrível (80 mil assinantes para a Benfica TV em tão pouco tempo).
.
Agora o que me cheira a tiro no pé é a reacção da Sport TV.
.
Quem assina a Benfica TV fá-lo por causa do preço mais baixo?
Quem são os clientes-alvo da Benfica TV?

São os benfiquistas que querem ver o seu clube na TV e que querem dar um golpe na Sport TV porque julgam que ela é anti-Benfica.
.
Então, o que a Benfica TV lhes oferece é uma oferta disruptiva, o seu clube e algo mais por um preço competitivo...
.
Qual a resposta da Sport TV... canibalizar a sua oferta, oferecendo uma modalidade low-cost!
.
E isso vai impedir os clientes-alvo da Benfica TV de aderirem à Benfica TV? Julgo que não!
.
São capazes é de ter clientes que não são o alvo da Benfica TV e que transitam do pacote normal para o pacote low-cost... recordar o Evangelho do Valor e as curvas de isolucro... por esse caminho a Sport TV repete o erro dos jornais, para compensar vai começar a infestar a redacção de estagiários.
.
Eu, se liderasse a Sport TV faria o mesmo que faria se liderasse um jornal. Não tentava ir atrás dos defectores e assumia-os como perdidos ponto. Depois, aumentava um pouco o preço e melhorava a programação.

Curiosidade do dia

Hehehe

"All successful economies devote part of their current income to investment rather than consumption, so as to expand their future ability to consume. China, however, seems to invest only to expand its future ability to invest even more. America, admittedly on the high side, devotes 70 percent of its gross domestic product to consumption; for China, the number is only half that high, while almost half of G.D.P. is invested.
.
How is that even possible? What keeps consumption so low, and how have the Chinese been able to invest so much without (until now) running into sharply diminishing returns? The answers are the subject of intense controversy. The story that makes the most sense to me, however, rests on an old insight by the economist W. Arthur Lewis, who argued that countries in the early stages of economic development typically have a small modern sector alongside a large traditional sector containing huge amounts of “surplus labor” — underemployed peasants making at best a marginal contribution to overall economic output."

Sim a China podia fazer isto porque tinha muitos camponeses que podia transformar em operários... e no Ocidente o que são os desempregados?

Trecho retirado de "Hitting China’s Wall"

Como previsto - Mongo

"For small businesses that make things and for entrepreneurs who dream of doing the same, the greatest challenge is almost always the cost of technology for turning an idea into a tangible product.
.
Often, the chore of even creating a prototype is so daunting, great ideas are simply left on the table.
.
That common obstacle is exactly why 3D printing technology is a potential game changer for small business. While manufacturing was once a big money, big business proposition, these new gadgets can put the power of prototyping and one-off manufacturing into the hands of the little guy. With one machine and a digital design, 3D printers can build a three-dimensional object of virtually anything right on the spot."

Podem-me chamar bruxo por escrever estas coisas muito antes de começarem a aparecer nos media tradicionais.

Imaginem o rombo que isto vai ser para o sistema de impostagem, para o conceito de emprego,... escrevo isto e penso logo no livro que ando a ler "The End of Competitive Advantage"... só com exemplos de empresas grandes, pudera, essas empresas são os clientes-alvo da autora.
.
Trecho retirado de "3D Printing Could Be A Boon For Small Business"

Consequências da cauda longa de referências (parte II)

Parte I.
.
Chris Anderson escreveu o livro "A Cauda Longa", recordo que foi com ele que comecei a usar a metáfora "Mongo".
.
O que significa para uma PME trabalhar para a cauda longa?
Significa trabalhar para nichos e tirar partido da profundidade da relação com cada cliente, em vez de vender para a massa de clientes e tirar partida da escala.
.
E o que acontece a quem trabalha para nichos mas não tem a cadeia de valor alinhada nesse propósito?
.
Aprendi com Verónica Martinez:

• "Cuidado com a ISO 9001" (03/2007)
• "Atenção à gestão da cadeia de valor" (07/2009)
• "Alinhamento na cadeia de fornecimento" (04/2013)

Quem trabalha para nichos mas não tem a cadeia de valor alinhada nesse propósito vai ter problemas.

.

Os fornecedores de matérias-primas e acessórios vão dar preferência aos clientes que lhes dão mais a ganhar. Por isso, as encomendas para as pequenas quantidades que vão para os produtos dos nichos são guardadas para o fim, são entregues muito mais tarde. Ao serem entregues mais tarde vão rebentar com todos os compromissos de entrega para os nichos.

.

Muitas empresas que trabalham para nichos fazem-no em simultâneo com o trabalho para outros grupos mais volumosos. O interesse dos nichos são as margens superiores que geram; contudo, as empresas não querem abdicar das quantidades que o volume dá. Assim, elas próprias também não estão optimizadas, ora produzem lotes maiores, ora produzem lotes com quantidade 1.

.

E não se definem porque em boa verdade não têm uma estratégia.
.
São empresas que têm a cauda longa dentro de si.

Repensar os 4 P's

Gostei deste artigo "Rethinking the 4 P's" retirado da revista HBR de Janeiro deste ano.

"the 4 P’s model undercuts B2B marketers in three important ways: It leads their marketing and sales teams to stress product technology and quality even though these are no longer differentiators but are simply the cost of entry.
It underemphasizes the need to build a robust case for the superior value of their solutions. And it distracts them from leveraging their advantage as a trusted source of diagnostics, advice, and problem solving.
...
our model shifts the emphasis from products to solutions, place to access, price to value, and promotion to education—SAVE, for short."

Inovação em tempo de recessão

Este excelente artigo de Tim Kastelle "Why You Need to Innovate in Tough Times", levou-me a esta referência "Roaring Out of Recession" onde sublinhei:

"These postrecession winners aren’t the usual suspects. Firms that cut costs faster and deeper than rivals don’t necessarily flourish. They have the lowest probability—21%—of pulling ahead of the competition when times get better, according to our study. Businesses that boldly invest more than their rivals during a recession don’t always fare well either. They enjoy only a 26% chance of becoming leaders after a downturn. And companies that were growth leaders coming into a recession often can’t retain their momentum; about 85% are toppled during bad times.
.
Just who are the postrecession winners? What strategies do they deploy? Can other corporations emulate them? According to our research, companies that master the delicate balance between cutting costs to survive today and investing to grow tomorrow do well after a recession. Within this group, a subset that deploys a specific combination of defensive and offensive moves has the highest probability—37%—of breaking away from the pack. These companies reduce costs selectively by focusing more on operational efficiency than their rivals do, even as they invest relatively comprehensively in the future by spending on marketing, R&D, and new assets. Their multipronged strategy, which we will discuss in the following pages, is the best antidote to a recession.
...
One combination has the greatest likelihood of producing postrecession winners: the one pursued by progressive enterprises. These companies’ defensive moves are selective. They cut costs mainly by improving operational efficiency rather than by slashing the number of employees relative to peers. However, their offensive moves are comprehensive. They develop new business opportunities by making significantly greater investments than their rivals do in R&D and marketing, and they invest in assets such as plants and machinery. Their postrecession growth in sales and earnings is the best among the groups in our study. It’s important to understand why the companies that use this combination do so well after a recession.
...
Few progressive business leaders have a master plan when they enter a recession. They encourage their organizations to discover what works and combine those findings in a portfolio of initiatives that improve efficiency along with market and asset development. This agility, even as leaders hold the course toward long-term growth and profitability, serves organizations well during a recession."

Curiosidade do dia

"O estado dos negócios no setor de calçado "melhorou, embora de forma moderada", no primeiro trimestre, com a produção a "estabilizar", a carteira de encomendas a alongar-se e algumas empresas a recrutar pessoal, divulgou hoje a associação setorial.
.
De acordo com a análise trimestral de conjuntura à indústria de calçado da Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes e Artigos de Pele e Seus Sucedâneos (APICCAPS), de janeiro a março "os preços demonstraram tendência de ajustamento em alta, levando algumas empresas a recrutar pessoal".
...
Segundo a associação, "ao contrário do que aconteceu no trimestre anterior, são agora as empresas com menor peso da coleção própria nas vendas a dar respostas mais favoráveis sobre a evolução da carteira".
...
Para o próximo trimestre, e "apesar das perspetivas macroeconómicas pouco favoráveis, quer em Portugal, quer nos principais mercados europeus", as empresas nacionais de calçado "esperam a consolidação de um estado dos negócios favorável".
.
"As previsões formuladas apontam para aumentos da produção e das encomendas e para a manutenção da tendência de aumento dos preços", adianta."

Trechos retirados de "Negócios no calçado com melhoria"

Já vi isto!

"In increasingly turbulent and complex times, we understandably fall prey to a dangerous temptation – both as institutions and individuals. We’re tempted to abandon long-term strategy and fall back on rapid adaptation as the only winning game – sense and respond quickly enough to events as they occur and everything will be OK.
.
Don’t get me wrong, we all need to find ways to be more adaptable. But adaptation as a strategy is fraught with risk. While compelling in theory (who could be against adaptation?), adaptation in practice leads us to spread our resources way too thinly as we fall into a reactive mode, unable to prioritize or focus as we get bombarded with events occurring at a faster and faster rate. It leads us into a narrow incrementalism that often ends up at a dead-end. (Moi ici: O risco é esta adaptação permanente ser ela própria entendida como estratégia)
.
So, what’s the option? The option is to focus more than ever on three core strategy questions that can help provide us with focus and stability even as the turbulence increases around us – and help us to prioritize where we need to respond and where we don’t.
.
What’s my differentiation? .
Strategy at one level is about differentiation – meaningful differentiation in the eyes of the target constituencies we’re trying to reach and serve.
...
The ultimate goal of differentiation is to avoid direct confrontation with our competitors. (Moi ici: Recordar "Conselhos para PMEs") In the words of SunTzu and The Art of War, if we have to engage the enemy in battle, then we’ve already lost. If there’s any uncertainty about why we are different, we won’t be able to focus effectively and we’ll be fighting an uphill battle to gain and sustain the attention of our audience."

Trechos retirados de "Strategy Made Simple - The 3 Core Strategy Questions"

Invenção é diferente de inovação

Passei anos a ver o jornalista Fernando Pessa a entrevistar "inventores" que se queixavam que tinham criado algo espectacular mas que não tinha interessados.

"In most companies, innovation is the responsibility of the technical side of the organization. The research and development staff is supposed to come up with the cool new technologies, and the rest of the company takes them to market.
.
But that model doesn’t assure success, as the recent history of innovation shows. Betamax lost out to VHS. Macintosh, to a lesser degree, lost out to Windows. We still use color-TV standards from the 1940s, despite many initiatives to improve picture quality.
.
Put simply, bad things can happen to good technology. And much of what can happen is due to the business model the company uses to commercialize the technology. This is the next wave in innovation: to innovate the business model that commercializes promising new ideas and technologies. Doing so is, for the most part, a simple process of trial and error. But at most companies it also requires the removal of some barriers to such innovation.
.
What are those barriers? Perhaps the most basic is simply this: Companies get trapped by their own success. Once a company’s business model has proved effective, the tendency is to seek out additional opportunities that fit that model — and to play down any technologies that don’t fit that model.
...
One problem is an organizational gap in most companies: Who is responsible for business-model innovation? It can’t be left to the chief technology officer and his or her staff alone; business-model innovation clearly requires leadership from the business side of the organization. Yet who within the company short of the CEO is responsible for the way the business creates value in its products and services and captures that value in the form of revenue from its customers?"

Relaciono isto com "O elemento realmente diferenciador" e com "Lc, 10, 24"
.
Trechos retirados de "Why Bad Things Happen To Good Technology"

De-commoditize

O Paulo Peres há dias chamou-me a atenção para o livro "Beating the Commodity Trap: How to Maximize Your Competitive Position and Increase Your Pricing Power" de Richard Anthony D'Aveni.
.
Folheei algumas páginas na internet e fixei esta tabela:

Para já, anotar os dilemas e desafios associados à armadilha da "Deterioração".
.
Entretanto, encontrei logo aplicação ao ler este artigo "Serendipity and Samples Can Save Barnes & Noble":

"It’s a lovely picture, but bookstores don’t make money by giving you a place to read to your kid. They make money by getting you to buy their merchandise -- a business model that requires spending a lot on rent and inventory. A retail store is an expensive place to store books, especially if people are just going to flip through them and buy elsewhere.
So here’s an idea, for the publishing industry, Barnes & Noble or a tech-savvy retail entrepreneur: Instead of fighting showrooming, embrace it.
Separate the discovery and atmospheric value of bookstores from the book-warehousing function. Make them smaller, with the inventory limited to curated examination copies -- one copy per title. (Publishers should be willing to supply such copies free, just as they do for potential reviewers.) Charge for daily, monthly or annual memberships that entitle customers to hang out, browse the shelves, buy snacks and use the Wi-Fi. Give members an easy way to order books online, whether from a retail site or the publishers directly, without feeling guilty. And give the place a good name. How about Serendipity Books?"

E também "Should Barnes & Noble Turn into a Mini-Mall?"

"It is probably a long shot and B&N probably has a lot more locations than this approach could support. But it is a way of utilizing the book heritage to provide a shopping experience that no one, including Amazon, would be able to match.
.
And if I were to do it, I would use the approach that Harrod's employs. Most people do not realize that while Harrod's looks like a store, it is actually a mini-mall with each merchandise area leased out to an independent seller — an extension of the model that department stores use with their cosmetics/skin care floor.
.
I would turn each B&N into a mini-mall in which each individual category is run by a lessee who is expert in that particular category. B&N would act as the systems integrator, putting together a multi-category offering that attracts sufficient customers into the mini-mall. It would also use its book-buying experience and power to stock each lessee with the book inventory required for their category assortment."