Planos de Relacionamento, em vez de Planos de Vendas

Depois deste postal sobre consultores de compras, em vez de vendedores, foi com um sorriso que hoje encontrei este postal recente de David Maister "Fat Smoker Principles: Build Relationship Plans Not Sales Plans", onde se pode ler:

"A relationship plan is what it says it is: a set of activitites designed to build and deepen an asset - the relationship. The theory is that, where there is a strong asset - a strong relationship bond - there WILL BE a (greater) stream of revenues in the future. But to get there, you must focus on activities which are not designed to generate sales, but to earn and deserve the relationship.
A relationship plan, to be effective, is all, about figuring out what you could do FOR this client (unpaid) to invest in the relationship, in order to predispose the client to use you more frequently (and for more interesting things) in the future."

Correlacionar, associar, prever e antecipar

Poesia retirada deste artigo "External and internal complexity of complex adaptive systems" de Jurgen Jost (aqui)

Steve & Bill

Ajudar a comprar, em vez de vender

Porque é que os vendedores de "hardware" tentam vender produtos?

Por que é que uma loja como o "El Corte Inglés" despeja 20 a 30 modelos de portáteis em exposição?

Quantas pessoas precisam de um portátil para as suas actividades profissionais ou de lazer? Muitas!
Dessas muitas, quantas pessoas conseguem distinguir as vantagens e desvantagens de optar pelo processador AMD Turion 64x2 a 1,6 Ghz, em detrimento de um Centrino Core2 Duo T7200 2.o Ghz, ou até de uma placa gráfica Nvidia versus uma Calistoga...

Acredito que a esmagadora maioria dos potenciais compradores de um portátil no "El Corte Inglés" não frequenta os foruns onde se discutem estes pormaiores e outros.

Os vendedores de hardware deviam deixar de se concentrar na venda, para passarem a concentrar-se na facilitação da compra. Se calçarem os sapatos do potencial cliente, veriam o mundo numa perspectiva diferente. A perspectiva de quem precisa de um portátil para resolver um conjunto concreto de problemas, ou necessidades. Perante esse conjunto concreto de necessidades aconselhariam 2/3 opções quase só com base em: estética, marca, ...

-Usará o seu portátil ao ar livre ou terá quase sempre acesso a uma tomada eléctrica? Bateria...
-Viaja muito nos transportes públicos (atenção à idade e forma física)? Peso...
-Que tipo de trabalhos pretende realizar com o seu portátil...
-Costuma jogar jogos no seu portátil...
-Costuma aceder à internet a partir do seu portátil...

Alex Keaton

Foi dele que me lembrei.

Alex Keaton era a personagem interepretada por Michael J. Fox na série "Quem sai aos seus"(?). Era um jovem fascinado por Wall Street e pelos mercados financeiros.

Lembrei-me porque, ao enviar um e-mail para o meu filho mais novo (com 9 anos), tive de digitar o seu endereço... dinheiro123@...... go figure!

"The Origin of Wealth"

Não resisti a esperar pelas férias e devorei o primeiro capítulo numa penada. Acho que é a isto que se chama uma obra de grande fôlego... uma obra que começa há cerca de 2,5 milhões de anos, tem que se lhe diga!

O livro começa com uma situação... imaginem-se numa aldeia Massai no Quénia, imaginem que estamos a conversar com os elementos dessa tribo de pastores de gado. A certa altura alguém vai-nos perguntar "É dono de quantas cabeças de gado?"
Resposta "Zero, nenhuma!"
Aos olhos daquela tribo serei um indigente. Toda a sua riqueza e noção de riqueza gira em torno do gado.
Depois, o autor compara a tribo Yanomani, que vive nas margens do Orinoco, na fronteira entre o Brasil e a Venezuela, e a tribo dos Nova-Iorquinos que vive nas margens do rio Hudson, na fronteira entre Nova Iorque e Nova Jérsia, outras noções e concepções de riqueza.

O que é a riqueza?
Como se cria riqueza?
Como se multiplica riqueza?

"This book will argue that wealth creation is the product of a simple, but profoundly powerfull, three-step formula-differentiate, select, and amplify-the formula of evolution. The same process that has driven the growing order and complexity of the biosphere has driven the growing order and complexity of the "econosphere". And the same process that led to an explosion of species in the Cambrian period led to an explosion of SKU (stock keeping units) diversity during the Industrial Revolution.

We are accostumed to thinking of evolution in a biological context, but modern evolutionary theory views evolution as something much more general.
Evolution is an algorithm; it is an all-purpose formula for innovation, a formula that, through its special brand of trial and error, creates new designs and solves difficult problems. Evolution can perform its tricks no just in the "substrate" of DNA, but in any system that has the right information processing and information-storage characteristics."

Se quando olho para uma empresa vejo um ser vivo, um organismo vivo... esta proposta faz sentido, até para fazer a ponte para a dinâmica de sistemas.

"The Origin of Wealth" de Eric Beinhocker.

I love this game, parte 2 ou "O rei vai nú"

Consideremos um saco de cor opaca.
Nesse saco vamos colocar: 4400 esferas cor-de-rosa às quais vamos chamar “PS”
Nesse saco vamos, ainda, colocar: 2900 esferas cor-de-laranja às quais vamos chamar “PSD”.
Vamos também acrescentar ao saco 900 esferas vermelhas e pretas às quais vamos chamar “BE”, 800 esferas vermelhas e amarelas às quais vamos chamar “PVP/Verdes” e por fim 600 esferas de cor azul e amarela às quais vamos chamar “CDS/PP).

Agora imaginem que alguém fecha o saco, agita-o fortemente e, ao fim de alguns minutos, retira uma amostra de 100 esferas. Resultados dessa amostragem:

PS: 44%;
PSD: 29%;
BE: 9%;
PCP/Verdes: 8%;
CDS/PP: 6%

As esferas são recolhidas para o saco original novamente, o saco volta a ser fechado e agitado fortemente durante 30 dias. Ao fim dos 30 dias é retirada uma nova amostragem de 100 esferas. Desta vez os resultados são:

PS: 40%;
PSD: 31%;
BE: 11%;
PCP/Verdes: 10%;
CDS/PP: 8%

Perante estes resultados, e comparando com os resultados obtidos no mês anterior pede-se a um “expert” que discorra sobre as razões que levaram a um abaixamento acentuado do número de esferas PS na última amostragem.

O “expert” discorre e discorre, justifica e volta a justificar a evolução, apresenta inúmeras razões para a ocorrência da mesma. A plateia fica impressionada com a argumentação e aplaude.

Até que alguém se levanta e grita “Treta!!!. De um mês para o outro não aconteceu nada, nada que não possa ser explicado pela flutuação estatística, pela aleatoriedade… mais nada. Afinal, veio tudo do mesmo saco com 10000 esferas!!!"

Foi deste cenário que me lembrei esta manhã, ao ouvir na TSF as doutas conclusões de António José Teixeira, para justificar a evolução do barómetro TSF.

Aplicando uma carta de controlo estatístico aos resultados do PS neste ano de 2007 obtemos:

É que não se passa nada que não possa ser explicado pela flutuação aleatória... não vale a pena encontrar justificações para a mudança. Não há mudança!!!
Há, quando muito, que encontrar justificações para a ausência de mudança!

Industrial Service Profiling

Um artigo que sistematiza informação, que "perfila" os serviços a propor por uma unidade de negócio.

Engraçada a coincidência na linguagem (não há coincidências, todos os acasos são significativos), o título do artigo é "Industrial service profiling: linking service operations to manufacturing strategy" assinado por Pontus Johansson e Jan Olhager (aqui) e este postal.

Acho este tipo de sistematização fundamental para conseguir ver "the whole picture"

Correr, correr, correr, só para não sair do sítio...

O número da edição europeia, de 23 de Julho, da revista Fortune, inclui um artigo com números muito interessantes "The mouse that roared".


"For the fiscal year ended last July 31, Porsche made $1.7 billion on sales of $9.1 billion for a margin of 19.2% - the highest in the industry. (BMW, by contrast, achieved margins of 5.9%, and Toyota, 6.9%.) VW's numbers are not as gaudy. Profit margins are a slim 2.6%, but its net income more than doubled to $3.6 billion in 2006, its highest in five years."

Uma figura da revista mostra a diferença muito mais claramente:

Estes números levam-me a pensar nesta imagem:
Alguns autores referem-se a esta situação como o "red queen effect" (do livro, "Do outro lado do espelho" de Lewis Carroll), correr, correr, correr loucamente, só para não sair do sítio, só para não andar para trás.

Não sou um especialista em números, mas desconfio sempre de apresentações financeiras encabeçadas pelo EBITDA... "Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Afinal já abordei o tema aqui, a propósito da necessidade imperiosa de subir na cadeia de valor, tanto mais premente, quanto mais pequena é a organização.

Chega de saudade by Joao GIlberto

Com a minha irmã mais nova aprendi a gostar de João Gilberto... foram milhares de kms de carro na sua companhia. Desafinado; Lobo Bobo; Samba de Uma Nota Só; O Pato; Insensatez,... tantas, tantas... Trenzinho; Se é Tarde me Perdoa;...

O elefante, o dragão e os asilados.

O artigo de opinião de José Manuel Moreira, "A verdadeira crise", no Diário Económico" do passado dia 24 de Julho, é um artigo que apetece traduzir para um conjunto de "loops" da dinâmica de sistemas, um conjunto de "loops" que conspiram, para nos remeter para este estado de definhamento em que nos encontramos e enterramos na Velha Europa.

"a liberalização do aborto, agora “corrigida” com um programa de apoio à natalidade que, tal como está desenhado, acabará por ser mais um incentivo ao ciclo vicioso da pobreza e da exclusão."

"o subsídio de desemprego, em vez de ajudar os desempregados, prolonga o desemprego"

"O mesmo para o “serviço nacional de saúde”, o sistema de educação ou as políticas de habitação “social”, incentivadoras de ninhos de violência, de deterioração e insalubridade."

No final do artigo, somos remetidos para o livro "European Dawn: after the social model" de Johnny Munkhammar, uma apresentação das ideias do autor pode ser encontrada aqui.

Penso que é ao minuto 30 que o autor fala de um futuro em que hordas de turistas indianos ricos visitam a Velha Europa, limpa, arrumadinha, preservada, e... pobre!

Pois, enquanto nós por cá, estamos sujeitos a estas teias que nos tolhem a capacidade criativa, a revista Time desta semana traz este artigo, um excerto do livro "The Elephant and the Dragon" de Robyn Meredith, uma apresentação do livro pode ser encontrada aqui.

Enquanto nós por cá aconchegamos o nosso ego, reforçamos preconceitos, e simplificamos o mundo rotulando todos os chineses e indianos de escravos, vamos sendo reduzidos à irrelevância planetária, a uma velocidade ainda superior à da redução da influência da lingua francesa no mundo.

Cenários e Previsões

A revista Harvard Business Review deste mês inclui (de acesso gratuito na net) o artigo "Six Rules for Effective Forecasting" assinado por Paul Saffo.

Registo aqui alguns trechos que sublinhei, e que vêm na linha do que já aqui relatei, quando escrevi sobre Heijden e os cenários:

"Prediction is possible only in a world in which events are preordained and no amount of action in the present can influence future outcomes. That world is the stuff of myth and superstition. The one we inhabit is quite different—little is certain, nothing is preordained, and what we do in the present affects how events unfold, often in significant, unexpected ways."

"Prediction is concerned with future certainty; forecasting looks at how hidden currents in the present signal possible changes in direction for companies, societies, or the world at large. Thus, the primary goal of forecasting is to identify the full range of possibilities, not a limited set of illusory certainties. "

"Above all, the forecaster’s task is to map uncertainty, for in a world where our actions in the present influence the future, uncertainty is opportunity.
Unlike a prediction, a forecast must have a logic to it. That’s what lifts forecasting out of the dark realm of superstition. The forecaster must be able to articulate and defend that logic. Moreover, the consumer of the forecast must understand enough of the forecast process and logic to make an independent assessment of its quality—and to properly account for the opportunities and risks it presents. The wise consumer of a forecast is not a trusting bystander but a participant and, above all, a critic."

"As a decision maker, you ultimately have to rely on your intuition and judgment. There’s no getting around that in a world of uncertainty. But effective forecasting provides essential context that informs your intuition. It broadens your understanding by revealing overlooked possibilities and exposing unexamined assumptions regarding hoped-for outcomes."

No fim, no fim, depois de tudo o que é analisado, dito e discutido, a formulação de uma estratégia é uma arte, por isso não deve ser deixada a cargo dos técnicos, dos consultores, dos "outsiders" (podem ser, é o que tento fazer, facilitadores), mas a decisão é do político, do gestor do empreendedor.

"At the end of the day, forecasting is nothing more (nor less) than the systematic and disciplined application of common sense. It is the exercise of your own common sense that will allow you to assess the quality of the forecasts given to you—and to properly identify the opportunities and risks they present. But don’t stop there. The best way to make sense of what lies ahead is to forecast for yourself."

Há uma frase que ouvi ser atribuída a Adriano Moreira (antigo dirigente do CDS) e que se encaixa na lógica deste último parágrafo "Não nos cansamos de surpreender com o óbvio", ou, como diz Pacheco Pereira "estava escrito nas estrelas", não é bem nas estrelas... como não há acasos, o futuro já está a ser preparado hoje, pelas nossas decisões e pelas nossas omissões.

Leitura de férias

Finalmente chegou a minha leitura de férias, "The origin of wealth" de Eric Beinhocker.

O negócio, e os clientes-alvo dos políticos

Na última página do jornal Público de hoje, do artigo de opinião de Rui Tavares "O fim da quadratura do círculo (I)" ficou-me a ressoar na cabeça a frase "fazer um discurso para o povo das fábricas que fecham e outro para os empresários dinâmicos que de vez em quando fecham as fábricas."

Duas reflexões:

Primeira:
Se, como consultor, trabalhasse para um político, teria de o ajudar a concentrar o seu discurso, as suas acções e promessas num único propósito, ganhar eleições. O negócio dos políticos é ganhar eleições!

Para ganhar eleições, o político tem deconcentrar o seu discurso, acções, visibilidade, promessas nos clientes-alvo: os eleitores que poderão votar nele.

Quantos votos representam "o povo das fábricas" e os "empresários"?
Quem quer ganhar eleições não fala para esta gente a sério, porque sabe que são um segmento marginal, em termos numéricos.

O que é aterrador, é que para ganhar eleições, nos tempos que correm, é preciso, ou basta, seduzir reformados, funcionários públicos e quem vive à custa de contratos e rendas fornecidas pelo estado. Numericamente é suficiente!

Segunda:
Quem são "os empresários empresários dinâmicos que de vez em quando fecham as fábricas."?

Se descontarmos os gestores das multinacionais, que primeiro fecharam em França e na Alemanha, para abrir em Portugal, e que agora fecham para abrir na Bulgária, ou na Estónia... quantos empresários fecham de livre vontade a sua empresa? Quantos optam pelo encerramento como a medida mais fácil, como a primeira medida?

Até parece que o encerramento das empresas não é uma actividade dolorosa também, para os empresários!!!

Nas pequenas cidades deste país, o encerramento de uma empresa, mesmo podendo ser racionalmente a decisão correcta, é o último recurso... o falatório, a vergonha, o fracasso ainda é um factor importante a ter em conta.

Chloe Agnew - Nella Fantasia

Do pó viemos, para o pó voltaremos... but in the meantime, os humanos podem criar o belo!

E agora... um pouco de cinismo

O que é que este senhor diria,
se tivesse de comentar uma notícia com este lead:


"Uma indústria europeia competitiva e sustentável a nível ambiental, aumento do emprego e apoio às pequenas e médias empresas (PME) foram objectivos definidos ontem, em Lisboa, pelos ministros da Economia da União Europeia." aqui.

Como conseguem conciliar competitividade com proteccionismo? Como conseguem conciliar apoio às PME's com apoio aos campeões nacionais? Como conseguem conciliar emprego para a vida com flexibilidade?


Esta linguagem de amanhãs que cantam, recorda-me estes tempos e paragens

Já agora com este som

Ainda sobre o vinho...

Extractos retirados da revista Harvard Business Review de Julho-Agosto de 2007, do artigo "The Making of an Expert" assinado por K. Anders Ericsson, Michael J. Prietula, e Edward T. Cokely:

"In 1976, a fascinating event referred to as the “Judgment of Paris” took place. An English-owned wineshop in Paris organized a blind tasting in which nine French wine experts rated French and California wines—ten whites and ten reds. The results shocked the wine world: California wines received the highest scores from the panel. Even more surprising, during the tasting the experts often mistook the American wines for French wines and vice versa."

"After the 1976 Judgment of Paris, for example, when California wines bested French wines in a blind tasting, the French wine “experts” argued that the results were an aberration and that the California reds in particular would never age as well as the famous French reds. (In 2006, the tasting of the reds was reenacted, and California came out on top again.) Had it not been for the objective results from the blind tastings, the French wine experts may never have been convinced of the quality of the American wines."

É tão fácil cavalgar a ignorância, cavalgar as ideias preconcebidas...

Citando Deming

Keith Jarrett Solo Concert

Já tenho o CD do concerto de Colónia!!!

O impulso inovador

Este título "Sector eléctrico é pouco competitivo" levou-me aqui, onde se pode ler:

"De acordo com o Tribunal de Contas, há uma «baixa competitividade no mercado de electricidade», pode ler-se no documento, numa altura em que «persiste um domínio de empresas com ligações ao Estado».

«O mercado continua dominado pelos operadores históricos, nos quais o Estado detém interesses directos», acrescenta a mesma entidade.

O mercado da electricidade foi liberalizado em 2000, para os consumidores empresariais, e em Setembro de 2006, para os consumidores domésticos.

Apesar dessa liberalização, «subsistem entraves à entrada de novo comercializadores», acrescenta o tribunal referindo-se aos clientes de baixa tensão normal (empresas), não existindo na prática concorrentes à EDP."

Este cenário, casa bem com esta descrição ""(na Europa) As grandes empresas têm todas mais de 100 anos e não têm servido de rastilho a outras, o que inibe a inovação e, portanto, o crescimento", acrescenta. Uma visão "assustadora" e que "não se fica a dever a um acaso do destino".

Para o investigador, é a falta de mobilidade dos colaboradores, a ausência de políticas de incentivo ao empreendedorismo e o proteccionismo dos grandes gigantes instalados que têm minado o rejuvenescimento e produtividade do tecido empresarial na Europa. E são estes três factores que explicam, também, a ameaça dos países emergentes, terrenos férteis de inovação nos dias que correm."

Trecho retirado do caderno de Economia do Público de ontem, do artigo "Semear para multiplicar", assinado por Raquel Almeida Correia, sobre os investigadores David Housnshell, Ashish Arora e Steven Klepper

Amanhem-se

Num mercado aberto, numa economia capitalista, só há uma postura defensável:

Camilo Lourenço no Jornal de Negócios de ontem.

Saldos, promoções e o desvanecimento do poder da marca

A revista Harvard Business Review deste mês, traz um artigo de eleição, um artigo que devia ser lido pelos decisores de muitas empresas, “If Brands Are Built over Years, Why Are They Managed over Quarters”, assinado por Leonard Lodish e Carl Mela.

O artigo começa por um número surpreendente “From 2003 to 2005, global private-label market share grew a staggering 13%. Furthermore, price premiuns have eroded, and margins follow suit. Consumers are 50% more price sensitive than they were 25 years ago.”

Procurei sistematizar algumas conclusões dos autores no esquema que se segue:

Para realçar os ciclos presentes:
Assim, quem semeia ventos, colhe tempestades!

Fontes

Quando eu era criança...

Uma organização calcula mensalmente um indicador. Mês após mês, vai preenchendo uma tabela com os valores mensais.Essa tabela é usada para comparar os resultados e tomar decisões.
Que conclusões tirar da leitura desta tabela?
Que uns meses são melhores e outros são piores!

E se usarmos um gráfico que nos mostre a evolução ao longo do tempo?O gráfico mostra a evolução ao longo dos últimos 29 meses.

Que conclusões tirar da leitura deste gráfico?
Que uns meses são melhores que outros!

Já houve um tempo em que eu, criança, (como dizia S. Paulo):Ao passar do mês com o resultado A, para o mês com o resultado B, saudaria os meus colegas de reunião mensal como bestiais;
Ao passar do mês com o resultado C, para o mês com o resultado D, saudaria os meus colegas de reunião mensal como bestas.

E não satisfeito com isso, azucrinaria as suas cabeças, para que investigassem tudo e mais alguma coisa para explicar tão grave deterioração de desempenho.

Como referi neste postal…Agora, um pouco mais adulto, já analiso os dados com muito mais método… com uma carta de controlo da amplitude móvel…… concluímos que temos, ao longo dos últimos 29 meses um sistema com uma variabilidade estável, em torno da amplitude móvel média.

Com uma carta de valores individuais…… concluímos que temos, ao longo dos últimos 29 meses um sistema com uma média estável e sob controlo. Ao passar de A para B nada aconteceu que não possa ser explicado pela variabilidade natural, tal como ao lançar um dado, o resultado tanto pode dar 1, como 6. Também ao passar de C para D, nada aconteceu…

Assim, ao usar uma carta de controlo abstraímo-nos do valor pontual do mês e olhamos para a voz do processo subjacente, está em controlo estatístico ou não?
Se não, o que é que anda a actuar sobre o processo? Vale a pena procurar, há algo a agir e a influenciar os resultados.
Se sim, só há uma forma de melhorar… mudar o processo, porque o que existe já está a dar o seu melhor.

The Flower Duet

Hoje, ontem e amanhã

O jornal Público de hoje inclui o artigo "Cotec pede mais apoios para a transferência de inovação para as empresas" assinado por Ana Fernandes.

No artigo pode ler-se este trecho "Uma das grandes diferenças entre a Europa e os EUA no que diz respeito à inovação é que na Europa fazem-se descobertas e depois tenta-se ver onde podem ser aplicadas. Os americanos avaliam as oportunidades e tentam dar resposta às necessidades do mercado" e este outro "algumas das preocupações dos empresários, que defendem que a Europa deveria dar mais prioridade à transferência de conhecimento para quem o utiliza."

Por que é que a Europa não é capaz de gerar ao mesmo ritmo que os EUA, pequenas empresas chamadas: Google; Microsoft; Yahoo; ...???

Enquanto não se responder a esta questão, tal como com o vinho, os protagonistas de hoje continuarão a defender as suas posições de ontem, e a minimizar o risco de construir o amanhã.

A propósito da afirmação do Presidente Cavaco Silva "sublinhou, no encerramento do encontro, a necessidade das empresas não ficarem "à espera da próxima crise do seu sector para então procurarem soluções que, num momento de inspiração, lhes resolvam os problemas de competitividade". " recomenda-se este postal.

O problema é que, quem pensa no futuro enquanto o hoje está a dar, tem, normalmente, razão antes do tempo.

Defender o ontem

A guerra em torno das propostas da Comissão Europeia sobre o vinho fizeram-me lembrar esta expressão de Peter Drucker:

A verdade é que a União Europeia gasta cada vez mais com a indústria de produção de vinho, e os europeus consomem cada vez mais vinho importado.

O cavalo do inglês

Logo agora, estava quase a aprender a viver sem comer e... morreu!!!

Uma economia a crescer a passo de caracol, o saque aos impostados a crescer a 10,5% ao semestre, e a despesa, ainda e sempre, a crescer a 3,9% ao semestre.

Qualquer dia encosta mesmo à base...

IVA a 25%? Por que não a 60%?

Nos dias de hoje em Portugal, um pai que ame verdadeiramente os seus filhos, deve prepará-los, deve mentalizá-los, para fugirem deste país ASAP, sob pena de se transformarem em escravos que trabalham, só para pagar a reforma dos velhos que não tiveram filhos.

No jornal Público de hoje "Estudo considera "inevitável" nova mudança nas pensões", assinado por João Manuel Rocha.

Economia socialista

Este extracto do JN de hoje, do artigo "Livre plantação de vinhas ameaça as regiões demarcadas", assinado por Teresa Costa:

"... até agora, plantar vinha na União Europeia (UE) implica ter uma autorização, isto é, um direito. O produtor tem de ter área de vinha e o direito para a plantar. Atribuir mais direitos significa aumentar a área de vinha e, neste momento, há um desequilíbrio entre a oferta e a procura, situação que tem levado a UE a restringir a emissão de novos direitos. E, como há muito condicionamento, tem havido muita transacção de direitos, cujo valor varia, também, em função do potencial de cada região.

Com a liberalização dos direitos, Jorge Monteiro leva-nos a imaginar o cenário "O Douro ver-se-ia inundado, de um momento para o outro, de mais hectares de vinha. Sabendo que o Douro já é excedentário, isso ia criar um problema social profundo, na medida em que podem aparecer novos projectos de empresas organizadas, que iriam concorrer com explorações vitícolas de cariz familiar. Quem iria desaparecer? Os financeiramente mais frágeis, os mais pequenos"."

É uma autêntica Lei de Condicionamento Industrial...

Mas qual é o problema do Douro ver-se inundado de mais hectares de vinha?

E o pormenor "podem aparecer novos projectos de empresas organizadas, que iriam concorrer com explorações vitícolas de cariz familiar"... Acreditam estes senhores que o mercado de vinho do futuro será servido por explorações de cariz familiar? Acreditam que é esse tipo de exploração que suportará actividades como o marketing?

Por que é que estes senhores não deixam o mercado funcionar?

Pensava eu que a invasão da Alemanha por cidadãos húngaros em 1989 tinha acabado com este tipo de economia na Europa... que ingenuidade a minha!

Jongleurs

Uma das principais dificuldades com que me deparo nas organizações, ao facilitar projectos de transformação estratégica, é a quase incapacidade de muitos gestores para, qual jongleur, lidar em simultâneo com as exigências do curto-prazo e com os requisitos do futuro.


Assim, foi com uma sensação de "deja vu" que encontrei o livro "A empresa negligenciada" de Jorge A. Vasconcellos e Sá, de onde retirei o seguinte extracto:



"Ou seja, para além de gerir a empresa do presente, um gestor tem igualmente de gerir a empresa do futuro.

A vida de um gestor consiste pois em gerir duas empresas em simultâneo: a presente e a futura. Se ele se limitar a gerir a presente (e não a futura), a sua empresa em breve se tornará obsoleta por via da alteração das condições de mercado em que está inserida. Se ele gerir apenas a futura (e negligenciar a presente) a empresa nunca chegará a atingir esse futuro. Ficará pelo caminho.

Sendo assim, a competitividade de uma empresa depende de uma boa gestão de curto prazo (a empresa do presente) e da introdução de saltos qualitativos (a empresa do futuro).

A Reminiscent Drive - Ambrosia

Os silos

Queijos e rentabilidade

O semanário Expresso, no seu último número, traz o artigo "Duelo luso-francês nos queijos".

De acordo com o Expresso, que cita o Departamento de Estudos Grupo Bel, a Lactogal terá cerca de 18% do mercado de queijo em Portugal, enquanto que a Bel terá cerca de 21%.

A minha curiosidade levou-me a querer saber, como se comparam ambas empresas em termos de rendibilidade.
Não consigo isolar o negócio do queijo dos restantes negócios da Lactogal, por isso uso os valores globais da Lactogal. E a este nivel o cenário é bem diferente.

Rentabilidade dos capitais próprios (valores de 2005):

• Fromageries Bel Portugal = 4.5%
• Lactogal = 13.2%

Mas o que me surpreendeu foi a empresa Queijo Saloio como uma rentabilidade de apenas 1.5% em 2004.

De certeza que há algo por detrás deste número. Será que fizeram investimentos?
Será que a proposta de valor é a adequada? Será que a empresa está alinhada numa estratégia?

Uma empresa que aposta tão forte na inovação... sinceramente estava à espera de melhor rentabilidade!!!

I love this game

Ao ler este artigo "Falta de funerais gera crise na venda de flores ", confesso que foi o único título que me convidou a ler o DN on-line, dá logo para começar a desenhar mentalmente relações de causa-efeito que explicam o desenrolar dos acontecimentos:

• número de funerais;
• número de visitas de familiares;
• hemorragia de habitantes dos centros urbanos;
• número de campas com flores de plástico;
• idade média da população;
• nível de vida;
• laços familiares;

Um dia destes faço os diagramas com os ciclos de causa-efeito interligados.

O proprietário da loja de venda de flores situada à porta do Cemitério de Carnide é um retrato de muitas empresas do nosso país, sem uma contabilidade analítica que lhe determine de forma adequada os custos unitários de produzir um dado produto, podem ganhar algum dinheiro na produção do produto A, para depois, logo a seguir, perder esse dinheiro e muito mais com a produção do produto B. Será que vale a pena manter a loja? O que é que pode mudar no futuro? O que poderá melhorar? Será realista esperar melhorias?

Paralelismos

Ao pesquisar uns arquivos antigos encontrei uns documentos do Juran Institute. Um desses documentos apresentava uma sequência universal de actividades necessárias ao planeamento de um produto, através de uma bateria de casas do QFD.

Imaginei logo a aplicação da ideia ao desenvolvimento de um sistema de gestão baseado no balanced scorecard.

Custos e benchmarking

Na passada quarta-feira li este artigo "A cigarra e a formiga: indicações para a realidade empresarial portuguesa", assinado por João Soares, no "Jornal de Negócios".

O seu conteúdo, ou pelo menos parte dele, na altura causou-me alguma surpresa. As conclusões não estão de acordo com os dados que consulto na estatística disponível para Portugal.

Quando o autor afirma:

"Uma análise mais aprofundada das estratégias das empresas que conseguem criar um valor sustentável ofereceu várias lições preciosas: entre elas, constatámos a existência de uma forte correlação entre a posição de liderança da empresa na indústria e o seu retorno económico: as empresas líderes da indústria conseguem taxas médias de retorno sobre o capital de 22 a 29%, as seguidoras atingem retornos médios de 4 a 9%."

Estas conclusões contradizem exemplos que costumo dar nas minhas acções de formação (exemplos baseados na seguinte base de informação: a revista "1000 maiores empresas" publicada pelo Público em Outubro de 2006):

Construção Civil e Obras Públicas - maiores empresas do sector Mota-Engil e Somague-Engenharia rentabilidades de 11,6% e 3,6% respectivamente. Comparam mal com Constructora San José (32%) e Soc. de Construções Hagen (50%)

Rações para gado - Valouro (6,3%) vs Rações Zêzere (12%)

O resto do artigo exorta as empresas a adoptarem uma ferramenta importante, e que falha em muitas delas, o conhecimento da estrutura de custos e a sua gestão.

Controlar custos é muito importante, mas pensar só nisso pode ser redutor, pode ser mesmo muito redutor. Como escreveu alguém: "You cannot shrink to greatness"

Uma empresa pode, no curto-prazo, não ter arcaboiço para entrar no negócio do serviço ou da inovação, mas deve preparar-se para o fazer ASAP.

Com o preço/custo estamos numa correria infernal, só para conseguir ficar no mesmo lugar, estamos em permanente concorrência com outras organizações e estamos sempre sob ameaça, algures, alguém pode copiar-nos a um custo mais baixo e está o caldo entornado.

Quando evoluímos para o serviço ou inovação conseguimos um pulmão adicional, porque nos diferenciamos.

Aliás, acredito que o que está a minar a rentabilidade das grandes marcas farmacêuticas, é a sua concentração anormal na redução e controlo de custos. Reduzem os custos de hoje, mas eliminam a capacidade criadora que geraria a rentabilidade futura.

O lean six-sigma é espectacular, mas se aplicado a empresas de genéricos.

Agora aplicar lean-six sigma numa estrutura de investigação... you're going to regret it.

The Six Sense

“in general, organizations locked into the machine metaphor show an emergent behaviour that can be described as single-loop learning. An analogy is that of a thermostat that scans and monitors its environment for changes in temperature. As the ambient temperature lowers, then the thermostat fires the boiler to increase heat. Once a required level of heat is achieved, the thermostat shuts down the boiler”
…
“Just as the thermostat is incapable of insightful learning, so is the organization. Budgets are a manifestation of such single-loop learning; here, expenditure, sales and profits are monitored to ensure that the organization’s activities follow a narrow path and are contained within predetermined parameters.”

“By contrast, with double-loop learning the control system is intelligent and is able to question whether or not operating norms are appropriate. This happens in the ‘brain’-type organization. Budgets are changed to allow for unexpected opportunities … With double-loop learning, operating procedures are changed in response to emerging situations.”

Este texto, extraído do livro “The Six Sense” encaixa perfeitamente com estas duas figuras retiradas dos livros de Kaplan e Norton.

O ciclo de aprendizagem estratégica permite-nos abandonar a navegação por piloto automático, permite-nos abandonar o “business as usual” e questionar os pressupostos mantidos até então.

Que livro... acabei a sua leitura hoje, numa viagem de Alfa pendular... e a sensação é... tenho de o voltar a ler outra vez, tem tanto sumo... UAUUUUUUU!

Supertramp - Fool's Overture (live Toronto)

Talvez a peça que prefiro...

Cara Voluntária,

Comecei por responder ao seu comentário com outro comentário.

Depois recordei-me desta história e de um pouco de poesia.

Na verdade, a viagem para o futuro, mesmo quando é claro o destino desejado...

nunca é uma linha recta!!!

O cliente-alvo

Tem a certeza que a sua organização está a trabalhar para os clientes-alvo?

Será que está a desperdiçar recursos, ou seja, valor, com clientes que não interessam?

Seth Godin escreve sobre um caso concreto em que o fornecedor despediu clientes aqui.

Maus clientes podem fazer um lindo serviço... consumindo valor aos seus concorrentes!!!

Analisar a evolução dos resultados

Depois de uma organização ter seleccionado um conjunto de indicadores e constituído o seu Balanced Scorecard, inicia-se a fase da monitorização.

Procuro sempre convencer as organizações a utilizarem o controlo estatístico do processo (carta de controlo para valores individuais e amplitude móvel) para auxiliar a análise da evolução dos resultados e perceber a existência de mensagens relevante, bem como ignorar o ruído da varição subjacente.

Este artigo dá uma rápida ideia do que está em causa, comparar a Figura 1 com a figura 3... para lá dos eventos e da sua sucessão, descobrir os padrões de variação que se escondem.

"nature evolves away from constraints, not toward goals"

Há cerca de dois meses. ao ler um livro, reparei numa frase e sublinhei-a:

"nature evolves away from constraints, not toward goals"

Desde então, tem-me andado a fazer cócegas. Volta e meia regressa, para me interrogar...

A frase faz-me relacionar este poema:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?

Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances.

"Poema de Gary Hamel e Liisa Valikangas em "The quest for resilience", Harvard Business Review, Setembro de 2003 (aqui).

Com esta maneira de pensar aqui.

Preciso de espaço para reflectir nas consequências, nas implicações da frase... pressinto que encerra algo de importante...

Adoro te

Esta versão foi a mais próxima do referencial que consegui encontrar.

Para mim o referencial é o CD "Trésors Du Chant Grégorien" Bénédictins de l'Abbaye Saint Maurice Saint Maur - Clervaux

We are all in the fashion business!!!

Seth Godin, como sempre... remarkable!!!

Na cozinha do McDonald's

A revista "Única" do semanário Expresso, do passado dia 7 de Julho, inclui a reportagem, para arquivar, "Na cozinha do McDonald's", assinada por Miguel Conde Coutinho.

A cadeia de fast-food McDonald's é um bom exemplo das práticas que as empresas que apostam numa proposta de valor assente no custo competitivo, como o factor crítico de sucesso, devem, têm de seguir. Mesmo que produzam genéricos, mesmo que construam obras públicas, mesmo que reparem veículos, ou tratem de pessoas.

"Na cozinha está tudo previsto e determinado com pormenor. Tudo tem um procedimento escrito e um tempo definido. De 30 em 30 minutos, por exemplo, um sinal semelhante a um despertador ouve-se e a primeira lição aprendida é aplicada por todos, sem excepção: lavar as mãos e unhas durante 20 segundos, primeiro com sabonete e depois com o del germicida. A cada lavagem de mãos, assina-se uma folha que atesta que o procedimento foi efectuado."

...

"uma grande quantidade de informação que vai desde o tipo de contaminações de comida que existe (física, química e biológica), à temperatura do óleo onde fritam as batatas (168ºC)"

...

"a formadora, é paciente e vai-me explicando o que é preciso fazer. O pão é aquecido e colocado numa bandeja. As carnes congeladas são colocadas no grelhador e, não há como escapar, dentro de 41 segundos um sinal sonoro avisará que a carne está pronta. Neste tempo é preciso, e sempre por esta ordem, colocar sobre a base do pão os molhos, a cebola, a alface, o pepino, ou o queijo, consoante o tipo de sanduiches encomendadas."

...

(A carne é grelhada, sem gordura durante 41 segundos, a 177 graus de temperatura)
(Um Big Mac leva 10 ml de molho Big Mac, 28 g de alface e 7 g de cebola)

...

"Nada é deixado ao acaso, a bem da higiene e da "qualidade do produto". Cada ingrediente tem um temporizador que indica o tempo fora do frigorífico para além do qual já não é possível utilizá-lo.
O tomate dura 30 minutos e a alface e a cebola só podem ser usados no máximo até quatro horas. Se o tempo for ultrapassado, o temporizador apita e os ingredientes vão para o balde das "perdas"".

Organização, planeamento central, nada é deixado ao acaso.

Uma coluna na reportagem, refere o livro "My secret life on the McJob" onde se pode ler como gerir pessoas e lidar com clientes será sempre uma arte:

".. apesar do rigoroso protocolo ser igualmente cumprido em todos os restaurantes, a produtividade, o ambiente de trabalho e a motivação das equipas variam muito. O que faz a diferença é a capacidade do gerente de cada restaurante para motivar uma equipa constituída por gente pouco qualificada, que passa o dia a executar tarefas repetitivas, num emprego mal pago e pouco prestigiado."

History is organized – but the present is always a blur.

The historian David Hockey observed that while all history seemed to be nicely ordered, the present is always a blur. As events slip into the past, we become able to construct a cause-and-effect structure that provides a logical place for everything we remember. History provides us with the story (or stories if there are multiple interpretations) that explain the dynamics of the world as we remember it.

Scenario planners turn this process into the future. The idea is to give the present a historical order, by looking at it from a future vantage point – as if it had already become history. The scenario planner observes from a point in the future from where the present is considered and explained – as a historian would explain historical facts.”

…

“Storytelling is an intuitive activity. But once the stories have been told, some events have become meaningful, while others prove more difficult to fit in. this raises several important questions.”

O texto que acabam de ler foi retirado da página 236 do livro “The Sixth Sense” escrito por Kees van der Heijden, Ron Bradfield, George Burt, George Cairns & George Wright.

Esta proposta de trabalho, com base em cenários, vem dar corpo, vem dar estrutura, vem dar lastro e suporte, a uma necessidade que sinto e que procuro desenvolver nas organizações, como aqui escrevo.

Faz cada vez mais sentido, para mim, no arranque de um projecto de reflexão estratégica, começar por ignorar a organização e pedir que se caracterize o oceano para onde se vai.
Ao desenhar 2/4 cenários futuros potenciais, podemos identificar zonas de certeza e zonas de incerteza, podemos identificar indicadores, pistas, que nos permitirão aperceber mais rapidamente, para que cenário, ou para que parte de cenário a realidade está a caminhar.
Ao desenhar 2/4 cenários futuros potenciais, ficamos todos muito melhor preparados para iniciar uma reflexão sobre vantagens competitivas, diferenciação, concorrência, clientes-alvo da organização em particular.

Não podemos, dada a dimensão da organização, influenciar o desenvolvimento, a caminhada da realidade para o futuro, mas podemos perceber eventuais correntes, linhas de força, sinais e formular uma estratégia mais robusta, capaz de fazer face aos futuros prováveis.

Não sei se repararam mas é uma postura completamente diferente, quem não tem poder para moldar o futuro (as organizações) procura cenarizá-lo, quem tem poder para o fazer, não está interessado nisso.

Flexibilidade, flexibilidade, flexibilidade

“O segredo para enfrentar a roleta do mercado é exactamente o mesmo que permitiu a evolução das espécies: flexibilidade, capacidade rápida de adaptação tanto ao que falha como ao que resulta.
O pragmatismo e a velocidade são ingredientes fundamentais na formulação estratégica empresarial. Dito de outro modo: “Eu sublinharia, primeiro a capacidade de aceitar que algumas das coisas que tentamos não funcionam de todo. E, segundo, a agilidade para abraçar muito rapidamente aquilo que resulta”
…
“À parte a sorte, eu diria que, acima de tudo, o segredo é a flexibilidade face a um ambiente externo em permanente mudança”

“Ormerod, por isso, acautela os gestores contra os exageros do planeamento estratégico, alertando para a “síndrome soviética”: “Sem dúvida, que as empresas têm de ter uma visão sobre o que querem ser. Mas nunca deverão cair na armadilha de pensar que o plano é a realidade. Na maior parte das vezes, os resultados são diferentes das intenções do plano. O grande risco é focalizar-se excessivamente no plano, reduzir a flexibilidade, a capacidade para responder a surpresas, boas e más”.

Em “As virtudes do fracasso e o segredo da longevidade” de Jorge Nascimento Rodrigues no semanário Expresso de 7 de Julho, citando uma entrevista a Paul Ormerod, economista inglês.

A propósito de flexibilidade, um pouco de poesia aqui.

Visualizar informação com um UAUUU

Jorge Camões no BizViz chamou-me a atenção para mais apresentação de Hans Rosling no TED .

Já aqui tinha escrito sobre a apresentação do ano passado.

Em vez do habitual discurso pessimista e apocaliptico, um discurso de confiança e esperança no futuro. O final é mesmo... something completely different.

Vinho e mercado

O jornal Público de ontem trazia, na penúltima página, um artigo intitulado “Reformar o sector vitivinícola da EU, assinado pela Comissária da Agricultura e do Desenvolvimento Rural. O artigo é um hino à burocracia e ao gasto de dinheiro extorquido aos impostados.

O problema do vinho traduz-se desta forma: Porque existe um lago de vinho, a EU: permite a adição de açúcar, dá ajudas ao uso de mosto, gasta mais de 500 milhões de euros por ano só com a eliminação de vinho.

Por que é que a EU não deixa funcionar o mercado?
Quem quiser produzir produz. Quem produzir de acordo com as necessidades do mercado vende, quem não o fizer… fecha e ponto.

Por que é que os impostados europeus têm de suportar as más decisões de gestão de quem produz vinho que ninguém quer?

Neste postal e neste também já escrevemos sobre a metodologia do governo australiano para o vinho… não tem, quem produz vinho fá-lo por sua conta e risco, como mais uma actividade económica, com atenção, carradas de atenção, ao mercado.

“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”

Quando uma qualquer comissão de peritos, nomeada por um qualquer ministro ou presidente de câmara, apresenta um relatório, há que ter cuidado com o que propõe, a sua missão é apresentar um relatório e ponto.

No Público de 3 de Julho, no artigo “Jorge Simões: Orçamento do Estado deve deixar de financiar ADSE”, assinado por Catarina Gomes, podemos ler esta pérola:

“A comissão faz recomendações mas não analisa as repercussões das medidas. Acabar com a ADSE traria para o SNS 1,3 milhões de portugueses e deixaria debilitado o sector privado que depende das convenções. Teria o SNS capacidade de dar resposta a estes utentes?

Tem razão naquilo que diz. Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos. Temos a noção das implicações financeiras.

Só financeiras?
Primordialmente as financeiras, mas tomando em consideração aspectos de equidade”

Não se pode evidenciar maior candura… “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”

Outro artigo retirado do Público de 3 de Julho “Lisboa: Ruben de Carvalho contra zona comercial no terminal de cruzeiros do Tejo” onde se pode ler:

“"Fazer um terminal para cruzeiros, até aí tudo bem. Mas preparam-se para fazer ali um centro comercial, ao longo de um quilómetro do cais e com dois ou três pisos de altura, ou seja, uma muralha que destruirá toda a visão de Alfama para o rio", criticou.
Para o candidato, o projecto do Porto de Lisboa é nocivo “até do ponto de vista económico”, uma vez que ao criar um centro comercial no cais levará os turistas a fazerem aí as suas compras, sem de deslocarem à baixa da cidade.”

Será nocivo? Não será nocivo?

Que as comissões de peritos não estudam até ao fim todas as consequências das medidas que sugerem é algo com que somos confrontados todos os meses: No ano passado, a data limite para pagamento do imposto automóvel foi prorrogada duas ou três vezes, porque faltavam impressos e…
No ano passado, o pagamento do imposto automóvel pela Internet, sem comprovativo levou a multas e problemas de interpretação entre a DGV e a GNR.
Este ano, o pedido de subsídios, pelos agricultores, passou a ser obrigatoriamente feito via Internet… com a largura de banda disponível, nos primeiros dias em Trás-os-Montes conseguiu-se enviar um ou dois pedidos.

Quando os europeus se instalaram na Austrália, levaram os coelhos para poderem realizar caçadas. Como na Austrália os coelhos não tinham predadores, multiplicaram-se até se tornarem uma praga. Solução de uma comissão de peritos: importar raposas, para comerem os coelhos. Resultado, as raposas quando chegaram à Austrália desistiram de caçar coelhos, descobriram muitas outras espécies mais fáceis de caçar do que os coelhos.

“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”

Daí que recomende duas coisas às comissões de peritos:

A leitura deste livro: “Breaking the Constraints to World-Class Performance” de H. William Dettmer, em especial o arranque do oitavo capítulo, com um título sugestivo…

Aquele pormenor: “A competent doctor, following the Hippocratic oath, will weigh the possible consequences – both good and bad – before deciding on a course of treatment.” Faz a diferença, faz toda a diferença…

Também recomendo a visualização deste pequeno filme:
http://www.youtube.com/watch?v=A33CnSD3K9Q


Nota: Nunca fui, nem sou, funcionário público, that’s not the point!
Nota: Não faço ideia se uma zona comercial no terminal de cruzeiros do Tejo é globalmente positiva ou negativa, that’s not the point!

Petula Clark - Downtown (1964 TOTP)

Para a minha mãe!
1964... um grande ano.

Quando a missão pública é esquecida

No Público de hoje, numa página para arquivar, para memória futura:

"Um dos peritos ouvidos por João Seixas considera que "empresas municipais como a EPUL ou a EMEL actuam essencialmente como qualquer outra empresa do sector privado. Não são utilizadas para intervir de forma pública (...). Quase parece que o único objectivo é fazer dinheiro". "

Quando não se conhece, quando não se respeita a missão pública... está tudo errado!

A organização até pode fazer dinheiro, mas como ela foi criada para prestar um serviço à comunidade, mais tarde ou mais cedo, a ausência dessa prestação, ou a falta de qualidade dessa prestação, vai gerar insatisfação. Numa sociedade assertiva e pragmática (na qual não vivemos), a decisão lógica seria rápida e eficaz: eliminar de imediato essa organização e equacionar uma nova estrutura, ou uma estrutura já existente, para a prestação do serviço.

Quando se desenha o mapa da estratégia de uma organização sem fins lucrativos, no topo colocamos a missão da organização, a sua razão de ser.

Quando a missão de uma organização é cumprida, os contribuintes, as partes interessadas, ficam satisfeitas, por exemplo: estradas em bom estado, sem buracos, sinalização em bom estado, marcações legíveis, bermas limpas, traçado adequado,...

Partes interessadas satisfeitas com o cumprimento da missão, não ocorrem por acaso (não há acasos), resultam do trabalho executado num conjunto de processos, os processos críticos, onde a organização é excelente, ou aspira a sê-lo.

Processos excelentes não acontecem por acaso, são o resultado do investimento em pessoas competentes e em infra-estruturas adequadas.

O investimento só é possível com uma boa gestão do orçamento atribuído à organização (não adianta deitar tudo por terra com a frase "Não há omeletas sem ovos", é verdade. Mas, e a produtividade? E a inovação? Não estou a falar do roubo, exploração, engano de clientes, trabalhadores e fornecedores, estou a falar de melhorias e novos níveis de desempenho sustentáveis).

Missão <-- Partes interessadas satisfeitas <-- Processos criticos exelentes <-- Recursos & infraestruturas adequadas <-- Orçamento adequado e bem gerido... A matéria para desenhar um mapa da estratégia, definir indicadores, definir metas... e mergulhar numa nova forma de gerir uma organização sem fins-lucrativos.

"Olha mãe! Estou a trabalhar, não estou parado.

Confundir a finalidade de um projecto ou de um programa, com o cumprimento das alíneas previstas, com a realização das actividades calendarizadas, gera este tipo de notícias, no Público de hoje, "Plano Tecnológico nos 95 por cento":

"Noventa e cinco por cento das 117 medidas previstas no Plano Tecnológico do Governo estão em execução"

A avaliação dos resultados é feita deste modo:

"... os resultados que foram sendo alcançados com a aplicação do plano, como o crescimento da economia ou o aumento das exportações, já podem ser avaliados. "

Qual a percentagem do crescimento da economia, ou do aumento das exportações, que pode ser relacionada directamente com a execução do Plano Tecnológico?
E essa percentagem é razoável? É a que estava prevista? É maior ou menor? Ou seja, o Plano é eficiente? Ou há um desperdício de recursos, face aos resultados obtidos?

ryuichi sakamoto - rain(live)

Penso que foi o neurocirurgião João Lobo Antunes quem, numa entrevista à Antena 1 (a Adelino Gomes?), me deu a conhecer Sakamoto!

Evolução: da produção em massa para a produção personalizada!

Será que as farmacêuticas do futuro vão produzir medicamentos sob encomenda? Medicamentos personalizados?
Parece que algumas vão nesse caminho, como se pode ler neste artigo da revista "The Economist": "Pharmaceuticals Beyond the blockbuster".

"Roche is being drawn away from conventional one-size-fits-all drugs partly by the allure of the lucrative new markets being created by the development of “personalised medicine”. "

Vai no Batalha

Costumo abordar com alguma regularidade neste blog o tema da proposta de valor.

Basicamente, podemos considerar três propostas de valor puras: baixo-preço; intimidade com o cliente e inovação.

Uma proposta de valor assente no preço-baixo é uma opção perfeitamente respeitável. Contudo, muitas empresas, eu diria até, demasiadas empresas caiem nesta proposta de valor, mais por instinto do que por decisão racional.

Assim, muitas empresas apostam no baixo-preço sem estarem preparadas para essa guerra, por isso, roubam, enganam e exploram, trabalhadores, fornecedores e mesmo clientes (vendendo gato por lebre).

Uma empresa que opta pela proposta de valor preço-baixo de forma consciente, é uma empresa que funciona como uma equipa do pit-stop da Fórmula 1:Organização, planeamento, regras, um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar. Da próxima vez que assistirem a uma transmissão televisiva, reparem na organização, nos sinais, nas posições, da equipa durante uma mudança de pneus e abastecimento de combustível.

Quando uma organização aposta no mercado do preço-baixo, sem este planeamento, sem estas regras, sem esta disciplina... começa a dar a volta, a fazer o by-pass a boas-práticas, para conseguir reduzir os custos, a todo o custo!

Esta foto foi tirada ontem, numa agência da Caixa Geral de Depósitos. Segunda-feira, 13h45... 13h45 e ainda não houve tempo para remover o lixo gerado durante o fim-de-semana.

Sim, o que vêem na foto é o recipiente para o lixo, repleto de talões de multibanco amarrotados, tão repleto que já começaram a cair para o chão.

O que é que esta imagem me diz... serviço de limpeza - vai no Batalha!!!

O que é que esta imagem me diz... alguém na agência que repare no sucedido e faça algo - vai no Batalha!!!

O que é que esta imagem me diz... preocupação com o cliente - vai no Batalha!!!

Emma Shapplin - Spente Le Stelle

Para a Voluntária Angolana.

Estou indeciso, também gosto de:
http://www.youtube.com/watch?v=35c6wfM1i24

A metric junkie

A leitura desta entrevista de Mike Blooberg, mayor de Nova Iorque, à revista Business Week, despertou-me para algumas reflexões:

"Applying lessons from an early career on Wall Street and from two decades building his eponymous financial-information and media empire, the mayor is using technology, marketing, data analysis, and results-driven incentives to manage what is often seen as an unmanageable city of 8 million."

Há uma frase, que já vi atribuída a Mario Andretti, a Hans Stuck e a Clay Regazonni, que diz muito sobre a gestão das organizações e da tentação de controlar tudo e todos:

"When everything is under control, you'rent fast enough"

Escrevo muito neste blog sobre a necessidade de medir, e de medir bem. Escrevo sobre a necessidade de definir metas que possam ser verificáveis, porque cumprir actividades de um projecto ou cronograma é secundário, é instrumental, o que interessa é atingir os resultados desejados. Assim:

"Ever the metric junkie, Bloomberg set a goal for NYC & Co.: lure 50 million visitors a year by 2015. And knowing that foreign tourists spend three times as much as U.S. visitors, he ordered Fertitta to open more branch offices around the world. Today, NYC & Co. has a presence in 14 cities, with new offices set to open in Seoul, Tokyo, and Shanghai in coming months."

Qualquer pessoa pode chegar a 2015 e confrontar Bloomberg com esta meta, não queremos saber das boas intenções, não queremos saber do cumprimento das actividades. Queremos saber quantos visitantes teve a cidade de Nova Iorque. Simples, poderoso, directo, verificável.

A pessoa que gere e lidera o projecto de seduzir 50 milhões de visitantes no ano de 2015, não tem como missão, não tem como finalidade, fazer cumprir cada uma das actividades de um progama. Tem como propósito chegar aos 50 milhões, isso é que é importante. A meio da viagem até pode concluir que "Se queremos chegar aos 50 milhões, temos de deitar fora este plano e refazer outro".

"THE VOTERS ARE CUSTOMERS
Bloomberg the executive was obsessive about catering to his customers, establishing 24-hour call lines, collecting data to help develop new products, and sending his executives out into the field to solicit feedback directly from clients. "Good companies listen to their customers, No. 1," he says. "Then they try to satisfy their needs, No. 2. But don't let [them] drive the internal decisions of the company.""
Porque na verdade uma cidade está num mercado competitivo, tem de competir com outras cidades.

"It professionalizes the city."

É melhor não dizer mais nada...

"The first thing most politicians do upon winning office is fill top jobs with people to whom they owe their support or who have long-standing ties to the political Establishment. Bloomberg arrived at City Hall with no such debts. That's partly because he financed his own campaign."

Esta deixa-nos a pensar "been there saw that".

"I have always felt big cities should be run by businesspeople, not politicians."

Exactamente!!!

"In business, you reward people for taking risks. When it doesn't work out, you promote them because they were willing to try new things. If people come back and tell me they skied all day and never fell down, I tell them to try a different mountain."

Os mitos da inovação

Retirado daqui, esta citação daqui.

Uma frase simples, mas suficientemente profunda, para explicar, para perceber porque é que hoje em dia, mais de 1/3 das patentes mundiais são pertença de pequenas instituições ou indivíduos.

Iniciativas estratégicas para transformar uma organização