É isto que faz a economia real algo de muito mais interessante que as sebentas da Academia

Encontrei um excelente artigo que relata a história da indústria conserveira galega e culmina com a análise de diferentes estratégias seguidas por diferentes empresas.

"The evolutionary theory of the firm rests on the idea that companies cannot be considered as homogeneous units since they differ one each other in their internal organization, knowledge base, capabilities and also when dealing with the strategies to confront changes.
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Firms evolve following a path determined by past routines, practices and knowledge that need to be adapted to new contexts and realities. Consequently history matters and companies decisions are taken according to an established trajectory of knowledge accumulation, routines, etc… The direction of those changes and trajectories is not easily predictable because uncertainty, rather than perfect information, dominate the scene.
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economic actors cannot know with exactitude the outcomes of their actions. (Moi ici: Só os crentes no poder do Estado, jornalistas por exemplo, é que acreditam que este é uma excepção e detém um conhecimento perfeito e completo acerca do futuro) Therefore there hardly are optimal choices and efficient outcomes in the Evolutionary paradigm but just trajectories shaped by incomplete information, past decisions and present circumstances.
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Moreover, firms differ in their strategies to confront market changes."

Vejamos então o caso da indústria conserveira galega.
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Em 1950, no período pós-guerra mundial, quando a Espanha era um país isolado da comunidade internacional, por ser visto como um aliado da Alemanha nazi, a situação era esta:

• Existiam 180 empresas conserveiras muito ineficientes, impedidas de exportar, produziam para o mercado interno protegido através de um sistema de quotas que impedia a concorrência entre elas;
• No começo dos anos 60 a economia espanhola abriu-se à concorrência internacional. O número de empresas caiu drasticamente de 160 em 1965 para 80 em 1985. A maioria das empresas simplesmente fechou, algumas foram adquiridas por empresas maiores. No final dos anos 90 o sector evidenciava uma forte concentração e uma face dupla. Por um lado um pequeno grupo de empresas grandes que seguiram uma estratégia de verticalização, comprando ou participando em frotas de pesca no alto-mar. Isto permitiu que se especializassem nas conservas de atum. O processamento do atum é muito mais fácil de mecanizar e tal deu origem a importantes ganhos de produtividade. Estas empresas iniciaram também um processo de internacionalização, tanto em termos de negócio como em termos de capital, o que lhes permitiu tornarem-se em verdadeiras multinacionais. Por outro lado, um segundo grupo de PMEs sobreviveu seguindo diferentes estratégias. Algumas assentes na diferenciação, focando-se no processamento artesanal e espécies locais sazonais.
• A configuração da indústria conserveira galega em 2010 era esta:

Depois, o autor apresenta 4 empresas como representantes de 4 estratégias distintas seguidas pelas conserveiras galegas:

 A empresa A - que seguiu uma estratégia convencional - trabalha para o mercado interno, através de intermediários que lidam com o comércio tradicional e com pequenos supermercados. (40 funcionários e a facturar cerca de 7 milhões de euros)

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A empresa B - que seguiu uma estratégia de preço e verticalização, grande multinacional - grosso da produção vendida através de marcas próprias das grandes cadeias de distribuição no mercado espanhol. (500 funcionários e vendas em torno dos 300 milhões de euros)

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A empresa C - que seguiu uma estratégia de diferenciação, apostando no mercado gourmet, delicatessen - metade da produção vendida em Espanha e a outra metade no resto da Europa. (20 funcionários e cerca de 2 milhões de euros de vendas)

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A empresa D - que seguiu uma estratégia de diferenciação, apostando no mercado ecológico - a produção é escoada quase por inteiro para a Alemanha. (35 funcionários e uma facturação de cerca de 2,5 milhões de euros)

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Por mim, só isto já é interessante. A diversidade de estratégias a coexistirem num espaço produtivo, cada uma dedicada a diferentes nichos de procura. Interessante verificar que os produtos mais caros são os que são exportados.

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No entanto, o artigo vai ainda mais longe e analisa onde é que cada uma destas empresas-tipo inova:

Opinião pessoal - A firma A olha demasiado para o interior, para o umbigo. Pensa que se produzir bem e reduzir custos e desperdícios, optimizando o processo vai estar a salvo de complicações... tenho uma ideia de como estará hoje, com a queda do mercado interno espanhol.

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A motivação por trás da inovação:

Opinião pessoal -Interessante como as empresas C e D percebem que os seus pontos forte não são nem melhorar o processo nem os custos. O seu processos são um ponto forte tal como estão agora, a tradição, o artesanal é um ponto forte. O reforço da convicção de que a empresa A está demasiado virada para dentro. A empresa B, como multinacional quer ir a todas, mas a forma como vê o mercado é diferente da forma como as empresas C e D vêem. Por exemplo, "Clients demands" num caso são as especificações de uma cadeia de supermercados, no outro, são os desejos de consumidores.

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E os canais para obtenção de informação:

Olho para estas tabelas e lembro-me daqueles que defendem que se pode ter um futuro atacando no curto-prazo os mercados do preço e no médio longo-prazo os mercados do valor.

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Trechos retirados de "Innovation and Change in the Galician Canned Fish Industry An Initial Approach" de onde retiro as conclusões:

"Based on a field research where the cases of four firms were analyzed we have seen how in the Galician canned fish industry clearly different competitive strategies can be figured out. These strategies can broadly be divided into three:
a) A first strategy resting on the processing of high volumes of fish, the internationalization and vertical integration to control fish provision and, finally, on exclusive agreements with large retailers to guarantee high sales levels.
b) A second strategy based on differentiation, both from production and market sides. In this case a narrower relationship between firms and the territory is needed, since differentiation rests to a large extent on territorial-based qualities. (Moi ici: O factor territorialidade associado à autenticidade) From the market perspective, our cases show how different pathways can be chosen like delicatessen products (firm C) and ecological products (firm D).
c) A third strategy is mainly a conservative strategy where neither product differentiation nor large scale production is a choice. This strategy is probably the most difficult to maintain in the future." (Moi ici: Como seria de esperar)

Esta nota final é relevante para as PMEs que queiram apostar numa estratégia de diferenciação:

"When dealing with companies that went for a differentiation strategy we have seen that innovation is usually not technologically based, but rather “soft” and focused on other intangible elements. In this sense, specific knowledge like the one coming from cooks (Moi ici: E altera as regras de poder a nível da distribuição, equilibrando a relação produtor - distribuidor) becomes very relevant as well as aspects related to packages design or product marketing and promotion."

 É isto que faz a economia real algo de muito mais interessante que as sebentas da academia