Há coisas que custam a engolir às "elites"

Têm de ser os estrangeiros a reconhecer o que de bom se passa por cá:

"Portugal has been trying to export its way out of the economic mess that it has been in for some time. And it has been doing an amazing job, particularly given its poor export track record and deteriorating economic conditions in the Eurozone. Portugal's exports now make up close to 40% of its GDP vs. 25% 3 years ago. The nation's trade deficit has nearly disappeared in part due to falling domestic demand but also to improved exports.
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Credit Suisse: - ... the performance of Portugal is all the more impressive considering its strong economic linkages with its neighbour, Spain. This is really the key risk for Portugal going forward. Indeed, the success of its adjustment relies on the speed at which it adjusts its growth model toward a more export-driven one. The weaker its trade partners, the slower the adjustment."

Trecho recolhido de "Portugal's biggest risk is Spain"

Real and fake productivity

Recordando "Acerca da produtividade, mais uma vez" e o marcador "gato vs rato" muito interessante este artigo "A New Look at U.S. Economic Competitiveness"  e o conceito de "real and fake productivity":

"U.S. competitiveness [is] the ability of firms in the U.S. to succeed in the global marketplace while raising the living standards of the average American."

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"For an economy to stay competitive, productivity needs to increase continuously. Productivity needs to rise fast enough for firms to make more money each year. And it needs to rise fast enough for workers to earn more, on average, each year. This sets a high bar."

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"To discuss the productivity of a national economy we need to distinguish "real" productivity from "fake" productivity.  Real productivity measures how much actual dollar value someone can produce through their work effort. Fake productivity measures how much an employer can drive down wages by negotiating, offshoring, outsourcing, etc.
If an economy delivers gains in fake productivity but not real productivity, that simply means that money has shifted from one group in that economy (mostly workers) to another group (mostly managers and investors.) Such gains do not increase the total size of the pie. Past a certain point, fake productivity gains actually shrink the pie, because lowered wages prevent people from giving their children the education they’ll need for a well-paying job." 

Lembretes

Para quem escreve sobre custos unitários do trabalho (CUT). Estes gráficos:

Não comparam níveis absolutos de CUT, comparam a velocidade relativa a que eles evoluem.
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Para quem acha que temos de baixar salários, para baixar CUT, para competir com a Alemanha, recomendo esta leitura:

"Third, the comparison of the unit labour costs of the peripheral countries with those of Germany is misplaced. Using disaggregated data (for over 5,000 products exported) we show that the “complexity” of Germany’s export basket is significantly higher than that of the southern European countries and Ireland’s. Table 2 shows that Germany exports a significant share, over 12%, of total world exports of the top 10 most complex products; and over 30% of the top one-third most complex products (those in groups 1 and 2). It is clear that Ireland, Spain, Portugal, and Greece hardly compete directly with Germany in many of the products that they export, and hence comparing their unit labour costs is probably misleading.
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German exports are concentrated in the most-complex products of the complexity scale and the least-complex export group represents only 3.4% of Germany’s exports (Table 3). In the case of Greece and Portugal this group represents 33.1% and 21.7%, respectively, as in China." (Moi ici: Ver tabelas no artigo)

Por isto é que falamos na necessidade de "Aumentar preços", por isto é que falamos na necessidade de subir na escala de valor. Baixar preços para, no curto prazo poder exportar contra os alemães e outros é nonsense, eles não estão lá. Quem lá está, prontos para esmagar formigas em piqueniques, são os chineses, turcos, brasileiros, indonésios.....
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Por isto é que trabalhar mais horas é uma ilusão, como defendemos aqui "A Grécia, tal como Portugal...". O ponto não é trabalhar mais horas, o ponto é produzir bens e serviços que os clientes estejam dispostos a pagar mais caro porque reconhecem mais valor acrescentado potencial.

"This analysis leads to the conclusion that if the underlying problem of Europe’s periphery were lack of competitiveness, it should relate to the types of products they export (vis-à-vis Germany) and not to the fact that their labour is expensive (their wage rates are substantially lower), or that labour productivity has not increased (it has significantly). The problem is that they are stuck in the manufacturing goods also produced by many other countries, especially the low-wage countries. Reducing wages would not solve the problem. What would an across-the-board reduction in nominal wages of 20%–30% achieve? The most obvious effect would be a very significant compression of demand. But would this measure restore competitiveness? We argue that it would not allow many firms to compete with German firms, which export a different basket, and in all likelihood it will not be enough to be able to compete with China’s wages.(Moi ici: Enquanto a maioria acha que o nosso problema começou com a adesão ao euro, sempre defendi aqui que o nosso problema, o que rebentou com o nosso "modelo de negócio" foi a entrada da China no comércio mundial. Neste ponto, concordo com Medina Carreira quando ele fala desta desindustrialização - discordo é da solução que ele propõe, o proteccionismo e se calhar um sistema de quotas)
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A consequence of this analysis is that Europe’s peripheral countries should make significant efforts to upgrade their export baskets. Greece, Ireland, Italy, Portugal, and Spain should look upward and try to move in the direction of Germany, and not in that of China. (Moi ici: O que vai implicar, como ilustram os casos de sucesso do calçado e têxtil, unidades de produção mais pequenas, mais especializadas, mais flexíveis, mais inovadoras) Certainly this is not easy and it is only a long-term solution, more so because in a recession firms are unlikely to be willing to enter new products, but it is the way to move forward."

Trechos retirados de "Do some countries in the Eurozone need an internal devaluation? A reassessment of what unit labour costs really mean"
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PS1: Espero que, chegados aqui, os que defendem a redução de salários para ajudar a aumentar as exportações não dêem uma guinada e comecem a falar da redução de salários, para que os que exportam possam acumular mais capital. Essa é outra discussão.
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PS2: Isto não invalida que eu compreenda, e até recomende em alguns casos, a necessidade de reduzir salários nas empresas que competem e vivem para o mercado interno. BTW, Picanço já foi internado?
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PS3: Por causa disto é que as PME exportadoras, que estão a crescer este ano de 2012 a 20 e a 30%, estão caladinhas (não esquecer o fenómeno da distribuição de produtividade intra-sectorial)
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PS4: Não deixa de ser interessante olhar para trás e ver o que os nossos empresários tiveram de suportar. Passar de um mercado fechado, protegido com taxas alfandegárias, para uma CEE aberta em 1986. Aí, as PMEs especializaram-se onde era mais fácil e mais rápido e tinham vantagem competitiva, nos segmentos mais baratos. Ou seja, a produção para a nata do mercado foi decapitada, com honrosas excepções, como a Viriato Concept Hotel. Depois, com a entrada da China no mercado mundial, perdeu-se a vantagem competitiva do preço mais baixo e foi decapitada esse segmento do mercado.
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PS5: Não advogo irmos todos produzir o que produzem os alemães. Não creio que nos possamos especializar na produção de colagénio e outras histórias contra as mittelstand, podemos sim é perceber que não existem "sunset industries" e subir na escala de valor dentro dos sectores tradicionais onde trabalhamos. Pessoalmente, não gosto dos métodos de trabalho do número 1 da cortiça, mas admiro o que estão a fazer no sector para o levar para níveis estratosféricos de originação de valor.
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PS6: Nunca esquecer o que se aprende com o estudo da evolução das empresas finlandesas após a derrocada da União Soviética.... a primeira citação da coluna das citações aqui no blogue, acompanha-me sempre. Maliranta rules.

Só há uma alternativa

Graças ao amigo Aranha li este interessante artigo com dicas sobre como reagir à competição do private label (genéricos) no mundo farmacêutico.

"12 Ways To Innovate Against Private Label in OTC"

Quando não se pode competir pelo preço mais baixo só há uma alternativa:

"So What’s Left for the National Brands to do?
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Simple, Innovate!"

Apostar na imperfeição da concorrência

Excelente texto:

"For the mainstream of economic theory the notion of competition has come to be associated with the absence of market power (to effect change in price or product quality). A competitive market is one in which no firm possesses market power. There is a certain reasonableness to this use of the term. Competition is seen as the antithesis of monopoly. Monopoly is identified with possession of the power to name one’s price without having to worry whether this will encourage one’s potential customers to seek more favorable terms elsewhere. (Moi ici: A Apple é uma empresa que goza de um monopólio? A Apple não tem "market power"?)
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Competition is therefore reasonably understood to mean the situation in markets where such monopoly power is absent. “Perfect” competition therefore came to mean the situation in markets where each and every participant lacks any power whatever directly to influence product price or product quality. The conditions needed to define such a perfect situation are, as we would expect, completely unrealistic, including universal perfect information concerning all current market events and potential events. But this is not necessarily a damning weakness; the notion of the state of perfect competition is, after all, seen in mainstream economics not as a description of reality, but as a model able to serve (a) as a theoretical framework helpful for understanding real-world markets, and (b) as a yardstick of perfection against which to assess the seriousness with which real-world situations (of less-than-“perfect” competition) fall short, in terms of the resulting pattern of resource allocation, as compared with the perfectly competitive efficiency ideal. It is this model of perfect competition which is, in mainstream economics, seen as the heart of the law of supply and demand, and which has, in the history of modern antitrust policy, driven governmental efforts to “maintain competition”—that is, to secure a structure of industry reasonably close to the perfectly competitive ideal.
...
Following a long tradition in economics going back at least to Adam Smith, Austrians define a competitive market not as a situation where no participant or potential participant has the power to make any difference, but as amarket where no potential participant faces nonmarket obstacles to entry."

Por isso é que somos promotores da concorrência imperfeita e dos monopólios informais.
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Trecho retirado de "The Irresistible Force of Market Competition"

Mais uma vez, é muito mais complexo e bonito do que os custos

Quando aumenta a incerteza, quando diminui a capacidade de fazer previsões, quando o tempo de pagamento/recebimento se torna crítico, quando o dinheiro escasseia, torna-se muito mais atraente comprar mais perto, comprar mais tarde, trabalhar com quem está disposto a produzir pequenas séries, muito mais variedade, tempo de resposta mais rápido, ... tudo isso mais do que compensa um preço um pouco mais elevado.
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Daí que, apesar do estado da economia espanhola:

• "Inditex reforça produção têxtil em Portugal" 

"Grupo que detém a Zara está a reduzir fornecedores na Europa, mas em Portugal contratou mais 29% de produtores." (Moi ici: Esses países, onde a Zara está a reduzir fornecedores, terão preços mais baixos do que em Portugal? Recordo ter comprado uma peça na Zara no ano passado e ter reparado que era Made in Albania).

• "Espanha compra mais têxteis nacionais"

"Espanha comprou 635 milhões de euros de produtos têxteis portugueses no primeiro semestre do ano, o que equivale a 31% do total das exportações destes artigos nesse período. E, contrariando as expectativas, o país vizinho reforçou em 6,5% as compras face ao semestre homólogo de 2011. Espanha fortalece, assim, a sua posição como principal destino dos têxteis nacionais." (Moi ici: Algo que previmos aqui, não porque sejamos bruxos, basta estar atento às correntes, aos ventos e marés que estão a movimentar-se por trás de tudo isto. Basta recordar "Uma oportunidade")

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De nada valeu a esses países dos Balcãs a sua mão-de-obra barata (até podem trabalhar 9 dias por semana) e os seus atraentes impostos, a localização, um cluster, a competência (não a indigência), têm o seu lugar.

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Eat my shorts!!!

A Grécia, tal como Portugal...

Leio "Troika sugere aumento da semana de trabalho para seis dias na Grécia" e recordo logo este gráfico:

E recordo logo as palavras de Reis Campos em Novembro de 2011... tão enganados quanto ele.
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A Grécia, tal como Portugal, não precisa de trabalhar mais horas, tem de produzir mais riqueza por hora trabalhada.
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A Grécia, tal como Portugal, não tem de produzir mais do mesmo mas mais barato, tem de produzir coisas diferentes, coisas que possa vender mais caro.
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A Grécia, tal como Portugal, tem de fugir da competição com a oferta dos países de mão-de-obra barata e tem de se intrometer na oferta de produtos e serviços com maior valor acrescentado potencial.

Por que não se estuda?

Ao longo dos anos vemos, ouvimos e lemos sobre a "guerra da produção de leite".
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O que vejo, ouço e leio, quase sempre tem uma argumentação nacionalista subjacente, o que é nacional é bom e o que é estrangeiro é mau.
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Confesso que não me recordo de ver, ouvir ou ler qualquer abordagem um pouco mais cientifica, mas pode ser falha minha.
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Entretanto, tive oportunidade de espreitar dois capítulos (o 3º e o 5º) deste livro "Worlds of Food: Place, Power, and Provenance in the Food Chain".
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Muito interessante!!! Por que inventam tanto? Por que não se estuda?
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Em vez da cartada nacionalista/proteccionista, a aposta na importância do território e da cultura associada:

"Despite considerable obstacles and constraints, not least from the persistence of competitive regulatory and agricultural policies which continue to ‘lockin’ producers into providing standardized food products at ever cheaper farm gate prices, new and highly uneven network developments in agri-food are diffusing and contributing to a more diverse rural landscape in both Europe and the US. This raises important conceptual questions concerning the capacity of local places to sustain these ‘counter-movements’ and to continue to promote their cause."

É isto que faz a economia real algo de muito mais interessante que as sebentas da Academia

Encontrei um excelente artigo que relata a história da indústria conserveira galega e culmina com a análise de diferentes estratégias seguidas por diferentes empresas.

"The evolutionary theory of the firm rests on the idea that companies cannot be considered as homogeneous units since they differ one each other in their internal organization, knowledge base, capabilities and also when dealing with the strategies to confront changes.
...
Firms evolve following a path determined by past routines, practices and knowledge that need to be adapted to new contexts and realities. Consequently history matters and companies decisions are taken according to an established trajectory of knowledge accumulation, routines, etc… The direction of those changes and trajectories is not easily predictable because uncertainty, rather than perfect information, dominate the scene.
...
economic actors cannot know with exactitude the outcomes of their actions. (Moi ici: Só os crentes no poder do Estado, jornalistas por exemplo, é que acreditam que este é uma excepção e detém um conhecimento perfeito e completo acerca do futuro) Therefore there hardly are optimal choices and efficient outcomes in the Evolutionary paradigm but just trajectories shaped by incomplete information, past decisions and present circumstances.
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Moreover, firms differ in their strategies to confront market changes."

Vejamos então o caso da indústria conserveira galega.
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Em 1950, no período pós-guerra mundial, quando a Espanha era um país isolado da comunidade internacional, por ser visto como um aliado da Alemanha nazi, a situação era esta:

• Existiam 180 empresas conserveiras muito ineficientes, impedidas de exportar, produziam para o mercado interno protegido através de um sistema de quotas que impedia a concorrência entre elas;
• No começo dos anos 60 a economia espanhola abriu-se à concorrência internacional. O número de empresas caiu drasticamente de 160 em 1965 para 80 em 1985. A maioria das empresas simplesmente fechou, algumas foram adquiridas por empresas maiores. No final dos anos 90 o sector evidenciava uma forte concentração e uma face dupla. Por um lado um pequeno grupo de empresas grandes que seguiram uma estratégia de verticalização, comprando ou participando em frotas de pesca no alto-mar. Isto permitiu que se especializassem nas conservas de atum. O processamento do atum é muito mais fácil de mecanizar e tal deu origem a importantes ganhos de produtividade. Estas empresas iniciaram também um processo de internacionalização, tanto em termos de negócio como em termos de capital, o que lhes permitiu tornarem-se em verdadeiras multinacionais. Por outro lado, um segundo grupo de PMEs sobreviveu seguindo diferentes estratégias. Algumas assentes na diferenciação, focando-se no processamento artesanal e espécies locais sazonais.
• A configuração da indústria conserveira galega em 2010 era esta:

Depois, o autor apresenta 4 empresas como representantes de 4 estratégias distintas seguidas pelas conserveiras galegas:

 A empresa A - que seguiu uma estratégia convencional - trabalha para o mercado interno, através de intermediários que lidam com o comércio tradicional e com pequenos supermercados. (40 funcionários e a facturar cerca de 7 milhões de euros)

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A empresa B - que seguiu uma estratégia de preço e verticalização, grande multinacional - grosso da produção vendida através de marcas próprias das grandes cadeias de distribuição no mercado espanhol. (500 funcionários e vendas em torno dos 300 milhões de euros)

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A empresa C - que seguiu uma estratégia de diferenciação, apostando no mercado gourmet, delicatessen - metade da produção vendida em Espanha e a outra metade no resto da Europa. (20 funcionários e cerca de 2 milhões de euros de vendas)

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A empresa D - que seguiu uma estratégia de diferenciação, apostando no mercado ecológico - a produção é escoada quase por inteiro para a Alemanha. (35 funcionários e uma facturação de cerca de 2,5 milhões de euros)

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Por mim, só isto já é interessante. A diversidade de estratégias a coexistirem num espaço produtivo, cada uma dedicada a diferentes nichos de procura. Interessante verificar que os produtos mais caros são os que são exportados.

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No entanto, o artigo vai ainda mais longe e analisa onde é que cada uma destas empresas-tipo inova:

Opinião pessoal - A firma A olha demasiado para o interior, para o umbigo. Pensa que se produzir bem e reduzir custos e desperdícios, optimizando o processo vai estar a salvo de complicações... tenho uma ideia de como estará hoje, com a queda do mercado interno espanhol.

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A motivação por trás da inovação:

Opinião pessoal -Interessante como as empresas C e D percebem que os seus pontos forte não são nem melhorar o processo nem os custos. O seu processos são um ponto forte tal como estão agora, a tradição, o artesanal é um ponto forte. O reforço da convicção de que a empresa A está demasiado virada para dentro. A empresa B, como multinacional quer ir a todas, mas a forma como vê o mercado é diferente da forma como as empresas C e D vêem. Por exemplo, "Clients demands" num caso são as especificações de uma cadeia de supermercados, no outro, são os desejos de consumidores.

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E os canais para obtenção de informação:

Olho para estas tabelas e lembro-me daqueles que defendem que se pode ter um futuro atacando no curto-prazo os mercados do preço e no médio longo-prazo os mercados do valor.

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Trechos retirados de "Innovation and Change in the Galician Canned Fish Industry An Initial Approach" de onde retiro as conclusões:

"Based on a field research where the cases of four firms were analyzed we have seen how in the Galician canned fish industry clearly different competitive strategies can be figured out. These strategies can broadly be divided into three:
a) A first strategy resting on the processing of high volumes of fish, the internationalization and vertical integration to control fish provision and, finally, on exclusive agreements with large retailers to guarantee high sales levels.
b) A second strategy based on differentiation, both from production and market sides. In this case a narrower relationship between firms and the territory is needed, since differentiation rests to a large extent on territorial-based qualities. (Moi ici: O factor territorialidade associado à autenticidade) From the market perspective, our cases show how different pathways can be chosen like delicatessen products (firm C) and ecological products (firm D).
c) A third strategy is mainly a conservative strategy where neither product differentiation nor large scale production is a choice. This strategy is probably the most difficult to maintain in the future." (Moi ici: Como seria de esperar)

Esta nota final é relevante para as PMEs que queiram apostar numa estratégia de diferenciação:

"When dealing with companies that went for a differentiation strategy we have seen that innovation is usually not technologically based, but rather “soft” and focused on other intangible elements. In this sense, specific knowledge like the one coming from cooks (Moi ici: E altera as regras de poder a nível da distribuição, equilibrando a relação produtor - distribuidor) becomes very relevant as well as aspects related to packages design or product marketing and promotion."

 É isto que faz a economia real algo de muito mais interessante que as sebentas da academia

Bolha azeiteira em força, em perspectiva?

Bolha azeiteira em força, em perspectiva:

"Currently, large Spanish and Italian companies supply the bulk of olive oil in the US, where imports account for more than 99pc of the $1bn-plus (£629m) retail market.
Italy enjoys a 51pc market share, while Spain, the world's largest olive oil producing nation, has 23pc.
...
However, the analysts at Rabobank say that US producers, by highlighting their high quality production processes and exploiting the strong consumer appeal of a local label, are expected to capture 5pc of the overall American olive oil market in five years. (Moi ici: Interessante, incapazes de competir pelo preço, optam por atacar os segmentos premium - qualidade superior e proximidade)
European exports look vulnerable, the report warns, particularly the oil coming from Spain which typically commands a smaller price and is seen as being of lower quality. (Moi ici: Os analistas prevêem que uma pequena parte do consumo, 5%, migre do azeite barato Made in España, para o azeite Made in USA) da In response, the Old World producers must up their game, the writers conclude.
"Responding effectively to the challenge from New World olive oil producers will require much focus on quality and production efficiency by European olive oil players," said analyst Vito Martielli, the report's co-author.

Olive oil was already posing problems for the southern eurozone states. In May, producers suffered as its price slid to a 10-year low, the result of a supply glut caused by a bumper olive crop in Spain."

Se não arranjam novos mercados para escoar a produção, China por exemplo, não vai ser bonito de ver.
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Trecho retirado de "Eurozone olive oil firms face threat from America"

Outra vez Mongo na Medicina: os cuidados de Saúde

O encerramento das maternidades, a concentração das unidades de saúde, são movimentações que podem fazer sentido no Excel.
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Contudo, na vida real, tenho dúvidas, quer quanto à poupança, quer quanto à eficácia.
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É tão... século XX.
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Quanto maior uma organização, maior a complexidade, maior a ineficiência porque vai ser muitas coisas em simultâneo, maior a desumanidade.
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Recomendo a leitura do ponto "1. Wrong question", Christiansen descreve bem a evolução da procura e a estagnação da oferta.
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O ponto "4. Wrong conclusions about scaling", reflecte tão bem o meu sentimento:

"Now it is true that in the mid-20^th Century, economies of scale seemed overwhelming. Big oligopolies were in charge of the marketplace and could dictate terms. But in the 21^st Century, with globalization and the fundamental shift in power from seller to buyer, agility has become steadily more important and the clumsiness of big-firm bureaucracy has steadily become a bigger problem. To stay in business, firms have to delight their customers, not just deliver a product, and bureaucracy never delighted anyone: it wasn’t intended to.
It’s also true is that in the 21^st Century, the general hospital is a doomed animal. These large, complex, confused institutions spend much of their effort in inappropriate or ineffective action or overhead activities. As Christensen and Hwang point out, they will not survive.
But neither will chains of general hospitals survive. Simply stapling large inefficient organizations together into chains doesn’t make them more efficient. The larger they get, the more the bureaucracy and the hierarchy are likely to get in the way. Chains of hospitals will survive only if they become different, for instance, by differentiating and separating the main jobs-to-be-done that Christensen and Hwang have defined. (Moi ici: Ver ponto 1) Because patients will have freedom of choice and good information as to what’s available, the market will steadily eliminate hospitals with mediocre performance.
There will be a future for a hospital than can offer, for instance, the highest quality knee replacement, as in Gawande’s example. But there is no future for either a hospital or a chain of hospitals offering mediocre and expensive care for a wide variety of very different health problems, including structured, unstructured and chronic problems: the hospital will end up doing them all expensively and badly.
Nor is it obvious that the winners of the new health game will be hospitals at all. A facility that does only cataract surgery or only chemotherapy or only diabetes treatment may actually be quite small. It doesn’t need to be housed in some grandiose marble-lined palace like so many 20^th Century general hospitals. It will not have to suffer interruptions from a larger bureaucracy or from the demands of competing health needs. Because it is totally focused on a single function, it can become very good and very efficient at doing it. Because it is the best at what it does, it can attract patients from all around, not just from the neighborhood. These small highly-specialized barracuda-like organizations will be a big part of the future of health care, not just hospitals."

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Trecho retirado de "How Not To Fix US Health Care: Copy The Cheesecake Factory"

Mongo e a medicina personalizada

Há anos que escrevo sobre Mongo... Mongo é um planeta de diversidade, um planeta em que deixou de haver norma, um planeta em que todos são excêntricos em pelo menos algum aspecto que consideram importante na sua vida.

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Um dos aspectos em que Mongo se vai manifestar é na Medicina e na Big Pharma.
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Primeiro, a medicina personalizada, o que vamos ver como utilizadores:

"One of the most innovative medications of recent years is Novartis’s imatinib, which is marketed as Gleevec. Introduced in 2001, it set a record for the fastest approval time by the U.S. Food and Drug Administration (FDA), and in 2011 had US$4.3 billion in sales. Imatinib was the first of a new class of drugs that act by inhibiting a specific enzyme — in this case, a receptor called tyrosine kinase — that is characteristic of particular cancer cells. Because only certain cancers will respond to imatinib, it is prescribed only for patients identified by specific diagnostic tests (for example, the Philadelphia chromosome abnormality test).
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Imatinib is an example of the products emerging from a new pharmaceutical field known as personalized medicine (PMx): the tailoring of drugs and other treatments to specific populations, based on their genetic profiles or other differentiating factors."

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Segundo, a certeza de que a PMx vai ser cada vez mais comum:

"When physicians and patients can draw upon a wealth of genetic and biological data, personalized therapy will become the norm, not the relatively rare occurrence it is today."

Terceiro,quais as implicações para quem produz (o tema que mais interessa a um estudioso de ecossistemas empresariais):

"The greatest impact of this new approach to individualized diagnosis and treatment will probably be felt in the pharmaceutical industry.
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In adopting PMx, they are all [as farmacêuticas que se meteram neste desafio] embracing a new healthcare model that emphasizes segmentation of patients, and decisions and practices tailored to individuals or small groups. Although this approach might lead to smaller revenue pools for pharmaceutical producers, PMx can actually improve their profits. A business model based on differentiated products can reduce the system-wide costs and complications of one-size-fits-all medications, provide new opportunities for marketing, and establish new efficiencies in production and distribution.
...
But of all the constituents, pharma companies face the greatest disruption from personalized medicine. It forces them to adopt a new business model with a counterintuitive value proposition, requiring unfamiliar new capabilities to make it work. (Moi ici: Não é fácil passar do modelo mental assente na escala, no volume, para o exactamente oposto... o individual)
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Back in the age of economies of scale, most drug companies’ business models depended on producing therapies for the largest number of people with unmet medical needs
...
The rise of personalized medicine provides pharma companies and healthcare providers with a value proposition different from the one they’re accustomed to. The standard pharmaceutical mass-marketing approaches, with global distribution and advertising, are too expensive and cumbersome for personalized therapies.
...
“The advent of precision medicine,” write the authors, “heralds product-line fragmentation in pharmaceuticals. Volumes per therapeutic compound will drop significantly, as the number of therapeutic compounds expands. Blockbuster drugs will become rare. This will necessitate a reshaping of the business model of today’s major pharmaceuticals companies because — to borrow words from oil exploration, in the future there will be fewer big gushers to cover the costs of drilling a lot of dry holes.”"

Trechos retirados de "A Strategist’s Guide to Personalized Medicine"

Emprego e criação de riqueza

Estas palavras:

"«Nunca [Governo] podemos baixar os braços quando estamos a falar de valores de desemprego como estamos a falar. Portanto, apesar de ter havido uma tendência de estabilização este mês, o que é importante é reforçar o combate ao desemprego», defendeu o ministro."

Estas promessas: 

Cuidado como se criam empregos e porque se criam empregos.

"Now there is nothing wrong with job creation. Working in jobs is an important way people create wealth. So the emphasis on job creation is an understandable one. But it is easy for people to forget that creating more wealth is what we really want to accomplish, and jobs are merely a means to that end. When that elementary fact is forgotten, people are easily duped by arguments that elevate creation of jobs to an end in itself. While these arguments may sound plausible, they are used to support policies that destroy wealth rather than create it. "

...

"Because people tend to think of jobs as ends rather than means, they are easily fooled into supporting government programs on grounds that jobs will be created. We have all heard people argue in favor of military bases, highway construction, and environmental regulations on business on these grounds. To justify spending, government agencies commonly perform benefit/cost studies in which the jobs created are counted as benefits. This is like counting the hours you work to earn enough money to buy a car as one of the car’s benefits."

Trechos retirados daqui: "Creating Jobs vs. Creating Wealth"
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Recordar "Enredada nas suas próprias palavras"

Estar em 2011 e não prever o colapso!!!

Ter memória é, por vezes, doloroso.
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A propósito desta notícia da semana "Sector da construção perde 90 postos de trabalho por hora" não pude deixar de recordar a opinião do passado mês de Novembro de 2011:

"O alargamento do horário de trabalho diário em meia hora poderá resultar num aumento da competitividade das empresas nacionais. As associações patronais admitem que será uma medida positiva assumida pelo atual Governo. ... e Reis Campos, presidente da Associação dos Industriais da Construção Civil e Obras Públicas (AICCOPN), comentaram à "Vida Económica" esta medida polémica.
...
No entanto, em momentos de emergência, a prioridade é, forçosamente, conseguir produzir mais a um custo menor, de modo a obter competitividade de forma rápida e expressiva."
Reis Campos, presidente executivo da associação representativa das empresas de construção, tem uma opinião que vai ao encontro daquela manifestada pelo responsável da ATP. "Trata-se de uma solução positiva, apresentada em prol do necessário aumento da competitividade empresarial e que se poderá traduzir numa efetiva diminuição dos custos laborais." Todavia, avisa que os seus efeitos não serão tão eficazes como se pretende, uma vez que a medida surge como alternativa à redução da taxa social única (TSU), "cujo impacto, no imediato, seria muito mais significativo"."

Como se o problema do sector da Construção e Obras Públicas fosse os custos do trabalho...
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A minha curiosidade aumentou e pesquisei no Google as palavras "análise SWOT sector da construção" (um parêntesis: como percebo a brutal heterogeneidade dos sectores económicos, não confio nisso a que chamam de SWOT sectorial. Uma ameaça para uma empresa pode ser um oportunidade para outra, por exemplo).
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Um dos estudos, de 2011, (financiado pelo Compete e QREN) tinha esta pérola nos pontos fortes:

• sector com grande peso na economia nacional;
• sector com uma grande capacidade para gerar emprego.

Olhando para as ameaças encontro:

• concorrência;
• reduzida qualificação dos recursos humanos;
• declínio nacional e empresarial;
• excesso de burocracia

Nem uma palavra sobre a ferida na base do descalabro que a notícia lá de cima reporta. Nos pontos fracos ainda se menciona a forte dependência das obras públicas e do ciclo económico. 

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Nem uma palavra sobre a possibilidade do Estado deixar de ter dinheiro para sustentar a dimensão do sector... e o estudo é de 2011.

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Sei que os humanos não podem prever o futuro... mas estar em 2011 e não prever o colapso?

Clientes-alvo - A importância da caracterização dos "porquês"

Excelente artigo de Alex Osterwalder, "Achieve Product-Market Fit with our Brand-New Value Proposition Designer", que vem complementar a ferramenta, o business model canvas, com uma aplicação dedicada a melhorar a identificação dos "porquês" dos clientes-alvo e a formulação da proposta de valor.
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Relativamente aos "porquês" dos clientes-alvo:

Não basta identificar os clientes-alvo, é preciso perceber as razões que os podem atrair:

• Customer jobs - "It could be the tasks they are trying to perform and complete, the problems they are trying to solve, or the needs they are trying to satisfy."
• Customer gain - "the benefits your customer expects, desires or would be surprised by. This includes functional utility, social gains, positive emotions, and cost savings"
• Customer pain - "describe negative emotions, undesired costs and situations, and risks that your customer experiences or could experience before, during, and after getting the job done"

Relativamente à proposta de valor a oferecer aos clientes-alvo:

• Products & services - "Ask yourself which products and services you offer that help your customer get either a functional, social, or emotional job done, or help him/her satisfy basic needs?"
• Gain creators - "How do they create benefits your customer expects, desires or would be surprised by, including functional utility, social gains, positive emotions, and cost savings?"
• Pain relievers - "How do they eliminate or reduce negative emotions, undesired costs and situations, and risks your customer experiences or could experience before, during, and after getting the job done?"

Desta forma, a construção de um business model canvas, mais do que nunca, tem de começar pela identificação do segmento de clientes, os clientes-alvo, que pretendemos servir, tudo o resto é em função deles, o que procuram e valorizam, a experiência.

Quando o palco é invadido por muitos actores...

David Rock em "Your Brain at Work" levanta um tema muito interessante. A mente humana é como um pequeno palco:

"It can hold only a handful of actors at a time. Put too many on, and others get bumped off. With so little space available, it’s easy to get overwhelmed and make mistakes."

Depois, Rock menciona um trabalho que já aqui referi várias vezes, o estudo de Miller e do número sete:

"You’ve probably never heard of George A. Miller, but you may have heard of the outcome of a study he did in 1956. Miller found that the maximum number of items a person can hold in mind at once is seven. The trouble with Miller’s research being so well known is that it’s wrong, or at least often misinterpreted. This misinterpretation may be the cause of universal angst: many people think they have a problem because they can’t hold that much information in mind.
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A wide survey of new research in 2001 by Nelson Cowan, at the University of Missouri–Columbia, found that the number of items you can hold in mind is likely not seven. It’s more like four, and even then this depends on the complexity of the four items. Four numbers, no problem. Four long words, and it starts to get harder. Four sentences, unless the sentences are familiar—a memorized prayer or an advertising jingle—are very difficult indeed to keep in mind. And the participants in these studies were all young adults. Think about it. Four sentences. That’s not a lot. No wonder meetings often seem so chaotic. No one can make sense of what’s going on." 

E, para complicar a situação:

"It gets worse. A study by Brian McElree at New York University found that the number of chunks of information you can remember accurately with no memory degradation is, remarkably, only one. This study states, “There is clear and compelling evidence of one unit being maintained in focal attention and no direct evidence for more than one item of information extended over time.” While you can obviously remember more than one thing at a time, your memory degrades for each item when you hold a lot in mind."

Enquanto ouvia estas palavras, durante o jogging, o meu pensamento - o palco - foi ocupado pelo que acontece nas empresas quando precisam de desenvolver uma nova estratégia. O palco é facilmente invadido por várias ideias novas  em simultâneo.
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E se é invadido por várias ideias novas em simultâneo... não vai ser fácil serem percebidas e vingarem.
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A base do spin está nisto... se a mente está ocupada com um tema (RTP, por exemplo) não vai ter espaço, não vai ter palco, para se dedicar a outra coisa (défice, por exemplo).
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Só vem sublinhar a importância do retorno da atenção (ROA).

Escrito nas estrelas

Lembram-se deste feeling "Este futuro está escrito nas estrelas"?
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Interessante este número:

"El sector moda ha hecho que el transporte internacional operado por DHL desde el mercado español se incremente más de un 35%. La empresa de logística ha explicado que este aumento se debe, en concreto, al potente crecimiento de las compras online por parte del consumidor final."

Trecho retirado de "La moda dispara un 35% el transporte internacional de DHL desde el mercado español"

Quem não faz batota tem de fazer face a esta vaga, que parece imparável, a migração do retalho físico para o retalho online.

Sem batota e sem consultores de compra só sobra o preço

Em Maio de 2008, comecei a usar o marcador "batota", os primeiros dois postais foram:

• Uma apologia da batota (parte I); e 
• Uma apologia da batota (parte II).

Na altura o tema foi aplicado à experiência de compra em loja: o funcionário da loja, o produto, a arrumação; o ambiente.
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Ao longo dos anos tenho abordado aqui o tema, recordar o que sublinhei de Ko Floor, recordar um outro marcador: "consultores de compra".
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Hoje, encontrei um texto que ajuda a mostrar como as lojas Apple fazem batota, como elas preparam os seus consultores de compra:

• "How To Be a Genius: This Is Apple’s Secret Employee Training Manual"

Lembrem-se das lojas que mandam os seus funcionários, recém-contratados, sem experiência, sem argumentação, sem conhecimento da empresa, dos produtos e serviços, para a linha da frente, para o contacto com os clientes...

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Como podem querer fazer a diferença? Como podem querer sobreviver ao on-line? Como podem querer praticar preços superiores? Reparem:

• "Shoppers leave stores and complete purchases online for discounts as low as 2.5 percent"

Querem milagres?

Acerca da dimensão das empresas e da necessidade de crescer a todo o custo

Quando se fala de empresas e de indústrias, algumas imagens de um paradigma vêm à mente de muitos:

São um bom resumo do que foi o século XX.

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São o resultado da colocação em prática de um modelo competitivo descrito por Marx e partilhado por quem escreve artigos onde se lê:

"Marx argued that, for certain technical reasons, value—and therefore profits—can be extracted only from human labor."

Cada vez mais gente partilha a ideia de que o valor não é criado pelos trabalhadores e pelas empresas. O valor é criado, percepcionado, sentido, originado na mente de quem compra. Logo, tudo o que decorre da afirmação de Marx está obsoleto.
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Quando vamos a caminho de Mongo, um planeta "indy", um mundo de diversidade independente, algumas mentes continuam a bajular a ideia das mega-empresas, a ideia do Deus-eficiência. O meu caminho é mais este:

"we can transition to an economy where we work more for ourselves, each other, and in teams. A logical consequence of the financial crisis but also one that could be construed as a silver lining is the rapidly growing rate of self-incorporation. Over one-third of Americans are now registered as self-employed, becoming small businesses in a P2P economy of professional services and retail, or sub-contractors in growing sectors such as healthcare and data collection and analysis. According to McKinsey, the past decade has witnessed a decline in jobs involving transactions and production, while 5 million jobs have been created in interactions that require collective problem-solving or skills matching."

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"3D manufacturing devices that allow small-scale producers to get back in the game of producing everything from household goods to complex mechanical proto-types at ever-lower cost. Rather than a black market, this is a blossoming and efficient digital marketplace for millions of citizens." 

Por tudo isto, acho deslocadas estas críticas à dimensão das PMEs e às suas lideranças em "Ajudar as empresas a crescer".
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Por tudo isto, gostei muito, muito mesmo deste texto "37signals Earns Millions Each Year. Its CEO’s Model? His Cleaning Lady":

"I’m a fan of growing slowly, carefully, methodically, of not getting big just for the sake of getting big. I think that rapid growth is typically of symptom of... there’s a sickness there. There’s a great quote by a guy named Ricardo Semler, author of the book Maverick. He said that only two things grow for the sake of growth: businesses and tumors.
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I take my inspiration from small mom-and-pop businesses that have been around for a long time. There are restaurants all over the place that I like to go to that have been around a long time, 30 years or more, and thinking about that, that’s an incredible run. I don’t know what percentage of tech companies have been around 30 years. The other interesting thing about restaurants is you could have a dozen Italian restaurants in the city and they can all be successful. It’s not like in the tech world, where everyone wants to beat each other up, and there’s one winner. Those are the businesses I find interesting--it could be a dry cleaner, a restaurant, a clothing store. Actually, my cleaning lady, for example, she’s great."

Basta pensar no seguinte desafio:
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Como ganhar mais dinheiro, para pagar melhores salários e remunerar melhor o capital, num mundo em que a oferta agregada supera várias vezes a procura agregada, num mundo em que os recursos são escassos?
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Não é a despejar produção em massa... é a voltar ao artesanato agora na indústria.

Aumentar preços (parte V)

Parte 0, Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte V+1

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Quando se compete pelo preço mais baixo, compete-se pela oferta de grandes quantidades. Compete-se pelo segmento mais populoso, compete-se pelo cliente com um gosto mais padronizado, compete-se pela oferta mais madura, mais clássica. mais estabelecida.
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Quando se vende um produto maduro, para reduzir custos, tudo é conhecido, não há novidades, não há personalizações, não há customizações. Não há necessidade de grande relacionamento com os clientes e consumidores. Está tudo claro para todos, é pão, pão, queijo, queijo.
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Produtos maduros, produtos normalizados, produtos que apelam ao cliente-médio de um mercado, vão para a prateleira e de lá podem ser retirados, sem conversa, sem relação, sem interacção, sem cumplicidade. Por outro lado, as experiências que geram são experiências comoditizadas, gastas, desvalorizadas, mais do mesmo.
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Trabalhar para aumentar preços implica perceber a importância do contexto "In Customer Relationships, Context Is King", a experiência de compra também pode contar, mas a experiência mais importante é a da integração dos recursos comprados, os produtos e serviços, com os recursos do cliente para criar a experiência e os seus resultados procurados e valorizados.

"The point is, the more an individual customer interacts with you to specify what she needs or how she needs it, the deeper the context of your relationship can be, provided that you can continue to meet her individual preferences. And, a deeper relationship context increases the customer’s loyalty, if for no other reason than that it has become harder for her to start from scratch with a different provider. This is also the most reliable way to maintain your margins, because when your offer is individualized it is no longer simply a commodity. The customer herself has collaborated with you to create the most unique and valuable product-service configuration for her--so the service you are now providing was jointly created.
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Developing context-rich relationships with customers requires you to treat different customers differently, by zeroing in on the different preferences that individual customers have, and remembering them. This may sound particularly difficult if you’ve come to think of your product or service as commodity-like, with competition taking place largely in terms of price and promotion. But even for the most commodity-like of products, there will still be differences in the way customers perceive, desire, and use the product."

Claro que quem está na via da competição pelo preço mais baixo, em que quem não produz, em que quem não trabalha na linha de montagem é malandro, mudar de modelo mental e abraçar um novo paradigma é muito difícil.

Para memória futura - migração de valor

• "Venda de vestuário acumula perda de 10,69% no semestre"
• "Europeu de Futebol e Olimpíadas ajudam vendas de televisores a crescer 26%" (interessante, nem uma palavra sobre o efeito da TDT)
• Um mesmo texto e dois títulos "Portugueses já quase só compram comida e gadgets" e "Portugueses compram menos artigos não essenciais" (depreende-se que os gadgets são artigos essenciais)

Aumentar preços (parte IV)

Parte 0, Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte V+1

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Andreas Hinterhuber em "Towards value-based pricing—An integrative framework for decision making" ajuda-nos a fechar esta série.
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Como eu suspeitava, o pricing é uma variável esquecida pelas empresas:

"Pricing has largely been neglected by managers. Despite all laments of intensified price competition and the perceived difficulty of raising prices, empirical research by McKinsey & Company has shown that less than 15% of companies do any systematic research on pricing."

Voltando ao tema da Parte III, Hinterhuber apresenta os seus números acerca da relação entre preço, custos e lucro:

"Impact of price on profitability is high. Finally, the impact of even small increases in price on profitability by far exceeds the impact of other levers of operational management, as shown in:

A 5% increase in average selling price increases earnings before interest and taxes (EBIT) by 22% on average, compared with the increase of 12% and 10% for a corresponding increase in turnover and reduction in costs of goods sold, respectively.
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Given the high impact of pricing on profitability, why has the subject attracted so little interest in management practice?"

E Hinterhuber propõe uma resposta que põe o dedo na ferida:

"According to the author’s experience, managers seem to have fallen victim to two erroneous beliefs. First, managers seem to believe that there is nowhere else conflict is so strong as in the field of pricing. The dominant assumption is that what is gained by the firm is lost by the customer and vice versa, and that pricing is, in the end, a zero-sum game (Moi ici: Algo que ilustra bem o pensamento associado ao ambiente industrial de produção massificada que reinou e simboliza o século XX). Second, managers generally do not seem to believe in their ability to significantly influence their industry’s pricing structure. A common managerial lament is the following: ‘‘In our industry, prices are mostly dictated by the market. Therefore, we focus on costs and volumes.’’ (Moi ici: Este é o grande cancro! A incapacidade para largar o século XX e entrar na heterogeneidade, no século XXI, em Mongo, na Terra dos Weirdos, na diferenciação, no gourmet genuíno, nas delicatessen autênticas... agrilhoados à eficiência, aos volumes e aos custos)" 

Será que os clientes, mesmo os compradores industriais, só pensam no preço?

"Are customers really as price sensitive as commonly believed?
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They found that purchasing managers ranked product attributes as the most important criteria, then service attributes, and finally, price as the least important criterion. Sales managers, by contrast, ranked price much higher in what they perceived to be the most important purchasing criteria of their customers, indicating how weak their understanding of the critical purchasing criteria of their customers was."

Mas chega de conversa, que acções Hinterhuber recomenda para subir os preços?

"Increase the value of the product’s perceived substitutes (substitution effect).
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In stores where generic (no-name versions of off-patent products) and branded products are placed side by side for easy comparison, sales of low-priced products are usually much greater." (Moi ici: Voltar ao arranque da Parte II. Por isso é que as empresas portuguesas têm de se colocar nas mesmas prateleiras onde estão os produtos Made in West Europe e não naquelas onde fazem companhia aos Made in Asia)

"Emphasize the product’s unique value (unique value effect). Buyers are less sensitive to a product’s price the more they value any unique attributes that differentiate the product from competing products.
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The goal is to offer something ‘‘unique,’’ a differentiation that customers will pay for despite the existence of lower priced alternatives." (Moi ici: Diferenciação, autenticidade, individualidade, novidade, tradição, ... arte em vez de "plástico")

"Create switching costs between products (switching cost effect). Buyers are less sensitive to the price of a product the greater the added cost (both monetary and nonmonetary) of switching suppliers. The greater the product-specific investments that a buyer must make to switch suppliers, the less price sensitive a buyer is when choosing between alternatives." (Moi ici: Por isso, apostar na customização, apostar na individualização das relações com os clientes, fugir da normalização, derrubar as barreiras entre a empresa e o cliente)

"Render comparisons between products difficult and impossible (difficult comparison effect). Buyers are less sensitive to the price of a known reputable supplier when they have difficulties comparing alternatives.
All efforts of product differentiation can be interpreted as measures to render comparisons between brands as difficult. The capacity to create a differentiated product is confined by the limits of imagination. (Moi ici: Recordar os pincéis, a pintura, a arte. Ao contrário dos custos no denominador, a imaginação no numerador, não tem limites) Even producers of commodities differentiate themselves by the amount, the extent, and the speed of service they provide to customers." (Moi ici: Fugir da padronização, dos produtos maduros, dos RFP fechados, dos "eu também")

"Increase prices (price–quality effect). Buyers are less sensitive to a product’s price to the extent that a higher price signals better quality.
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For products perceived to be superior along a critical performance dimension, this effect strongly suggests the opportunity of building a brand name. It is impossible and damaging to a company’s credibility to build a brand with an inferior product. If, however, the product is superior in some important way, a brand name creates value for customers. Similar to insurance, it offers a guarantee for consistent reliability and performance. Higher prices for brands versus no-name competitors add value for both the customer and the company." (Moi ici: Apostar em desempenho e em marca. Não uma coisa oca, mas algo sustentado)

"Relate the product to an important end-benefit (end benefit effect). Customers are less price sensitive whenever the purchase price accounts for a smaller share of the total cost of the end-benefit. (Moi ici: Não são as especificações, não são os atributos, são as experiências, são os resultados na vida dos clientes)

"Be fair (or, at least, create the impression of being so)."

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Continua.

The Coming Do-It-Yourself Revolution"

Um texto sobre Mongo, sobre os prosumers, sobre a revolução do DIY:

"some people there now see Apple as an icon of an older, vulnerable economic order. Having just met some of these innovators, entrepreneurs and investors in the Bay Area, I think there’s something going on here that is worth paying serious attention to, even if many of these people are still Apple devotees when it comes to the tools of their trade.

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Instead of waiting for big companies and big government to solve our problems, a new breed of innovators is in the process of creating a ‘Do-It-Yourself’ revolution.

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Now the champions of the Do-It-Yourself revolution are also encouraging each of us to build everything from phones to satellites.

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One emerging area of business is 3D printing, with the ultimate goal being that any of us would be able to print out a motorbike or microscope at home."

Trechos retirados de "The Coming Do-It-Yourself Revolution"
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E não esquecer a nota sobre a revolução contra as gerações mais velhas.
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E outro texto sobre Mongo:

"US manufacturing is at the cusp of a massive transformation, as the shifts flowing from both accelerating in-shoring and the emergence of new technologies—robotics, AI, 3D printing, and nanotechnology–change the nature of manufacturing fundamentally.
The winners in the ongoing transformation won’t necessarily be incumbents.

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The slow-moving multi-year product cycles of established manufacturers will find it difficult to cope with the rapidly shifting marketplace."

Queijo, leite, Golias, socialistas e a falta de Davids

Ontem, li isto "Queijo de Castelo Branco conquista ouro em concurso internacional" e, pensei em tantas coisas. Por exemplo:

• Lembrei-me da artesã, na feira transmontana, que dizia que não havia mercado para as suas colchas de linho;
• Lembrei-me do artigo "Sector leiteiro teme extinção com quebra de 10% no preço ao produtor" e do artigo "Leite: Produtores alertam para "risco de extinção" do sector";
• Lembrei-me de um projecto, ainda nos primeiros passos, em que gente interessada pretende vencer a erosão da comoditização com estratégia, com marca, com autenticidade, com paixão, com diferenciação;
• Lembrei-me de um suíço que produz azeite... 

Sobre o queijo de Castelo Branco DOP Sabores de Idanha, que conquistou uma medalha de ouro no concurso internacional Great Taste Awards 2012, interrogo-me:

• O que fará a Cooperativa de Produtores de Queijo da Beira Baixa com este prémio? 
• Será que vai usar o prémio para subir preços?
• Será que vai usar o prémio para entrar em novos mercados?
• Será que vai usar o prémio para fugir ao rolo compressor da grande distribuição?
• Será que vai usar o prémio para ganhar notoriedade?
• Será que vai usar o prémio para se diferenciar?

Quanto ao sector leiteiro... há tanto por fazer...

"O preço que os compradores pagam aos produtores de leite atingiu, em Junho, o valor mais baixo em ano e meio e está a cair quase 10% face ao valor que era pago no início de 2012."

O vice-presidente da Aprolep (Associação dos Produtores de Leite de Portugal) dá o exemplo dos cereais:

"O preço do trigo foi responsável pelo aumento (do preço) do pão, mas no (sector) do leite não se consegue repercutir o aumento dos custos de produção no preço pago ao produtor."

 Qual o sentido desta comparação? O preço dos cereais pagos ao produtor subiu porque a oferta baixou, porque a produção baixou. Ainda agora se lê que a quebra na produção da quantidade de vinho, que se prevê para este ano, poderá permitir subir preços.
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O que está a acontecer à oferta de leite? Porque baixa o preço ao produtor de leite? O artigo refere que o sector está à beira da extinção... o artigo refere:

"o sector já teve 80 mil produtores no continente e actualmente possui quatro mil"

E a produção de leite, o que está a acontecer à produção de leite em Portugal? Segundo esta fonte:

"Em 1993, existiam em Portugal cerca de 84000 produtores de leite; Em 2010 restavam apenas 8400. Em 1983, havia 1300 produtores no concelho de Vila do Conde, restam 300. Há 10 anos, havia 14 produtores na freguesia de Mosteiró, sobrevivem 3 no presente.
Ao logo de décadas, a desistência de produtores foi compensada pelo aumento de dimensão das explorações que permaneceram e da produtividade por animal. Contudo, desde 2008 a situação alterou-se, registando-se a quebras na produção de leite em Portugal, devido às dificuldades dos produtores."

Segundo esta outra fonte:

A minha interpretação:

• Um aumento da produção de leite, a commodity alimentar por excelência, em praticamente toda a Europa, Portugal incluído (a nível da UE o aumento foi de 2,7%);
• Uma redução do consumo em Portugal e no resto da Europa, dada a crise;
• Se não há diferenciação no leite... só há uma curva para a lei da oferta e da procura;
• Como vivemos numa comunidade económica com livre circulação de bens, o excesso de produção é escoado através da negociação entre as partes interessadas.

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Claro que logo surgem as vozes socialistas procurando que os consumidores paguem mais "Cristas promete ajudar produtores de leite".

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Talvez fizesse mais sentido olhar para o exemplo dos outros, talvez fizesse mais sentido estudar como se podem reduzir custos e desperdícios na produção. Interessante como no caso da Suíça se colocou claramente a situação da concentração:

Que ministro da Agricultura é que tem coragem de colocar abertamente essa questão e apresentar as vantagens da mesma? O último a dizer umas verdades foi banido até pelo seu próprio partido.

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Sem falar abertamente, nunca se terá um caminho, vai-se remediando, vai-se tentando amortecer os estragos, enquanto o vector histórico da concentração vai avançando inevitavelmente, porque todos competem da mesma maneira. O mal de uns, é o bem de outros:

"Após duas décadas de "altos e baixos", a empresa sucumbiu às dificuldades económicas que flagelam o sector e a maioria dos 230 animais já foram vendidos a outros produtores ou enviados para o matadouro."

Talvez fizesse sentido perguntar como seria o sector, como seria o nível de vida dos produtores se a concentração não se tivesse realizado? Em Portugal a dimensão média de uma exploração é de 20 cabeças (ver também estes números). Por isso, é que, no mesmo jornal, no dia seguinte, aparece este título "Fim das quotas leiteiras não retira confiança à agricultura açoriana", com base na conversa com um produtor que fez isto:

"Começou com 40 vacas do pai num terreno de 30 hectares ("era propriedade do meu bisavô"). Agora, dirige uma exploração modelar mecanizada e informatizada com 560 animais, que dá trabalho directo a 4 homens e produz cerca de sete mil litros por dia."

O negócio é preço, o negócio é custo, a menos que enveredem por outras estratégias:

• produção para venda directa ao consumidor; (quer de leite quer de derivados do leite), o by-pass à produção concentrada e distribuição;
• produção conjugada com outras actividades como o turismo rural

Recomendo a leitura, depois do exemplo açoriano e do destino da maioria das 230 vacas, deste postal "Como surgem os Golias e pistas para o parecimento de Davids".

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Os preços praticados em Portugal em Janeiro de 2012, 32,4 cêntimos por kg de leite podem ser comparados com os de outros países europeus aqui:

Estratégia e ambiente uma co-evolução

Quando o mundo muda, e continuamos a produzir e a oferecer o que oferecíamos antes, corremos o risco que nos aconteça o que este artigo "China Confronts Mounting Piles of Unsold Goods" descreve.
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Julgo que podemos dizer que sabemos de tantas empresas que agiram desta forma:

"Wu Weiqing, the manager of a faucet and sink wholesaler, said that his sales dropped 30 percent in the last year and he has piled up extra merchandise. Yet the factory supplying him is still cranking out shiny kitchen fixtures at a fast pace.
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“My supplier’s inventory is huge because he cannot cut production — he doesn’t want to miss out on sales when the demand comes back,” he said."

Quando o mundo muda, devemos adaptar-nos e mudar. Como Robert Burgelman  escreve em "Strategy is Destiny", a estratégia tem de co-evoluir com o ambiente.
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Por isso, faz sentido ter em atenção as movimentações de quem, tendo recursos para o fazer, tem a obrigação de estudar e perceber melhor o ambiente "Unilever prepara-se para o regresso da pobreza à Europa":

"Zijderveld disse ir agora inspirar-se nos métodos utilizados pela Unilever nos países asiáticos em desenvolvimento para abordar o mercado europeu, vendendo produtos mais baratos embalados em porções mais pequenas."

A ideia não é copiar, a ideia é perceber que é preciso mudar.
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Robert Burgelman criou uma ferramenta útil para pensar na abordagem a ter, quando se formula uma estratégia, tendo em conta quer o ambiente, quer a empresa:

(A apresentação explica como usar a matriz)

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Esta matriz ajuda a perceber o quão perigoso é organizar encontros em que as empresas grandes explicam às PMEs como trabalham, como se fosse possível excluir da equação a forma diferente como se lida com o ambiente (reguladores e Estado, por exemplo) e como se encara o mercado (impacte de uma movimentação).

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A revista Harvard Business Review de Setembro de 2012 traz um interessante artigo sobre a formulação da estratégia "Your Strategy Needs a Strategy", de Martin Reeves, Claire Love e Philipp Tillmanns. O artigo é feito com base numa versão da matriz de Burgelman (não é citado, é a minha interpretação):

Comecemos por este reparo:

"Clearly, the kinds of strategies that would work in the oil industry have practically no hope of working in the far less predictable and far less settled arena of internet software. And the skill sets that oil and software strategists need are worlds apart as well, because they operate on different time scales, use different tools, and have very different relationships with the people on the front lines who implement their plans. Companies operating in such dissimilar competitive environments should be planning, developing, and deploying their strategies in markedly different ways. But all too often, our research shows, they are not."

Por isto, é tão perigoso abordar o desafio de formulação de uma estratégia com "ismos". Uma empresa é um ser vivo, um ser único, um caso particular a precisar de uma abordagem particular.

"In our survey, fully three out of four executives understood that they needed to employ different strategic styles in different circumstances. Yet judging by the practices they actually adopted, we estimate that the same percentage were using only the two strategic styles - classic and visionary - suited to predictable environments. That means only one in four was prepared in practice to adapt to unforeseeable events or to seize an opportunity to shape an industry to his or her company’s advantage. Given our analysis of how unpredictable their business environments actually are, this number is far too low." (Moi ici: Por exemplo, uma Galp estará no quadrante da estratégia Clássica, a maior parte das PMEs cairá no quadrante da Adaptabilidade)

E, para terminar, algo que é muito querido a este blogue:

"Although many executives recognize the importance of adaptive capabilities, it can be highly countercultural to implement them. Classical strategies aimed at achieving economies of scale and scope often create company cultures that prize efficiency (Moi ici: Foi nesse mundo que os economistas foram formados) and the elimination of variation. (Moi ici: O nome Redsigma veio daqui, red(uzir) o sigma. Sigma, símbolo do desvio padrão, a medida da variação. Atenção, não reneguei a guerra à variação, ela é útil. Abracei, como muito mais vantajosa, a guerra pela variedade) These can of course undermine the opportunity to experiment and learn, which is essential for an adaptive strategy. And failure is a natural outcome of experimentation, so adaptive and shaping strategies fare poorly in cultures that punish it."

Qual o quadrante onde está a sua empresa? Como é que ela formula a sua estratégia?
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Tem estratégia?
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Foi ajustada à nova realidade?