O volume é um indicador que afaga o ego

Recordar o Barclays ou o "Bigger isn't better. It's merely bigger." tudo de ontem antes de começar a ler "Coach, Kors & Kate: The Handbag Wars". Alguns excertos:

"Racing to the Bottom of the BagThe accessible luxury brands of Michael Kors, Kate Spade and Coach all mentioned in their investor calls the promotional activity in the department store channel in the second quarter of 2016. Each is attempting to mitigate exposure to this brand-eroding behavior with solutions.
...
“this industry has evolved over the past few years to accelerated promotional activity. And we know that. That’s the absolute wrong thing to do for a business over the long term. And so we have put in fairly significant plans, declines in certain areas of the business, one of them obviously being wholesale.”
...
Double-Digit Product Shipments Accompanied by Revenue Declines
Regarding the June quarter, Idol said, “The amount of promotional activity from many of the people who carry our line was at its all-time high, and we have to compete to be able to move our inventories during that period. When you do that, it just lowers your average order value, and you just can’t keep up with [it], even though our transactions, our conversion was up double-digit.”"

O volume é um indicador que afaga o ego e destrói valor.

Curiosidade do dia

A propósito de "António Costa: “Emprego, emprego, emprego” é o objetivo", como não recordar este comentário:

"Como não recordar os políticos que começam por dizer que o objectivo é aumentar o emprego"

Em "Estratégia sempre antes dos objectivos"

Crash-test dummies

Por um lado:

A dívida das empresas privadas continua a descer e já atingiu o valor mais baixo desde meados de 2008 (dados em % do PIB, BPortugal) pic.twitter.com/DVe999eGgQ

— Alvaro SantosPereira (@santospereira_a) December 16, 2016

Por outro:

A dívida das famílias portuguesas continua a baixar e já atingiu o valor mais baixo da última década (dados BP) pic.twitter.com/VDBqc9kkpq

— Alvaro SantosPereira (@santospereira_a) December 18, 2016

Por fim, "Portugal será o primeiro a bater nos limites do BCE"

Cuidado!

"The beloved brand that walks away from integrity in order to chase mass.
.
The engaged employee who gives up the craft in order to move up and become an unhappy manager instead...
.
Bigger isn't better. It's merely bigger. And the mass market might want what the mass market wants, but that doesn't mean that it's your market."

Tantas e tantas empresas que vão no canto da sereia... acham que o Barclays é tolo.

Trecho retirado de "Tricked into playing the wrong game"

Será que ... ?

Isto, "Investimento de 1,5 milhões em unidade de processamento de pinhão em Grândola" julgo ser um bom exemplo do caminho que deve ser seguido em muitos concelhos do país, apostar nas vantagens competitivas autóctones e, depois, subir na escala de valor. Como refere Ricardo Hausmann, os macacos não voam, os macacos trepam às árvores.

Confesso, no entanto, que estranhei isto:

""O investimento em Grândola acabou por se dever a uma estratégia associada à localização da nossa matéria-prima, à capacidade e apoio da parte da Câmara Municipal de Grândola e também ao facto de estarmos próximos do porto de Sines, uma vez que a nossa empresa tem uma vertente virada para a exportação", explicou."

Será que vão tratar o pinhão como uma commodity que se transporta de barco por contentor como se fosse carvão, milho ou soja?

Se assim for é uma pena, muito dinheiro será deixado em cima da mesa.

Volume é vaidade, lucro é sanidade

"O britânico Barclays está a preparar-se para dizer a sete mil clientes para realizarem mais transacções com o banco ou procurarem outra instituição, de acordo com a Bloomberg. O objectivo desta medida é impulsionar as receitas.
...
O banco britânico lançou um novo sistema informático, o Flight Deck, que classifica cada cliente da sua unidade de "trading" de acordo com o retorno que gera para a instituição. Assim, o Barclays pode dar prioridade à relação com os clientes que são mais lucrativos e descartar aqueles que não dão grandes contributos para o retorno do banco, segundo a mesma fonte.
.
A instituição financeira britânica eliminou, desde 2014, 17 mil clientes devido às regras mais duras no que diz respeito ao retorno de capital. Com este novo sistema agora implantado, mais sete mil clientes do Barclays podem ter de procurar uma nova instituição financeira, escreve a Bloomberg."

Quem lê estes trechos não pode deixar de sorrir e recordar marcadores que este blogue utiliza há quase uma década:

• Stobachoff - aquele "classifica cada cliente da sua unidade de "trading" de acordo com o retorno que gera para a instituição" tem tudo a ver com a curva de Stobachoff

• Clientes-alvo - um dos primeiros marcadores usados neste blogue. A importância de perceber para quem temos de trabalhar. Ao decidir deixar de trabalhar com 17 + 7 mil clientes não rentáveis a empresa percebe que não é o volume que interessa. Ao perceber que o mais importante é saber para quem não trabalhar (volto sempre a Hill e à magia de 2008), ao concentrar-se nos clientes-alvo há-de perceber que há um padrão nos JTBD e nos serviços prestados
• Volume is vanity profit is sanity - frase usada aqui no blogue pela primeira vez em Julho de 2006. Como não recordar a empresa de calçado que me ensinou a metáfora da Arca de Noé em 2006.

Agora pensem nos outros bancos. O que dirão desta decisão?

Trechos retirados de "Barclays vai pedir a sete mil clientes para intensificarem transacções ou saírem do banco"

Curiosidade do dia

"O indicador de confiança atingiu o valor mais alto desde Outubro de 2000. O valor mais alto em 16 anos. Ainda assim, o valor continua negativo (-10,5), mas em Setembro de 2015, o tal valor antes das legislativas, o indicador de confiança era ainda mais negativo (-11,2). Só para se ter uma ideia da evolução que se registou, a confiança dos consumidores bateu no seu ponto mais baixo de sempre, em Dezembro de 2012, estava o país em pleno programa de ajustamento: atingiu (-53,3)"

Quem salvará estes novos futuros lesados?

Trecho retirado de "A melhor sondagem vem dos consumidores"

Acerca da tríade

Há anos que escrevo aqui no blogue sobre a tríade. A primeira referência é de Outubro de 2011 embora o tema seja muito mais antigo, sem essa designação. O primeiro uso do marcador também é de Outubro de 2011.

O anónimo engenheiro da província aprendeu ao longo de quase 30 anos de contacto diário com as empresas que a maior parte das receitas da macroeconomia estão erradas, não funcionam e são desmentidas por pessoas que não têm estudos e dão a volta às situações que os membros da tríade julgam perdidas.

Por isso, como não sorrir perante "Management theory is becoming a compendium of dead ideas":

"The similarities between medieval Christianity and the world of management theory may not be obvious, but seek and ye shall find. Management theorists sanctify capitalism in much the same way that clergymen of yore sanctified feudalism. Business schools are the cathedrals of capitalism. Consultants are its travelling friars. Just as the clergy in the Middle Ages spoke in Latin to give their words an air of authority, management theorists speak in mumbo-jumbo.
...
The gurus have lost touch with the world they seek to rule. Management theory is ripe for a Reformation of its own."

Mas o mais engraçado é que julgo que o autor apesar de ter razão em alguns pontos continua a partilhar do mesmo mindset daqueles que critica.

Para mim, o principal problema da tríade pode ser resumido na crença no eficientismo:

Em terra de cegos quem tem um olho é rei!

Vale mesmo a pena ler na íntegra "Where is Retail Headed?". Tive de me conter para não copiar tudo para aqui:

"“Forbes” tells us that shopping malls are being killed by online shopping and Nordstrom’s CFO says it’s only going to get worse.
...
Do we want to shop in the real world, or not?
.
The answer can be found in an old-fashioned notion: community.
...
to create places where we want to explore, hubs to which we want to belong. This goes beyond being hobbled by our location.
...
No, these intrepid A, A+ and A++ venues are creating a “shopping destination,” one that is ripe with excellent restaurants, clean and exciting movie theatres and chock-a-block with confident retailers staffed with professionals who encourage my odyssey of discovery. I enter to embark on an enchanted experience that leaves me feeling informed, indeed educated, and joyously lucky to have found what I was looking for, even when I didn’t quite know what I was looking for. It isn’t easy to deliver this experience, but hey, there is serious money to be made. Why is that? Because the experience transcends price. We’re no longer in the world of commoditized branded retail with its scripted sales pitches, bored staff and cluttered floors.[Moi ici: É horrível entrar numa loja e a funcionária simpática vir ter connosco para nos anunciar que a loja está com uma promoção de 20% até 26 de Dezembro... só confiam no preço para nos seduzir e convencer a comprar]
...
What we’re talking about is what we’ve probably experienced most often in a good wine shop, when the fellow behind the counter is actually obsessed by the varietals and producers. He’s the guy who cares about what you’re having for dinner and thinks there’s a beautiful marriage to be made. Remember that guy? He didn’t try to sell you an over-priced bottle, but rather gave you three choices at various price points with the knowledge that seemed informed by actual experience. He wanted you to have a great meal, a great experience. He wanted you to thrill your host, or celebrate your friend’s promotion. When was the last time you experienced that in any other setting? At a bike shop? At an art gallery? It happens in places where the people selling the goods love the goods."[Moi ici: Depois o autor lembra-nos que a maior parte dos vendedores é "just a warm body" sem paixão e sem formação sobre o que vendem e sobre como vendem]

Há anos que falo disto. O exemplo que dou não é de uma garrafeira nem de uma loja gourmet mas o de um funcionário da loja Valentim de Carvalho em Aveiro no Forum quando este abriu há mais de uma década e meia.

Podia ser sobre o calçado, ou o têxtil, ou o mobiliário, ou ...

Podia ser sobre o calçado, ou o têxtil, ou o mobiliário, ou ... agora sobre o leite, por exemplo, é que não.

"The marketplace disruption puts huge pressure on any merchant who merely created a commodity.
...
When you see it coming, there are only two choices:
.
Run like hell to a new market, or,
.
Move up, faster and more boldly than anyone thinks is rational."

Trecho retirado de "When your marketplace shifts" 

A experiência é a prenda

Na passada sexta-feira os meus amigos da Cascata de Números - Consultores convidaram-me para o jantar de Natal.

Pensei que se tratava de um jantar de Natal ...

Foi uma surpresa!!!

Foi uma experiência associada a um jantar de Natal.

Fomos recebidos num espaço interessante na margem do Douro em Gaia. Enquanto saboreávamos umas entrada e bebíamos um espumante de Alijó, o chefe surpreende-nos! Comunica-nos que teve um dia muito atarefado e que, por isso, não teve tempo de preparar o nosso jantar.

O que se segue saiu fora do guião dos jantares de Natal. O chefe dividiu-nos em equipas e qual programa Masterchef Australia, pôs cada equipa a preparar as entradas para o jantar e uma sopa de peixe. 4 equipas em 4 bancadas independentes, em saudável competição, concentradas em fazer bem, apreciar o momento e brincar com a situação e sempre com o espumante de Alijó por perto.

Quando chegámos à mesa estava criado o ambiente e o contexto para um jantar de Natal diferente e que nunca esquecerei.

Entretanto, ontem encontrei este texto "There's a science to gift giving -- experiences are better than material items":

"This holiday season consider giving an experience, new research shows it can foster stronger relationships than material items
...
New research by Cindy Chan, an assistant professor in U of T Scarborough's Department of Management and the Rotman School of Management, finds experiential gifts are more effective than material gifts at improving relationships from the recipient's perspective.
.
"The reason experiential gifts are more socially connecting is that they tend to be more emotionally evocative," says Chan, an expert on consumer relationships.
.
"An experiential gift elicits a strong emotional response when a recipient consumes it--like the fear and awe of a safari adventure, the excitement of a rock concert or the calmness of a spa--and is more intensely emotional than a material possession."
...
"People often struggle with the challenge of choosing what to give someone. If you want to give them something that will make them feel closer to you, give an experience.""

Escusado será dizer que os portobello com queijo de cabra gratinado e as vieiras cobertas com broa, alho e salsa feitos pelo meu grupo foram os vencedores da noite. (A toda a hora na cozinha imaginava que o Gordon Ramsey iria entrar e gritar, acerca das vieiras: "It's raw!!!")


Roubei esta foto do facebook de um dos amigos participantes:

Interessados na experiência podem procurar em www.dourum.pt recomendo vivamente.

Curiosidade do dia

"A partir de Janeiro, o PCP vai estar na estrada a fazer uma campanha para debater as consequências da moeda única e a defender uma "libertação da submissão ao euro", anunciou esta tarde Jerónimo de Sousa, no final da reunião do comité central do partido. A essa campanha junta-se uma exigência de renegociação da dívida e também o controlo do sistema financeiro."

Renovo o meu pedido.

As pessoas não têm capacidade de abstracção e não passam de jogadores amadores de bilhar, quando pensam na próxima jogada não são capazes de imaginar as consequências dessa jogada nas jogadas que se seguirão. Por isso, a melhor forma de mostrar às pessoas o que é que o PCP propõe era criar um episódio especial de "Bem vindos a Beirais" sobre o day-after da saída do euro.

Seria muito andragógico, a evolução do preço da gasolina e dos carros novos, a evolução do preço do pão, o disparar da inflação. Depois, com ironia, podia-se ilustrar a ilusão monetária a funcionar com os aumentos dos salários em 15%, com as taxas de juro nos empréstimos par a habitação a 29%.

Pessoalmente contribuiria para financiar um episódio desses

"Comforting Lies" outra designação para "Afectos"

Trecho retirado de "PCP lança campanha para preparar Portugal para sair do euro"

Uma lição de humildade

Uma lição de humildade, nada de soluções gerais para problemas específicos e, nada de soluções talhadas na pedra desde o princípio:

"If most development challenges are considered ‘wicked’ problems, then countries dealing with fragility or conflict, let us call them Fragile and Conflict Affected Situations (FCAS) for now, most certainly embody the essence of the definition. In these ‘wicked’ situations, more than anywhere else, delivering tangible and timely results to citizens is critical. However, ... the only constant in development programming in FCAS is rapid and unpredictable change itself.
...
The literature is replete with case studies to support the notion that FCAS and other wicked development problems resist standardised responses. The growing movement of researchers and practitioners who now argue that development programmes need to be more sensitive to local needs and more adaptive to the hyper-dynamic environment is welcomed.
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In order to evolve this argument into concrete action, new adaptive tools and approaches are required. A starting point is that interventions should be designed with these four core principles in mind.
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Local solutions for local problems Pushing problem driven positive deviance Try, learn, iterate, adapt  Scale through diffusion.
Adaptive management seeks to better achieve desired outcomes and impacts through the systematic, iterative, and planned use of emergent knowledge and learning throughout the programme lifecycle. It involves reacting and responding quickly to changes in the political and socio-economic operating environment."

Trecho retirado de "What is Adaptive Management?"

Os riscos da estratégia (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"When most of us think of disruption, innovative firms like Uber or Airbnb come quickly to mind. However, strictly speaking, Uber, for example, is not a disruptive innovation. Disruption describes a process whereby a smaller player with fewer resources is able to successfully challenge established incumbent businesses. They do so by targeting overlooked segments, offering more suitable functionality (frequently at a lower price). Incumbents typically ignore this move, and eventually new entrants move upmarket delivering the performance customers require, while preserving the advantages (chiefly lower cost) that drove their early success. Technically, Uber did neither of these, but that certainly hasn’t stopped it from forever altering the taxi industry.
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Rather than disruption, we could term the changes Uber and others are employing as “business model innovations,” but regardless of the terminology employed the fact remains, there are hungry (nay, starving) companies that you’ve never heard of,who are at this verymomentplotting to steal your market share. No industry is immune to this assault. Take shipping companies. They face a very unanticipated threat: 3D printing. As more manufacturers have the option to print parts and products in finished formonsite, shipments by air, sea, and roadway will plummet. It is estimated that as much as 41 percent of the air cargo business, 37 percent of ocean container shipments, and 25 percent of truck deliveries are vulnerable to 3D printing. Given the undeniable threat, it’s vital that organizations embrace agility and possess the ability to swiftly modify their business model based on new information."

Trecho retirado de "Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs"

Uma novela sobre Mongo (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"I hear a man’s words, and I see into his soul.
The words we use shape the values we have. They shape the values and belief systems of the societies we live in.
...
The language used in corporate environments tells us much about the true value systems and culture of an organisation.
...
ConsumersConsumer. What a terrible way to refer to a person or group of people. Even pond scum can be defined using the word ‘consumer’. It’s such a detached way to refer to people, it’s as if all that can be seen is a mouth, a set of teeth and a gut. And it’s a classic example of large corporations forgetting they’re doing business with real people who have emotions, dreams and aspirations by defining them as a kind of parasite of commerce. If it sounds ugly, we need look no further than the definitions of the word ‘consume’ as a reminder.
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Markets follow conversation The words we use are of vital strategic importance. It’s not just a matter of simple semantics. It has an important strategic impact on the way we approach the marketplace. As soon as any brand or company defines the people it sells its wares to as ‘consumers’ it impacts the overriding corporate culture. The rot sets in. It creates a cadre of behaviours that lead to poor business decisions. It’s a volumetric, non-human measure by nature, so it leads brands down a path where they want that faceless mass to buy and use more. It entices companies to build an infrastructure around serving masses and reducing input costs. This invariably leads to a corporate factory mindset where brands must sell more, prices must be reduced and market share must grow in volume terms. This leads to the inevitable death spiral of commoditisation and price focus. Defining people in this way stymies innovation. It creates an illusion of what a company should be doing in the first instance. It shifts the company focus onto the products they sell instead of the solutions they create. By defining people as the ‘absorbers’ of what is made, they’re hardly likely to find a better way to serve the needs of people. How can anyone possibly connect to and understand who they serve when those they serve are objectified into a product-usage behaviour?"

Trechos retirados de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino.

Um outro olhar

Há dias a propósito de:

First-mover is not an unfair advantage, but an unfair disadvantage.

— Ash Maurya (@ashmaurya) December 16, 2016

Comentei no Twitter:

eheheh
those concentrated on the technical side paving the road for those that care for the customer side https://t.co/vWyjA1DBFa

— Carlos P da Cruz (@ccz1) December 16, 2016

Em linha com uma opinião de anos. Recordar Abril de 2007:

"Assim, se a novidade tiver realmente potencial, a ALTEX pode estar a abrir, a pavimentar o caminho, para terceiros. Alguém no mercado, pode aperceber-se da vantagem tecnológica dos novos produtos da ALTEX, mas como não os desenvolveu, pode sentir e praticar um espírito de humildade, e aparecer à posteriori no mercado, com um produto parecido com o inovador, e um serviço diferenciador!!!"

Entretanto, ontem encontrei isto:

"we don’t believe there is any one right way to identify Jobs to Be Done. We’ve chosen to include here some ideas that may provide a different view through a jobs lens. As Amazon founder Jeff Bezos is fond of quoting, “Perspective is worth 80 I.Q. points.”
...
A jobs lens changes what you see: the priorities and tradeoffs that customers are willing to make may look completely different, the competitive landscape shifts to a surprising cast of characters, and opportunity for growth appears where none might have seemed possible. Jobs are all around us, but it helps to know where to look and how to interpret what you find."

Trechos retirados de "Competing against luck"

Curiosidade do dia

"Com uma certeza: quanto maiores forem as facilidades exigidas hoje, maiores serão os encargos futuros. A geração da bancarrota prepara-se para deixar uma triste herança aos que se seguem, a que chamamos “millennials”: recebem um país sem dinheiro e sem reputação."

Trecho retirado de "A triste herança deixada pela geração da bancarrota"

No caminho certo?

O título pode ser interessante "Portugal com o maior crescimento nas exportações para a UE" ... ou não.

Tudo depende de uma informação que o autor não colocou no texto. Como o jornal é mais um apoiante da situação, penso logo que estão a branquear algo. Por isso, desconfio que os dados a que o título se refere possam ser só relativos à evolução em cadeia.

Se os dados forem relativos à evolução em cadeia, é uma boa notícia mas será uma coisa pontual. Agora se os dados disserem respeito ao acumulado do ano de 2016, então, nesse caso a notícia é muito boa. Muito boa porque ilustra o quanto as nossas PME estão a trabalhar no sentido certo. O sentido da subida na escala do valor passa por trabalhar para os mercados com maior poder de compra, para os mercados mais exigentes.

Espero que a evolução em causa seja esta última.


Adenda: Já depois de planeada a publicação deste postal cheguei à fonte e o caminho é o certo:

Não sejas amarelo!

Parte I.

"Conformity
.
For an individual to see opportunity instead of risk in transformation, another force presents itself: Conformity.
...
Group pressure on the individual’s mind is powerful.
.
So what do these biases mean for CEOs who need to effect change in their own organizations?
.
First, CEOs need to understand that most transformation agendas are delayed or crippled by risk aversion, operating at the individual level. They are then compounded at the organization level, and reinforced by pressures to conform. By the time the organization recognizes the necessity for change, it is reactive and often too late. The business landscape is littered with failed companies that ended this way."

Trechos retirados de "How Loss Aversion and Conformity Threaten Organizational Change"

E os riscos da estratégia (parte III)

Parte I e parte II.

"Disruptive forces in manufacturing
In manufacturing, managing strategic risk takes on an increasing degree of urgency. With the sector in the midst of an era of unprecedented changes and challenges, technology and economic factors present new opportunities to create and capture value. Changing dynamics in the following areas can result in shifts in a manufacturer’s ability to deliver products, manage the supply chain, and serve customers in the traditional manner.
...
Customized demand. Changes in demand require more customization and personalization. In some cases, the customer is actually creating its own product.
...
Products. With smart manufacturing and connectivity on the rise, including the Internet of Things (IoT), sensors, controls, and man-to-machine and related interfaces and connections, products themselves are changing from “dumb” to “smart.” [Moi ici: É meter código nisso] Instead of simple products, manufacturers are delivering entire platforms or services throughout the life cycle of their manufactured goods.
...
Economics of production. Meanwhile, advanced manufacturing methods are changing the economics of production. Robotics can help lower production costs while time to market is shrinking. Where are the disruptors appearing? Additive manufacturing can eliminate traditional tooling used in conventional manufacturing techniques such as die casting, injection molding, and others in the value chain, reducing the number of assembly steps and parts, with “printed”— rather than assembled—parts.
Economics of the value chain. Intelligence and insights enabled by digital manufacturing are revolutionizing the economics of the value chain. This is eroding the value proposition for intermediaries and allowing direct customer engagement from the moment an order is placed through sourcing materials and customization— even after the product is delivered to the customer.
What is enabling the disruptors? Sensors and controls, wearables, and IoT, among other things."

E consigo?

"Drucker tells the story of three stonecutters who were asked what they were doing. “I am making a living” was the response of the first cutter. The second continued hammering as he answered, “I am doing the best job of stonecutting in the entire country.” Finally, the third answered confidently, “I am building a cathedral.”2 The third person is clearly connected to an overall aspirational vision, while the first is focused almost exclusively on providing a fair day’swork for a fair day’s pay. Drucker’s primary concern was with the second stonecutter, the individual focused on functional expertise, in this case being the best stonecutter in the county. Of course, exceptional workmanship is something to be esteemed and will always be important in carrying out any task, but it must be related to the overall goals of the business.
Drucker feared that in many instances, modern managers were not measuring performance by its contribution to the company, but by their own criteria of professional success."

Trechos retirados de "Objectives and Key Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs" de Paul Niven e Ben Lamorté

Curiosidade do dia

"Desde que o governo tomou posse, em 26 de Novembro de 2015, a dívida já aumentou 14 mil milhões de euros, mais do que tudo o que o Estado teve de pagar à banca de 2008 a 2014. E isto refere-se apenas ao Estado, omitindo municípios, Segurança Social, etc.
.
Algumas comparações simples revelam a situação. Desde que o engenheiro Sócrates chegou ao poder, em Março de 2005, até o Lehman Brothers falir em Setembro de 2008, deflagrando a crise internacional, a nossa dívida directa do Estado aumentou em média 18 milhões de euros por dia, todos os dias, incluindo domingos e feriados. Da falência do Lehman Brothers à chegada da troika, em Abril de 2011, acelerou para 40 milhões por dia. Durante o período da troika, de Maio de 2011 a Junho de 2014, no auge da crise, subiu para 50 milhões por dia. A seguir, e até à chegada de António Costa, a dívida regressou ao ritmo de inicial, crescendo 19 milhões por dia. Desde que Costa tomou o poder até ao fim de Setembro, acelerou para 51 milhões por dia; em Outubro houve uma descida e essa média diária caiu, mas ainda para 42 milhões por dia, a segunda taxa mais elevada dos últimos dez anos."

Trecho retirado de "Peso da reestruturação"

Para reflexão

"Em reacção aos dados do emprego divulgados pelo Eurostat, Daniel Bessa alertou na terça-feira à noite, no programa "O Estado do País" do Porto Canal, para o facto de o emprego estar a crescer mais do que a riqueza que o país produz.
.
 "Normalmente, o emprego cresce um bocadinho menos do que o PIB, porque vai havendo ganhos de produtividade e para fazer crescer o PIB 1% normalmente não é preciso mais 1% das pessoas. Ora bem, temos um PIB a crescer 1% e pico e o emprego a crescer mais de 2% - e esse resultado é um pouco perturbador. Está-se a criar mais emprego do que aquilo que o PIB por si só justificaria", alertou o professor de Economia e Gestão"

O tema não é nem novo nem exclusivo de Portugal. Por exemplo em "Why Has the Unemployment Rate Fared Better than GDP Growth?" de Robert E. Hall e publicado em Setembro passado:

"In 2016, the unemployment rate finally reached normal after rising to 10 percent soon after the financial crisis of 2008. In terms of the utilization of the labor force, the performance of the U.S. economy is now good. But real GDP—and therefore real income—is far below its normal growth path. By that standard, the performance of the economy is abysmal. The clash between the two measures of performance has no parallel  in the history of the economy since 1948, when accurate measurement of unemployment began."

Trecho inicial retirado de "Daniel Bessa: Empresários do Norte poderiam subir mais os salários dos trabalhadores"

"reforça-se ou entra em contradição?"

Isto, "Clarificar o posicionamento", não deixa de estar relacionado com "How to Prioritize Your Company’s Projects":

"Every organization needs what I call a “hierarchy of purpose.” Without one, it is almost impossible to prioritize effectively.
...
Take another real example: a postal service company delivering packages to customers. Like many other postal services, the company has been struggling to survive in an era of increasing competition and digital substitutes. Senior leaders gathered employees together at a series of town hall events where the CEO asked them to focus on two operational priorities: efficiency (reducing delivery times) and customer satisfaction (ensuring customers had a good experience).
.
One employee, Mary, got the message. And it worked fine until she was out delivering packages and was met at the door by an elderly man who asked her to come in and talk for a while. Mary’s natural inclination was to spend a little time with the lonely old man. It would be a kind thing to do, and surely it would also increase customer satisfaction. But then she froze. What about efficiency? If she spent even a few minutes chatting with her customer, her delivery times would suffer. What was she meant to do? Thousands of employees at this company were facing similar trade-offs every day."

Quem são os clientes-alvo?  Quais são os JTBD que a empresa assume como os mais importantes, aqueles em que pode fazer a diferença? A rede de actividades que os suporta reforça-se ou entra em contradição?

Um festival de batota

Batota é um termo que usamos desde 2008 no nosso trabalho relacionado com o retalho. Certamente influenciado por esta linguagem de 2007:

"Se quiser, o parceiro que joga a vida pode fazer batota e influenciar o resultado.
.
E o parceiro é quem? Somos nós mesmos?É o protagonista da vida, somos nós mesmos"

Um artigo com um sumária de várias técnicas em "Why You Bought That Ugly Sweater":

• "“we perceive prices to be lower when they have fewer syllables and end with a 9”

• “one recent study found that, compared with friendly salespeople, rude clerks caused customers with low self-confidence to spend more and, in the short term, to feel more positively toward an ‘aspirational brand’”

• “when a customer who feels badly about her appearance tries something on and spots an attractive fellow shopper wearing the same item, she is less likely to buy it”

• “One paper now under peer review shows that cooler temperatures indoors lead to a more emotional style of decision making, while warmth contributes to a more analytical approach”

• “One study found that popular music leads to impulsive decisions, while lesser-known background music leads to focused shoppers”"

Impressionante!

Será que estes resultados são reprodutíveis?

E os riscos da estratégia (parte II)

Parte I.

Um número super interessante e a merecer reflexão: os departamentos de auditoria dedicam uns escassos 6% do seu tempo aos riscos para a estratégia do seu negócio quando esse risco é, de muito longe, o risco mais provável de provocar danos reais e levar a um declínio.

"Strategic risk can actually help create value by taking advantage of uncertainty and volatility to maximize gains and improve competitive positioning.
Strategic risk forces organizations to react because it:
Attacks the foundation of competitive advantage...
Challenges the logic of strategic choices that creates a competitive sustainable advantage, including where to play, how to win, and how to organize.
Threatens an organization’s position relative to competitors, whether it’s a premium player, a low-cost player, or an innovator.
Undermines a firm’s ability to achieve or maintain exceptional performance, as determined by investments, assets, equity, or some other measure.
Manufacturers have a choice to make: To focus solely on value protection, or shift the focus to anticipate trends, drive new strategies, and capture value."

E na sua empresa como é?

Acha que isto é só para multinacionais?

Lembra-se de 2009?

Lembra-se de 2011?

Lembra-se de 2015?

Por que é que tem de andar sempre a correr atrás do prejuízo com as calças na mão? Por que é que não pode tirar partido da antecipação do que pode vir aí, enquanto os outros continuam embalados pelos tocadores de flauta da situação e dos capachos dos media?

Curiosidade do dia

"It’s not unimaginable to consider early Mesopotamian people lamenting the arrival of the written word. I can imagine them discussing the latest trends around the campfire of an evening and saying how this writing thing is giving away all their secrets and will certainly result in the end of privacy and the decline of their civilisation. Or maybe this new form of written language would disrupt a thriving Mesopotamian business which, in some way, was based on the audible word, not this new written version."

Trecho retirado de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino.

Para reflexão

"CEOs need to be especially aware of how the subtle forces of bias can operate in our subconscious and influence our choices. Let’s take a look at the two I see most often: loss aversion and conformity.
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Loss Aversion
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we possess a negativity bias. Simply put, our fear of losing is greater than our thrill of winning.
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This tendency to prefer avoiding losses over achieving equivalent gains drives powerful risk-averse behaviors that can hold us in place like gravity, leading us to prefer the status quo even when change is very much in our best interest.
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At an organizational level, this tendency increases exponentially. The compounding effect of risk-averse behaviors across thousands of individuals — each preferring known working patterns over the perceived risk introduced by change — generates overwhelming organizational inertia. The end result: we don’t change, and the organization suffers."

Vendo as coisas sobre este prisma ... é possível sentir isto nas salas de reunião de muitas empresas.

Trechos retirados de "How Loss Aversion and Conformity Threaten Organizational Change"

Que consigam dar a volta!

"A braços com um passivo de 90 milhões de euros, a Cerâmica de Valadares fechou portas. Dois anos depois reabriu e hoje fatura 5 milhões de euros e emprega 100 pessoas. O futuro passa por crescer.
...
A empresa que chegou a faturar 25 milhões de euros e a empregar 650 trabalhadores e que, em 2012 se viu a braços com um processo de insolvência, renasceu das cinzas.[Moi ici: Recordar a série sobre a malvadez dos que despedem]
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A Arch Valadares produz atualmente 120 a 140 mil peças por ano, estando previsto que cheguem às 250 mil peças.[Moi ici: Porquê Arch? Arch de Advanced Research Ceramic Heritage]
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Agora o desafio está na produção de novos produtos. Henrique Barros diz que a empresa tem de se afirmar pela produção de novos produtos. “Hoje já temos 15% das vendas que resultam de produtos criados e desenvolvidos por nós. Com uma imagem mais ambiciosa do ponto de vista do design, desenvolvemos um novo material cerâmico, usado em áreas mais técnicas como os hospitais, laboratórios, etc.”.
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A luta centra-se agora num novo patamar. A Arch quer ir ao mercado com produtos de média e alta gama, que “remunera melhor o esforço que se faz em relação aos novos materiais”. Assumidamente uma pequena empresa no competitivo setor da cerâmica"

O nosso conselho, fugir da guerra do preço e subir na escala de valor.
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Dúvida: será que os comerciais, educados numa escola de competição pelo preço terão a capacidade de se renovar para fugir dessa proposta de valor? Os clientes são outros, os modelos de negócio são outros, as propostas de valor são outras, os argumentos de venda são outros.

Boa sorte para a Valadares, que consigam dar a volta.


Trechos retirados de "Valadares morreu, renasceu e já fatura milhões"

Ou está neste quadrante? (parte II)

Parte I.

"Ecosystem Drivers, in the upper right quadrant, have the best of both worlds: deep end-customer knowledge and a broad supply base.
...
they create value for themselves while extracting rent from others.
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If you are an Ecosystem Driver, you’ll want to keep pushing the boundaries in both dimensions, increasing your knowledge of end customers and the breadth of offerings available to them.
...
the prospects for creating value are greatest for companies that participate in ecosystems rather than in value chains, so Ecosystem Drivers have the greatest potential for value creation and Suppliers the smallest. [Moi ici: Segue-se um ponto muito importante] All four paths are viable routes to enduring success, provided you are clear on what your generic strategy is and what that strategy requires. If, however, you are losing customers or growing more slowly than your market, you should consider moving to a different quadrant, either by expanding your knowledge of your end customers or by becoming more of an ecosystem."

"All four paths are viable routes" é uma forma de expressar que não existe apenas uma estratégia válida em cada momento. Penso logo no Brexit. O Brexit vai ser mau para o Reino Unido e provocar muita disrupção e sofrimento? Sim!

Os britânicos ficam condenados a definhar?
Claro que não, terão sim de desenhar novas estratégias para tirar partido das oportunidades criadas pela nova situação e minimizar as ameaças entretanto criadas.

"If, however, you are losing customers or growing more slowly than your market, you should consider moving to a different quadrant" isto é o que muitas vezes os apoios bem intencionados dos intervencionistas ingénuos impedem que ocorra porque os decisores recebem o apoio e ficam à espera que a realidade volte ao que era antes da disrupção.










Trechos retirados de "Four Business Models for the Digital Age"

Uma questão de criatividade

Subir na escala de valor não é conversa da tanga e quase sempre nem requer tecnologia espacial.

Basta um pouco de criatividade e estar atento à evolução da procura e à evolução da oferta.

Por exemplo, capas para proteger PC ou Mac quem precisa?

Em que prateleiras as pessoas as compram?

E o que é que essas prateleiras disponibilizam?

Após meses de pesquisa não intensiva nas Worten, nas FNAC, nos quiosques e lojas de centros comerciais e até em lojas chinesas. Desistimos, fartos das monótonas capas pretas e monocolores e fartos das promoções. Como se o meu critério fosse escolher a capa mais barata.

Como nasceu a necessidade? Qual a minha luta? Que progresso queria fazer?

Comprei um novo computador com tampa metálica e colocava-o tal e qual na minha pasta de trabalho. Cedo reparei que se não tivesse cuidado o metal começaria a ficar riscado e manchado ao contactar e ser pressionado contra outras peças metálicas na pasta como as argolas de um caderno.

Estava criada a necessidade de progresso, deixar de ter esta preocupação, deixar ter um cuidado especial no arranjo das coisas na pasta. Posso dizer que tudo começou pelo "trabalho funcional por realizar" - arranjar uma protecção para o computador para me libertar da preocupação.

Com base no "trabalho funcional por realizar" começou a minha pesquisa. Só que o "trabalho funcional por realizar" no meu caso, descobri, não me chega. Queria a protecção mas também queria algo de diferente do que via e do que toda a gente tem ... um "trabalho emocional por realizar". Uma outra forma de expressar:

"Socks are the new neckties, the place where a man can, on a pretty risk-free basis, express his individuality. And the socks business is on fire. There is enormous growth in socks because consumers need to stock up to replace their all-black collections with something more thoughtful, interesting and fun. And buyers of companies are paying high multiples for successful sock companies. Will that last? Most likely, it will move like most trends towards something else in three years’ time."

O mesmo padrão que me levou a ser cliente das Happy Socks.

O que impede alguém de se expressar com os objectos que usa no dia a dia?

Um conselho recorrente neste blogue é o de convidar as PME a concentrarem-se nos segmentos underserved.

Clientes overserved são clientes que valorizam o "trabalho funcional por realizar" e pouco mais, para eles o preço é o critério de decisão.

Clientes underserved têm outros critérios além do preço. O preço, como aprendi com Hill naquele produtivo Verão de 2008, pode ser um factor higiénico, pode ser um order qualifyer em vez de um order winner.

Assim, quando falo em subir na escala de valor, penso, por exemplo, em empresas têxteis que em vez de apostar no monótono preto, assumem o desafio da cor e de trabalhar para as tribos de Mongo. Por exemplo, as Happy Socks apostam no design e na cor:

Cobram 9€ por um par de meias.

Como é que uma empresa portuguesa pode concorrer com a Happy Socks? Apostando na qualidade do tecido: as meias da Happy Socks são feitas na Turquia e a qualidade não é grande coisa. Apostando no serviço ao cliente: a última vez que encomendei, há 2 ou 3 anos, a encomenda demorou cerca de 3 meses a chegar, quando reclamei ao fim de um mês, responderam-me como se eu fosse um meridional europeu habituado a esquemas e a querer meias de borla.

Por que escrevo tudo isto agora?

Porque decidi saltar da pesquisa no retalho físico e espreitar na Amazon para ver se havia alguma capa de jeito para computador. E havia e chegou ontem:

Subir na escala de valor passa por fazer esta transição do overserved para o underserved. E, como relato neste exemplo, não é, quase sempre, uma questão de tecnologia. No entanto, é quase sempre uma questão de criatividade.

Curiosidade do dia

Assim que li o título "Empregados têm mais escola do que patrões" comecei logo a ironizar com as conclusões que se podem tirar dessa estatística. Por exemplo:

Se quer ser patrão não estude, fuja da escola https://t.co/7AGFir6xH5

— Carlos P da Cruz (@ccz1) December 12, 2016

Ou:

Isto https://t.co/7AGFir6xH5 devia fazer-nos reflectir no mal que a escola faz ;-)

— Carlos P da Cruz (@ccz1) December 12, 2016

No final do artigo pode ler-se:

"As contas, com base nos números do Eurostat, foram elaboradas pelo economista da CGTP Eugénio Rosa, que considera que a "baixíssima escolaridade dos patrões portugueses constitui um obstáculo sério à recuperação económica e ao desenvolvimento do País"."

E apeteceu-me rir.

A escolaridade dos patrões pode ser baixa mas não foram eles que levaram o país à falência 3 vezes em 40 anos.

E se a sua escolaridade é um problema. Então, de certeza que os doutores assalariados podem facilmente suplanta-los no mercado e levá-los à falência através da concorrência sã.

Está neste quadrante? (parte I)

"Opportunities for companies in every industry are occurring on two critical dimensions: knowledge of the end customer and business design, i.e., breadth of product and service offerings. These dimensions combine to form four business models for creating value (see exhibit): Suppliers, Multichannel Businesses, Modular Producers, and Ecosystem Drivers.

Suppliers, in the lower left quadrant, have little direct knowledge of the preferences of their end customers, and may or may not have a direct relationship with them.
...
they are vulnerable to pricing pressures and commoditization as customers look for less expensive alternatives.[Moi ici: A importância de se trabalhar o ecossistema!!!]
...
If you are a Supplier, you need to make sure your operations are as efficient as possible, but that’s only the first step. As digitization continues, end customers will increasingly expect you to cater to their likes and needs. So if you don’t know much about your end customers and aren’t intent on solving their problems, you’ll need to find other ways to ward off commoditization. That means making sure that your product is highly differentiated or that it goes through a distribution channel other than one controlled by an Ecosystem Driver, [Moi ici: Como não recordar a Purdue e a sua paciência estratégica] another of the business models, which has a broad supply base. Otherwise, you risk losing all the value your enterprise has created."

A sua empresa está neste quadrante? Como encara e trabalha o risco de ocupar essa posição?


Trechos retirados de "Four Business Models for the Digital Age"

Clarificar o posicionamento

"The two mistakes organizations and freelancers make:
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They try for 'most' at things where 'enough' is just fine, and they waste their effort.
They settle for 'enough' when the market is looking for the one with the 'most'.
The only way to maximize your most is to be really clear where your enough is."

Um tema que ao longo dos anos acompanha o meu trabalho:

• o medo dos que quererem ser excelentes a tudo
• a importância de distinguir processos críticos para a estratégia dos processos contexto
• "where your enough is" é outra forma de esclarecer e clarificar onde fazemos questão de não sermos os melhores, aquilo a que renunciamos deliberadamente.

Trechos retirados de "Most vs. Enough"

Três sinais de aviso: para reflexão

Na sua empresa aplica-se o primeiro sinal?

Na maioria das empresas é o que acontece. Lembram-se?

Empurrar, empurrar e empurrar.

Imagem retirada de "Stop Letting Quarterly Numbers Dictate Your Strategy"

E os riscos da estratégia? (parte I)

O amigo @armando_moreira fez-me chegar a "Disruption in Manufacturing" de onde sublinhei:

"While disruption isn’t always welcomed, it may lead to unexpected opportunities that lie off the beaten path.
What if, rather than avoiding risk completely, an organization looked for value by anticipating and addressing disruptive forces head on? What if managing disruption was as much a part of the journey as reading a map or consulting a compass?...
Consider a producer that predicted the commoditization of the global industrial metals industry. [Moi ici: Leiam e reflictam nos avisos que aqui fazemos há anos. Sobre a China, sobre os fragilista, sobre a exportação para países como Angola com base no preço] By identifying the risks presented by the state-sponsored industry in China and effectively anticipating market changes, the company was able to adapt: reducing [Moi ici: Como não recordar a série "despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão"] its mining and smelting operations and increasing its focus on specialty product manufacturing for specific sectors.[Moi ici: Como não recordar o destino da imprensa. Em vez de se especializar abastardou-se]
On the other hand, staying on course can be short-sighted. One manufacturer enjoyed tremendous growth when its unique technology gave it a cost advantage over rivals. [Moi ici: Shit Happens!] But when the cost of traditional materials decreased and low-cost overseas manufacturers entered the business, the market shifted. The manufacturer made a strategic bet on its own technology with little consideration of outside risks. And the company filed for bankruptcy protection in 2011."

Curiosidade do dia

Daqui:

"A opção pelo congelamento da despesa em 2016 pode ter impacto em 2017, Diz Teodora Cardoso, que lembra que "congelar não é gerir" e que "entre o dia 31 de Dezembro e 1 de Janeiro o que muda é o calendário porque tudo o resto tem continuidade"."

Daqui:

"A dificuldade em distinguir entre "ocupar o poder" e "exercer o poder" quando se observam os assuntos da política aparece com uma frequência surpreendente. É como se a diferença entre estar e ser não tivesse relevância para os que observam a política. Ou como se a política fosse um jogo virtual, em que os protagonistas vivem as histórias que eles próprios inventam.
...
Quem ocupa o poder pode impedir acontecimentos e revelações, mas não exerce o poder - isto é, não conduz estrategicamente a sociedade e, sobretudo, desistiu de a modernizar. E quem ocupa o poder para impedir o inevitável ou para evitar revelações condena-se a ser arrastado e afastado pela realidade da política. Uma solução política que funcione e evite o populismo de esquerda (ou de direita) só existe se exercer o poder - e isso exige que responda à questão prioritária dessa época. ... Hoje, a questão prioritária é a dívida e como estancar as fontes da dívida para poder ter investimento e crescimento."

Analógico e inteligência emocional

Por um lado, How Streaming Is Changing Music (Again) - Harvard Business Review.

Por outro,  Vinil ultrapassou pela primeira vez a música digital no Reino Unido ...

Ao longo dos anos temos relatado esta evolução do vinil mas cada vez surgem mais exemplos de uma segunda vida para o analógico.

Por isso, "‘The Revenge of Analog’: See It. Feel It. Touch It. (Don’t Click)":

"In an increasingly digital world where physical objects and experiences are being replaced by virtual ones, Mr. Sax concludes, “analog gives us the joy of creating and possessing real, tangible things”: the hectic scratch of a fountain pen on the smooth, lined pages of a notebook; the slow magic of a Polaroid photo developing in front of our eyes; the satisfying snap of a newspaper page being turned and folded back; the moment of silence as the arm of an old turntable descends toward a shiny new vinyl disk and the music begins to play.
In reporting this book, Mr. Sax says he found that it was less a case of older generations reaching back to familiar formats from their youth than teenagers and 20-somethings discovering turntables and LPs, paperback novels and film cameras. “The younger someone was, the more digitally exposed their generation was,” he writes near the end of this book, “the less I found them enamored by digital technology, and the more they were wary of its effects.” These kids were falling in love with analog."

A propósito de:

"A growing number of artists have noticed that music made on old tape machines and vintage studio equipment sounds different — “more heartfelt, raw, and organic,” in Mr. Sax’s words — than music made with the latest, most sophisticated technology. Listeners, too, as the musician Jack White has observed, find that vinyl has a romance, a magic that doesn’t come with the click of a mouse: “With vinyl, you’re on your knees.” He continued: “You’re at the mercy of the needle. You watch the record spin and it’s like you’re sitting around a campfire. It’s hypnotic.”" [Moi ici: Há uma frase que li há cerca de um mês e que não me tem saída da cabeça. Neste artigo li "this just feeds into Amazon's biggest problem: its reputation as a company that lacks emotional intelligence.". Agora, num contexto completamente diferente, é como se ao digital faltasse alguma "inteligência emocional", algo que decorre de ter falhas, de ser imperfeito, de ser contextual. Tudo coisas que acrescentam imprevisto e, por isso, magia. Mongo também passa por esta irracionalidade que algumas tribos partilham pela ausência de código]

Como é que a sua empresa se está a preparar

Primeiro as tendências:

"According to a U.S. Census Bureau report, within the next 15 years, the world will have close to a billion people over the age of 65, and for the first time in human history, people aged 65 and over will outnumber children under age 5 sometime before 2020."

Depois:

"os idosos representarão mais de 30% da população à distância de uma geração,
...
[Moi ici: E algo a fazer pensar no JTBD] Proximidade › Transporte Com constrangimentos de mobilidade, consumidores seniores escolhem fazer compras perto de casa. Até pelas dificuldades com pesos. Preços › Quantidade Constrangimentos financeiros e a menor dimensão dos agregados explicam a opção por menores gastos. Vão mais vezes às compras, mas compram em pouca quantidade e à medida das necessidades Socialização › Personalização Lojas de cidade, de menor dimensão e com maior personalização funcionam melhor junto dos mais idosos."

Como é que a sua empresa se está a preparar para este novo mundo?  Recordar "Push + pull + habit + anxiety" e "O que afasta os clientes".

Trechos retirados de "Idosos são consumidores fiéis e as promoções não os fazem mudar de lojas"

BTW, o texto é algo confuso: começa a sublinhar a relação dos idosos com as marcas brancas e acaba a sublinhar a relação dos idosos com as marcas próprias.

"to create an appropriate model of customer motivation "

"“Solutions come and go, but Jobs largely stay the same.”
...
the main intention of JTBD is to explain what the customer feels like they need to do to make their lives better. Zooming out reveals a more timeless struggle, but it’s vague, while zooming in is a little more granular and actionable, but also a lot more prone to modernization.
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But the solutions we choose to help us get our jobs done come and go and vary depending on our situation.
...
JTBD is not about an individual. JTBD is about a market opportunity. ... But if there’s a market with that struggle today, it’s a pretty good bet there’s a market of people with that struggle tomorrow and a couple of years from now.
...
when we’re doing our research when we’re trying to apply the theory to innovation, we’re trying to build what I call a vector of progress. The whole idea is that we have to create an appropriate model of customer motivation that helps us predict what customers will buy in the future.
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This thinking helps us understand what kind of data we need to gather, but also how we should model those data. Once we model those data, we can then figure out how to change the systems customers belong to. Not only that, but  we need a model that helps us change those systems in an evolutionary way. What I mean by that, is that if you don’t think in this evolutionary way, you can get too far ahead of your customers. This is what we call “out innovating” or building products that are ahead of their time."

Trechos retirados de "The North Star of an Enduring Business"

Acerca da maldição dos descontos

"said department stores have fallen back on sales promotions whenever business begins to slow.
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“Sale[s] cannot be the only driver, it has to be a part of it. But product, presentation, excitement in the stores, the salespeople in terms of servicing the customer” all need to be part of the value proposition for department stores to succeed, he said.
...
“The dilemma all department stores face is that, while they would like to wean themselves from the heavy use of promotions, they run the risk of losing their customer base as long as their competitors continue to emphasize sales promotions,” Mr. Montgomery said. “Can it be done? The answer is yes, but to do so would require repositioning themselves in the marketplace.
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“Stores fall back on discounts because discounts are simple and tend to meet short-term KPIs for the executives,” said Doug Garnett, founder and CEO of Atomic Direct. “It’s too bad because these other values [product, presentation, excitement in the stores, the salespeople …] build long-term success.”
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“As it turns out, our recent data tells us that retailers are being run by Generation X, for Generation X,” Paula Rosenblum, managing partner at RSR Research. “So Millennials are turning out to be something like the weather — everyone talks about them, but there isn’t much anyone (besides the fast fashion guys) is doing about them.”
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“Most department stores have thrown Boomers under the bus and have expected us to respond to endless coupons and trim-fit shirts with abandon,” said Bob Phibbs, president and CEO of The Retail Doctor. “You have to earn our business — we’re not rats to the Velveeta cheese of discounts. We’re hungry for something better.”"

BTW, esta altura do ano é terrível para apanharmos o lado negro do retalho. Ontem à hora do almoço com cerca de 80 € de livros na mão desisti. A fila para pagar não era grande mas era apenas uma funcionária que fazia os embrulhos e tratava do pagamento. Para cúmulo, outra funcionária estava nas traseiras a arrumar não sei o quê. Já no feriado, numa loja Zippy estive uns 3 minutos na fila sem funcionário junto ao balcão de pagamento. Depois, lá apareceu uma funcionária muito lenta e que teve de refazer um embrulho duas vezes e tratar do pagamento. Entretanto, outra caixa estava fechada porque a outra funcionária "namorava" com amiga que estava na fila atrás de mim. Tanto esforço para atrair clientes e, depois, morrer na praia...

Trechos retirados de "Can Department Stores End Their Addiction To Discounting"

Curiosidade do dia

Nada que não esperássemos, os fragilistas são fáceis de perceber.

"Os juros associados às obrigações nacionais a 10 anos aproximaram-se de forma muito, muito próxima da fasquia psicológica dos 4% na sessão desta segunda-feira (tocaram nos 3,957%), estando a negociar há momentos nos 3,839%. Mas as yields nacionais subiam na generalidade dos prazos. Isto quer dizer que os investidores estão a exigir um retorno maior para deter dívida portuguesa. Mantendo-se a tendência de agravamento, da próxima vez que o Governo português for aos mercados vai pagar mais para vender a sua dívida.
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A barreira dos 4% dos juros tinha sido identificada inicialmente como zona desconfortável para a DBRS, a agência norte-americana que mantém Portugal qualificado para o programa do BCE."

Trecho retirado de "Juros a 10 anos já estiveram resvés 4%"

O que afasta os clientes

A propósito desta figura:

Este texto "With Uber and Lyft Nearby, Rental Cars May Be Ripe for a Comeuppance" ilustra muito bem a quantidade de situações que criam ansiedade e podem afastar um cliente.

"Every time I’ve traveled since Lyft and Uber achieved near ubiquity — whether for work or pleasure, trips long or short — I’ve tried my level best to avoid renting a car. And there’s no better way to explain why than to catalog every negative feeling the industry inspires on any given itinerary."

Como é que a sua empresa se diferencia?

Recordando o exemplo do estudo sobre as PME exportadoras eslovenas e os conselhos habituais deste anónimo da província.

A diferenciação:

"A diretora de exportação da empresa [Herdmar] enaltece a atenção dedicada ao design, conseguindo que os seus produtos não sejam somente algo de corriqueiro e primem pela diferença e pelo arrojo: “O talher deixou de ser um mero utensílio para as pessoas comerem e passou a ser um objeto decorativo. Esse é um ponto diferenciador em relação aos nossos concorrentes quer nacionais, quer estrangeiros e tem sido muito apreciado. O nosso propósito foi transformar os talheres num complemento de moda na mesa”." [Moi ici: A aposta na diferenciação e subida na escala de valor para vender artigos com maior valor acrescentado potencial]

A diversificação de mercados e para mercados exigentes:

"Nos anos 80, passámos a participar em feiras internacionais e foi aí que se deu a grande entrada no campo das vendas para o exterior”.
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Hoje, as exportações assumem uma preponderância central, sendo “em Espanha, Inglaterra, Estados Unidos ou Austrália que estão alguns dos principais parceiros”, refere Maria José Marques. No total, são 65 as nações que acolhem os produtos da Herdmar e que representam 90% do seu volume de negócios anual."

Como é que a sua empresa se diferencia? Se não se diferencia ... é pelo preço? E pode?

Trechos retirados de "Líderes nacionais na cutelaria vestem as mesas em 65 países"

"deviam aprender com estes casos da vida real"

Ontem o Aranha ligou-me a dizer que tinha de ver um programa que estava a dar no canal Travel. Na altura não podia ver televisão e, depois, confirmei que não tenho acesso ao canal Travel.

No entanto o Aranha tinha-me deixado com as coordenadas. Program "Hotel Impossible", temporada 4, episódio 12. Após uma breve pesquisa no youtube encontrei uma versão pirata aqui (perto do minuto 30).

Ao fim de pouco tempo percebi o porquê da insistência do Aranha. O episódio é sobre o caso de um hotel num bom local, um hotel arrumado e limpo, um hotel com trabalhadores dedicados ... mas um hotel que perdia dinheiro.

Uma das grandes lições que o consultor não se cansa de martelar na cabeça do gerente é: a importância do revenue management.

Outras lições que sublinho:

• a importância do ecossistema de parceiros. Desde o catering até à rede de gente capaz de criar experiências que valorizem o hotel como destino. Como se o hotel funcionasse como uma plataforma.
• a importância dos eventos. Uma outra forma de fazer do hotel uma plataforma, uma outra forma de aumentar a rentabilidade do hotel ainda que fugindo da função tradicional de um hotel. O que levanta a necessidade de desenvolver parcerias com entidades que possam fazer com que o hotel entre em novos ecossistemas.

Em lado nenhum se fala na necessidade de reduzir pessoal, de cortar nos custos, de aumentar a eficiência. Por todo o lado se aborda o tema do aumento da produtividade pela actuação no numerador.

Muitos académicos, jornalistas e comentadores económicos deviam aprender com estes casos da vida real.

BTW, lembram-se dos descontos nas portagens? OMG! Qual era o meu conselho em 2008?

"Como podem tornar a experiência da estadia memorável?"

Ah! Desconfio que no Algarve não havia na altura o tal ecossistema de parceiros em potência... e volto a recordar Theodor Levitte:

"Lembram-se do que Theodore Levitt  escreveu na HBR em 1960 sobre os gestores de caminhos de ferro? Pode ser dito o mesmo hoje sobre os da hotelaria."

Acerca do pricing

Um excelente apanhado de técnicas de pricing para empresas com modelo de negócio baseado na subscrição em "Improve Pricing and Revenue through Irrational Customer Behavior".

Gostei sobretudo de:

"Whenever a provider contacts customers about their current offer, customers “wake up” and think about what they are getting in return for their money. Inevitably, some customers will choose to leave, or “churn,” even if prices don’t rise. In fact, the wake-up effect is often the single largest contributor to churn—and sometimes it occurs even when prices go down or product value goes up. So if a price increase is too low, the incremental revenue from remaining customers can be insufficient to offset the loss of customers who have been “ [Moi ici: Até porque esta semana fui contactado pela Vodafone e é nesta altura que nos lembramos que o tempo de fidelização está a terminar]

E de:

"“turning the other cheek” may not seem like an effective response in a highly competitive market. It takes courage. But sometimes it is the least of all evils." 

Talvez a sua empresa possa reflectir sobre estas técnicas.

Curiosidade do dia

A propósito deste texto de António Barreto, "Causas do não crescimento...", como alguém escreveu no Twitter pode ser dividido em duas partes. Uma segunda parte que sublinhamos e amplificamos aqui:

"O crescimento permanente do Estado, da respectiva despesa e em especial das despesas sociais criou mais défice e aumentou o endividamento. Para que o Estado cresça sem travão, é necessária uma fiscalidade sem abrandamento. Tudo leva a crer que esta tenha chegado a níveis insuportáveis, incompatíveis com a expansão do investimento.
...
O colossal endividamento português é o lugar geométrico das políticas públicas erradas, do crescimento ilimitado do consumo e das prestações sociais e da debilidade do capitalismo português."

E uma primeira parte que este blogue está sempre a demonstrar, com números, que é factualmente incorrecta e que não resiste a um confronto com as estatísticas. Deixemos esta primeira parte para outra altura.

Para reflexão

Resultados interessantes sobre o sucesso e o insucesso de PME exportadores eslovenas ao longo de 6 anos, sobre características de umas e outras:

"Successful exporters tend to export higher values of exports altogether and per market, and more value intensive products than unsuccessful new exporters. Unsuccessful new exporters do not change their export intensities in time, implying their lack of export intensity is one of the reasons for not being successful in the long term. Without adding new markets they were not be able to increase the value of exports per product and without broadening their product portfolio (product varieties) they were not able to increase exports per market and total exports.
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Variety of specifications confirmed that both market as well as product differentiation have a positive and significant impact on the performance of new exporters. Market differentiation showed an even greater impact on performance.
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Firms are heterogeneous and so are their strategies for value creation and international growth.
...
Detailed analysis of new exporters revealed that diversification has proven to be a demanding but an effective way of value creation. Taken separately, both geographical as well as product diversification are positively related to the performance of new exporters, though with diminishing returns. Next, a complex strategy with simultaneous market and product diversification is also positively related to performance. Contrary to traditional approaches that focus on a single product in a single market and slow, gradual growth, based on our observations we suggest that this strategy brings risks to creating value."

Trechos retirados de "Growth and Value Creation Through Diversified Exporting" de Andreja Jaklič, Anže Burger, Aljaž Kunčič e Desislava Dikova