Não é fácil escapar das armadilhas

"Managers often unknowingly adopt bad practices when they try to benchmark their organizations against the other companies in their industries.
...
For instance, some years ago, whenever GE did something new, many firms were inclined to immediately imitate it. Like a lot of people, the managers at these organizations assumed that GE's leaders knew it all: "Surely, when they do it, it must be a good thing, because they're such a successful firm."
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Indeed, research has confirmed that organizations tend to imitate the actions of other companies that stand out as successful, even when it is clear that the newly developed practice is not the cause of the company's success.
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The press does it, too. Journalists habitually write about top-performing companies and interview their CEOs, rather than the average Joes. We, admittedly, do it in business schools: we teach cases about the best, blue-chip companies, ignoring the less-sexy average types."[Moi ici: A propósito disto recordar "Cuidado com o título"]

Agora pensem nos artigos da revista Exame, pensem nas posições que a CIP defende, pensem nas decisões das associações de sector chefiadas pelos líderes das empresas grandes.

Freek Vermeulen dá como título à secção de onde retirei estes trechos "Benchmarking is BS"... pois é.



Trechos retirados de "Breaking Bad Habits" de Freek Vermeulen

Quanto tempo? (parte II)

Parte I.

Nem de propósito, entretanto, encontrei "Can blockchain ensure Unilever’s tea farmers produce a fairer brew?":

"Imagine being able to trace the exact origins of your cup of tea: where and how it was made, whether organic soil was used and if the workers were treated fairly.[Moi ici: Perfeito para Mongo, para a democratização da produção e para a autenticidade]"

In culpa non est digital

"The US retail world is particularly challenged, given the vast overbuilding of stores and shopping malls in recent decades.
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more shopping is done online, recently crossing the 10 per cent mark, and how department stores have suffered a particularly steep decline in their share of overall US commerce.
...

...
It is important to note that retail as an industry is not going away, just being reshaped. Many traditional players are adapting to the new digital realities, and are beginning to reap the benefits from investments in their online operations."

A culpa não é dos vendedores digitais.

A culpa desta evolução é de quem está mais preocupado com o escoamento do que com o job-to-be-done.

Gráficos e trechos retirados de "Charting the US retail revolution"

Quanto tempo?

"what most people don’t understand yet is that blockchain technology is about so much more than digital coins. At its essence, a blockchain is a new type of digital ledger which records information in a publicly-verified, traceable way across a decentralized network of devices. What this means is information for, say, an app isn’t just stored on a privately-owned server somewhere—it’s stored across multiple devices that communicate with each other to verify user activity, rather than referencing one central authority"

Há uma empresa com que estou a trabalhar que tem na sala de reuniões uma foto excelente do chão de fábrica de uma fábrica de sapatos anterior à electricidade onde a existência de um veio central ditava a localização das máquinas, como na foto:

O aparecimento da electricidade demoraria 30 a 40 anos a alterar o layout das fábricas.

Quanto tempo demorará o blockchain a alterar os modelos de negócio de Mongo, sobretudo a promover a democratização da produção?

Trecho retirado de "Why Designers Need to Start Thinking About Blockchain"

Sair da zona de conforto

Ou expandir a zona de conforto:

"On Feb. 5, 2014, London Underground workers went on a 48-hour strike, forcing the closings of several tube stops. The affected commuters had to find alternate routes.
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When the strike ended, most people reverted to their old patterns. But roughly one in 20 stuck with the new route, shaving 6.7 minutes from what had been an average 32-minute commute.
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The closings imposed by the strike forced experimentation with alternate routes, yielding valuable results. And if the strike had been longer, even more improvements would probably have been discovered.
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Yet the fact that many people needed a strike to force them to experiment reveals the deep roots of a common reluctance to experiment."

Trecho retirado de "Why Trying New Things Is So Hard to Do"

Mais exemplos do Portugal competitivo

"A indústria metalúrgica e metalomecânica de Portugal continua a dar cartas pelo mundo fora e este ano baterá recordes de exportação."(aqui)

""2017 vai ser o ano do recorde absoluto das vendas do sector têxtil e vestuário ao exterior. Vamos certamente chegar aos 5.200 milhões de euros de exportações","(aqui)

Considerar

Via @icyView no Twitter:

Tenho de testar isto...

Cada vez penso mais no desafio e cada vez mais me apaixono por ele...

E que tal pegar num sistema de gestão da qualidade implementado e considerar 2018 como um projecto. Que mudanças teríamos de implementar para conduzir o sistema de gestão de forma a atingir os objetivos para o projecto?

O que me atrai é o potencial para criar algo de muito mais palpável e interessante para o dono de uma PME. Transformar um sistema de gestão da qualidade que ele não domina, que ele vê como algo à parte, numa ferramenta para atingir algo que ele valoriza, que ele deseja, que ele procura.

Quais são os objectivos para 2018? Que resultados quer, precisa de atingir em 2018? O que fará de 2018 um bom ano? Acha muito abstracto? Estamos no final de 2017: foi um bom ano porquê? Como poderia ter sido melhor? Foi uma mau ano? Como poderia ter sido menos mau? Não quer fazer batota e chegar a 2019 com a sensação de ter segurado no volante e ter mandado na caixa de velocidades?

Tenho de testar isto...

Recordar "Provocação para PME certificadas" (parte I e parte II)

Perguntas difíceis

"Often, executives avoid questions they are not sure how to answer. Or leaders and employees may feel that it’s just not the right time to be asking them, perhaps rationalizing that the CEO has been at the helm of the company for a year or more and a strategy is already in place. They might feel that the time for asking these questions has already passed, and they don’t want to come across as launching criticism. Some executives may in fact value the lack of strategic clarity because it allows them to pursue their own priorities. As for CEOs themselves, they often do ask these questions when they start in their roles, but they often feel constrained by the boundaries handed to them — either an incoherent portfolio, or strong short-term pressure to meet targets that diverts their attention.
...
We have a collective responsibility to answer these fundamental questions — even if the answers aren’t easy or immediately practical. We have to create the room for this debate, and we owe our shareholders, customers, and employees clear answers about why we exist and what we do every day to fulfill that purpose. Building mechanisms to encourage debate is the best way to bring these fundamental questions out of the shadows and put them at center stage where they belong."

Ainda há dias li em "Your Need For Certainty Kills Innovation":

"Innovation is as much about attitude and perspective as it is about process. It’s an uncertain path that tests women and men’s mental and emotional fortitude; it’s not for everybody."

Trechos e imagem retirados de "8 Tough Questions to Ask About Your Company’s Strategy"

"Ask For Problems, Not Solutions"

Um texto muito bom, "Your Business Model Is Like A Yoghurt, And 7 Other Lessons From Alexander Osterwalder":

"1) Nobody Gives A Shit About Your Idea.
That’s exactly right, nobody cares. Why should they? People only care about the value you and your idea can provide to THEM.
...
Don’t just throw ideas around, because ideas are cheap. Focus on the value your idea can provide others.
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2) Your Business Model Is Like A Yoghurt...
Your Business Model Has An Expiry DateAnd it is probably coming very soon. No matter how well it tastes in the moment, your business model will soon go sour. To avoid getting sick, you must throw it out and get a new one.
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The yoghurt has a slight edge over your business model, though. With the yoghurt, at least you know WHEN it expires.
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Your business model isn’t as forgiving. So keep smelling it daily, and be open to the idea of throwing it out when it has run its course.
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3) Customers Have NO IDEA What They Want...
Ask For Problems, Not Solutions
Customers aren’t experts on solutions.
They are, however, experts on their own problems.
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So don’t ask people what they want. Don’t burden them with such cognitively demanding tasks. Instead, ask about their problems. Dig for issues, troubles, worries, challenges and, above all, PAINS. Then, and only then, get to work on curing them."

Fiquei fascinado

Quando vi esta figura:

Fiquei fascinado.

Parece linguagem extra-terrestre. O uso de uma ferramenta que me é completamente estranha para fazer o que no meu mundo é feito por um simples e banal mapa.

Figura retirada de "Inuit Cartography"

Um optimista sem ser cor de rosa (parte II)

Em Março de 2016 em, "Um optimista sem ser cor de rosa", publiquei esta imagem:

Agora imaginem que uma PME descobre que se deixar de pensar em trabalhar para o mercado português e para a sua dimensão, pode pensar em trabalhar para o estrangeiro. E ao trabalhar para o exterior percebe que há clientes do mundo 4 capazes de colocarem encomendas do tamanho do mundo 1.

É todo um mundo novo, literalmente.

Por causa do tamanho das encomendas chamam-lhe mundo 1, eu chamar-lhes-ia mundo 2 e aquela ferradura tem um significado preciso.

Outro exemplo do Portugal competitivo que tenho orgulho de visitar, tocar, ajudar a construir e, como neste caso, sentir-me parte dele.

Precário, flexível and proud of it

Nos media em Portugal, quando se fala de recibos verdes é sempre com uma conotação negativa. Também por isso, cada vez mais leis atrapalham e dificultam a vida a quem assume levar uma vida profissional que passa por esse meio de formalização do pagamento de serviços.

Julgo que este gráfico devia fazer com que muita gente reflectisse no que ele representa e, no impacte que dele decorre na forma como o trabalho é visto e concebido numa sociedade a caminho de Mongo e a afastar-se do século XX e do seu modelo de Magnitograd.

Vale a pena ler "4 predictions for the future of work":

"Our education system is broken. The way we educate future generations no longer prepares them adequately for the skills and jobs of today. The idea that you study math and science and art in your youth as separate disciplines, and then work to solve real world problems in today’s economy, does not add up. Preparing students for tomorrow’s jobs requires breaking down the silos within education."

Recordar "Em todo o lado a mesma doença"

"o que é barato sai caro"

"Esta sexta-feira, a Autoeuropa estará parada, confirmou ao Negócios fonte da empresa, sem adiantar motivos.
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Dois trabalhadores da fábrica de Palmela avançaram que a razão se prende com a falta de peças para os T-Roc por parte dos fornecedores, pelo que a produção destes veículos estará assim parada amanhã.
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"Os fornecedores escolhidos foram os mais baratos. Nós, trabalhadores, alertámos que seria problemático. A Administração assim não o entendeu. Aqui está o resultado: o que é barato sai caro", sublinhou um dos trabalhadores."

Ás vezes sinto-me como um padre, não porque oiça confissões, mas porque vejo actuações em primeira-mão, sem filtros, e por triangulação posso tirar conclusões.

Imaginem que D é um fabricante de marca que contrata C para lhe fornecer certo tipo de componentes para a sua produção.

C subcontrata B para lhe produzir esse tipo de componentes. B, para produzir esses componentes, recebe meios de produção fornecidos por C. Em termos tecnológicos, digamos que esses meios de produção estão na 1ª liga.

B por sua vez também trabalha em regime de subcontrato para A. A, apesar de não ter nada a ver com o sector onde opera a marca D também fornece o mesmo tipo de meios de produção a B. Além disso, A também usa esse mesmo tipo de meios de produção para, na sua área produtiva, também produzir os seus produtos com meios de produção do mesmo tipo. Quer a produção de A, quer a produção de B, têm muitos problemas de qualidade, o que acarreta custos extra de controlo, de triagem, de reciclagem, atrasos nas entregas, insatisfação dos clientes de A e de A em relação a B.

O que é que B descobriu ao começar a trabalhar para C? Apaixonou-se pela qualidade dos meios de produção que C fornece.

O que é que eu sei da empresa A? Uma empresa E, com a qual trabalho directamente, e que presta serviços a A na construção dos meios de produção de A, há anos que desabafa comigo que o seu cliente A, está sempre a pressioná-los para embaratecer o custo de produção, pedindo por exemplo para usar materiais alternativos. B e E dizem que esses meios de produção de A estão ao nível do terceiro escalão...

E se A fizesse um teste e mandasse construir um meio de produção da 1ª liga?

O que é que nos diz a malta do pricing? First value then price!

O preço inicial desse meio de produção seria mais elevado. No entanto, com a redução dos custos de controlo e triagem, com o aumento da taxa da produção boa à primeira e consequente redução dos custos unitários efectivos, com a redução de encomendas perdidas por clientes insatisfeitos... talvez o meio de produção da 1ª liga acabe por ficar mais barato.

Por que é que B não diz isso a A?

Por que a relação humana entre eles não o permite. O que é uma pena.

Nota: especulação baseada na relação com B e E.


Trecho retirado de "Autoeuropa vai estar parada por falta de peças para os T-Roc"

Do concreto para o abstracto e não o contrário (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"There’s no innovation without uncertaintyWise companies understand that slow movers, those that are extremely risk averse, will perish. Slow movers want to analyze everything before jumping in; these are the types who hire the McKinsey’s of the world. But large consultancies, like McKinsey, that take a lot of time and money to do optimizations should not be advising companies that want to move fast.
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Why? Because if they’re slow movers your company will be a slow mover. Put another way: you won’t change if you hang out with people who think and act like you; transformation is about getting out of your comfort zone, not staying in it.
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Businesses that value certainty benefit the most from long drawn out analysis and processes because they believe in analyzing their way to the future. Put simply: You pay for the expectation of certainty when you work with a McKinsey because of their analytical rigor; yet innovation is anything but certain.
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Large organizations that want to move fast like startups will learn more from those that move fast; which means less drawn out processes and more experimentation."

Trecho retirado de "Your Need For Certainty Kills Innovation"

Estratégia em todo lado - não é winner-take-all (parte VI)

Parte V.

Em linha com o que defendo aqui há anos:

"What has allowed digital ecosystems to become so dominant? The answer lies in a winner-take-all dynamic of competition, which allows winners to reach tremendous scale and build impregnable moats around their positions.
...
Orchestrators of digital ecosystems have all focused on exploiting this winner-take-all dynamic to establish dominant positions. Nondigital players, by contrast, lacking the kind of advantages noted above, have mostly not succeeded in building digital ecosystems.
...
digital ecosystems rely on the winner-take-all dynamic underpinned by zero marginal costs, network effects, access to data, and user convenience. But hybrid ecosystems [digital-physical ecosystems] cannot succeed through technology and scale alone. Operating in the physical realm means dealing with the messiness of hardware. Hybrid ecosystems tend to have a narrower scope because they require deep domain knowledge and dense business relationships."

Trechos retirados de "Getting Physical: The Rise of Hybrid Ecosystems"

"And, like a virus, it begins to spread to other organizations"

"The first reason that organizations follow bad practices is that we tend to believe in a Darwinian view of management. We believe that competition weeds out bad practices and props up the best ones. Therefore, we believe that the most successful firms must be following the best management practices, while unsuccessful firms are not. And, since those best practices help firms perform better, those are the ones that thrive and survive and gradually take over.
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This isn't always true. Great companies aren't infallible; they make mistakes, too, and their processes and strategies can be just as inefficient and harmful as others'.
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Second, organizations adopt bad practices because it enhances their legitimacy, as economic sociologists call it companies are obliged to adopt or continue to follow a best practice because it is an industry norm, and if they choose not to follow it, investors, customers, and competitors will frown upon it. [Moi ici: Isto dá para recordar conversa de há dias em empresa em que alguém se interrogava se fazia sentido, para a sua empresa em particular, seguir a moda da APICCAPS de considerar os EUA um mercado apetecível]
...
The third reason is as simple as it is frustrating. Sometimes we carry on with bad practices because that's the way it's always been done in our organizations. We side with the past and don't think twice about it. Most of the time, these practices don't start off as bad, but over time, as the organization or its competitive landscape changes, the practice becomes unsuitable. But no one questions it because we see its longevity as a sure sign of its continuing success.
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Bad practices wouldn't be as much of a problem if our organizations were quick to change and adapt. But they aren't. Once adopted, a bad practice is hard to identify and often refuses to quit. And, like a virus, it begins to spread to other organizations."

Trechos retirados de "Breaking Bad Habits" de Freek Vermeulen

Portugal competitivo (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Mais um dia e mais uma PME anónima com dois problemas:

• excesso de procura - recusar encomendas, impor quantidades máximas por cliente;
• dificuldade em encontrar pessoas disponíveis para trabalhar.

Interessante perceber o quanto existe pensamento estratégico por trás das acções, ainda que não escrito, ainda que não racionalizado e relatado. Imaginem só o que lhes poderia acontecer se fizessem batota, que é quando a gestão de topo de uma empresa pára e reflecte no porquê do sucesso e, resolve abusar, carregando a fundo nas vantagens competitivas específicas.

Do concreto para o abstracto e não o contrário (parte III)

"We're taught to follow instructions, to avoid significant risk and to be good at compliance. The system prefers it that way, at least when things aren't in flux. But we can learn to make assertions instead.
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Every once in awhile, we see a change in the world and have the chance to speak up, to lay out a plan, to make an argument about how to proceed. We have a chance to lead."

Trecho retirado de "The most important journeys come without a map", ou seja, como não recordar o meu aviso a Zapatero...

Quando o mundo muda deixamos de poder usar as sebentas que os académicos aprenderam quando tinham 20 anos por que essas regras ficam obsoletas. Só nos restas tactear, fuçar e iterar até que algo de concreto funcione.

BTW, "Models of Models":

""Models are conjectures—hypotheses. They are not formed by deduction or induction but by abduction—inferring the most likely story to explain the evidence. Abduction is the creative heart of science, engineering, and design. Its mechanism remains unknown—though preparation and persistence may aid the process. Models are not the special province of science. We use them all the time. Models help us recognize new situations as similar to others we have encountered. Without a model, recognizing the similarities might be difficult. Models also help us predict likely futures: what actions other actors may take, consequences of those actions, and what actions best respond to threats or most efficiently help us pursue our goals. Armed with our models’ predictions, we act accordingly."

"and not blindly following what your competitors are doing"

"by killing a bad practice, and not blindly following what your competitors are doing, you can gain a competitive edge and create a profitable source of renewal and innovation"

Trecho retirado de "Breaking Bad Habits" de Freek Vermeulen

Acerca da evolução do retalho

"one path physical retailers can take, of course, is to compete by going online themselves and even using their physical stores as a pickup spot
...
But that alone will not save many retailers’ physical stores. They have to provide a compelling reason for consumers to visit them that online retailers can’t match. The best way is to compete on the basis of time well spent — to offer an experience so engaging that customers cannot help but spend time with you! And the more time they spend with you, the more money they will spend."

Trecho retirado de "Shoppers Need a Reason to Go to Your Store — Other Than Buying Stuff"

"There are specific reasons why customers go to a store—seven of them, to be precise (see exhibit). While Amazon consistently grabs headlines with its bold moves, a range of smaller start-ups are redefining the retail experience by innovating delivery, sharing, and curation. That means successful retail in the digital age isn’t just about “how to respond to Amazon” but more about how to stay on top and ahead of the wave of innovations hitting retailers."

 Trecho e imagem retirados "Where stores can still compete—and win"

"As industry giants move their operations online, shuttering stores and shedding thousands of employees, Bonobos and other brands that offer experience shopping are taking the opposite approach.
...
For physical retailers, it’s not enough to have things anymore, experts say. Now you need an experience—a convenience, activity, or ambiance—to rope people in."

Trecho retirado de "Cool, Charismatic, and Better Paid" 

Para reflexão

"the value mantra is: it's not how little you pay, it's how much you get. That's the basic difference and tension between price and value. And today's procurement professionals not only need to understand this difference, they should use their procurement toolkit to help them put the concept into practice.
...
Unfortunately, the usual modus operandi for many businesses is to seek price reductions that provide immediate gratification rather than buying on best value, which for many managers is too long-term, involves too many departments, and is too complicated and abstract."

Trechos retirados de "Value First Then Price" editado por Andreas Hinterhuber e Todd Snelgrove.

Provocação para PME certificadas (parte II)

Parte I.

Ontem tive de pesquisar na internet as sugestões do PMBOK acerca da monitorização e controlo de projectos. A certa altura encontrei esta figura:

E comecei logo a fazer comparações com o esquema e pensamento da parte I.

Olhar para o "Orçamento de Vendas" como as estimativas para o projecto-chave para o ano de 2018.
Olhar para as actividades que realizamos ao nível de cada processo e vê-las como as actividades do Projecto 2018.
Tendo em conta os gargalos da organização, determinar riscos que devem ser avaliados para decidir actuação ou não, tendo em conta o impacte que poderão ter no cumprimento dos objectivos do projecto-chave.

Esta ideia surgiu-me na semana passada por causa de uma empresa em que os riscos maiores estavam no interior da empresa, na sua capacidade de produção. Ontem de manhã estive numa empresa em que os riscos maiores estão no exterior, o gargalo está na capacidade de angariar clientes na quantidade e volume compatíveis com o nível de investimento em pessoas e instalações que foram forçados a fazer para conseguirem entrar em certos sectores.

Olhar para a forma como correu 2017 e massacrar, nada resolve. O que procurei foi olhar para 2017 e tentar arranjar uma forma de aprender com ele para que os mesmos problemas não apareçam e façam estragos. E o que me preocupou foi ver demasiado "picar cartão". Ainda que bem intencionado, picar cartão é fazer figura de corpo presente sem ir à essência da coisa.

Pensem nisto a sério, pensem em fazer de 2018 um projecto. Pensem em quais serão os entregáveis que pretendem ter no final do ano (esqueçam a norma e pensem nos resultados fundamentais da organização). Pensem no contexto em que 2018 vai decorrer. Que gargalos, que riscos, que oportunidades conseguem equacionar?

“showing up”

"“showing up” is about all it has going for it. It’s sort of like drunk-dialing your x-girlfriend. Yes, you’re making yourself top of mind with her (awareness!) and you’re occupying her thoughts to the exclusion of everyone else (attention!) – but you’re also rambling and mumbling and cursing and vomiting and being fairly incoherent. But hey! You’re showing up!
...
So brands show up. Tweets and posts and videos and banners and takeovers and filters and god knows what else. Just get the message out. Just show up. That’s all we have to do."

 Ler isto e pensar nas marcas que torram dinheiro naqueles anúncios nos media tuga online ou no youtube. Imaginem estar a ouvir um disco dos Bread e no meio de uma balada ser interrompido por uma voz excitada a dizer que preciso de um site. Recordem a quantidade de barreiras publicitárias que têm de vencer para chegar a meia dúzia de linhas escritas com o conteúdo que interessa. O meu problema não é com quem vende o espaço publicitário, o meu problema é com as marcas que julgam que vão ter mais clientes com esta exposição... aquela imagem lá de cima "drunk-dialing your x-girlfriend" e pensar que ela vai gostar, é tão boa!!!

Quantas vezes é que a sua empresa se fica apenas por “showing up”, sem olhar para o que o cliente procura e valoriza, só preocupada em despachar mais umas paletas do armazém, ou arranjar mais umas billable-hours ao seu pessoal?

E o desenvolvimento das relações? "Make relationships, not things"

Trecho retirado de "Showing-up"

Uma nova produção

"As manufacturing shifts from offshore mass production to customized, local fabrication, new jobs will open up for human workers, some of which have yet to reveal themselves. “We used to have distribution built around manufacturing,” Mandel says, referencing the centrality of offshore factories, “and now I think that manufacturing is going to be built around distribution.”"

Será que a unidade do futuro será mesmo a distribuição? Tendo a pensar que a unidade do futuro será a relação, será a interacção, será a co-criação, e todos os modelos de negócio que a fomentem e potenciem serão importantes.

Trecho retirado de "Inside Adidas’ Robot-Powered, On-Demand Sneaker Factory"

Do concreto para o abstracto e não o contrário (parte II)

"Strategy can be viewed as a literary effort to craft a complete script and then hand it over to actors who enact it word by word. I prefer to think of it as resembling improvisational theater. A strategy takes shape from what actors do in front of audiences that provide feedback. Like the rapid prototyping of products in the tech world, or like a capital campaign for hospitals or museums that begins with a quiet phase, strategy often emerges from thoughtful planning followed by serendipitous execution experiments, like doing better than expected in a particular market. In fact, successful leaders sometimes wait to announce a strategy until it’s well under way."

Em momentos de incerteza, em momentos de mudança e turbulência como neste exemplo, "Já há livrarias a fechar devido à oferta dos manuais escolares", a minha receita é procurar um sinal de algo sobre o qual se possa alicerçar uma hipótese de sucesso futuro, como naquele "like doing better than expected in a particular market". Recordar o meu:

"Temos de começar por aquilo que já hoje funciona, apesar dos resultados globais negativos da empresa."

E este "Do concreto para o abstracto e não o contrário".

Trecho retirado de "Smart Leaders Focus on Execution First and Strategy Second"

This is how greatness dies

Recordo aquela frase da saga Star Wars:

"This is how liberty dies, with thunderous applause"

É assim que as empresas grandes que também eram grandes empresas morrem:

• CEO da British Airways defende o fim das refeições grátis a bordo (Então quando li este trecho: "Alex Cruz, que veio da unidade de baixo custo Vueling em 2016", fiquei parvo! Como é possível que alguém com tal ADN chegue ao topo de uma BA?)
• After Amazon's Purchase of Whole Foods, Customers Are Really Unhappy
• Degression of economic value 

Como é que eram as três regras de Michael Raynor? Fácil:

"1. Better before cheaper—in other words, compete on differentiators other than price.
.
2. Revenue before cost—that is, prioritize increasing revenue over reducing costs.
.
3. There are no other rules—so change anything you must to follow Rules 1 and 2."

Mais do que uma treta (parte II)

No final de Outubro último escrevi "Mais do que uma treta", uma reacção imediata ao encontro com a figura:

Ontem perguntaram-me o que, como auditor, queria ver acerca do Conhecimento Organizacional, cláusula 7.1.6 da ISO 9001:2015. E, de imediato, rascunhei a tabela acima e sistematizei uma resposta:

Como auditor quando audito o Conhecimento Organizacional, procuro verificar quatro coisas (o que sabemos que sabemos: formação de novos funcionários, por exemplo. O que não sabemos que sabemos: formação no posto de trabalho, formação para novos funcionários e funcionários que precisam de melhorar o seu desempenho, o que sabemos que não sabemos: formação externa, seminários, conferências, feiras, livros, revistas técnicas, visitas de benchmarking, formação por fornecedores, o que não sabemos que não sabemos  muito semelhante ao anterior, mas sob o radar para coisas novas, para descobertas.

Como é que a organização trabalha cada um destes quatro elementos?

Em todo o lado a mesma doença

"Philip Knight: "For an Entrepreneur, Every Day Is a Crisis"" como isto deve soar estranho para quem tem um salário "garantido" ao fim do mês.

"Our biggest battle involved things with our government," he says. "We didn't have a course in that."

Em todo o lado a mesma doença.

Empreendedores literários

O tema não é novo neste blogue, mas é tão desconhecido no mainstream tuga que toda a divulgação é necessária, o renascer das livrarias independentes, o que o motivo e o que significa para o paradigma económico a que chamo de Mongo.

Escrevo sobre as livrarias independentes, mas apelo à capacidade de abstracção para que se abandone o exemplo concreto das livrarias para agarrar o que há de comum para outras áreas da economia.

Esta semana já devo ter recebido uns 2 ou 3 SMS da Bertrand a tentarem seduzir-me, mas ir lá para quê? Para mais uma vez entrar e sair sem nada que me agarrasse, sempre os mesmos livros e o mesmo tipo de livros...

"the saga of the independent bookstore underwent a major plot twist: The customers came back. Between 2009 and 2015, independent booksellers across America grew by an astounding 35 percent, from 1,651 stores to 2,227, ABA figures show. And the upsurge shows no sign of slowing.
...
the genuine social value of traditional neighborhood bookstores and how they’ve changed their own fates.
.
The full study won’t be published until next year, but in a newly released overview, Raffaelli notes what he calls the “three C’s” of his findings: community, curation, and convening. Independent bookstores early on embraced the community-oriented “localism” wave that has inspired the proliferation of craft brewers, farmers’ markets, and the like. Small bookstores carefully curate the books they sell to reflect their clientele’s interests and concerns. And in recent years they have repositioned themselves as “intellectual centers,” hosting events and convening people and ideas in shared spaces..
In other words, booksellers have learned to adapt to the vast changes in their own industry.
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“We don’t think of them as booksellers anymore — they’re literary entrepreneurs,” says Raffaelli. “I think that’s an important distinction.”
...
“We have a niche,” Egerton says. “The idea is to serve the community.”
...
Layte cites the notion of the “third place” — a gathering space beyond home and work. It turns out we need destinations like neighborhood bookstores, she says, “to be full humans.”"

Nada disto é novidade para este blogue... e traduz-se numa expressão que cunhei este ano: o truque é perceber que o papel da livraria não é o de vomitar livros, despachar um output, mas o de ajudar o cliente a arranjar um input que ele vai introduzir na sua vida para atingir um resultado muito pessoal. E isto é voltar ao tema de Ulwick:

"Making the job-to-be-done the unit of analysis means it is the job — not the product, the customer or customer demographics — that is to be studied, dissected and understood. This means that companies should not define customer needs around the product, but should instead define customer needs around getting the job done."

Eventuais dificuldades para o avanço mais rápido deste tipo de abordagem em Portugal:

• falta de massa crítica (pode eventualmente ser minorado ao conjugar livros com outras ofertas "indie booksellers, through word-of-mouth and personal recommendations, can have a big impact on the sales of everything else")
• falta de espírito empreendedor livre, muita gente acha que ganhar dinheiro a vender cultura é algo pecaminoso e tem de ser o Estado a apoiar e subsidiar. Assim, os apoiados e subsidiados vêem o Estado como o seu verdadeiro cliente e nunca chegam a criar a empatia genuína com os clientes-alvo, e raramente o fogo permanece para além do tempo em que ardem os fósforos por falta de skin-in-the-game

Trechos retirados de "Bookstores escape from jaws of irrelevance"

Atenção selectiva

Há tempos Tony Ulwick escreveu:

"A market, which is the target of everything a company does, should not be defined around something so unstable that it is only valid until the next product iteration. It should be defined around something that is stable for decades, making long-term strategic investments more attractive and providing the company with a vision for the future."

Mais recentemente voltou ao tema:

"A functional job-to-be-done is often a job that customers have been trying to accomplish for years, decades and in some cases even centuries. ... A functional job is stable over time. What changes over time are the products and services that companies offer to help get the job done better.
.
Because the job-to-be-done is stable over time, it is an attractive focal point around which to create customer value.
...
Making the job-to-be-done the unit of analysis means it is the job — not the product, the customer or customer demographics — that is to be studied, dissected and understood. This means that companies should not define customer needs around the product, but should instead define customer needs around getting the job done."

Ao ler "ARE EXOSKELETONS THE FUTURE OF PHYSICAL LABOR?" e "Thought-Controlled Prosthetic Hand Restores 100 Realistic Touch Sensations" penso logo em:

• Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz
• Um exemplo de miopia na vida real

E penso nos Florêncios e as Antrais que vão estar tão concentrados no passado, a comprar conconcorrentes, a optimizar o poder iluminante das velas, que não vão perceber o quanto o seu mundo está a mudar. O job-to-be-done continua lá bem vivo, agora a ferramenta para o realizar vai ser modificada, trocada...

13 anos depois ...

"A dyadic perspective may be too limited to comprehend contemporary value cocreation phenomena though, especially those that take place in service systems
...
“firms are increasingly engaged  in  complex  market  configurations  where  the  alignment  of  market  views  becomes  central  for  success. Firms  therefore  need  to  offer their  view  on  how  the  market  should  be  configured,  and  engage  actors  in activities aimed at creating a shared market view.” In practice, even service systems with only three firms (e.g., manufacturer, dealer, and user) can prove highly complex as market configurations.
.
Triads  of  independent  firms  that  connect  through  network  ties,  either  directly  or  indirectly,  for  the  purpose of doing business represent complex market configurations. Their network ties can be structural, economic, or social in character. A case in point is the Illinois-based company Caterpillar, a global leader in earth-moving products. To realize its value propositions, the company needs to foster network ties with users of its equipment but also with dealers that sell and service that equipment. Caterpillar operates through  an  extensive  network  of  independent  dealers  in  over  180  countries  and  refers  to  those  dealers  as  “a critical  competitive  differentiator”  and  “the  foundation”  of  its  worldwide  success.  However,  Caterpillar  also believes its dealers may be missing out on US$9–18 billion annually in easy-to-capture revenue, such that they need to enhance their service operations to boost their share of the global service market. Despite the integration of  diagnostic  technologies  into  Caterpillar  machines,  dealers  have  not  capitalized  on  these  assets  sufficiently
...
we  consider  the development of a triadic value proposition and analyze how the discontinuous effects of a new-to-the-industry service  initiative  might  change  relationships  among  actors  in  the  business  triad."

13 anos depois destas minhas experiências:

• Arquitecto de paisagens competitivas (parte II)
• O sucesso no novo mercado interno também passa por esta mudança
• Convite

Trechos retirados de "Triadic Value Propositions" de Kowalkowski, Kindström, e Carlborg, publicado por Service Science 8(3), pp. 282–299, 2016.

Uma lição

Um texto que devia ser lido por todos aqueles que andam seduzidos pelo eficientismo e só conhecem o modelo canceroso de crescimento, "Degression of Economic Value".

Só valida aquela frase de 2008:

"If the customer doesn't care about the price, then the retailer shouldn't care about the cost," E quem o faz começa a matar a galinha dos ovos de ouro.

Provocação para PME certificadas

Há dias, nesta minha outra vida, colocaram-me uma questão sobre a actualização dos riscos e oportunidades. Entretanto, numa auditoria recente, extra-auditoria pediram-me uma opinião sobre o mesmo tema.

A verdade é que há uns tempos que ando a repensar seriamente no tema. A norma ISO 9001:2015 é muito vaga sobre o tema e, portanto, temos toda a liberdade para testar diferentes formatos e ver o que funciona com cada empresa.

Assim, pode ser interessante fazer um levantamento inicial dos riscos e oportunidades que sirva de ponto de partida. E depois?

Uma abordagem possível pode passar pelo que se segue, até para evitar o by-pass da gestão ao sistema de gestão da qualidade:

Há luz do contexto externo (cláusula 4.1 da ISO 9001:2015) e da percepção de quem são as partes interessadas relevantes e de quais os seus requisitos relevantes (cláusula 4.2 da ISO 9001:2015), gerência e responsável comercial formalizam um orçamento de vendas para o ano seguinte.

Um orçamento de vendas define:

• Objectivos de facturação para o ano seguinte; 
• Objectivos de facturação por segmentos, margens, 
• Requisitos e exigências que o orçamento vai impor, testar, exigir, colocar sobre stress (custos, prazos, capacidades, perfis, ...)

Segue-se a revisão anual extraordinária do sistema. Um momento Janus: um balanço do ano que finda e uma discussão sobre as exigências para o ano seguinte. É a resposta à cláusula 9.3 da ISO 9001:2015, mas pode também servir de actualização da cláusula 4.1 relativa aos factores internos

A equipa de gestão fica ciente dos desafios que ajudarão a vencer no próximo ano e do stress a que irão estar submetidos se o orçamento de vendas se concretizar.

Depois da revisão anual extraordinária do sistema, no recato do seu sector, com a sua equipa, cada chefia deve mergulhar nos desafios do próximo ano e determinar riscos e oportunidades. O que os pode levar a contribuir ou não para o que orçamento de vendas requer?

Por fim, uma kick-off meeting para o ano seguinte, onde o compromisso formal de cada sector sobre como vai contribuir para o cumprimento do orçamento de vendas, e tendo em conta a orientação estratégica, os requisitos das partes interessadas relevantes, e os riscos e oportunidades, é validado e divulgado.

A ideia de fazer de cada ano um espécie de projecto, algo único e irrepetível, em vez de uma continuação da rotina de sempre, é capaz de ser útil para mudar mentalidades em muitas empresas.

Portugal competitivo (parte III)

Parte I e parte II.

Se nos deixarmos de tretas e facilitismos, se arrepiarmos caminho do fragilismo... fazemos milagres:

"O rótulo “Made in Portugal” é sinónimo de procura e de negócio
...
Na feira de decoração de interiores e design, no parque de exposições de Paris-Nord Villepinte, há mais de 70 marcas lusas,
...
“Não só aqui, como na feira de Nova Iorque, andam à procura dos produtos portugueses por terem qualidade e também a questão da matéria-prima. Nota-se uma crescente procura de produtos portugueses”
...
Acho que o design português agora reinventou-se. O produto português tem-se notado que tem mais qualidade e o 'made in Portugal' tem mais relevo”
...
Na única fábrica de lápis de Portugal, a origem do fabrico é fator de prestígio e a estratégia de internacionalização passa por exportar os próprios produtos históricos, os produtos concebidos pela sub-marca Art Graph e os produtos personalizados por encomenda.
.
“Nós produzimos material personalizado para alguns dos mais importantes museus do mundo e as pessoas que os comercializam dizem que isto é produzido em Portugal na Viarco. Significa que aquela carga de levar Portugal às costas (...) deixou de ser um problema e passou efetivamente a fazer parte da nossa estratégia fundamental e da criação da nossa própria identidade”"

Recordar 2015 e 2014.

Portugal competitivo (parte II)

Parte I.

A chegar ao final desta semana de trabalho, recordo aquele trecho:

- I've seen things, you people would't believe ...

Impressionado a sério com a qualidade e o luxo do que vi ser feito em empresas portuguesas. A minha bitola foi colocada a um novo nível.

Numa dessas empresas, que estava a auditar, aconteceu uma cena que me encheu de orgulho. Ao auditar a formação verifiquei que faziam uma avaliação da satisfação das pessoas com a formação em que tinham participado.

Imaginem o que encontrei no relatório da formação de 2016... entre mais de 50 acções de formação a que foi salientada como a mais satisfatória foi...



... "Workshop Balanced Scorecard"


Imaginem quem foi o animador dessas sessões hands-on?

Não é por serem grandes que as empresas exportam! (parte II)

Parte I.

"The good news with unfair advantages is that you don't need one from the outset. When you are just starting out, embrace obscurity to build something valuable without calling out too much competitor attention. Identify an unfair advantage story and if one is not readily apparent, it is always better to leave the unfair advantage box blank than stuffing a weak unfair advantage as a placeholder.
.
The bad news with unfair advantages is that once you get some traction, your unfair advantage will get tested -- by your competitors and copycats."

Trecho retirado de "What is an Unfair Advantage?"

"only 54%"

"Since the mid-2000s, organizational change management and transformation have become permanent features of the business landscape. Vast new markets and labor pools have opened up, innovative technologies have put once-powerful business models on the chopping block, and capital flows and investor demand have become less predictable. To meet these challenges, firms have become more sophisticated in the best practices for organizational change management. They are far more sensitive to and more keenly aware of the role that culture plays. They’ve also had to get much better on their follow-through.
...
the success rate of major change initiatives is only 54 percent. This is far too low. The costs are high when change efforts go wrong—not only financially but in confusion, lost opportunity, wasted resources, and diminished morale. When employees who have endured real upheaval and put in significant extra hours for an initiative that was announced with great fanfare see it simply fizzle out, cynicism sets in."

Agora imaginem o quanto o mundo muda e muda a uma velocidade mais forte, o quanto essas mudanças requerem novas estratégias, o quanto essas estratégias são apenas hipóteses que têm de ser testadas e afinadas ou revistas, o quanto a execução de uma estratégia assenta na implementação e integração de projectos de mudança em processos... projectos de mudança?

54% nos Estados Unidos! E por cá?


Trechos retirados de "10 Principles of Leading Change Management"

Não é por serem grandes que as empresas exportam!

A propósito de “Pequena dimensão de algumas empresas ainda dificulta ganhos de escala” julgo que há alguma confusão em algumas cabeças.

Não é por serem grandes que as empresas exportam! É por exportarem que as empresas crescem!

Empresas que exportam e ganham dinheiro têm credibilidade na banca para financiarem projectos de crescimento.

Empresas que querem crescer para depois exportar, são empresas que não têm um modelo validado pelo mercado, são um risco para os bancos e não têm uma especialização que as diferencie.

Empresas que querem exportar só com base na escala são empresas que estão no campeonato do preço puro e duro e duvido que o consigam fazer de forma sustentável. Empresas pequenas que começam a exportar, começam a fazê-lo porque têm uma qualquer vantagem que não passa só pelo volume, e será o abuso, a batota em torno dessa vantagem que dará os alicerces para um crescimento não canceroso.

Dores de crescimento

E quando uma empresa abandona as inseguranças, deixa de titubear e assume a execução duma estratégia.

E quando essa estratégia tem um sucesso para lá do que era previsto ...

A revolução que isso representa ... as dores do crescimento, as insatisfações que vão ser geradas nos antigos clientes, a sensação de estar sempre a correr atrás do prejuízo.

Aumentar a capacidade de produção em 20% e mesmo assim ser insuficiente para o aumento da procura.

O que é que a empresa deveria ter feito de diferente para acompanhar melhor o sucesso da estratégia? Como poderá evitar que situações semelhantes se repitam no futuro?
Qual o plano para meter as coisas em modo controlado?

Portugal competitivo

Nas últimas 3 semanas tenho vivido a experiência de visitar e trabalhar com várias PME portuguesas que estão a ter um 2017 muito, muito bom.

Empresas exportadoras que rejeitam encomendas e que crescem a dois dígitos.

Muito bom!!!

Por onde andam aqueles que diziam que as PME portuguesas não podiam competir por causa do euro?

"Strategies are time-bound"

"In retrospect, it seems inevitable. Nokia was so immersed in executing its strategy that it lost sight of its purpose."

Há dias li esta frase e não me sai da cabeça.

"Nokia is far from alone. In fact, history is filled with similar stories. The pepper trade, for example, was disrupted not by a better spice but by refrigeration. It hardly mattered anymore if your pepper supply chain was the best designed and most efficiently run, if your customer base was elite, or if the quality of your pepper was second to none. Your purpose — preserving food — had been co-opted. All the strengths you had worked so hard to build no longer mattered. Today, broadcast and cable television, print journalism, taxi cabs, and (over the longer term) oil and gas are among the industries facing formidable challengers determined to co-opt their purpose.
.
To safeguard your company at the level of purpose, you must make strategy the servant rather than the master. Strategies are time-bound and target specific results. Your purpose, in contrast, is what makes you durably relevant to the world. Strategy is but one of several important means to operationalize your purpose. Intrinsic human connection to your purpose is even more important."

E este outro sublinhado também é poderoso:

"All the strengths you had worked so hard to build no longer mattered." 

Trechos retirados de "The Best Companies Know How to Balance Strategy and Purpose"

"you need to build relationships"

"Sales and selling shouldn't be competitive or manipulative.
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Selling is usually competitive, though. Some people love and thrive on the competition. Competition is wrong when the competition is with your client, the industry, or your colleagues. Competition against your best self, well, is needed.
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You do not need to overcome objections; you need to solve problems.
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You do not need to attack the market; you need to build relationships.[Moi ici: Outra vez as relações]
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You do not need to capture deals; you need to create solutions together."

Trecho retirado de "The No. 1 Rule in Sales Is to Forget What You've Been Taught About Sales"

Acerca de Mongo

O que aqui dizemos ao longo de anos e mais anos anda em torno disto, "Why You Should Keep Making Stuff By Hand", eficácia em vez de eficiência, arte em vez de vómito.

Actuar em Mongo

Relacionar "Cuidado com a eficiência" e a citação:

"There are a lot of things that aren’t convenient. There are many possible ways to be more efficient with your limited time and energy. But much of the time, efficiency is the wrong factor to use to decide. Human relationships are inefficient. They require care and feeding. They require effort. That means that the inefficient is more effective in producing the outcome you need, making it the truly efficient choice—and making what you believe to be efficient to be the least inefficient choice because it doesn’t generate a preference to work with you."

Com "Make relationships, not things":

"All relationships are based on trust.
...
Make relationships, not things
The decision to create a relationship instead of a thing has real consequences for what you make, who you ask to make it, and how it gets done."

E com "Cuidado com as melhores práticas":

"Businesses are still organised in the same way they were in Victorian times when we were building factories that churned out consistent objects. We’re now in a world where we sell concepts, content, ideas and thoughts"

Eficácia, relação, interacção. Temas recorrentes neste blogue e fundamentais para perceber como é que as empresas devem actuar em Mongo.

Imaginem a flexibilidade necessária

Imaginem a flexibilidade necessária

"Treat strategy as evergreen. The best companies see strategy less as a plan and more as a direction and agenda of decisions. In effect, a company’s strategy is the sum of decisions it effectively makes and executes over time. This mindset focuses leadership on making near-term decisions with the longer-term destination in mind, but it doesn’t presume that there is only one path from here to there.
...
Think of strategy as a portfolio of options, not bonds. The traditional plan-then-do model treats the value of any strategy like a bond. Management forecasts the future coupon payments (or cash flows) associated with various strategies and then selects the one that has the highest discounted value. When volatility is high, however, strategic decisions should be treated more like call options. Leadership decides whether the small up-front investment is worth making as a call on potential profits. As long as the option appears “in the money,” management can continue to invest; the moment the strategy becomes “out of the money,” leadership can stop investing, cut its losses, and move on.
...
Create response mechanisms. In a world where the best laid plans can go awry, companies that react quickly and effectively come out on top. Rigorous contingency planning is as important as disciplined action planning. It requires that you identify the most important known unknowns associated with your company’s strategy, specify concrete steps to adjust course if you see an unplanned change in the external environment, and put in place mechanisms to continuously monitor market and competitive conditions.
...
Most companies do not take advantage of their opportunities to test and learn. They go for a big bang — and risk a big bust — when a series of smaller, more productive bangs would generate better results.
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Great performance requires great strategy and great execution, but poor execution is often used as an excuse for flawed strategy. Today’s leaders need a new approach to strategy development. They can no longer define a plan over many years and then just do. Success requires identifying the next few steps along a broadly defined strategic path and then learning and refining as you go. This approach makes execution easier and increases the odds of delivering great results."

Trechos retirados de "5 Ways the Best Companies Close the Strategy-Execution Gap"

Fugir do granel

Eu gosto é destas cenas!

Sistematizar, organizar, fugir do granel.

Atribuir responsabilidades e autoridades e começar a melhorar.

Execution is the act of ...

"The common perception is that strategy is done at the top of the org chart, and execution is done below. It is exactly the opposite – let me explain why.
...
Usually when businesspeople talk about “strategy” and “execution,” the former is the act of making choices and the latter the act of obeying them. My quibble with this characterization is that the things that happen in the activity called “strategy” and the activity called “execution” are identical: people are making choices about what to do and what not to do.
...
No matter where you are in the organization, the choices are the same: they are all where to play/how to win strategy choices.
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And that is why I describe leadership in this layered choice cascade as follows:
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Make only the set of choices you are more capable of making than anyone else.
Explain the choice that has been made and the reasoning behind it.
Explicitly identify the next downstream choice.
Assist in making the downstream choice, as needed.
Commit to revisit and modify the choice based on downstream feedback.
...
Strategy is the act of making choices about “where to play” and “how to win” across the various levels and parts of the organization. Execution is the act of parsing out responsibility for those choices, making sure people actually choose (instead of waffling around in indecision).
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This reverses the normal implied responsibilities. While the traditional definitions hold that strategy is done at the top and execution is done below, in this alternative, more useful definition, strategy choices are made throughout the organization and the responsibility for execution lies at the top."

Trechos retirados de "CEOs Should Stop Thinking that Execution is Somebody Else’s Job; It Is Theirs"

Quando o mundo muda há quem dê a volta (parte III)

Parte I e parte II. 

"“The idea that everybody needs to be terrified of Amazon is completely wrong,” says Brian Spaly, who cofounded two e-commerce-centric startups, Bonobos (menswear) and Trunk Club (a wardrobe-in-a-box service), which sold to Walmart and Nordstrom, respectively, for nine-figure sums. “Everybody needs to figure out what makes them special and use those weapons to compete.”
...
SUCCESSFUL RETAILERS WILL FEATURE PRODUCTS THAT CUSTOMERS CAN’T GET ELSEWHERE...
When consumers can get seemingly anything and everything online, what can Target offer that Amazon can’t?
...
In other words, Target had strayed from what made it “Tar-zhay.” Two decades ago, the company had distinguished itself from other big-box retailers by teaming up with celebrated architect and designer Michael Graves to craft a collection of mass-market housewares, partnering with high-end fashion designers like Isaac Mizrahi for custom fashion lines, and nurturing emerging brands such as Method through forward-thinking curation. “There would be no retail if it weren’t for merchandising, so why isn’t anyone talking about it anymore?” wonders Rachel Shechtman, founder of Story, the novel Manhattan concept store, which reinvents itself regularly (and collaborated with Target in 2014). “Merch assortments designed by spreadsheets and algorithms” is what’s killing department stores, she says.
...
SUCCESSFUL RETAILERS WILL DELIVER A SATISFYING EXPERIENCE...
good experiential design is about solving customer problems.
...
SUCCESSFUL RETAILERS WILL CHALLENGE THE FUNDAMENTAL ASSUMPTIONS OF COMMERCE...
SUCCESSFUL RETAILERS WILL RESURRECT THE ART OF SELLING"

Trechos retirados de "The Future Of Retail In The Age Of Amazon"

Cuidado com a eficiência

Ontem em "Análise do contexto ao vivo e a cores (parte II)" referi:

"E fico a pensar no dilema do filho de Stephen Covey, e penso em gente mais preocupada em fazer um visto numa checklist de conformidade com a norma do que em reflectir pelo menos uma vez por semestre sobre o ambiente onde a organização está inserida. E isto é demasiado importante ..."

Entretanto, hoje li "The Inefficient is Really Efficient":

"It’s easier to send an email than make a phone call.
...
It’s easier to schedule a phone call than it is to show up. It might take two hours to reach your client, and the meeting is only going to last 20 minutes. A phone call may be more convenient for you, giving you back an hour and half of your day. The question, however, is what is the impact of your presence during this conversation?
...
There are a lot of things that aren’t convenient. There are many possible ways to be more efficient with your limited time and energy. But much of the time, efficiency is the wrong factor to use to decide. Human relationships are inefficient. They require care and feeding. They require effort. That means that the inefficient is more effective in producing the outcome you need, making it the truly efficient choice—and making what you believe to be efficient to be the least inefficient choice because it doesn’t generate a preference to work with you."[Moi ici: Excelente trecho!!!]

Recordo a estória do filho de Covey em "A crença louca na eficiência, quando se lida com gente"

Quantas vezes a paranóia do eficientismo prejudicou a actividade da sua empresa? Ontem estive numa reunião em que descrevi a minha adesão a um projecto assim:

- Vim pelos produtos e mantenho-me pela relação. E, "Human relationships are inefficient".

Quantas vezes já chamei aqui a atenção para a importância da eficácia face à eficiência.

Momentos positivos

"When brothers Chip and Dan Heath, a professor at Stanford Graduate School of Business and a senior fellow at Duke University’s CASE Center, respectively, asked executives how they invest their resources, the executives estimated that, on average, their companies spend 80 percent of their resources trying to improve the experiences of their unhappiest customers. Yet, report the Heaths, in 2016, when Forrester Research tabulated its annual U.S. Customer Experience Index and modeled the financial results in 16 industries, it discovered that “there’s nine times more to gain by elevating positive customers than by eliminating negative ones.”
...
“positive defining moments” can produce extraordinary effects in both individuals and organizations.
...
The authors define a defining moment as “a short experience that is both memorable and meaningful.”
...
the positive ones are composed of one or more of four crucial elements: elevation (they rise above the ordinary), insight (they rewire our perceptions), pride (they capture us at our best, reflecting achievements or courageous acts), and connection (they are shared and, in being shared, they bind us together). The more of the four elements that are present in a defining moment, the more powerful it is"

Trechos retirados de "Creating Defining Moments for Your Customers"

Análise do contexto ao vivo e a cores (parte III)

Parte I e parte II.

Na figura abaixo, a equipa de Alex Osterwalder propõe uma ferramenta para fazer a análise do contexto externo em busca de potenciais forças disruptoras

Até que ponto uma ferramenta deste tipo pode ajudar a sua empresa?

Se olhar para trás consegue identificar 3 ou 4 tendências externas ou eventos que influenciaram o percurso da sua empresa, positiva ou negativamente?

Consegue reconhecer essas tendências externas na figura?

Se sim, OK.

Se não, use-as como base para melhor ajustar a ferramenta à sua realidade. Por exemplo, até que ponto este tropeção está representado na figura? Talvez acrescente ao "Market Analysis" mais um tópico "Customer trends", algo mais concreto que "Needs and demands".

Recordar o "Context Map Canvas"

Figura retirada de "How To Scan Your Business Model Environment For Disruptive Threats And Opportunities"

Indicadores

Para alguém como eu, que aprecia o papel e a utilidade dos indicadores na vida das organizações, eis um artigo interessante, "5 Questions You Must Answer to Measure Your Business Well":

"Regardless of the measurement you need to answer five things about it:
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1. What’s the measurement’s purpose? Know the significance of the metric and what you’ll change in your business based on the numbers you measure.
.
2. What data source will you use? Different sources of data can yield different results.
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3. How will you calculate the metric? Define a formula, especially for complex measures.
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4. How frequently will you measure? Measuring takes effort. Be efficient and only measure as frequently as you need to.
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5. Who will review the measure? Define the stakeholders who are going to receive the reports."

Tropeçar e aprender

"Strategy emerges over time as intentions collide with and accommodate a changing reality.
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Emergent strategy is a a realized pattern that was not expressly intended in the original planning of strategy.
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Deliberate strategies provide the organization with a sense of purposeful direction. Emergent strategy implies that organizations are learning what really works."

 Há tempos encontrei uma empresa com um exemplo bem claro desta coisa de tropeçar na realidade e perceber que estava perante uma oportunidade de fazer algo diferente.

Cliente pede um desenvolvimento, empresa faz o desenvolvimento.

Cliente pede produção para esse desenvolvimento, empresa percebe que não tem capacidade de produção para atender a esse pedido e que não está interessada em evoluir para a dimensão que esse cliente impõe.

Empresa percebe que clientes exigentes de grande dimensão recorrem aos seus serviços de concepção e desenvolvimento por causa da sua fama, por causa da sua rapidez e por causa do seu know-how. Empresa percebe que isso pode ser um negócio aparte e independente da produção.

Empresa começa a desenvolver um novo modelo de negócio para certo tipo de clientes-alvo em que a sua proposta de valor gira em torno da qualidade e rapidez do projecto, e já não em torno da produção.

A empresa nunca tinha pensado nesta possibilidade, tropeçou nela e transformou-a numa estratégia deliberada depois de a ter avaliado.

Trecho retirado de "93% of Successful Companies Abandon Their Original Strategy"

Análise do contexto ao vivo e a cores (parte II)

Parte I.

Na semana passada numa empresa, achei interessante o comentário de um trabalhador de uma empresa. Apesar de trabalhar para uma empresa portuguesa, também trabalha em part-time para uma multinacional de muito sucesso.

Qual foi o comentário? Uma desconfiança quanto ao futuro de uma sociedade que não poupa, o que o leva a defender investimentos muito prudentes e a nunca pensar em servir o mercado nacional.

Recordei a conversa quando li "“Nem a moeda única nos salvará de um quarto resgate”, avisa Daniel Bessa".

É sobre estas opiniões que a cláusula 4.1 da ISO 9001:2015 trata, quando se refere às questões externas. A propósito deste webinar ontem realizado, mais de 50% das perguntas que recebi antes e durante o webinar diziam respeito à documentação. A preocupação sobre como é que os auditores vão verificar o cumprimento dos requisitos. Com estes webinars a que acedem pessoas de todo o mundo, percebi que a doença afinal não é portuguesa, é geral: as pessoas acham que só é legal, só é válido o que está escrito na lei. Se não está escrito não deve ser permitido fazer. Se não está escrito, somos livres de fazer o que muito bem entendemos, ponto.

Será que é preciso ter medo de como documentar uma reflexão sobre os factores externos que uma empresa considera relevantes? Se os temas foram discutidos e são relevantes não ficará nada na cabeça de quem os discutiu? E essa discussão não influirá na definição de objectivos e na determinação de riscos e oportunidades?

E apareceu-me agora na cabeça a recordação do texto citado em "Para reflexão" e o título do livro "In an Uncertain World":

"Yet one wonders how long such luck will last. This brings me back to the title of Rubin’s book, his “uncertain world.” In such a world, the vast majority things are outside our control, determined by God or luck. After we have given our best and once the final card is drawn, we should neither become too excited by what we have achieved nor too depressed by what we failed to achieve. We should simply acknowledge the result and move on. Maybe this is the key to a happy life."

Diferentes decisores, perante as mesmas questões externas, terão diferentes opiniões e tomarão diferentes decisões.

Que factores, que temas externos as empresas consideram quando repensam sobre o prazo de validade das suas estratégias, sobre as oportunidades em que tropeçam, sobre as ameaças que julgam perceber no horizonte?

E fico a pensar no dilema do filho de Stephen Covey, e penso em gente mais preocupada em fazer um visto numa checklist de conformidade com a norma do que em reflectir pelo menos uma vez por semestre sobre o ambiente onde a organização está inserida. E isto é demasiado importante ...

Uma testa de ponte

"Mr Galperín is now moving into the banking sector — about half of the region’s 650m population do not have bank accounts. “We have democratised commerce, now we want to democratise money,” he says, humility dissipating.
.
Nevertheless, he balks at the suggestion that he is setting out to “disrupt” the banks. “No, no, no,” he protests. “We are not competing with the banks, but targeting the 50 per cent [of people] who have no account, or whose needs are not being met.”"

Acredito que esta postura é a mais adequada para entrar num sector enfrentando menos concorrência aberta, menos resistência e menos "Antrais". Começar pelos que não são clientes de ninguém, começar por quem não está no mercado. Assim, há medida que se vai crescendo, está-se de certa forma longe do radar dos incumbentes, porque não se lhes está a comer quota de mercado.  À medida que a oferta se for adequando aos clientes-alvo, os clientes overservd dos bancos vão começar a repensar a sua lealdade como clientes, e quando os incumbentes acordarem .... vão ter um competidor muito mais forte e com uma lógica de negócio bem diferente.

Trecho retirado de "MercadoLibre’s Marcos Galperín on Latin America’s ecommerce boom"