O futuro do emprego em Mongo

Um tema já várias vezes abordado aqui no blogue, Mongo vai mudar a forma como o emprego é visto, tema desenvolvido em "The Rise of the Naked Economy: How to Benefit from the Changing Workplace" (aqui, por exemplo).

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Os sinais da evolução estão por todo o lado:
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Por exemplo em "The Rise of Invisible Work" (onde se fala do emprego criado e não contabilizado)

"In the previous year, according to numbers crunched by the consulting firm HR&A Advisors, Airbnb had helped generate $632 million in economic activity throughout town, supporting 4,580 "jobs." Its hosts – individuals often held up as direct competition to major hoteliers – were making on average $7,530 a year renting out their homes. And the visitors they welcomed stayed longer (6.4 nights on average) than the typical New York tourist, and spent more money in the process ($880 at New York businesses).
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So far, the sharing economy’s impact has been largely unseen because we (and the Bureau of Labor Statistics) are used to counting employment in whole jobs, or part-time jobs, not something-I-do-on-the-side-while-I-freelance jobs.(Moi ici: Recordar o caso português dos empresários em nome individual em "Estou sempre a aprender") Currently, companies like Airbnb, and Etsy, and Sidecar enable tens or hundreds of thousands of people who are even further down the food chain than “small businesses.” They’re micro-entrepreneurs doing something so nontraditional we don’t even know how to measure it.
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There’s a creative destruction element to the sharing economy that theoretically threatens hotels or cab companies, or even the auto manufacturers who used to build and sell cars to 25-year-olds who’d now rather use Zipcar instead.
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The sharing economy is fundamentally premised on new technology, and it's creating new jobs exactly like this for the developers and programmers on the back end of Etsy’s platform or SideCar’s app. But that’s not the most interesting part of this story.
“eBay’s impact hasn’t been on the thousands of tech jobs it created for eBay,” Sundararajan says, “but on the hundreds of thousands of sellers it created.”
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That’s where the real economic impact here lies, and it’s not actually clear if all of those people – Uber drivers, Etsy sellers, Airbnb hosts – need more complex skills than what was required of them a decade ago. If you sell furniture on Etsy that you built with a Makerbot 3D printer that you keep in your living room, your skills probably have grown more advanced.
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But, for the most part, the sharing economy is not creating new machines that people must learn to use to produce more stuff. It’s creating new marketplaces to access familiar things in better ways.
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“Google comes, hundreds of tech jobs are created, and there’s a lot of hoopla about these things,” he says. “Meanwhile, Etsy is quietly creating massive amounts of employment, and they’re not counted as jobs.”"

 Por exemplo em "Flexibility: The New Definition of Success":

"Right now, and perhaps even more so in the future, success may be about maximal autonomy and flexibility to do interesting work and get paid a living for it, as opposed to vertical ambition."

Por exemplo em "The art and craft of business":

"The maker movement can no longer be dismissed as just a bunch of tech-loving amateurs. In November Etsy published a study based on a survey of 5,500 of its American sellers, of whom 88% were women. Although 97% worked from home, 74% said they considered their Etsy shops to be businesses, not hobbies. Although most said they used Etsy to top up earnings from other work, 18% said that it was their full-time job. Mr Dickerson sees this as the start of a trend, particularly among women and under-30s, towards work with flexible hours, based on a personal interest and done at home.
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Maybe. But the rise of Etsy may say more about consumers than about sellers. “People are getting tired of the same old big-box retail products,” says Mr Dickerson, adding that young adults in particular are attracted by the life stories of the sellers whose products they buy. Presumably with Amazon in mind, he says this “could not be more different than mass-produced items delivered to you by drone.”"

Acerca do poder em Mongo

Não li o livro, mas a consulta do índice de "The End of Power: From Boardrooms to Battlefields and Churches to States, Why Being In Charge Isn't What It Used to Be" (videos aqui e aqui) leva-me a crer que se trata de uma mensagem em sintonia com a metáfora de Mongo aqui defendida.
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Aplicável também ao poder das corporações, das empresas grandes.

Curiosidade do dia

Daqui.

Acerca das conservas

Depois de as suas exportações terem crescido 14,6% em 2012, face a 2011, 2013 terá sido o melhor ano de sempre em exportações do sector conserveiro (em Setembro as exportações cresciam cerca de 24% face a 2012).

"Entre 2010 e 2012, as exportações de conservas cresceram 32,7% em quantidade (de 33 155 toneladas para 44 mil toneladas) e 39,8% em valor (de 132,6 milhões para 185,6 milhões de euros)." (daqui)

No entanto, o que mais me seduz no sector é a capacidade de sobrevivência das marcas que se direccionaram para os mercados-gourmet.
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"Sete conservas de peixe portuguesas que andam nas bocas do mundo".. até para Espanha, apesar da maior frota do mundo e da força e qualidade da Galiza.
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Vender latas de 90 cêntimos a 15 euros a unidade...

"most farmers aren’t naturally value-added producers"

Um longo e interessante artigo sobre o by-pass à distribuição grande em "From Farm to Table", um tema abordado ainda há poucos dias aqui no blogue.
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A descrição de um estado de desenvolvimento em que os mercados de produtores locais já estão saturados e é preciso dar o passo seguinte:

"“Farmers’ markets aren’t sexy anymore,” ... “The problem is that we were really good at launching farmers’ markets, and we launched a whole bunch of them, and we gave them just enough rope to hang themselves. So now there’s all these farmers’ markets that have really low capacity.”
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Farmers’ markets account for less than 1 percent of food sales in the United States. They are the window dressing. If the sustainable food movement is to become a true movement with any measurable impact on the way America feeds itself, it must find a way to reach beyond the early adopters. It must make it much easier for local producers and consumers to find each other. It must restore the regional infrastructure that withered with the rise of the national distributors, who have little interest in working with local operations. What we need is a system of local “food hubs” that can process and bundle local foods and deliver them to the places where America eats."

Interessante:

"“The farmers were complaining about not making enough money. The only way farmers are going to make more money is by getting more value out of their products. But I think it’s fairly safe to say that most farmers aren’t naturally value-added producers.”
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How do you “value-add”? “Through processing. Through delaying the availability of a product until you can get a higher price—storage. By getting your product to places that you haven’t had it in the past—distribution. And by running your business better—incubation.”"

E claro, uma filosofia que se saúda neste blogue:

"In fact, Robin purposely founded the Mad River Food Hub as a for-profit enterprise. “One of our core values was that we would not take any public funds for operations. If you have grants coming in, then your organization is sustainable only as long as the grants are coming in. We live and die on our own. There’s no one here to save us. The only way we can bring money into the organization is by adding to the success of companies using the food hub.”" 

"the Internet on crystal meth" e Mongo (parte III)

 Parte I e parte II, e "O futuro pode muito bem passar por meter código naquilo que já existe" (parte I e parte II).
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Mais um exemplo "Hyundai's 2015 Genesis will let you lock the doors through Google Glass":

"The automaker plans to launch a Blue Link app for Google Glass that offers Genesis owners the same remote services they'd get through a smartphone, including basic remote control, maintenance updates and the option of sending Google Maps directions to the car."

Curiosidade do dia

Fotos tiradas na Terça-feira de manhã. Antes do temporal deste Sábado, o raquítico rio Antuã já estava assim em Estarreja.

Uma Tragédia dos Comuns

“France is dying a slow death. Socialism is killing it. It’s like a rich old family being unable to give up the servants. Think Downton Abbey.”
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"When I began to look around, I saw people taking wild advantage of the system.
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When you retire, you are well cared for. There are 36 special retirement regimes – which means, for example, a female hospital worker or a train driver can retire earlier than those in the private sector because of their “harsh working conditions,” even though they can never be fired.
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But all this handing out of money left the state bankrupt.
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The government is so inward looking and the state fonctionnaires who run it are so divorced from reality that it has become a country in denial."

Trechos retirados de "The Fall of France" e recordar que França é o país mais anti-Mongo.
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BTW, conjugar com "Freedom and the Public Goods"

Acerca da economia de Mongo

Este texto "Forget Mega-Corporations, Here’s The Mega-Network" é tão bem vindo. Recordar:

• O fim do modelo económico do século XX
• O poder potenciador das redes no Estranhistão
• Um mundo novo de possibilidades

As Mega-corporações das novelas cyber-punk jazem ou cairão como caiem todas as Torres de Babel

Acerca da impressão 3D na produção

Daqui "Stratasys Primes Market for 3-D Revolution":

"WSJ: The prototype stage is such a big part of manufacturing. Is there any idea that [3-D printing] would move into the actual manufacturing stage itself?.
Mr. Jaglom: Well, we're already there, roughly 10% of all our applications are in the manufacturing sector.
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There's actually a department at Stratasys that wakes up, goes to work every day and comes home at night thinking only of manufacturing and are measured on that."

Daqui "Adding and taking away":

"machine-tool makers are beginning to recognise 3D printing is going to be important in the factory of the future, not just for making models and prototypes (as is already happening) but also finished goods. The second is that additive manufacturing can complement subtractive manufacturing, as well as compete with it. If it work—and sells—the Lasertec could be the first of many such hybrids.
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Subtractive manufacturing, in which a milling machine cuts shapes from metal blocks, may waste as much as 95% of the original material. By building something additively, even to only approximately the right shape, and then milling it, such wastage, the company reckons, can be reduced to around 5%.
Moreover, the object can be milled every time a new layer is added. This means smooth internal surfaces can be created inside what eventually becomes a solid object—something previously possible only if an item was made by joining together components that had been milled separately. With its ability to add and remove materials that include aluminium, brass, copper, stainless steel and numerous alloys, the hybrid Lasertec can also be used to repair items that are worn, or even broken. A case, perhaps, of old and new technologies coming together to produce more than the sum of their parts."

 Do "Morgan Stanley Blue Paper: Capital Goods: 3D Printing"

"we think the 3D printing market can grow from $2bn today to $9bn in 2020, a 20% CAGR, to become a sizeable market in capital goods and appliances. Our bull case sees a 34% CAGR to $21bn in 2020 – bigger than the injection moulding market today and about 25% of the size of the CNC machine industry.
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3D printing – or additive manufacturing (AM)
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3D printing – AM systems manufacturers believe it is no longer just a design tool …Perhaps the most controversial question on the industry today is the perceived crossover from prototyping into mainstream manufacturing. In a recent survey, leading independent consultants Wohlers Associates asked 31 manufacturers of professional-grade AM systems and 74 service providers what their parts were being used for. The perhaps surprising result is that the largest category (28%) is for functional parts, whereas prototypes for fit and assembly was 18% and for prototype tooling 11%. The implication here is that 3D printing is no longer just a ‘design tool’ and has already found its niche in mainstream manufacturing."

Vai ser interessante quando os consumidores perceberem o que pode ser feito por eles ou sob as suas indicações:

Acho sempre interessante, nestas análises, nunca colocarem a questão de as próprias indústrias serem afectadas por uma verticalização feita na óptica do consumidor ou de "novos artesãos".

Curiosidade do dia

Onde está o Wally?

Acerca da resiliência

"Resilience is the best strategy for those realistic enough to admit that they can't predict the future with more accuracy than others.
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most competitions aren't winner take all. Most endeavors we participate in offer long-term, generous entrants plenty of rewards. Playing the game is a form of winning the game. In those competitions, we win by being resilient. (Moi ici: Nem de propósito. Ainda esta manhã recordei Beinhocker e a sua citação)
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Unfortunately, partly due to our fear of losing as well as our mythologizing of the winner-take-all, we often make two mistakes. The first is to overdo our focus on accuracy, on guessing right, on betting it all on the 'right' answer. We underappreciate just how powerful long-term resilience can be.
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And the second mistake is to be so overwhelmed by all the choices and all the apparent risk that instead of choosing the powerful path of resilience, we choose not to play at all. Denial rarely pays."

BTW, resiliência não conjuga bem com endividamento para lá do razoável.

Trechos retirados de "Accuracy, resilience and denial"

O sucesso passado é um perigo, porque cria uma nova realidade

E Joe Calloway em "Becoming a Category of One" continua a merecer ser lido.
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Recordando o postal de ontem "Reflexão sobre a competitividade, com ou sem euro" e aquele momento em que a taxa de esemprego chegou aos 3,9%, julgo que estes trechos explicam parte do que aconteceu:

"Success Means You Know What Used to Work (Moi ici: Julgo que há uma frase de Hayek neste mesmo sentido)
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The way you used to do it won ’ t work much longer. It ’ s not because you ’ re necessarily doing anything wrong, it ’ s just that everything about the way we do business is changing. It ’ s changing now, as you read this. And it ’ s going to keep on changing. (Moi ici: Basta olhar para os jornais para ver essa mudança. Por exemplo, o esboroar do modelo de negócio da Nespresso em "Nespresso brews plans to see off rivals", uma alteração local que muda uma certa paisagem competitiva "London Tube plans grocery services at stations". BTW, acho estranho que só agora é que o Tube se tenha lembrado desta possibilidade. Como dizem os especialistas do retalho "Location, location, location")
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It ’ s become a challenge to even defi ne what business you ’ re in anymore.
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New competitors are everywhere for everybody.
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Past Success Is the EnemyPast success can be, and usually is, the enemy of future success. This is a rule that I live by in my own business. What it means is simply that if you have a track record of past success, and you are
good at what you do, then I would say two things to you.
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you have put yourself in a very dangerous position. When companies or individuals become successful, they inevitably experience the pull of an almost irresistible force — complacency. The greatest danger of past success is that you might relax into thinking that you “ know how this business works. ” Every successful company must be on guard against the threat of complacency. You have to create a sense of urgency every day in every thing you do.
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if you ’ re successful, that means you know what used to work . If you ’ re successful, that means that you can compete and win in markets that no longer exist . They ’ re gone. The game starts over today and it will start over again tomorrow. ”(Moi ici: Não há direitos adquiridos, tudo está sempre em questão)
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don ’ t make assumptions about what will work tomorrow based on what worked yesterday, especially in the area of processes, procedures, strategies, and operations.
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Prosperity can be very dangerous for any company. It can lead you to believe that you ’ ve cracked the code, or “ figured this business out, ” or that you “ know how this business works. ”
No. You know how it used to work. To stop and relax for more than a brief moment is one of the most dangerous things you can do in a marketplace that changes constantly."

E, para terminar, relacionando com o desempenho das empresas que, perante a derrocada do mercado interno, acordaram, nos últimos anos, para a necessidade de exportarem, este trecho:

"Looking back over my own career, it ’ s clear that some of the most significant periods of progress that I experienced were caused by what seemed at the time like crisis, not opportunity.
I had fallen prey to relaxing because my business was experiencing success and customers were happy, and I could see absolutely no reason to do anything other than what was already working. It was as if someone had installed one of those invisible fences around me, like the ones you would use to train your pet not to wander away from your yard. My invisible fence was made up of the boundaries that complacency had erected in my mind. I thought I was safe because nothing was changing."

Claro, o truque é este:

"learn to create their own sense of urgency without waiting for a crisis to come down the road and shake them out of complacency.
...´
Far from resisting change, they are running with change to create their own future (Moi ici: Abraçar a mudança, em vez de lhe resistir) rather than leave it to chance and circumstances that are out of their control."

E recordando a artesã:

"The product may not change, but the reasons people buy the product will change. Nothing stays the same.
Success Creates a New Reality
The very act of becoming successful demands that you change."

.A vida das empresas é este eterno ir e vir de estratégias, como as ondas numa praia... como aprendi com Beinhocker:

“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”

Sendo do contra (parte II)

Recordei logo o postal "Sendo do contra" ao ler este título "El mercado británico de la moda y el calzado crecerá más de un 22% en los próximos cinco años".
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Importante para quem prefere subir na escala de valor e avançar para ofertas de maior valor acrescentado.
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Interessante este parágrafo:

"los operadores de tamaño medio serán los que registren un menor crecimiento, como consecuencia de la fuerte competencia de las marcas de referencia. El estudio constata que las marcas bien definidas y con propuestas aceptadas mantendrán el liderazgo, mientras que continuarán sufriendo aquellas que traten de seguir las tendencias del mass market." 

Acerca da estratégia (parte II)

Parte I.
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E voltamos ao artigo de Roger Martin na HBR deste mês. Segue-se uma vertente cara a este blogue:

"Mistaking planning for strategy is a common trap. (Moi ici: Algures vai ser preciso fazer um acto de fé e avançar sem o conforto do excel)
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(Moi ici: O que se segue é tão doentiamente comum) The focus on planning leads seamlessly to cost-based thinking. Costs lend themselves wonderfully to planning, because by and large they are under the control of the company. For the vast majority of costs, the company plays the role of customer. It decides how many employees to hire, how many square feet of real estate to lease, how many machines to procure, how much advertising to air, and so on.
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Costs are comfortable because they can be planned for with relative precision. This is an important and useful exercise. Many companies are damaged or destroyed when they let their costs get out of control. The trouble is that planning-oriented managers tend to apply familiar, comfortable cost-side approaches to the revenue side as well, treating revenue planning as virtually identical to cost planning and as an equal component of the overall plan and budget.
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There’s a simple reason why revenue planning doesn’t have the same desired result as cost planning. For costs, the company makes the decisions. But for revenue, customers are in charge.
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that the predictability of costs is fundamentally different from the predictability of revenue. Planning can’t and won’t make revenue magically appear, and the effort you spend creating revenue plans is a distraction from the strategist’s much harder job: finding ways to acquire and keep customers."

E recordo o Engº Matsumoto e a sua expressão "É preciso tirar a cabeça de dentro do polimerizador". É preciso olhar para os clientes, olhar para fora da empresa...

Curiosidade do dia

"Encontrado o multiplicador entre o défice e a dívida"

E é isto...
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Vai ser um ano interessante, pela amostra.

"Why Segmentation Matters" (parte II)

Parte I.

"If your sales representatives are providing these high cost services to all customers without regard for return on sales, (Moi ici: "Return on sales", a base para a construção de uma curva de Stobachoff. Já a fez para a sua empresa?) then you are losing money. To that end, segmentation could benefit by determining which customers value the programs and are willing to pay for your services and which ones believe these programs are less useful. (Moi ici: E a sua segmentação, em que bases é feita? Geografia? Come on!!!)
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Without a proper understanding of the segmented structure of the market, a pricing decision that is important and facing uncertainty may miss its mark. Understanding what makes your customers different from one another based on what they value is the required ingredient (Moi ici: O que é que eles valorizam e procuram? Qual o verdadeiro jo-to-be-done que está em causa?) for a successful needs-based segmentation that leads to more profitable pricing.
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When it comes to pricing, segments based on value will be more productive.
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Start with a good segmentation plan to identify customer value before thinking about setting price (Moi ici: Esta é para nós Paulo!))
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The goal of segmentation is to identify what matters most to your target segments. One of the first steps is identifying your target segments based on the segment clusters that the database presents.
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Establishing your segment offerings first before determining your price provides the sales force with the knowledge they need for a flexible and profitable negotiation.
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Emphasize the importance of adhering to your price fences to avoid adding free extras that increase the cost to serve and dilute the integrity of your price fences.
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To execute a value-based segmentation plan, tie it to a profitable sales strategy that distinguishes between profitable and unprofitable customers."

Reflexão sobre a competitividade, com ou sem euro

O Boletim Mensal de Economia Portuguesa, publicado pelo Gabinete de Estratégia e Estudos do Ministério da Economia, apresenta a figura que se segue para caracterizar o perfil das exportações portuguesas em termos de intensidade tecnológica:

Pessoalmente, considero que é uma caracterização infeliz.
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Claro que os políticos bem intencionados vão fazer tudo para aumentar o perfil dessa intensidade. E, por isso, aparecem as qimondas, verdadeiras aberrações para gáudio e erecção psicológica do turno da situação na altura.
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Pessoalmente, preferia uma estratificação baseada no valor acrescentado potencial. Se calhar as exportações de combustíveis estão enquadradas na metade superior da intensidade tecnológica e, os sapatos Armando Silva,  que estão à venda na Ginza, estão na metade inferior.
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Façamos, então, uma grande simplificação, vamos recuar a 1986 e admitamos que o perfil da produção portuguesa, em termos de valor acrescentado potencial, pode ser representado por esta figura (especulativa quanto às percentagens, o que interessa é o sentido da evolução):

Como já referi aqui no blogue várias vezes, com a adesão à então CEE, acabam as barreiras alfandegárias que protegiam o ecossistema da economia portuguesa e, ... é uma mortandade sobretudo nas empresas que competiam pela nata do mercado interno. As empresas de produção de bens transaccionáveis de baixo valor acrescentado potencial minimamente bem geridas não tiveram grandes problemas. Competiam pelos preços mais baixos em sectores onde as empresas dos países da CEE não queriam ou podiam competir. Aliás, até se reforçou o movimento de investimento directo estrangeiro para levantar empresas nesses sectores de competição pelo preço mais baixo.
Especulemos que o perfil tenha evoluído para este estado:

Era um ecossistema ajustado aquele tempo... a taxa de desemprego chegou aos 3,9% no ano 2000.
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Entretanto, volto a apresentar uma figura com uns números interessantes:

E volto a referir um acontecimento da viragem do século, 11 de Dezembro de 2001, data da adesão da China à Organização Mundial de Comércio como membro de pleno direito.
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E vejamos o que aconteceu a um país com moeda própria e sem a protecção laboral europeia, com a entrada da China em jogo.
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A evolução das taxas de importação de têxteis pelos Estados Unidos (Tabela 7):

Acham que esta evolução foi por causa do euro?
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Claro que não, com aquelas diferenças salariais lá de cima, seria impensável outra evolução para Portugal, com ou sem o euro.
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Estranho pois que economistas cheguem a conclusões diferentes das deste engenheiro anónimo de província. Em "Um guião político para as Europeias de 2014" leio:

"O problema maior da economia portuguesa foi, desde o final dos anos noventa, a sua progressiva perda de competitividade externa no quadro do Euro e a liberalização comercial e financeira promovida à escala continental pela integração europeia e aceite pelas elites nacionais."

Como se Portugal com o escudo não perdesse competitividade na mesma, dada a brutal diferença salarial para a China, numa economia adequada à competição pelo preço mais baixo.

Systeme D

Um texto interessante, um texto que também é sobre Mongo e a economia DIY:

"System D is a slang phrase pirated from French-speaking Africa and the Caribbean. The French have a word that they often use to describe particularly effective and motivated people. They call them débrouillards. To say a man (or woman) is a débrouillard(e) is to tell people how resourceful and ingenious he or she is. The former French colonies have sculpted this word to their own social and economic reality. They say that inventive, self-starting, entrepreneurial merchants who are doing business on their own, without registering or being regulated by the bureaucracy and, for the most part, without paying taxes, are part of “l’economie de la débrouillardise.” Or, sweetened for street use, “Systeme D.” This essentially translates as the ingenuity economy, the economy of improvisation and self-reliance, the do-it-yourself, or DIY, economy.
…
It is a product of intelligence, resilience, self-organization, and group solidarity, and it follows a number of well-worn though unwritten rules. It is, in that sense, a system. It used to be that System D was small—a handful of market women selling a handful of shriveled carrots to earn a handful of pennies. It was the economy of desperation. But as trade has expanded and globalized, System D has scaled up too. Today, System D is the economy of aspiration. It is where the jobs are.
…
A 2009 study by Deutsche Bank, the huge German commercial lender, suggested that people in the European countries with the largest portions of their economies that were unlicensed and unregulated—in other words, citizens of the countries with the most robust System D—fared better in the economic meltdown of 2008 than folks living in centrally planned and tightly regulated nations. Studies of countries throughout Latin America have shown that desperate people turned to System D to survive during the most recent financial crisis. This spontaneous system, ruled by the spirit of organized improvisation, will be crucial for the development of cities in the twenty-first century. The twentieth-century norm—the factory worker who nests at the same firm for his or her entire productive life—has become an endangered species. Even in China, where massive factories offer a better financial future than farming, they give no guarantee of job security. So what kind of jobs will predominate? Part-time work, a variety of self-employment schemes, consulting, moonlighting, income patching. By 2020, the OECD projects, two-thirds of the workers of the world will be employed in System D. There’s no multinational, no Daddy Warbucks or Bill Gates, no government that can rival that level of job creation. Given its size, it makes no sense to talk of development, growth, sustainability, or globalization without reckoning with System D.”

Systeme D, uma classificação que veio para ficar neste blogue!

Trechos retirados de “Stealth of nations: the global rise of the informal economy” de Robert Neuwirth.

Curiosidade do dia

E mais um exemplo dos riscos da concentração...

Um exemplo "Lições sobre a concentração fabril e sobre as cadeias de abastecimento demasiado longas", e uma chamada de atenção "E os "cisnes negros"?"
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A ISO 22301...
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E mais um exemplo dos riscos da concentração "Swatch desestabiliza la producción de relojería suiza tras el incendio en su fábrica":

"El espacio de fabricación, ahora destruido, era el que se dedicaba a producir los movimientos utilizados en la mayoría de relojes hechos en Suiza y que Swatch no sólo utilizaba para fabricar sus piezas sino también para producir para terceros."

Recordar esta disputa "Swatch court decision looms over watch industry" ... quantos dos que há 2 anos protestaram contra a decisão judicial, estarão, agora, agradecidos?

Acerca do chocolate e da estratégia

Ainda consigo rastrear o dia, 20 de Julho de 1987. Fácil, foi o dia seguinte à eleição que levou à primeira maioria absoluta de Cavaco Silva e toda a gente na fábrica falava nisso.
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Fui entrevistado por um alemão(?), radicado em Portugal há muitos anos, mas a coisa não chegou a bom porto e, por isso, nunca cheguei a ingressar na fábrica de chocolates Imperial.
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Isso nunca me impediu de seguir de perto com curiosidade o percurso dessa empresa. Ao ler este artigo "O segredo da fábrica de chocolates", sublinho duas notas, uma positiva e, uma outra que me parece negativa, esperemos que o erro seja meu.
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Vamos à positiva:

" a Imperial prepara-se para fechar o ano com um doce crescimento de dois dígitos no volume de negócios, que ronda os 25 milhões de euros. Claro que o aumento da exportação deu uma ajuda. Um quarto da faturação é feita fora de portas, numa geografia variada
...
Mas o aumento das vendas não se esgota na exportação. Num mercado interno anémico e parado, a Imperial vai cometer a proeza de crescer 10%, o que significa que está a roubar quota à concorrência estrangeira."

Como é que se justifica este desempenho? Voltemos ao texto do artigo para obter a resposta da fábrica:

"O segredo da fábrica de chocolates Imperial consiste numa ágil combinação entre diferentes ingredientes: inovação, flexibilidade, qualidade e o hábil manejar do marketing na relação emocional forte que as suas marcas têm com o consumidor." (Moi ici; Sublinho só estes dois factores porque os restantes são só para o mercado nacional) 

Agora vamos à parte... talvez não seja negativa, talvez seja só a pulga atrás da orelha:
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Tenho medo desta conjugação:

"O segredo da fábrica de chocolates Imperial consiste numa ágil combinação entre diferentes ingredientes: inovação, flexibilidade, qualidade"

A que acrescento:

"só no último trimestre lançou no mercado 30 novos produtos - o que ajuda a perceber porque é que a Cotec a distinguiu com o Prémio Inovação 2012." 

Com esta outra informação:

"e a Suíça, onde bate o coração da indústria de chocolate e a maior cadeia alimentar do país acaba de encomendar toda a linha Jubileu." 

A minha pulga atrás da orelha é esta; de um lado, uma aposta na inovação, do outro, desconfio, uma aposta no volume se calhar com margens mais baixas, incapazes de suportar a aposta na inovação no médio-longo prazo. Ainda na passada segunda-feira tentei comprar uns produtos congelados da Maggi numa loja do Continente e fui informado que deixaram de trabalhar com o Continente. Há marcas que não estão para aturar as "tiranices" da distribuição grande. E, convém recordar:

"Concentration in food retailing in Hungary and in Switzerland surpasses the US’s retail concentration."

E perceber a situação na Suiça:

Quanto custa servir a cadeia de distribuição na Suiça? Que margens são praticáveis? Sobretudo quando não há uma marca forte para lhe fazer frente... recordar a Purdue.
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Provavelmente é uma especulação minha, mais uma, sem razão de ser. É tudo uma questão de saber o preço a que lhes fica o dinheiro... recordar que não há almoços grátis. Como estarão a evoluir as margens? Qual o retorno da inovação?
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BTW, recordar "Empresa do grupo RAR registou em 2012 o seu melhor ano de sempre, com um crescimento de 17% nas vendas"
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Volume is Vanity, Profit is Sanity.

Imagem retirada de "Retailization - Brand Survival in the Age of Retailer Power"... Uau, grande livro...

Para fechar o ano da espiral recessiva, isto já não se aguenta

• "O herói e o vilão"
• "Famalicão lidera ranking exportador da região norte com 1,6 mil milhões de euros"
• "Saldo externo continua a subir"
• "O índice de produção industrial apresentou uma variação homóloga de 2,9%, em novembro, o que compara com a variação de 3,3% observada em outubro. A secção das Indústrias Transformadoras registou uma variação homóloga de 4,6% (2,7% no mês anterior)." (aqui)
• "O Índice de Volume de Negócios no Comércio a Retalho1 registou, em novembro, uma variação homóloga de 3,6% (0,4% no mês anterior)." (aqui)
• "O falhanço das elites"
• "Análise à política em 2013"

• "Economia recua até ao ano 2000" (de 16 de Janeiro de 2013)
• "“2013 vai ser pior do que 2012”, diz Marcelo Rebelo de Sousa"
• "Ferreira Leite avisa que Orçamento para 2013 “não tem execução possível”"

Acerca dos custos de oportunidade

"“Opportunity cost” is a term from economics that refers to what we give up when we make a decision.
...
Imagine that you have been saving some extra money on the side to make some purchases, and on your most recent visit to the video store you come across a special sale on a new video. This video is one with your favorite actor or actress, and your favorite type of movie (such as a comedy, drama, thriller, etc.). This particular video that you are considering is one you have been thinking about buying for a long time. It is available for a special sale price of $14.99.
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What would you do in this situation? Please circle one of the options below.
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(A) Buy this entertaining video.
(B) Not buy this entertaining video.
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Given this choice, 75% bought the video and only 25% passed.
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Later the researchers asked a different group of people the same question, but with a minor modification (printed here in bold):
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(A) Buy this entertaining video.
(B) Not buy this entertaining video. Keep the $14.99 for other purchases.
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Surely the part in bold should not have to be stated. It’s obvious and even a little insulting. Do we really need to remind people that they can use their money to buy things other than videos?
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Nonetheless, when shown that simple, stupid reminder, 45% of the people decided not to buy the video. The reminder almost doubled the chance that people would pass on the purchase!
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Focusing is great for analyzing alternatives but terrible for spotting them. Think about the visual analogy—when we focus we sacrifice peripheral vision. And there’s no natural corrective for this; life won’t interrupt our focus to draw our attention to all of our options.
...
Our lack of attention to opportunity costs is so common, in fact, that it can be shocking when someone acknowledges them."

Trechos retirados de "Decisive" de Chip Heath e Dan Heath.

O efeito do banhista gordo (parte II)

Lembram-se de "O efeito do banhista gordo"?
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E que tal "Cambodian factories grapple with underage worker issue"?

"In the first 10 months of this year, the value of the country’s garment exports rose 20 per cent to US$4.61 billion (S$5.85 billion) over the previous year, according to the Commerce Ministry. The rapid growth makes it harder to find enough workers and the increase in global demand has fuelled unhappiness over working conditions."

As hipóteses de substituir a China vão esgotar-se rapidamente.
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Recordar "Ligações"

Gente que não produz cortisol

"Duas empresas portuguesas brilharam nos Jogos Olímpicos de Londres com produtos diferenciadores e que são uma referência mundial nos mercados em que operam. A Petratex e a MAR Kayaks vêem o mundo como um mercado único e que está perfeitamente ao seu alcance.
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A empresa portuguesa é líder mundial na produção de caiaques e canoas e, por isso, não devem tardar as visitas da elite mundial de canoagem à fábrica da empresa, em Vila do Conde. Em anos de Jogos Olímpicos, o crescimento da empresa chega aos 12%; nos outros anos, como é o caso de 2013, alcança os 8%.
...
Os seus caiaques e canoas já ajudaram dezenas de atletas a ganhar competições internacionais: os caiaques da marca Nelo ganharam 20 das 36 medalhas atribuídas nos Jogos Olímpicos de Pequim.
Nos Jogos Olímpicos de Londres, a empresa portuguesa forneceu entre 75% e 80% dos caiaques e canoas usados pelos atletas olímpicos e ganhou 26 das 36 medalhas em competição.
...
Foi graças à necessidade de se destacar face à concorrência que a Petratex deu o salto que faltava para crescer. Nos anos 90, a empresa perdeu 85% dos clientes, que preferiram marcas como a Nike ou a Levi"s. Nessa altura era evidente: ou criavam um produto com o qual se diferenciassem ou a empresa desaparecia. Optaram pela primeira opção: na fábrica de Paços de Ferreira, roubaram as costuras às peças de vestuário e, mais tarde, começaram a produzir fatos de natação usados por campeões. E até Michael Phelps escreveu a agradecer à empresa."

Trechos retirados de "Empresas nacionais "ganham" Olimpíadas"

Armando Silva, viva!

Lucas 14:28-30

"Câmara de Mafra sem dinheiro para pagar dívidas da construção da A2"

"28 "Qual de vocês, se quiser construir uma torre, primeiro não se assenta e calcula o preço, para ver se tem dinheiro suficiente para completá-la?
29 Pois, se lançar o alicerce e não for capaz de terminá-la, todos os que a virem rirão dele,
30 dizendo: 'Este homem começou a construir e não foi capaz de terminar'."

Curiosidade do dia

"The odds of a meltdown are one in 10,000 years.Vitali Sklyarov, minister of power and electrification in the Ukraine, two months before the Chernobyl accident
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Who the hell wants to hear actors talk? Harry Warner, Warner Bros. Studios, 1927
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What use could this company make of an electrical toy? William Orton, president of the Western Union Telegraph Company, in 1876, rejecting an opportunity to purchase Alexander Graham Bell’s patent on the telephone"

Trechos retirados de "Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work"

Nada que não fosse de esperar

França!
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França, o país mais anti-Mongo que existe. O país, por excelência, dos incumbentes.
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Há anos que escrevo aqui no blogue que só os governos podem atrasar o advento de Mongo, para proteger os seus "amigos, eleitores-corporativos e impostagem", pois bem, "French Uber users face 15-minute delay starting next year":

"To the surprise of virtually everyone in France, the government has just passed a law requiring car services like Uber to wait 15 minutes before picking up passengers. The bill is designed to help regular taxi drivers, who feel threatened by recently-introduced companies like Uber, SnapCar and LeCab."

Parece uma lei saída da mente de Conceição Cristas.

Fazer o by-pass à distribuição

Ainda ontem escrevia aqui sobre o "Mudar de vida":

"Várias vezes aqui no blogue já escrevi sobre os que protestam impotentes contra os preços a que são obrigados a vender o fruto do seu trabalho, a agricultura e a pesca são casos recorrentes.
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Normalmente aconselho a fazer o by-pass à distribuição e a mudar o posicionamento, a internet facilita essa transição para uma integração vertical."

Hoje, encontro este exemplo concreto "Agricultura sustentável vendida em cabazes, do produtor ao consumidor":

"Esta associação constatou que no seu território existia “um conjunto de pequenos produtores que toda a vida tinham trabalhado na agricultura, mas não conseguiam escoar a sua produção”, porque não tinham dimensão para vender para as grandes superfícies ou não tinham conhecimentos na área da comercialização. A ADREPES verificou ainda que existia naquele perímetro um conjunto de cidades de média dimensão com consumidores receptivos aos produtos locais.
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“Feito o diagnóstico, começámos a trabalhar com os produtores, que sozinhos não tinham a diversidade e a quantidade necessárias, mas que, em associação, já reuniam estas características”"

Há menos de seis meses que sou cliente semanal da "Sabores Aos Molhos". Recebo um ficheiro excel com as ofertas da semana e os preços e, escolho o que quero e as quantidades. A entrega é feita à sexta-feira.
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Em "Concentram-se nos custos" citei:

""You don't look at it as one million units sold. You look at it as one unit sold a million times."

E quando olho para os brócolos, ou para os alhos franceses, ou para as acelgas, ou para os espinafres... e comparo com o que costumava trazer do Continente dou do Pingo Doce, não tem nada a ver. Parece que cada unidade foi escolhida a dedo!!!
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Lê-se Daniel Bessa, André Macedo, Jaime Quesado e tantos outros e a mensagem é tecnologia e mais tecnologia em sectores de ponta...
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E volto sempre a 2006:

"there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”"

Como ainda esta noite conversava com o outro lado do Atlântico, a necessidade, o JTBD, mantém-se, o que muda é a forma de o realizar, desde os trovadores da Idade Média até ao iPod. Não precisamos de enveredar por tentativas esotéricas condenadas ao fracasso de pôr os macacos a voar.

Ligações

Isto "Multinacional vai investir em Paredes e criar 250 empregos" onde se pode ler:

"O sector têxtil de Paredes vai ter 250 novos postos de trabalho a partir de Janeiro, anunciou fonte da autarquia.
Uma multinacional do ramo vai investir três milhões de euros na criação de uma unidade para produção de vestuário e confecção, na freguesia de Vilela."

Conjuga bem com isto "Moeda chinesa bate novo recorde face ao dólar norte-americano":

"Desde o início do ano, o yuan apreciou cerca de 3% contra o dólar norte-americano, e, desde 2005, já valorizou 30%.
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Nos últimos cinco anos, a moeda chinesa também valorizou cerca de 30% face ao euro. Pelas cotações do banco central chinês, hoje, um euro valia 8,38.84 yuan, quando, em dezembro de 2004, a moeda única europeia chegou a valer 11,284 yuan.
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A acentuada desvalorização do euro relativamente ao yuan começou em 2011, coincidindo com o agravamento da crise da dívida soberana na Europa."

Estas multinacionais são as mais espertas, são as primeiras e, por isso, conseguem isto:

"O anúncio parte de fonte da autarquia, que garante apoios indirectos, ao nível fiscal, à empresa com sede em Paços de Ferreira."

Quando as atrasadas chegarem já não haverá "apoios indirectos"
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Recordar o recente “This industry doesn’t have a future in China”

Cuidado com o jornalismo em Portugal...

Durante o fim de semana multiplicaram-se as referências ao estudo "Destruição catastrófica de emprego" referido no semanário Expresso.
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Procurei ler o estudo original; por isso, iniciei uma pesquisa na internet. Foi aí que encontrei este artigo "Falta de crédito explica "destruição catastrófica de emprego"" (Outubro de 2013) escrito pelo já conhecido artista Nuno Aguiar:

"Estudo do Banco de Portugal aponta as restrições de crédito como uma das principais razões para a drástica quebra do emprego nos últimos anos.
Portugal teve nos últimos anos um nível de destruição de emprego anormal, quando comparado com a história recente."

Outro artigo interessante que encontrei foi este "Restrições financeiras aumentaram destruição de postos de trabalho" (Outubro de 2013), onde se pode ler:

"O relatório refere que a média de salário pago caiu à medida que se verificou, a partir de 2009, a um congelamento salarial. Além disso, este fenómeno foi acompanhado de um "aumento do número de trabalhadores temporários" e que "a rigidez salarial foi associada à baixa criação de emprego e altas taxas de insucesso de empresas."

E, no fim, não sei se deliberadamente ou não acrescenta-se a informação:

"O desemprego atingiu em janeiro deste ano um recorde máximo de 17,7%, tendo começado a recuar a partir daí. Segundo o governo, a tendência será para melhorar." 

O que me impeliu a ler o estudo foi este título "Mais de 40% dos desempregados pode nunca encontrar trabalho", depois de ter lido este outro "Multinacional vai investir em Paredes e criar 250 empregos" e, recordar o que costumo concluir quando analiso os números do desemprego; mais de metade dos empregos que se destruíram (construção e comércio) nunca mais vão voltar e o emprego que está a ser criado é na indústria e noutras zonas geográficas.
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Então, lá encontrei o estudo "Catastrophic Job Destruction"!
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Comecei a ler e... tive uma noção diferente do que eram aqueles "últimos anos"

• Figura 3 - dados de 1992 a 2009
• TABLE 2: DETERMINANTS OF NET JOB CREATION (2006-2011)
• TABLE 3: DETERMINANTS OF FIRM CLOSURE (2006-2010)
• Figura 6 - dados de 2002 a 2010
• TABLE 4: DETERMINANTS OF NET JOB CREATION AND WORKER FLOWS (1987-2009)
• TABLE 5: DETERMINANTS OF FIRM CLOSURE (1987-2008)
• Figura 7 - dados de 2003 a 2007 (período durante o qual a quota dos contratos a prazo duplicou)
• TABLE 6: ANNUAL JOB AND WORKER FLOWS, BY TYPE OF CONTRACT (2003-2008)
• TABLE 7: EMPLOYMENT ADJUSTMENT - RESULTS BY CONTRACT TYPE Firm FE (2003-2009)

Sim, 2009 foi um cisne negro, cuidado com as extrapolações.

"We conclude that the severity of credit constraints played a significant role in the current job destruction process. The worrying consequences of credit market fragmentation appear to have been translated into a sharp drop in the average amount of bank debts by Portuguese firms. We provided evidence showing that the firms that faced higher financial costs exited or destroyed jobs at higher rates than those that operated under less stressful financial conditions, most notably in 2010 and 2011."

 Pensei logo no Antifrágil de Nassim Taleb, cuidado com o nível de endividamento. Os bancos são o servo cruel de Mateus 18, 23-35.
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A notícia inicial que desencadeou o interesse em ler o artigo refere:

"Cerca de 44,5% dos desempregados poderá nunca vir a encontrar emprego. A conclusão é de um estudo realizado por três economistas do Banco de Portugal, e divulgada na edição de hoje do semanário Expresso, que revelou ainda que o desemprego para a vida tem vindo a crescer nos últimos anos."

Contudo, li as conclusões 2 vezes e não encontrei nada que suporte o que foi escrito acima.
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O que encontrei foi isto na página 14, as conclusões começam na página 31

"Yet, unemployment protection also generates an even steeper fall in the transition from unemployment into employment. Addison and Portugal (2008) analyzed pre-1998 transitions from unemployment to employment using a regression discontinuity design that fits the characteristics of the unemployment insurance at that time when the maximum period of potential benefit depended in a deterministic way on the age of the unemployed person. The authors find that a large proportion of the population (44.5%) never makes a transition out of unemployment, but they also conclude that longer maximum potential duration of benefits translate into much lower escape rates."

Cuidado com o jornalismo em Portugal...

Acerca da gestão de talentos

Duas chamadas de atenção importantes:

"“Employment” will not be the only way organizations engage people.
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 Even when people do become “employees,” trends suggest shorter tenure, lower loyalty and employment “deals” designed to last just a few years.  Once you rethink the idea of employment as the engagement model, the options for optimal hiring expand immensely.
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The “organization” or “corporation” will not be the only collaboration model.
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Also, the concept of an “organization” hardly applies to the community of video gamer volunteers that solved a riddle about the structure of the AIDS virus, which had eluded organizational R&D scientists.
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We need a useful and lively debate about the future of hiring, and the future of work that it represents.  No doubt optimal solutions will be as diverse as the Organization Man and Tours of Duty.  Yet, the answer to optimized talent management requires more, including questioning assumptions."

Trechos retirados de "To Optimize Talent Management, Question Everything"

Ainda sobre contar uma história

A propósito de "É contar uma história", este trecho retirado de "Becoming a Category of One" de Joe Calloway:

"Here’s the toughest question that most companies can’t answer:
“What’s your story?”
When I ask that question of my clients, and I usually do, I’m generally met by one of these responses: “ I don’t understand the question.” or “We make/sell ___ (fill in the blank with whatever product the company makes/sells).” When met by one of these responses, I broaden the parameters of the question a bit. I ask them to think about what’s important to them, what they’re about, what’s up with them, what the deal is with them, why they come to work every day, what good they are in the world, what is meaningful to them about their work, what they’re proud of, what they stand for, or what the point of all this activity is.
When given these thought - provoking options, they sometimes still respond with “I don’t understand the question.” This means trouble. If they have no sense of what their story is, what’s really important, and what the point of it all is, they are going to find it difficult to compete with a competitor who has figured out these basics. We’re talking about a sense of purpose.
...
Some companies say that the point is to make money or make a profit. That’s like saying that the point of life is to eat. It’s backwards. Of course you have to eat to stay alive, and you have to make a profit to stay in business, but surely eating or making a profit aren’t the point of it all. Assuming we all agree that making a profit is a good and necessary thing, then perhaps the question to ask is what’s the best way for us to go about making a profit?
...
Your Story Is Your Culture
...
The question is whether or not you have a culture by design or by accident, and whether the culture you have is the culture you want.
...
Your Story Is Your Brand
...
The brand is, in essence, your story. It’s who you are, what you promise, and your ability to deliver on that promise.
...
Your Story Is Your Common Focus
...
most employees have trouble answering the questions “What’s your story?” or “What’s important here?” because it never gets talked about. The reality is that it should be being talked about all the time. It’s the essence of leadership to constantly remind everybody of the story that drives you to do what you do. Sadly, many people with leadership titles confuse leadership with management. Management is about how the organization works. Leadership is about why we’re doing it in the first place and what the point of it all is. Leadership is all about the story."

Mudar de vida

Uma das formas que as empresas têm para ultrapassar uma fase má é mudarem de vida.
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Mudar de vida passa, muitas vezes, por mudar de modelo de negócio, por mudar de posicionamento, por mudar de clientes-alvo, por mudar de mecanismo de distribuição, por mudar de propostas de valor, por mudar de estratégia, ou por combinações das anteriores.
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Várias vezes aqui no blogue já escrevi sobre os que protestam impotentes contra os preços a que são obrigados a vender o fruto do seu trabalho, a agricultura e a pesca são casos recorrentes.
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Normalmente aconselho a fazer o by-pass à distribuição e a mudar o posicionamento, a internet facilita essa transição para uma integração vertical. Hoje, encontro este caso muito interessante e que talvez possa servir de exemplo concreto para alguns empreendedores, "Down to Business: Transform your business model and transform your profits".
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Mudou de clientes, de posicionamento, de mercado, e, depois, por fim, aquele pormenor de abrir as portas do seu barco aos clientes, para se inscreverem, a pagar, para irem pescar o que irão comer, é a cereja no topo do bolo.

É contar uma história

Era capaz de jurar que já escrevi sobre esta experiência aqui no blogue; contudo, a verdade é que não consigo encontrar nenhuma referência. Assim, cá vai este interessante exemplo que devia fazer corar muito economista da nossa praça:

"Glenn and Walker bought cheap throwaway objects from thrift stores and garage sales, always for pocket change or a couple dollars at most. Then a writer would create a fictional story about the object, in any voice or style.
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The once-unremarkable object (now transformed into a "significant object" by virtue of the fictional back story and information associated with it), then would be listed for sale on eBay. The winning bidder would receive the object and a printout of the story.
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The difference in original purchase price and story-enhanced resale price would be recorded as the value added by attaching a story to an object.
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Examples: A pair of plastic shark and seal pens cost $1.99 to buy. Its resale price, after Susanna Daniel added a story, was $35--an increase of 1,659 percent. A yo-yo with the Amoco logo on it cost 25 cents. Its resale price, after Mark Sarvas added a story, was $41--an increase of 16,000 percent.
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The overall results for the first 100 items bought, storied, and resold on eBay: average object purchase price: $1.29. Average resale price after the story was added: $36.12. Average increase in value: 2,706 percent."

Qual é a história que a sua empresa associa ao produto/serviço que oferece?
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Quase sempre, quando falo deste tema nas empresas, no uso de histórias do dia-a-dia, sobre:

• as soluções que encontraram para os clientes;
• os esforços que conseguiram realizar um milagre;
• os prazos super-comprimidos para resolver uma emergência;
• ...

A maior parte das empresas não tem consciência dos diamantes que tem por lapidar...

Trecho retirado de "Want to Increase a Product's Value by 2,706%? Give It a Story"

Diferenciação

Acerca da monitorização do desempenho das organizações

Algumas reflexões interessantes sobre a monitorização do desempenho das organizações em "Measuring Organizational Performance as a Dependent Variable: Towards Methodological Best Practice":

"Implication 1: Measuring performance requires weighing the relevance of performance to focal stakeholders.
...
Organizations are heterogeneous in their resources and capabilities and how and where they choose to use them. At the most basic level, small and large firms are likely to perform in quite different manners. Although linked by competition, these firms have very different resources and strategies. Evidence suggests that large organizations use both financial and nonfinancial performance measures, but favor financial measures. (Moi ici: Nem de propósito, em linha com "Concentram-se nos custos") Very small firms also use both financial and non-financial variables to measure their performance. In a cross-country survey, Laitinen and Chong found that small Finnish companies focused on profitability, product margins, customer satisfaction and liquidity. Small UK companies were similar, giving less emphasis to overall profitability but also weighing debt levels highly. This evidence supported earlier findings by Davig and colleagues that product performance is more prominent in the evaluation of performance for small firms.
...
Performance itself is likely to be somewhat firm specific: as the strategic choices a firm makes will dictate which performance measures will reflect the latent performance construct. Understanding how different independent variables link to a dependent performance variable is then no longer trivial. Assuming away this dimensionality will lead to misdirected or biased measurement.
...
The relationship between measures and performance is also influenced by which measures the firm uses internally and how these are embedded into incentive and control systems within the firm; e.g., the firm’s own key performance indicators (KPIs).
...
Implication 2: Measurement of performance must take into account heterogeneity of environments, strategies and management practices.
...
A number of empirical studies have confirmed that performance itself does not persist indefinitely. This warns against the adoption of short or medium term measures, as these can be heavily biased by random fluctuations.
...
Implication 3: Measurement of performance requires an understanding of the time series properties relating organizational activity to performance.
...
Implication 5: Measurement of performance requires an understanding of the relationship between measures.(Moi ici: E pensa-se logo no mapa da estratégia)"

Recordar "Não existem BSCs tipo-template"

Concentram-se nos custos...

Quando escrevo aqui no blogue, ou falo nas empresas, sobre a miudagem (ver marcador) é sobre isto mesmo:

"You don't look at it as one million units sold. You look at it as one unit sold a million times. Every time someone picks up these headphones, it's a different experience and that matters so much to us. We think about how to build that emotional connection...not how do we sell more products."

Conseguir fazer de cada interacção um caso único!
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E, quando se pensa dessa forma, esta narrativa, recordemos, "Krugman recomenda corte de 20% nos salários da periferia do euro" não faz qualquer sentido.
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Em muitas indústrias, com certo tipo de clientes, o custo é o principal factor competitivo, sem dúvida. Contudo, em Mongo, no Estranhistão, há, cada vez mais, menos gente "normal" que quer algo indistintivo, sem a sua marca, sem o seu cunho. Em Mongo, no Estranhistão, o desafio do custo mais baixo absoluto deixa de ser a prioridade, veja-se o exemplo vivo do calçado português. O desafio passa a ser a diferenciação, a customização, a flexibilidade, a rapidez, a minha marca pessoal, a proximidade e, julgo que a Morgan Stanley não percebe esse ponto.
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Sim, é certo, as empresas grandes usam cada vez mais a impressão 3D, veja-se "3D printing reshapes factory floor", na prototipagem e nas peças muito complexas que economicamente não faz sentido produzir em massa. Contudo, julgo que isso é deixar passar em claro o valor da individualidade para o ser humano. Basta pensar no título do texto de onde tirei aquele trecho lá de cima "New Possibilities Arise When Companies Build Experiences Instead of Products".
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A Morgan Stanley publicou um relatório intitulado "Capital Goods: 3D Printing Don’t Believe (All) The Hype" de onde retirei:

"We don’t see 3D printing as an industrial game changer. There is a school of thought that 3D printing will become a material threat to traditional manufacturing, potentially quite soon. We disagree – we see the technology as a complementary rather than disruptive. In this Blue Paper, we examine the pros and cons of 3D printing versus traditional manufacturing and include views from leading manufacturing OEMs.
Good for some things, not others. 3D printing technology is proven and powerful. It affords major advantages in certain settings where bespoke design, complex geometry, weight and other considerations are paramount, such as aerospace and medtech. 3D printing does certain things very well; but a wholesale displacement of casting, milling, forging and traditional manufacturing techniques does not seem likely, for reasons of cost, (Moi ici: Este é o ponto fraco da argumentação, IMHO) basic physics, the types of material available and their properties.
Still a high-growth industry. Although we are circumspect on the impact for leading industrial OEMs, we think the 3D printing market can grow from $2bn today to $9bn in 2020, a 20% CAGR, to become a sizeable market in capital goods and appliances. Our bull case (Moi ici: Um dos cenários desenvolvidos) sees a 34% CAGR to $21bn in 2020 – bigger than the injection moulding market today and about 25% of the size of the CNC machine industry.
Who benefits? Who is most challenged? Key beneficiaries in our space are industrial OEMs with specific applications, such as aviation engines. In adopting the technology, we believe that GE and EADS stand out. We see some long-term strategic challenges for companies exposed to tooling, injection moulding, welding and machine tools."

Voltaremos a este relatório

Acerca da estratégia (parte I)

Roger Martin na revista Harvard Business Review de Janeiro-Fevereiro 2014 volta a um tema que aborda de uma forma que muito aprecio em "The Big Lie of Strategic Planning".
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O artigo começa logo com o dedo na ferida:

"All executives know that strategy is important. But almost all also find it scary, because it forces them to confront a future they can only guess at. Worse, actually choosing a strategy entails making decisions that explicitly cut off possibilities and options. An executive may well fear that getting those decisions wrong will wreck his or her career.
...
fear and discomfort are an essential part of strategy making. In fact, if you are entirely comfortable with your strategy, there’s a strong chance it isn’t very good."

Este é o ponto que faz da formulação estratégica algo de interessante. Não é um exercício de racionalidade pura, não é um exercício de exibição de poder, não é um exercício de aplicação dos vários tipos de capital acumulados...

Acerca do comércio livre

Imaginem, por um momento, que as previsões sobre Mongo, que vou fazendo neste espaço, têm algum fundamento.
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Imaginem que, por causa disso:

• as empresas grandes e o seu vómito industrial têm cada vez menos mercado;
• as pequenas empresas surgem com mais frequência, ou morrem com menos frequência e, têm sucesso quando apostam na customização, na proximidade, na experiência. Ver, por exemplo, este pormenor retirado daqui "The Outlook For Small Biz In 2014? The Sky's The Limit. Sort Of":

"Tim Guenther, CEO of Clickstop, in Urbana, Iowa, is one. He’s got 64 full-timers and pays 100 percent of their health insurance. Clickstop sells ratchet straps. After five years of buying straps from China, Guenther started assembling them here. That allowed him to be more flexible and customize orders."

Depois, acrescentem a outra parcela de Mongo, a democratização da produção com as impressoras 3D e toda a revolução que por aí virá.
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O que acontecerá ao comércio internacional?
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Se calhar, teremos a economia mundial a crescer mais depressa que o comércio mundial... por isso, não me admiro com estes títulos "Farewell to the Age of Free Trade". Mais uma vez, quando se analisam as estatísticas procuram-se interpretações e, é fácil, como no caso dos números das vendas do comércio, concluir uma coisa, quando afinal a razão pode ser outra. Por exemplo, como conciliar o crescimento das exportações portuguesas para fora da União Europeia com esta narrativa?

"And unlike at just about any time in the past six decades, the political leadership of almost every major economy is weak, making it easier for protectionism to flourish. The era of free trade as the world has known it is dangerously close to coming to an end."

Mesmo isto:

"The latest breakthrough in manufacturing, 3D printing, makes it easier for companies to keep their design and initial production work in-house and cut out suppliers—which reduces trade, because it removes incentives to outsource later rounds of manufacturing overseas. The coming breakthrough in many science-based industries—such as synthetic biology, in which living forms are created from strands of DNA—will similarly create pressure for companies to keep operations in-house. Already, many corporations are coming home: Cross-border investment inflows fell by 18 percent in 2012 and probably will drop again in 2013." 

Não põe em causa o comércio livre, são consequências naturais dos modelos de negócio possíveis nessas circunstâncias.

Um conselho para quem arranca com o seu negócio!!!

Quando não se escolhem os clientes-alvo, quando se tenta servir tudo e todos, quando, e como isto é comum, se pensa na 'one stop-shop', as coisas não costumam correr bem:

"A lot of brands don’t make it because in the process of trying to get many things right, they don’t get anything right.
...
A great brand is a privilege, and it’s a privilege best earned through an item, not through a collection. Designers and merchants and founders think about collections. Consumers think about items. Designers and merchants and founders think about one-stop shops. That kind of thinking may lead you to a no-stop shop.
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Consumers don’t need many things from your brand —they just need one thing from your brand. You may want them to need everything from your brand, but guess what: consumers don’t care what you want. Your job is to care about what they want, not what you want them to want. The difference between the two is the distance between a customer-centric company and an ego-centric company.
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If you’re not careful, the mentality of you wanting them to buy everything from you could lead to them buying nothing from you.
...
As we gradually evolve from a wholesale-driven world to a vertical retail-driven world, as e-commerce proliferates and it becomes increasingly easier to get the best price on the best product, as the app store gets even more full, my belief is it becomes even more important to be focused on singular product-driven excellence from launch.
...
 “Money runs out faster than opportunities.” Make one thing great. Get one thing right."

Um conselho para quem arranca com o seu negócio!!!
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Trechos retirados de "Want to build a brand? Make one great product"

"the Internet on crystal meth" e Mongo (parte II)

Ainda ontem em ""the Internet on crystal meth" e Mongo" escrevi:

"e adivinha-se um futuro em que se compra um frigorífico já com uma série de apps associadas"

Hoje, encontro este texto, publicado há 4 horas:

"Now South Korean manufacturer LG wants consumers to use a prominent messaging app, the Korean-owned, Japan-based Line, to communicate with another key figure in their lives: home appliances.
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LG said yesterday that its newest “smart appliances,” including washing machines, robotic vacuums, and ovens, will be able to accept instructions—and respond—via Line, which has some 310 million international users."

Tão previsível...
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Será que a informação sobre o uso do electrodoméstico é enviada para o fabricante?
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Trecho retirado de "LG thinks it’s time you started chatting with your appliances—via Line"

A propósito do aumento da concorrência

Depois, o problema é do euro...

"61-year tenure for average firm in 1958 narrowed to 25 years in 1980—to 18 years now.
A warning to execs: At current churn rate, 75% of the S&P 500 will be replaced by 2027."

"In 2011, a total of 23 companies were removed from the list, either due to declines in market value (for instance, Radio Shack’s stock no longer qualified as of June) or through an acquisition (for instance, National Semiconductor was bought by Texas Instruments in September). On average, an S&P 500 company is now being replaced about once every two weeks. And the churn rate of companies has been accelerating over time."

Trechos e imagens retirados daqui.

Um retrato da economia portuguesa segundo o Jornal de Notícias

Há bocado visitei a secção de Economia do Jornal de Notícias e apanhei este panorama:

Portanto, para o Jornal de Notícias, este é o retrato da Economia de Portugal nos tempos que correm... greves, orgia despesista e impostagem.
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Hão-de ter uma sorte... essa redacção deve banhar-se em cortisol.