É a cultura!

Tempos de mudança são tempos de incerteza em que é preciso identificar ou construir oportunidades, para substituir realidades que deixaram de ser sustentáveis.

A figura acima assume uma postura neutra. Contudo, estou a olhar agora para uma referência (Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise (New Horizons in Entrepreneurship series) de Saras D. Sarasvathy) onde o quadrante da "folha em branco" é apelidado de "quadrante suicida".
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Sim, para organizações "evoluídas", para organizações super-eficientes, para organizações estabelecidas, há uma enorme resistência a pôr em causa o status-quo e, por isso, deixam passar as oportunidades dos novos mercados.

"if the market was more predictable, someone smarter and with deeper pockets could easily colonize that space. It is only when the market is truly unpredictable that the small, lean and mean startup entrepreneur has a real chance of shaping it into something innovative and valuable. (Moi ici: Não se riem, nem ficam preocupados quando, algumas mentes, tentam convencer as PMEs a copiarem as empresas grandes nestes tempos conturbados?) In other words, it is in the suicide quadrant that we really need a pilot in the plane. ... The name of the game instead is control – non-predictive control.
In commercializing new technologies, pioneering entrepreneurs often find that formal market research and expert forecasts, however sophisticated in their methods and impeccable in their analyses, fail to predict where the markets will turn out to be, or what new markets will come into existence."

Por isso, faz todo o sentido:

"It’s rather obvious that strict command and control, or slavish adherence to cult-like methodologies like Sick Stigma, are getting us nowhere."

Por isso, acho que uma abordagem deste tipo não vai resultar "Accelerate" de John Kotter na HBR de Novembro deste ano. O que ele propõe é uma espécie de Instituto Público, do tempo de Guterres, para as empresas grandes. Como as empresas grandes têm medo de arriscar no quadrante suicida, cria-se uma estrutura paralela bem intencionada...

"We cannot ignore the daily demands of running a company, which traditional hierarchies and managerial processes can still do very well. What they do not do well is identify the most important hazards and opportunities early enough, formulate creative strategic initiatives nimbly enough, and implement them fast enough.
The existing structures and processes that together form an organization’s operating system need an additional element to address the challenges produced by mounting complexity and rapid change. The solution is a second operating system, devoted to the design and implementation of strategy, that uses an agile, networklike structure and a very different set of processes. The new operating system continually assesses the business, the industry, and the organization, and reacts with greater agility, speed, and creativity than the existing one. It complements rather than overburdens the traditional hierarchy, thus freeing the latter to do what it’s optimized to do. It actually makes enterprises easier to run and accelerates strategic change."

Não creio que faça sentido. Uma cultura que adora a eficiência, que está habituada à sinfonia harmoniosa do pit da Fórmula 1 tem medo da confusão e do caos de quem abre fronteiras.

Livres de modelos mentais castradores

Quase todas as noites, antes de desligar a luz, concluo um desafio de sudoku. Só que nunca concluo o desafio que inicio na mesma noite. Para mim, a resolução de um desafio de sudoku assenta em 3 momentos:

• a parte inicial com os "low-hanging fruits", as quadrículas fáceis de preencher;
• a parte intermédia, onde se tem de partir pedra, onde identifico os potenciais algarismos para algumas quadrículas estratégicas, até que o ritmo da progressão vai diminuindo e o sono instalando-se;
• a parte final, onde uma ou duas quadrículas-chave são preenchidas e o resto é fácil e surge numa avalanche de preenchimentos finais.

Normalmente, numa noite, começo pela parte final, pego no desafio iniciado na noite anterior e que parecia intransponível e que, um dia depois, quase sempre é resolvido rapidamente. Depois, avanço para o desafio seguinte e executo as partes inicial e intermédia até que o sono e a fraca progressão levam a melhor.

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Li algures este ano uma explicação para este fenómeno. Quando iniciamos a resolução de um desafio de sudoku, começamos a construir um modelo mental sobre o problema. Quando chegamos ao momento de impasse da parte intermédia já temos um modelo mental forte e ... inútil!!! Um modelo mental que nos aprisiona e impede de ver a realidade com uma visão alternativa.
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Na noite seguinte, quando regressamos ao mesmo desafio, conseguimos encará-lo de uma forma diferente, estamos livres para construir um novo modelo mental... conseguimos alterar a perspectiva e fazer o tal reappraisal.
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Nos negócios é a mesma coisa, quando o habitat, quando o entorno muda, era bom que conseguíssemos mudar de modelo mental e ver o mundo de forma diferente... e encontrar oportunidades onde os outros vêem ameaças, construir oportunidades onde os outros vêem um deserto.

"Portuguesa BioApis exporta três toneladas de mel para a China e Japão"

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Quero sublinhar o último parágrafo do texto:

""Actualmente, a produção da empresa ronda as 20 toneladas/ano de mel em modo biológico. No entanto, caso se contratualizem mais encomendas, a nossa produção não será suficiente para as necessidades. Daí estarmos em contacto com outros produtores da região transmontana para obtermos capacidade de resposta", acrescentou.
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Agora, a aposta de futuro, passa por criar mais-valias económicas e tentar pagar aos produtores "um pouco mais" do que pagam os intermediários, já que a transformação do mel será feita na região."

Os exemplos das últimas semanas reforçam cada vez mais a minha convicção de que muitos "retornados", das cidades do litoral à terra-natal dos familiares, vão olhar em volta e vão pôr em prática a efectuação. Em vez de começarem por grandes objectivos, vão começar pelo que têm à mão, pelos meios e com um modelo mental novo, diferente.

Os anónimos vão fazendo pela vida

Há dias que penso nisso...
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Gostava, gostava mesmo era de ver a evolução anual homóloga (yoy) das vendas das lojas do Pingo Doce ou do Intermarché concelho a concelho.
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Os tudólogos do regime vão à televisão falar do seu país, do seu mundo, de como estão aborrecidos pelo papá-Estado, esse malandro, estar sem dinheiro para os seus negócios e, ainda por cima lhes ir ao bolso.
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No entretanto, um pouco por todo o país, os anónimos vão fazendo pela vida:

"No ano passado, teve uma facturação recorde com seis milhões de euros"

E o resultado é este:

"Portugal obteve um “superavit” de 315 milhões de euros na balança comercial entre Janeiro e Agosto de 2012."

Estratégia como verbo

Neste postal de ontem abordei a forma como, num projecto com o balanced scorecard, procuro passar da fase do paleio, da conversa, para a fase da acção, para a fase da actuação rotineira no dia-a-dia.
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Quando uma empresa na sua boa-fé formula uma estratégia, por muito bom sentido que ela possa ter, não passa de conversa, não passa de paleio. Formular e não agir é crime e é o mais vulgar.
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Traduzir uma estratégia num mapa da estratégia já é um importante passo em frente, ajuda a melhorar a comunicação, a visualizar o encadeamento das peças no tabuleiro, a interiorizar o papel de cada um. Contudo, fica a faltar a resposta à pergunta "Sim, OK, percebo. Agora, o que querem ou esperam que eu faça de concreto já a partir da próxima segunda-feira?"
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Ou seja, é preciso passar à execução da estratégia no terreno. Este é um tema de eleição para mim. Por isso, o interesse deste artigo "Strategy as performative practice : The case of Sydney 2030" de Martin Kornberger e Stewart Clegg publicado em 2011 pela revista Strategic Organization e de onde sublinhei:

"strategy in terms of political processes that do not unfold according to the neat logic of more traditional economic strategy research (Moi ici: Como alguém disse "uma brilhante estratégia não resiste aos primeiros minutos da batalha", há sempre algo que não foi pensado, alguém que agiu, que interpretou de forma diferente... não há o crime perfeito. Por isso mesmo é relevante a comunicação e compreensão da estratégia... a lição que fica da blitzkrieg: o objectivo final está fechado e é sagrado, liberdade táctica para quem age no terreno)
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the micro and everyday activities that constitute the labour of strategy, (Moi ici: Qualquer estratégia, para ser executada, para ser operacionalizada, tem de ser traduzida em micro-actividades que podem ser descritas como "quem, faz o quê, até quando") focusing firmly on ‘praxis, practitioners and practices’. Strategy is understood as an activity, as a verb rather than as a noun. For example, the analysis of processes of strategizing focuses on micro-level, everyday interactions in strategy meetings, workshops, conversations and so on, in which strategy is talked into being
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Could we imagine strategy as a performative practice? Strategizing means developing a (usually big) picture of the future that will frame immediate courses of action. In this sense, strategy turns the arrow of time; the future becomes the condition of the possibility for action in the present. Hence, we suggest analysing strategy as a performative practice. The concept of performativity directs our attention to the circumstance that strategizing is an activity that does something.
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Strategy communicates not only socially negotiated meanings but also legitimate and illegitimate forms of action and voice, producing consent but also triggering resistance
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strategy is a discursive practice that constitutes a reality (instead of mirroring it), that defines what is meaningful (instead of measuring it) and that legitimizes actions and decisions (instead of rationally analysing them).
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strategy is a practice that aims at mobilizing people and ‘bringing them along’. As such, strategy is a transformative process: the activities performed as parts of the strategy process contribute to bringing about the desired results as the performative aspect of strategy. Strategy does not so much describe the future as cause this future to come into existence through its process."
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É tão fácil e atraente abordar a estratégia como a tarefa de descrição de um futuro desejado e esquecer que é preciso causar esse futuro através de pessoas que diariamente executam milhares de operações, exibem comportamentos, têm de tomar decisões e pensam por si, e têm as suas prioridades, sonhos e ambições. Se não as alinhamos com a estratégia... não há estratégia.

Para reflexão

Já há muito tempo que não via uma movimentação neste sentido: "Procter & Gamble fecha em Barcelona e concentra lixívias em Matosinhos".
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Será um sintoma de uma mudança mais profunda em curso ou um mero acidente?

Quando os funcionários ...

Quando os funcionários (substantivo) não agem como funcionários (adjectivo).
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"The future of higher education: reshaping universities through 3D printing":
""If you look back at libraries over 2,000 years -- including the Library of Alexandria -- you'll see that they were involved in buying technology that many people cannot afford and making them more accessible,"
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"The biggest mistake we made is when we let books crowd out the users and libraries became a quiet place where there's no talking and no food and drinks," Colegrove said. "We need to adjust from having conversations in users' heads to a collaborative environment." (Moi ici: Faz lembrar os escritos de Eco sobre as bibliotecas)
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Thanks to a combination of university gift funds and grants, the library soon acquired its two 3D printers. The 3DTouch arrived first on April 27th and was printing its first job -- a rotor for an impeller pump prototype designed by a group of engineering students -- just minutes later. The rotor would take three days to finish.
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"The students just broke the box open and started printing right away," said Lisa Kurt, DeLaMare's engineering and emerging technologies librarian. "They just looked so excited and you could feel this tremendous energy."

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"NYC Continues Creating Jobs at All-Time Record Pace"

"“The first is an exciting new competition we’re launching – called ‘New York’s Next Top Makers’ – to promote 3D printing and innovation. 3D printing allows consumers to design and manufacture 3D objects, often at low cost. ‘New York’s Next Top Makers’ will act as a business accelerator, helping local entrepreneurs, inventors and designers bring their product ideas to life."

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"European Commission is Funding Research on Mini Factories for Customized, Decentral Production"

"1. Scale reduction and increased flexibility of production systems in order to satisfy the special requirements of the local flexible mini-production units, which have to show a competitive advantage compared to the traditional larger factories in terms of space, complexity and operator skills.

2. Adaptive control and automation systems for local flexible production with high customisation capabilities, where manufacturing operations and sequences need to accommodate to the highly unpredictable customer demands.

3. New engineering solutions, including integrated CAD-CAM, able to automatically adapt product features to specific customer demands and accordingly configure processes and machines for local production." (aqui) (aqui)

Exactamente aranha!!!

Por uma constelação de nichos

Quando leio textos cheios de certezas sobre o que há a fazer, para que a economia como um todo volte a crescer, fico algures entre o perplexo e o amedrontado.
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A esmagadora maioria desses textos propõem soluções globais independentes dos actores económicos directos, uma espécie de deus ex machina.
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Por mim, cada vez mais olho para os mercados como seres vivos em permanente mutação. Em boa verdade os mercados não existem, não são seres fechados, terminados, completos e... mortos. Os mercados vão existindo, vão sendo. E, quem os molda são os actores económicos ainda que sujeitos ao poder e às regras do deus ex machina (que tanto pode ser o aumento da taxa do IVA, ou do IRC, como o aumento do preço do petróleo, ou uma inundação na fábrica do principal concorrente). Aliás, parece que há uma competição entre os actores, cada um tenta moldar os mercados em que actua à sua maneira. Por isso, é tão simplificador olhar para a economia e ver um mercado que obedece a leis imutáveis e, não ver a heterogeneidade dos mercados e, não ver os mercados em evolução e, não ver como eles são plásticos e não uma entidade estática com mais ou menos participantes.
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No mundo da concorrência perfeita há muitos compradores e muitos vendedores. Esta condição é para garantir que nenhum actor, sozinho, tem poder para moldar o mercado. Contudo, nem nenhum actor actua sozinho, nem existe apenas uma relação fornecedor-comprador. Cada um, fornecedor e comprador quando se encontram face a face, têm, ao seu lado, uma rede de contactos, de partes interessadas que pode ter um efeito desproporcional à sua dimensão relativa e mudar o mercado, ou uma parte do mercado, a seu favor. Essa mudança ocorre através das práticas, das rotinas, das decisões tomadas a um nível micro no quotidiano.
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E é esse nível micro, da parte do fornecedor e do comprador, é essa liberdade de actuação e de decisão, que criam a beleza da concorrência imperfeita, que fazem explodir o número de categorias, que fazem de todos nós weirdos tribais e do mercado uma constelação de nichos... sim, Mongo!

Abordagem por processos ao serviço da execução estratégica

De um projecto que está a chegar à fase final, retiro esta figura:

No lado direito da figura relacionamos iniciativas estratégicas (projectos de transformação) com objectivos estratégicos (retirados das perspectivas interna e de recursos e infra-estruturas do mapa da estratégia da empresa).
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Os indicadores associados a cada um dos objectivos estratégicos ilustram de forma "objectiva" que a empresa actual está a ter um desempenho diferente do desempenho futuro desejado, o desempenho associado às metas. As iniciativas estratégicas são a operacionalização da estratégia que vai transformar a empresa e permitir que ela possa aspirar a atingir o desempenho associado às metas.
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Iniciativas são projectos. Projectos são transientes, são temporários. Há o grande risco de que também as transformações que acarretam sejam temporárias, sejam transientes, desapareçam assim que acabe o controlo e monitorização dessas iniciativas.
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Uma forma de aumentar a probabilidade das transformações se manterem no futuro, após o fim das iniciativas, passa por ancorar as mudanças naquilo que é permanente.
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E o que é permanente?
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Os processos, as rotinas, os métodos de trabalho, o lado esquerdo da figura.
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Interessante, revelador, a descoberta de que não existem rotinas para uma série de actividades fundamentais para a execução da estratégia... assim se percebe o quanto a empresa do futuro vai ter de diferir da empresa  de hoje.
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E na sua empresa como é?

Para reflexão

Para os que acreditam em iluminados, para os que acreditam no Grande Planeador, no Grande Geometra, no CyberSyn:


Saliento os trechos do minuto 20 a 27 ("Our plan is perfect",   "There is no if"), do minuto 29 a 32, e do minuto 52

Cireneu

Lc 23, 26.

Sim, mas prefiro enfatizar o último ponto do parágrafo, o melhor para alguém que tem o locus de controlo no interior:

"e também a sermos cireneus para os outros"

Quando não nos dá jeito, quando não nos apetece, quando nos custa, quando nos interrompem a rotina, quando nos estragam os planos, quando todos dizem para seguir pela outra via.

Quantos oportunidades já ignorei?

Serei capaz de as reconhecer quando com elas me deparar?

Viva a concorrência imperfeita e os monopólios informais da concorrência monopolística

Leio "A mentira de que o nosso calçado está cada vez mais competitivo" e percebo o que é tentar explicar o mundo através de fórmulas, de leis económicas abstractas e de folhas de excel, sentado num gabinete e acreditando piamente na concorrência perfeita.

"Em 2000-2012 houve uma redução nominal de 4.8%" [nas exportações portuguesa de calçado]

Comparar o sector de calçado de 2002 com o sector de calçado em 2012 olhando só para os números não faz grande sentido, como bem refere o Paulo Gonçalves num comentário:

"até 2002, existiam em Portugal 20 multinacionais a operar no sector de calçado. Gigantes ingleses, franceses e alemães que chegaram a empregar em média, 1.100 trabalhadores (a média nacional era de 33 e a dimensão média das empresas europeias 17; já agora a dimensão média das empresas italianas, o grande concorrente de Portugal, era 11. No inicio de 2002, a Clarks deslocaliza para a China. Todas as outras lhe seguiram as pisadas).
De 2002 a 2005, o sector de calçado em Portugal sofreu uma verdadeira metamorfose. O sector emagreceu mais de 30% ao nível da produção, emprego e mesmo exportações.

Entre um ano e o outro aconteceu uma mudança radical, dramática. Deixámos de ser um país que vendia minutos para um país produtor com marcas próprias, com design, com flexibilidade, com rapidez.

"Entre 2000 e 2012, a exportação por trabalhador do calçado português reduziu 25%.
A nossa industria de calçado perdeu capacidade de exportação pelo que se virou para o mercado interno."

Come on, "pelo que se virou para o mercado interno"?!?!?!
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Qual a base para suportar esta afirmação?
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A nossa indústria de calçado perdeu capacidade de exportação, o resultado directo do choque chinês. As multinacionais e os importadores que subcontratavam produções em PMEs de capital português foram para a China. Só que a alternativa nunca foi o mercado português porque o Made in China era imbatível e continua a ser imbatível... aliás esse é o problema do Brasil sem euro. A indústria que assentava nas multinacionais desapareceu, a indústria que dependia da venda de minutos teve de se reconverter e esse é o grande feito do sector, como demonstra a história que os gráficos contam, apesar das previsões negras dos gurus.

"E isto porque viver em câmbios fixos obriga a ajustar os custos nominais do trabalho (por exemplo, a tal transferência da TSU para o trabalhador, o fim do Contrato Colectivo de Trabalho ou o aumento do horário de trabalho) e não temos povo nem políticos para isso."

Não discuto se as medidas citadas são boas ou más, não é esse o meu ponto. O que o sector do calçado demonstra é, precisamente, uma alternativa para viver em câmbios fixos e ajustar os custos unitários do trabalho. Actuando não sobre os custos mas sobre o valor do que se produz.

Quem é a audiência? (parte I)

A propósito de "Em crise, os jornalistas devem pensar no negócio", se olharmos para um jornal como mais um tipo de empresa que está a passar dificuldades, qual o primeiro desafio, qual a primeira pedra para uma estratégia acerca de um futuro sustentável?
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Basta atentar neste título, ou este, ou este, ou mesmo este.
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Sim, essa é a primeira pergunta, sempre. Por isso, faz todo o sentido a reflexão:
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"Always Consider The Audience First 
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a better way of thinking about the business you're in is through the lens of a theory that we call jobs-to-be-done. The basic idea is that people don't go around looking for products to buy. Instead, they take life as it comes and when they encounter a problem, they look for a solution - and at that point, they'll hire a product or service. The key insight from thinking about your business this way is that it is the job, and not the customer or the product, that should be the fundamental unit of analysis. This applies to news as much as it does to any other service.
...
What is the job audiences want done?
What kinds of employees and structure does the company need so it can fulfill that job-to-be-done?
What is the best way to deliver that information to audiences?
One way to figure out what jobs the audience wants to be done is to look at what successful competitors have accomplished and then ask what people were trying to do when they hired the competitor.
...
Successful companies understand the jobs that arise in people's lives and develop products that do the jobs perfectly. And if a company does this, customers will instinctively "pull" the product into their lives whenever that job arises.
The jobs are consistent - it's the products that change What's very interesting about the jobs that consumers want done is that they are consistent over time. As industries are disrupted, different products emerge that are better able to complete the job - but the job stays the same.
...
it's critical to avoid falling into the trap of believing that you can charge for content just because it costs money to produce. (Moi ici: Trabalho não é valor para o cliente. Trabalho é custo! Valor é uma percepção que resulta de uma experiência, ou série de experiências) Instead, the content must be so compelling that users will pay for it. This requires targeting the right jobs.
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Once managers establish what jobs consumers want done, a series of new questions arises for managers: How can they improve their existing products so they perform the job better than any other competitor? What existing products are no longer competitively viable in serving customers' jobs-to-be-done and should be cut? And finally: What new products could be introduced that address a different job-to-be-done for their audience—or perhaps a new audience altogether?"
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Tirando o Jornal de Negócios (que compro mais por tributo do que por outra coisa) já quase não compro jornais. A rádio e a internet dão-me quase o mesmo que os jornais, ou que aquilo que realmente encontro com valor para mim num jornal. Por exemplo, recentemente, encontrei esta notícia sobre um tema que me interessa, a economia a sério das PMEs num texto publicado numa rádio local e tive oportunidade de a comparar com um texto do Público...
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Quando vou ao quiosque onde durante anos comprei os semanários ao Sábado não vejo crise na oferta. Reparem bem na explosão de publicações em papel que ocorreu nos últimos anos.
Muitas delas são é muito focalizadas.
Muitas delas são é dirigidas a um público muito específico.
E sim, se calhar algumas delas não vão sobreviver ao próximo ano.
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Algo que acho fascinante é a resposta do sector dos media à crise dos jornais. Como baixa a procura, baixa a receita. Como baixa a receita, cortam nos custos. Assim, têm jornais cada vez mais generalistas, mais superficiais, mais cheios de erros, mais cheios de opinião. Resultado, à baixa da procura por causa dos que encontram a alternativa na internet, soma-se a baixa da procura por causa dos que se recusam a comprar baixa qualidade.
Se calhar, a alternativa passaria por publicações mais caras, mais pequenas, mais específicas.
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O meu conselho para as PMEs que produzem bens transaccionáveis é: não tentem competir com a China nos custos.
O meu conselho para os jornais será: não tentem competir com a Internet (China) nos custos.

BTW, ontem ao jantar o meu filho mais novo, ao relatar um episódio de sexta-feira, mencionou os pedidos insistentes de uma colega ao pai para lhe comprar a revista Bravo.
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Trechos retirados de "Breaking News Mastering the art of disruptive innovation in journalism" de Clayton M. Christensen, David Skok, e James Allworth

Os que criam as suas próprias oportunidades

Depois de ler isto "Exportações do sector metalúrgico e metalomecânico sobem 7,4% em agosto", lembrei-me dos "alfaiates de máquinas", lembrei-me do administrador de uma empresa que fabrica máquinas e que está hoje mesmo a caminho da América Latina.
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Também me lembrei deste postal "Perceber o que está a acontecer aos seus clientes".
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Acabei por fica a pensar nas oportunidades que um mundo em mudança acelerada traz para os que criam as suas próprias oportunidades.
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Bem hajam!!!

Algo que se constrói, não algo que nos acontece

Os opinadores nos media, quase todos contaminados por um doentio locus de controlo no exterior, culpam os outros pela nossa situação colectiva.

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Seth Godin escreveu algo útil para essa gente reflectir:

"The beaten path isn't something that happens to you, it's something you build.
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It's the last step, not the first."

 Nunca é o que nos acontece que é determinante... mas sim o que fazemos com o que nos acontece... e volto a Laurence Gonzales e a "Deep Survival", e a Ken Robinson e a "The Element", e aos "alfaiates de máquinas" cheios de paixão e sentimento pelo que fazem.
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São como os ratinhos do "Quem mexeu no meu queijo!", não culpam o mundo pelo que lhes acontece, constroem um novo mundo com o que são, com o que têm dentro de si.
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E um dia, quando estivermos em Mongo e isto passar a ser banal, o que vai fazer a diferença será a paixão, a arte, mesmo no fabrico de máquinas. O caminho que construímos...
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E é mesmo Lc 10, 21.

Provavelmente do mais inconstitucional que há

- Isso é inconstitucional!
- Isso deve ser inconstitucional!
- Mas isso é anticonstitucional!
- Provavelmente não respeita a constituição...
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E recordo logo as palavras de Tainter sobre a derrocada das civilizações...
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Lembrei-me disto tudo a propósito da franqueza crua, nua e dura com que Meg Whitman, CEO da HP, retratou a situação da empresa:
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"She projected that the company would continue its headlong plunge in profits for at least another year—with a full rebound not in sight until 2016. (Moi ici: E seria tão fácil mascarar resultados mais um ano...)

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Whitman liberally mixed metaphors to describe her awakening to just how screwed HP was. "We all hope we can accelerate the timing of this journey, but as I see the challenges up close and personal, there are no silver bullets," she said. "It's going to take longer to right this ship than any of us would like."

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Not all of HP's product lines, or the people who make them, will survive the "journey" Whitman outlined. There will be some serious pruning of HP's businesses, and a focus on automating more of manufacturing (and eliminating workers).

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The "single biggest challenge facing HP," she said, has been the multiple changes in HP's leadership, which caused "inconsistent strategic choices and some significant execution miscues." All that shuffling at the top led to a deficit of actual leadership within the company.
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The lack of central leadership left individual units to figure out things for themselves. The company's marketing? Totally uncoordinated. Its services unit? Directionless from four changes in the top in as many years, and hurting from changes in the sales force. Its products? Too many, too slowly delivered, poorly packaged. Managerial accountability? What's that?
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Apparently people at HP spent so much time changing offices that nobody ever got around to actually measuring what the company did. Whitman said there were no real metrics for measuring performance or providing early warnings, and top management had been essentially flying blind. "I've learned at HP, you don't get what you expect," Whitman said. "You get what you inspect."

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Whitman also shared how out of control the company's product lines were when she arrived a year ago. "When Todd Bradley took over [as executive vice president of] the Personal Systems Group," she said, "he was surprised to find that we made over 2,000 types of laser printers." Whitman said that HP would reduce that number by 20 percent in the next year (Moi ici: Só 20%... Tão pouco!) —the beginning of a larger product merge and purge aimed at simplifying the company's logistics and lowering costs."

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Este tipo de conversa só se pode ter uma vez. É a conversa que marca a fronteira entre o antes e o depois, para trás podem ter sido tudo e mais alguma coisa, descarregamos aqui e acabou-se, encerra-se o capítulo, enterra-se e põe-se uma lápide por cima. Ter esta conversa uma vez é positivo, ajuda a fazer a limpeza psicológica que prepara o espírito, para o alterar da perspectiva com que se encara a realidade.

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Recordo um caso em que a cada 3 meses a conversa repetia-se e repetia-se e repetia-se... para desespero de todos.

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Em quantas empresas portuguesas, grandes e pequenas, habituadas a viver do mercado interno não está a ser precisa esta franqueza e a acção consequente? A exuberância da primeira década do século XXI acabou. Quanto mais cedo se reconhecer isso e, consequentemente se preparar um recomeço, para viver e até ter sucesso numa nova realidade, menos capacidade produtiva salvável se perderá.

Trechos retirados de "HP CEO: We're screwed (for the next few years)"

Alfaiates de máquinas

Ontem, numa empresa, ouvi estas saborosas palavras:

"Somos alfaiates de máquinas!
Não somos um supermercado de máquinas!
Estudamos o seu caso e oferecemos uma solução adequada à sua realidade!"

 E são mesmo!!!

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E regressei a Outubro de 2011 com "O regresso do "alfaiate" e da "modista"" (parte I e parte II)

Uau!

Por que é que?

A propósito de "Produtividade ainda é o maior problema em Portugal":

""A produtividade é o problema base" do País, garante José Gonzaga Rosa, na Conferência Portugal - Desafios para 2013 que ontem se realizou em Lisboa. "Produzimos a um custo de 19 euros por hora, o que equivale a 57% da média europeia", acrescenta."

É sempre a mesma coisa... outro exemplo:

"o aumento deve-se ao facto de o ritmo de aumento do desemprego estar a ser superior ao ritmo de quebra no PIB. "Ou seja, estamos a fazer um bocado menos, mas ainda com menos pessoas""

Olhem para a fórmula da produtividade:

A primeira citação preocupa-se com o denominador, com os custos.
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A segunda citação justifica o aumento da produtividade da seguinte forma: o valor gerado baixou, mas os custos baixaram ainda mais.
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Por que é que num mundo em mudança acelerada as conferências económicas continuam a pensar à moda antiga? Por que é que só pensam no denominador? Por que é que partem do princípio que se mantém a "qualidade" do que se produz? Essa é a via, a médio prazo, da redução dos salários e do emprego.
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Por que é que nunca abordam a perspectiva do aumento da produtividade via aumento do valor? Não necessariamente por causa de um aumento da frequência de produção, mas por causa da subida na escala do valor.

Em busca de um pouco de realidade

Um excelente artigo sobre Mongo, sobre as vantagens competitivas de um povo informal, com uma cultura de artesanato e pouco propenso a padronizações e produções em massa "The Story Behind The Stuff: Consumers' Growing Interest In "Real" Products":

"Sure, your sweater might be genuine wool. But can you trace its fibers back to the very sheep from which it was shorn? This is the granular level of "realness" consumers now increasingly seek. What is your company doing about it?"

Em Magnitograd, paradigma do modelo de produção do século XX, a produção é em massa... imaginem linhas de montagem a "vomitarem" milhões de produtos indistintos, sem mácula, cheios de "qualidade = cumprimento integral das especificações".
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Em Mongo temos a revolta contra a padronização, contra a superficialidade... quem produziu? De que sobreiro veio a cortiça desta rolha? Quem foram as pessoas que pisaram as uvas deste vinho? Posso ver a sua cara? Posso ser um dos que pisa o vinho?

"There’s evidence all around us--whether it’s watching someone gush over the sleek design of a new phone and then seek out the perfect hand-carved, petrified-jungle-wood case to put it in, or the proliferation of farmers markets in big cities--people are looking for, and need, realness. There is a powerful urge to get in touch with what they believe is a more “real” world, and it’s leading us to a place where signs of realness take on greater value"

Como escrevi na passada quarta-feira é para este mundo que a PME-tipo portuguesa se deve virar, um mundo mais caótico... estou a escrever isto e estou a visualizar o trânsito num cruzamento, numa cidade da Índia ou do Vietname, para um outsider parece caótica... mas não há nem um acidente e o trânsito flui misteriosamente.

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Um mundo mais caótico mas um mundo onde o nosso ADN cultural, o nosso desenrascanço, a nossa tradição de comerciante estão como peixe na água.

O que pode acontecer quando o espírito comercial chegar ao sector primário

Às vezes, deparo com boas notícias que surpreendem até um optimista militante, acerca da micro-economia, como eu. 

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Por exemplo "Investidores alemães já compraram produtos regionais no valor de 700 mil euros":

"O AgroCluster Ribatejo promoveu uma visita de dois importadores alemães à região, com o objetivo de promover os produtos e serviços desta região. Apenas 4 meses após esta ação de promoção, os importadores alemães já compraram 50 tipos de produtos ribatejanos, no valor de 700 mil euros.
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Foi entre os dias 18 e 21 de junho que o AgroCluster Ribatejo recebeu a visita de dois importadores alemães à região, SPEUSER KG e BOM DIA - Agentur für Direkt-Importe, interessados em comercializar no seu país produtos alimentares da região do Ribatejo. Como promotor da iniciativa, coube ao AgroCluster Ribatejo, com o apoio da NERSANT, acompanhar a visita dos dois importadores a diversas empresas da região, de acordo com os produtos alvo definidos por cada um dos negociantes.
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Entre os diversos produtos em exposição, contaram-se queijos, frutos secos, enchidos de fumeiro, conservas diversas, como compotas, doces, frutas, pickles, azeitonas, peixes e patés, doçaria tradicional, pão, mel e afins, frutos secos, vinhos, licores, azeite, e produtos e alimentos congelados."

 E se isto for um exemplo do que pode acontecer quando o espírito comercial chegar ao sector primário de outras zonas do país? Nunca tinha sido tentado...
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Há exactamente um ano menos uma semana estava a começar algo do mesmo género numa empresa de calçado técnico na zona Norte, também com sucesso.

Cuidado com o que escreve

Mais do que uma "escola do futuro"

Escreve Chris Anderson em "Makers - The New Industrial Revolution":

"Making something that starts virtual but quickly becomes tactile and usable in the everyday world is satisfying in a way that pure pixels are not. The quest for "reality" ends up with making real things.
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This is not just speculation or wishful thinking - it can already be felt in a movement that's gathering steam at a rate that rivals the First Industrial Revolution and hasn't been since, well, the Web itself.
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Today there are nearly a thousand "makerspaces" - shared production facilities - around the world, and they're growing at an astounding rate: Shanghai alone is building one hundred of them. Many makerspaces are created by local communities, but they also include a chain of gym-style membership workshops called TechShop, run by a former executive of the Kinko's printing and copying chan and aiming to be as ubiquitous. Meanwhile, consider the rise of Etsy, a Web marketplace for Makers, with nearly a million sellers who sold more than $0.5 billion worth of their products on the site in 2011. Or the 100,000 people who come to the Maker Faire in San Mateo each year to share their work and learn from other Makers, just as they do at the scores of other Maker Faires around the world."

Agora vem uma citação que me deprime:

"Recognizing the power of this movement, in early 2012 the Obama administration launched a program to bring makerspaces into one thousand American schools over the next four years, complete with digital fabrication tools such as 3-D printers and laser cutters. In a sense, this is the return of the school workshop class, but now upgraded for the Web Age. And this time it's not designed to train workers for low-end-blue-collar jobs, but rather it's funded by the government's advanced manufacturing initiative aimed at creating a new generation of systems designers and production innovators."

Os funcionários de cá, entretiveram-se numa festa a torrar dinheiro na transformação arquitectónica de escolas em bunkers que consomem o triplo da electricidade, têm candeeiros Siza e ...
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O que vai fazendo cada vez mais diferença é a iniciativa privada. Há quinze dias, na zona da Grande Braga, fui visitar as obras de construção de uma "escola do futuro", uma versão de makerspace, hackerspace, montra virtual, espaço de troca de experiências, troca de conhecimentos, indutor de fertilização cruzada de diferentes tipos de Makers - malta das aplicações, da tecnologia, da culinária, do têxtil, da marroquinaria, da jardinagem...
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Ainda não tenho autorização, nem a pedi, para revelar mais sobre o projecto, mas não resisto a publicar algumas fotos do telemóvel:

Perversões socialistas?

"Industriais do Tomate preocupados com a PAC em ano de produção recorde"

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Primeiro os factos:

"Ao todo foram produzidas cerca de 1,2 milhões toneladas de tomate em 13 mil hectares, ficando, segundo a AIT, acima de todas expectativas traçadas antes de a campanha começar. "Na origem dos resultados de 2012 estiveram não só as excelentes condições climatéricas como também o grau de competitividade, qualidade, inovação e desenvolvimento, (Moi ici: Isto não é factual, é uma opinião, respeitável mas ainda assim uma opinião, adiante) que caracteriza o sector", justifica a mesma associação.
As empresas nacionais consolidaram assim a 5.ª posição que Portugal ocupa na produção mundial de tomate, num sector de atividade que contribui ativamente para equilibrar a balança de pagamentos ao exportar 95% da produção. E, durante as últimas décadas o sector tem obtido um crescimento médio de 5% ao ano."

O que me faz espécie é:

"grau de competitividade, qualidade, inovação e desenvolvimento ... O agricultor de tomate português, altamente especializado, é, em termos de rendimento agrícola por hectare, o 2.º maior do mundo, só ultrapassado pela Califórnia."

Não conjugar bem com:

"A mesma associação (Associação dos Industriais do Tomate - AIT) destaca que, na proposta de renegociação do PAC, as ajudas comunitárias à produção poderão passar, em dois anos, de 2100 euros por hectare para apenas 179 euros.
A ministra da Agricultura, Assunção Cristas, já deu garantias de que vai lutar pelos interesses portugueses em sede europeia, mas a AIT receia que os "produtores venham a abandonar a produção de tomate, levando ao desmantelamento de um dos sectores mais exportadores da agro-indústria nacional."

Há aqui qualquer coisa que não bate certo... alguém consegue explicar-me?

É preciso pensar estrategicamente

Ontem de manhã escrevemos "Para reflexão".
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Ao final da tarde li "Armindo Monteiro: "Exportações portuguesas estão a ser feitas em dumping"":

“Estamos a ser competitivos apenas pelo preço. Não estou a generalizar, mas a falar de um sector em concreto”

O mais fácil, o instintivo é vender pelo preço.
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É preciso pensar estrategicamente, perceber como se pode subir na escala de valor. É preciso deixar de pensar em produzir e pensar em seduzir, pensar em marketing, pensar em diferenciação.

Fornecer a Autoeuropa não é necessariamente uma boa decisão para uma PME portuguesa-tipo

Este artigo ""90% das abordagens [para ser fornecedor da Volkswagen] falham"" desperta-me uma torrente de ideias...
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No meu primeiro emprego, na Divisão Automóvel da TMG em Campelos-Guimarães, tinha como missão estudar formulações de couro artificial que respondessem aos requisitos super-exigentes do cliente Volkswagen. Eu adorava trabalhar para a Volkswagen!!! Eu adorava o desafio de uma especificação que me obrigava a estudar e a experimentar dezenas de misturas de e-PVCs, de plastificantes, de modificadores reológicos, de estabilizantes térmicos, de sei lá que mais... percebia o jogo de constrangimentos que impunham: baixo nível de fogging; limite superior de líquidos; resistência térmica e alongamento superior, ...
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Se estivesse a ler o artigo lá de cima em Outubro de 1988 não pensaria duas vezes, daria a António Melo Pires toda a razão.
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Hoje, passados 24 anos a experiência de vida ajuda-me a encaixar estas palavras do director-geral da Autoeuropa num outro patamar. Hoje, tenho medo da forma como os media interpretam e veiculam estas mensagens.
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Os media acreditam que existem boas-práticas!
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Boas-práticas serão práticas recomendáveis e aplicáveis a todas as empresas e sectores de actividade.
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Por mim, já aprendi, não existem, não confio nessas boas-práticas universais.
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A Autoeuropa é uma empresa que pertence ao grupo Volkswagen, um grupo automóvel particularmente bem sucedido na produção em massa, o paradigma da economia do século XX.
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Quando discuto a operacionalização de uma estratégia assente no custo mais baixo, assente na produção em massa, como a produção de automóveis Volkswagen ou a produção de hambúrgueres numa cozinha McDonalds, dou sempre o exemplo da paragem num pit da Formula 1:

Se olharem para o filme verão como funciona uma empresa que aposta nos custo mais baixo como o factor competitivo de eleição:

• não há invenções;
• não há prima-donas;
• não há liberdade;
• um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar;
• um lugar para cada interveniente e cada interveniente no seu lugar;
• planeamento central conhecido e obedecido.

Por isto é que António Melo Pires critica o nível de informalidade das nossas empresas:

"O director-geral da Autoeuropa, António Melo Pires, disse que as empresas nacionais funcionam num registo de informalidade que não facilita a sua inserção nos mercados internacionais."

Imaginem uma organização que funciona como um relógio, como uma sinfonia harmoniosa, ter de lidar com um grupo de agentes habituados a informalidade e fantásticos no desenrascanço. Choques!!! Vamos ter choques!!! Vamos ter duas civilizações a não conseguirem encaixar-se.

""Os alemães têm uma personalidade muito própria, e o desenrascanço não é nada bem visto", defendeu.
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Melo Pires disse que quem aposta na informalidade não inspira confiança."

Diz Melo Pires:

"O responsável do gigante do sector automóvel justificou ainda os problemas de competitividade das empresas portuguesas com a sua escala. “Temos muitas microempresas e que não conseguem ter produtividade para ser concorrenciais”, rematou."

 Quando uma PME, como aconteceu no ano passado, vem ter comigo a dizer que anda a ser assediada pela Autoeuropa, para começar a ser fornecedora. Digo sempre:

Cuidado com a pedofilia empresarial!!!!

Como é que uma PME tenta competir pelo preço mais baixo?
Como não pode usar o trunfo da produção em larga escala, opta por uma organização muito enxuta, eu a algumas chamo anorécticas. Organizações muito enxutas são muito flexíveis, não combinam com funções rígidas... logo, daí nasce a propensão para a informalidade.
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Quem acredita nas boas-práticas acha que temos de mudar, temos de nos tornar máquinas competitivas super-eficientes.
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Hoje, 24 anos depois, estou noutra. A nossa cultura é a do desenrascanço, é a da flexibilidade, é a da rapidez, não é a da uniformidade, é da liberdade, não a do planeamento central. Hoje, em vez de querer mudar de povo, defendo é que temos de mudar de referencial, o nosso referencial não pode ser o da produção em massa, não pode ser o da eficiência. O nosso referencial tem de ser o da pequena série, o da novidade, o do artesanato, o da autenticidade, o da originalidade. Nesse referencial, a nossa cultura de informalidade, em vez de ser um empecilho, é uma vantagem cultural.
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Basta recordar a figura:

Aquilo que é uma má-prática para uma proposta de valor, pode ser uma boa-prática para outra proposta de valor.
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Fornecer a Autoeuropa não é necessariamente uma boa decisão para uma PME portuguesa-tipo.

Publicidade descarada

Em colaboração com os meus amigos Factoryanos (Factory Business Center and Cowork) , que acompanho desde o tempo em que ainda era uma ideia a precisar de ser projecto, um programa designado "Porque Gerir Melhor é Essencial" desdobrado ao longo de 5 sessões em Setembro e Outubro de 2012".

• De 17 de Setembro a 15 de Outubro de 2012 (Total 5 sessões) às 2ª feiras em Braga

Inscrições cartaz de promoção

Em colaboração com a Associação Portuguesa para a Qualidade, formação sobre "Indicadores de Monitorização de Processos"

• Dia 25 de Setembro em Lisboa 

Inscrições

Em colaboração com os meus amigos do COMENIUS - Centro de Formação, um conjunto de Workshps. O primeiro "Workshop - Gestão Estratégica: a batota do David contra Golias"

• Dia 10 de Outubro no Porto

Inscrições

Para reflexão

Nas exportações, nem tudo é um mar de rosas. Não basta exportar, é preciso ganhar dinheiro.
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Recentemente tivemos este caso "Cerâmica Valadares insolvente"... basta recordar este outro postal de Dezembro de 2011 que denotava a "Curiosidade" de uma empresa que exportava 60% da sua produção não ter dinheiro para pagar o gás.
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Ontem neste artigo "El precio medio de la prenda importada de China se dispara un 34,5% desde el inicio de la crisis"  descobri este pormenor preocupante:

"el valor medio de la prenda importada de Portugal ha disminuido un 7,2% desde el inicio de la crisis, al pasar de los 5,9 euros en 2007 a los 5,5 euros actuales."

A par desta realidade, estes sintomas:

"El precio medio de una prenda procedente de Marruecos se ha encarecio un 27,8% desde 2007. De los principales proveedores de la moda española, el país africano es el que registra un valor medio por prenda más elevado. En el primer semestre de 2012, España importó prendas marroquís por un precio medio de 7,3 euros, por encima de los 5,5 euros de Portugal."

La prenda procedente de Turquía ha aumentado su precio medio un 1,8%, entre 2007 y 2012. El valor medio de la prenda importada de Turquía ha pasado de 5,3 euros en 2007 a 5,4 euros en 2012. En este periodo, España ha incrementado las compras a Turquía tanto en volumen como en valor."

 Não basta exportar, é preciso ganhar dinheiro.
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O  meu lado optimista pensa "so many low-hanging fruits"!!!
Um pouco de pensamento e de disciplina estratégica pode fazer maravilhas. Não basta produzir, é preciso ser especialista...

Sintomas da economia DIY a regressar

Mais um trecho de "Makers: The New Industrial Revolution" de Chris Anderson:

"The past ten years have been about discovering new ways to create, invent, and work together on the Web. The next ten years will be about applying those lessons to the real world.
…
Wondrous as the Web is, it doesn’t compare to the real world. Not in economic size (online commerce is less than 10 percent of all sales), and not in its place in our lives. The digital revolution has been largely limited to screens. We love screens, of course, on our laptops, our TV’s, our phones. But we live in homes, drive in cars, and work in offices. We are surrounded by physical goods, most of them products of a manufacturing economy that over the past century has been transformed in all ways but one: unlike the Web, it hasn’t been opened to all. Because of the expertise, equipment, and costs of producing things on a large scale, manufacturing has been mostly the provenance of big companies and trained professionals.

That’s about to change.

Why? Because making things has gone digital: physical objects now begin as designs on screens, and those designs can be shared online as files. This has been happening over the past few decades in factories and industrial design shops, but now it’s happening on consumer desktops and in basements, too. And once an industry goes digital, it changes in profound ways, as we’ve seen in everything from retail to publishing. The biggest transformation is not in the way things are done, but in who’s doing it. Once things can be done on regular computers, they can be done by anyone. And that’s exactly what we’re seeing happen now in manufacturing.

Today, anyone with an invention or good design can upload files to a service to have that product made, in small batches or large, or make it themselves with increasingly powerful digital desktop fabrication tools such as 3-D printers. Would-be entrepreneurs and inventors are no longer at the mercy of large companies to manufacture their ideas."

Ainda esta manhã, durante o noticiário das 8h00 na Antena 1, um repórter em Bragança relatava que está a regressar o hábito de fazer o pão em casa... mais um sintoma da economia DIY a regressar. Sim, não é só a tecnologia de ponta: é a cultura que vê como natural produzir comida, roupa, agricultura, jardinagem. Prosumers com indústrias de vivenda... o velho casal Toffler acertou em toda a linha. 

Pensamento estratégico impõe-se

Para um país com pouco capital, com propriedades agrícolas muito divididas e de reduzida dimensão, com um clima invejável - quase não neva no Inverno - a 2 dias do centro da Europa e com instituições certificadoras credíveis. Competir com os produtores de grandes quantidades, com custos imbatíveis proporcionados pelo efeito da escala e por estarem submetidos a Estados menos vampirescos, é impensável. Por isso, o pensamento estratégico impõe-se:

"Em Portugal, as vendas no retalho de alimentos provenientes de agricultura biológica foram estimadas em 2010 em cerca de €22 milhões pela Interbio, associação do sector. No total do consumo alimentar do país a quota é de 0,2%, mas o mercado está em forte crescimento, que em 2011 atingiu 20%. A agricultura biológica e o consumo de produtos orgânicos continuam a disparar na Europa. Segundo dados divulgados na BioFach, feira na Alemanha dedicada ao sector, a liderar está a Dinamarca, onde mais de 7% do consumo alimentar no país é de origem biológica."

Claro que não basta produzir, pensem também no marketing, na criação de uma marca com mística.
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Trecho retirado de "O triunfo da comida biológica"
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PS: Relativamente ao artigo, tenho pena que dependam tanto da grande distribuição

Perdidos e a espalhar a confusão

Na senda de um tema que temos aqui desenvolvido no blogue há vários anos, o da guerra entre o gato e o rato, o da eficácia versus a eficiência, o da massa versus a arte, este texto de Seth Godin "Redefining productivity".

"Lowering labor costs is the goal of the competitive industrialist, because in the short run, cutting wages increases productivity. (Moi ici: Basta procurar o marcador sobre a guerra do gato e do rato)
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This is a race to the bottom, (Moi ici: A única forma de aumentar a produtividade que os académicos e outros membros da tríade conhecem) with the goal of cutting costs as low as possible as your competitors work to do the same.
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The new high productivity calculation, though, is very different:
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Decide what you're going to do next, and then do it. Make good decisions about what's next and you thrive.
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Innovation drives the connection economy, not low cost.
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The decision about what to do next is even more important than the labor spent executing it. (Moi ici: Como repito sem nunca me cansar "O mais fácil é produzir, difícil é decidir o que produzir para quem)  A modern productive worker is someone who does a great job in figuring out what to do next."

Seth termina o artigo com a frase "the sort of high-productivity work we create today, but would make no sense at all just a generation ago", por isso, os académicos andam perdidos e a espalhar a confusão. Os modelos e fórmulas que têm ainda não estão adaptados à realidade desta geração. 

Uma lição para fazer pensar quem tem de regressar à terra-natal dos pais e avós

Um artigo com um exemplo interessante a vários níveis "Exportações. Orivárzea vende arroz para Macau, China e Brasil":

"A Orivárzea, uma pequena PME portuguesa que nasceu da associação de uma dezena de orizicultores ribatejanos, está hoje a exportar arroz para a China e para o Brasil, dois dos maiores produtores/consumidores do mundo." (Moi ici: São pequenos, resultam de uma associação de produtores de uma commodity básica e estão a exportar para dois países que são grandes produtores... algo que não bate certo... pequenos produtores a exportarem uma commodity para países que são produtores grandes. Tem de haver estratégia...)

"A ideia de uma empresa portuguesa vender arroz para a China parece tão improvável que nenhum responsável da empresa integrou a comitiva de 50 empresários que o ministro Paulo Portas levou àquele país, no início de Julho. “Nunca ninguém do governo nos contactou, nem nos perguntou nada. O mais provável é que talvez nunca tenham pensado que fosse possível vender arroz para a China”, diz o presidente da empresa, António Madaleno." (Moi ici: Os campeões anónimos são assim, não têm tempo para se fazerem conhecer nos corredores e carpetes do poder. O tempo, esse recurso precioso, tem de ser canalizado para seduzir e cativar clientes)

"Apesar disso, a empresa tem vindo a traçar o seu caminho e nos últimos dois anos registou taxas de crescimento superiores a 30% e vende actualmente mais de 5 milhões de quilos de arroz por ano." (Moi ici: Esta é a realidade dos campeões escondidos. Pequenos, vendem uma commodity para países que são grandes produtores e crescem a 30% ao ano... tem de haver uma estratégia na base disto)

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"O arroz que interessou os chineses não é um arroz qualquer, é baby rice (arroz para bébé), uma inovação que faz com que este seja o único arroz do género certificado pela Direcção-Geral de Saúde. (Moi ici: Cá está!!! Inovação, certificação, diferenciação. Tinha de haver uma estratégia que não passasse só pela produção pura e simples com apoios da UE)
Se as coisas correrem bem, será necessário canalizar para aí uma parte da produção que a Orivárzea tem reservada para vender à indústria: a empresa vende farinha de arroz à Milupa (através da Polónia) e arroz à Nestlé (através da Bélgica, onde é transformado para papas). (Moi ici: Cá está!!! Clientes-alvo que procuram e valorizam algo mais do que arroz a um preço baixo. Por exemplo, também valorizam segurança alimentar... começa a desenhar-se um retrato)
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É que este negócio da China visa um mercado gourmet, (Moi ici: Gotcha!!!) estimado em 300 milhões de pessoas. Para já, a experiência está a ser feita com uma encomenda de quatro toneladas (duas para a China e duas para Macau) – embora os chineses tenham querido desde logo o dobro da quantidade.
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Deixar de fornecer a indústria não é opção (representa aproximadamente 35% das vendas), por isso a Orivárzea quer aumentar a sua área de cultivo. “A ideia é continuar a crescer na produção”, afirma o presidente da sociedade."

"A Orivárzea é a única empresa que está presente em todo o processo do arroz, desde a preparação da semente à venda do produto embalado com as suas marcas. Além disso, a sociedade tem vindo a empenhar-se na investigação e desenvolvimento bem como na certificação."

O resto do artigo é uma referência a produtos em desenvolvimento e às negociações em curso com a distribuição.Sobre este último tópico, a linguagem utilizada pelo presidente da empresa é uma lição que devia ser estudada pelos gestores à frente das multinacionais representadas na Centromarca.
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Alguns sublinhados com lições para todos os sectores de actividade:

• Não basta produzir; 
• Não basta produzir; 
• Não basta produzir; 
• Apostar na inovação; 
• Apostar na diferenciação; 
• Começar debaixo para cima; 
• Não ter pressa de escoar produção pela distribuição; 
• Não ter pressa de escoar produção pela distribuição; 
• Nunca esquecer, o mercado mais ocupado (China e Brasil) pode esconder nichos interessantes. 

Além do arroz, o que nos pode reservar o sector primário?

Acerca do futuro da economia

"The history of the past two decades online is one of an extraordinary explosion of innovation and entrepreneurship. It’s now time to apply that to the real world, with far greater consequences.
We need this. America and most of the rest of the West is in the midst of a job crisis. Much of what economic growth the developed world can summon these days comes from improving productivity, which is driven by getting more output per worker. That’s great, but the economic consequence is that if you can do the same or more work with fewer employees, you should. Companies tend to rebound after recessions, but this time job creation is not recovering apace. Productivity is climbing, but millions remain unemployed.
Much of the reason for this is that manufacturing, the big employer of the twentieth century (and the path to the middle class for entire generations), is no longer creating net new jobs in the West. Although factory output is still rising in such countries as the United States and Germany, factory jobs as a percentage of the overall workforce are at all- time lows. This is due partly to automation, and partly to global competition driving out smaller factories.(Moi ici: A nossa realidade é completamente diferente neste ponto. A globalização aniquilou as empresas grandes, as fábricas que sobreviveram foram as que se reinventaram e ficaram mais pequenas)
Automation is here to stay— it’s the only way large- scale manufacturing can work in rich countries. But what can change is the role of the smaller companies. Just as startups are the driver of innovation in the technology world, and the underground is the driver of new culture, so, too, can the energy and creativity of entrepreneurs and individual innovators reinvent manufacturing, and create jobs along the way.
...
The great opportunity in the new Maker Movement is the ability to be both small and global. Both artisanal and innovative. Both high-tech and low-cost. Starting small but getting big. And, most of all, creating the sort of products that the world wants but doesn’t know it yet, because those products don’t fit neatly into the mass economics of the old model."

Trechos retirados de "Makers - The New Industrial Revolution" de Chris Anderson

Outras coisas que deviam fazer os académicos pensarem

Por que é que os sectores tradicionais, apesar de denegridos pelos políticos e restante inteligentzia durante décadas, estão a ter comportamentos deste tipo?

"Indústria têxtil é o único sector onde o desemprego continua a descer"

"As exportações de calçado continuaram a aumentar de forma acentuada no mês de agosto. O acréscimo foi de quase 20%, num valor de mais de mil milhões de euros. A APICCAPS espera que o setor atinja um saldo positivo para a balança comercial de 900 milhões de euros.
Nos oito primeiros meses, o setor do calçado exportou cerca de 95% da respetiva produção para 132 países, sendo que o crescimento é o dobro das importações. "Não obstante estar a registar o melhor desempenho das duas últimas décadas, a indústria nacional do calçado prepara-se para um novo ciclo, que se antevê de grande exigência."

 "Produtos tradicionais geram riqueza"

Será porque abandonámos o euro?
Será porque a TSU baixou?
Será porque as universidades se colocaram ao serviço das PMEs dos sectores tradicionais?
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Como é que os modelos da academia explicam estas coisas que violam tudo o que nos vêm dizer quando comentam nos media tradicionais?
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Há os que fazem e os que dizem como se faz.
Os que dizem como se faz tiveram de ver primeiro como se faz.
Quando os que viram começam a modelar o que viram, já realidade mudou e está noutra.
E, tal como no mundo do futebol, o que era verdade ontem deixou de ser verdade hoje. E quando os académicos chegam com o seu modelo... já está obsoleto.
A realidade hoje move-se a uma velocidade vertiginosa.
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Os que fazem são como os ratinhos do "Quem mexeu no meu queijo" não estão à espera de direitos adquiridos, nem da ajuda de ninguém, fuçam por aqui e por ali até que descobrem uma alternativa.

Mongo também passa por aqui

"Why College May Be Totally Free Within 10 Years"

"there will always be students able and willing to pay for a traditional college experience and for them it will be a worthwhile investment. But for the vast majority, from a financial standpoint that kind of education makes no sense and is fast becoming unnecessary."

A escola do século XX prepara-nos para sermos funcionários, trabalhadores, gestores, de empresas. E se as empresas desaparecem? E se deixam de ser necessárias empresas?

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Por que é que um jovem que termina o 12º ano em Pousafoles do Bispo sente que tem de deixar a sua terra e emigrar para a Guarda, ou para Castelo Branco, ou para o litoral (Lisboa ou Porto)?

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Porque a escola preparou-o para ser um profissional numa vida que nem no Sabugal existe, quanto mais em Pousafoles do Bispo... o século XX queria-nos à saída da escola como todos iguais, como rodas dentadas que saem impecáveis de uma linha de fabrico: novas, brilhantes, limpas, aos milhares e intermutáveis.

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E agora que esses empregos ou profissões já não existem como antigamente nas cidades do litoral, após o fim dos subsídios de desemprego as pessoas vão voltar à sua terra-natal, ou até mesmo à terra-natal dos seus pais, e vão descobrir que essa terra afinal tem oportunidades escondidas que os programas escolares nunca revelaram.

Coisas que deviam fazer os académicos pensarem

"China. El yuan cotiza en máximos desde 1994 frente al dólar"

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"China divorció el dólar del petróleo un dia historico para la economia mundial"
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E, no entanto, "China Exports Rise, Hinting at a Glimmer of a Revival":

"China’s exports to the United States and Southeast Asia rose last month while the country’s money supply expanded faster than expected, Chinese government agencies said on Saturday, in the first signs that the Chinese economy might be starting to bottom out.
But strengthening exports to the United States — up 5.5 percent in September compared with the same month a year ago"

Coisas destas deviam fazer os académicos pensarem em rever os seus modelos.

Não atravessarão o Jordão

"A Estratégia Nacional para o Mar, delineada e aprovada em 2006, pelo Governo de José Sócrates e que se estenderia até 2016, está, neste momento, "aquém das expetativas", lamenta José Ribau Esteves.
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Em declarações à "Vida Económica", o presidente da Oceano XXI - Associação para o Conhecimento e Economia do Mar diz esperar que o atual Governo, "que está a trabalhar na fase final da revisão dessa política, o faça bem e depressa". Porque, acrescenta, "havendo episódios positivos na execução dessa política, talvez finalmente consigamos dar um salto qualitativo à importância deste setor para a economia nacional".
Para isso, Ribau Esteves defende ser necessário fazer um "grande investimento" na primeira fase de investigação "para depois passarmos à investigação e ao desenvolvimento", nomeadamente nas áreas da biotecnologia e "em tudo aquilo que está no mar profundo". "Precisamos de conservar e criar novo emprego o mais rapidamente possível e temos ao mesmo tempo que estar a investir em áreas que daqui a 5, 10 ou 20 anos dar-nos-ão emprego e geração de riqueza".
Todavia, tão ou mais importante do que o investimento é a promoção da cultura do mar. Por isso, o responsável associativo afirma: "Por tudo isto, acredito que o mar vai ter um lugar mais importante na nossa economia num futuro próximo".

Tenho medo destes "connaisseurs"... grandes desígnios nacionais, saltos qualitativos, sectores importantes, grandes investimentos, daqui a 10 ou 20 anos...
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Enquanto não nos livrarmos desta cultura nunca sairemos da cepa torta, é um outro Paulo Campos... vai ser a lei da vida, lentamente, a realizar essa tarefa. Talvez daqui a 2 ou 3 gerações esta casta tenha sido retirada e substituída por uma muito menos intervencionista e, que não gastando o dinheiro das pessoas, permita que sejam elas a investirem e a assumirem o risco. Sectores de ponta não são desenvolvidos por funcionários, são explorados por líderes.
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Agora percebo o castigo de Deus ... esta gente não vai atravessar o Jordão (Dt 3, 27)... e eu também não... vai ser preciso uma purga geracional. Resta-me tentar influenciar a geração seguinte.

Trecho retirado de "Estratégia Nacional para o Mar está aquém das expetativas"

Os anarquistas que vivem do Estado... Duh!!!

O Jornal de Notícias resolveu ilustrar este artigo "Cultura sai à rua contra a austeridade" com esta foto:

Gostava de concentrar a atenção neste pormenor:

A máscara é uma referência à personagem do filme "V for vendetta".
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A adopção desta máscara por muitos destes manifestantes é uma das coisas que me "faz espécie".
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Eu se fosse para uma manifestação usaria com orgulho esta máscara, usaria-a como V a usava no filme: Uma homenagem a Guy Fawkes, o católico que tentou rebentar com o parlamento inglês.
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Usaria a máscara como símbolo da minha simpatia com a causa anarquista, como emblema da minha adesão ao movimento libertário, contra o jugo fiscal do Estado, contra a selva de leis e regulamentos que impedem a liberdade de empreender, contra o poder centralizador...
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No entanto, o que vejo é manifestantes que usam a máscara de V mas que são na verdade adeptos deste Estado sugador, vivem directa ou indirectamente do orçamento do Estado.
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Usa-se a máscara de um anarquista que dinamitou o símbolo do Estado (o parlamento inglês) para exigir mais, ou a manutenção dos apoios do Estado.
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Querem-se apoios do Estado mas depois não se querem mais impostos.
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Usa-se a máscara de um anarquista mas depois apela-se à manutenção de um status-quo que implica o aumento do peso do Estado.
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Enfim!!!
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São como os ingénuos que vão pedir apoio à máfia e depois não querem pagar a protecção... Duh!!!
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Alguns são incapazes de perceber a incoerência, os outros sei lá.

O resultado das tarefas é o mais importante

A Vida Económica traz esta semana o relato da comunicação que Luis Castañeda fez esta semana no Porto em "A implementação representa 98% dos resultados das empresas" (tema abordado recentemente aqui no blogue).
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Ao ler o relato houve uma frase que me chamou a atenção:

"A responsabilidade não se resume à lista das tarefas: é o resultado das tarefas"

Quando numa empresa solicito uma descrição de funções, as mais completas que costumo encontrar listam as tarefas que a função tem de realizar (responsabilidade) e as que pode realizar (autoridade).
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Raramente encontro a listagem dos resultados que se esperam da função. E, vendo bem, as responsabilidade e autoridades são instrumentos para atingir resultados, o mais importante são os resultados.
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Parece-me um progresso face a esta reflexão de 2006 "Assegurar a competência no desempenho de uma função".
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Uma tarefa é "Decide se um lote está conforme", em boa verdade, com a decisão, com esta tarefa pretendemos um resultado: lotes bons passam e lotes não bons não passam.
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A pessoa é competente?
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Qual a percentagem de lotes mal avaliados? É tolerável?

Farto de não acertar na formação? (parte I)

Ano após ano, em muitas empresas, os empresários desesperam com a formação dada.
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Gasta-se tempo, gasta-se dinheiro e... afinal, parece que uma e outra vez não se acerta.
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Pessoas em funções-chave parece que não aprendem nada e continuam a repetir as velhas práticas, parece que não percebem como podem impactar o sucesso da empresa.
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Como seria se as pessoas percebessem como podem contribuir para o sucesso da empresa?
Como seria se as pessoas vissem a relação entre o que fazem e o sucesso da empresa?
Como seria se a formação, em vez de servir para cumprir requisitos legais, fosse ao encontro das reais necessidades da empresa?
Consegue imaginar esse mundo?
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Qual é a estratégia da sua empresa?
Como é que ela se relaciona com o trabalho quotidiano dos seus trabalhadores?
Consegue fazer a relação? Se não consegue, como pode esperar que os seus trabalhadores o façam?
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Continua.

Começar pelo lado negativo?

Costumo convidar as empresas a identificarem os seus clientes-alvo.
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Nem sempre é fácil, nem sempre funciona bem à primeira.
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No entanto, é um exercício fundamental... a empresa tem de se concentrar em servi-los. Se não sabe quem são, como pode fazer um trabalho de jeito?
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John Jantsch em "Who don’t you want as a customer?" coloca o desafio num outro prisma, uma mudança de perspectiva que talvez ajude a facilitar o exercício:

"we seem to have a much better grasp of what we don’t want in our life than what we do. So by first categorizing things like the types of customers that you can’t serve well, the kinds of people you don’t work well with, or the size of projects that don’t fit you may be on your way to better understanding your ideal customer."

Começar por identificar o lado negativo...
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Pode ser uma forma de tornar a discussão mais interessante.

Apesar das "elites"

• "Exportações aumentam 13,7% em Agosto"
• "Têxtil exportou mais 9,4% em Agosto"
• "Exportações dão alguma alegria no meio da tragédia"

Enquanto as exportações para Espanha caíram 4% durante os primeiros 8 meses do ano, as exportações para a UE aumentaram quase 3,8% durante os mesmos 8 meses de 2012.

As mesmas elites que fazem tudo para apoucar este desempenho.

Revolução na logística

Começam a aparecer os artigos com o que venho escrevendo por aqui há muitos meses, depois da fase de maravilhamento com as impressoras 3D, começa-se a reflectir sobre o seu impacte nas indústrias e na logística.
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Interessante como aqui só se escreve sobre o impacte da impressão 3D no sector da logística:

"3D printing may put global supply chains out of business: report"

E esquecem completamente o impacte nas empresas produtoras.

Tenho de começar a escrever relatórios destes:

"THE IMPLICATIONS OF 3D PRINTING FOR THE GLOBAL LOGISTICS INDUSTRY"

Os teóricos vs os práticos

Por cá também aconteceu isto:

"Carmen Expósito (CCOO): “Los políticos han decidido que el textil es un sector maduro y que hay que invertir en otras industrias”"

E, no entanto:

"La producción textil remonta en agosto con la mayor subida en más de dos años" 

 A diferença entre os teóricos que estão atolados em teorias e ideias que duram mais na mente dos académicos do que na vida real, e os práticos que fuçam e experimentam até dar.

Estratégia e execução

"But any seasoned strategist knows that strategy is not just sloganeering. It is the series of choices you make [Moi ici: "A série de escolhas que se fazem". Muita gente não percebe que estratégia é fazer escolhas que doem, e não poesia sobre como fazer tudo para todos como se não houvesse amanhã] on where to play and how to win to maximize long-term value. Execution is producing results in the context of those choices. Therefore, you cannot have good execution without having good strategy. 
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Most everyone would agree that you cannot achieve good results without having good execution; similarly, most would agree that having a good strategy alone is no surefire formula for success. But too many jump to the wrong conclusion that this makes execution more important than strategy. [Moi ici: Estratégia e execução são as faces de uma mesma moeda. Uma boa execução de uma má estratégia dá asneira, uma boa estratégia mal executada dá asneira. Contudo, entre as duas situações de asneira, prefiro a primeira porque é a mais fácil de corrigir]

mulamMas esta conversa às vezes cheira-me a mofo... será que uma estratégia que não prevê as dificuldades de execução pode alguma vez aspirar a ser uma boa estratégia?
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Voltamos ao velho ditado que aprendi com Mintzberg:

"Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo"

Uma estratégia pode ser soberba no papel mas tendo em conta a realidade da empresa que a vai executar ... não passa de conversa da treta, não passa de paleio perigoso, sem os pés assentes no chão.
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Estratégia e execução não podem ser dissociadas.
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Amanhã vou dar uma formação intra... e o segundo slide que passo é a "velha citação"... 9 em cada 10 empresas são incapazes de executar a estratégia que formulam... a tal frase que Tom Peters comentava assim "9 em cada 10?! O número está claramente subavaliado"
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Trecho retirado de "Strategy or Execution: Which Is More Important?"