Estratégia e ambiente uma co-evolução

Quando o mundo muda, e continuamos a produzir e a oferecer o que oferecíamos antes, corremos o risco que nos aconteça o que este artigo "China Confronts Mounting Piles of Unsold Goods" descreve.
.
Julgo que podemos dizer que sabemos de tantas empresas que agiram desta forma:

"Wu Weiqing, the manager of a faucet and sink wholesaler, said that his sales dropped 30 percent in the last year and he has piled up extra merchandise. Yet the factory supplying him is still cranking out shiny kitchen fixtures at a fast pace.
.
“My supplier’s inventory is huge because he cannot cut production — he doesn’t want to miss out on sales when the demand comes back,” he said."

Quando o mundo muda, devemos adaptar-nos e mudar. Como Robert Burgelman  escreve em "Strategy is Destiny", a estratégia tem de co-evoluir com o ambiente.
.
Por isso, faz sentido ter em atenção as movimentações de quem, tendo recursos para o fazer, tem a obrigação de estudar e perceber melhor o ambiente "Unilever prepara-se para o regresso da pobreza à Europa":

"Zijderveld disse ir agora inspirar-se nos métodos utilizados pela Unilever nos países asiáticos em desenvolvimento para abordar o mercado europeu, vendendo produtos mais baratos embalados em porções mais pequenas."

A ideia não é copiar, a ideia é perceber que é preciso mudar.
.
Robert Burgelman criou uma ferramenta útil para pensar na abordagem a ter, quando se formula uma estratégia, tendo em conta quer o ambiente, quer a empresa:

(A apresentação explica como usar a matriz)

.

Esta matriz ajuda a perceber o quão perigoso é organizar encontros em que as empresas grandes explicam às PMEs como trabalham, como se fosse possível excluir da equação a forma diferente como se lida com o ambiente (reguladores e Estado, por exemplo) e como se encara o mercado (impacte de uma movimentação).

.

A revista Harvard Business Review de Setembro de 2012 traz um interessante artigo sobre a formulação da estratégia "Your Strategy Needs a Strategy", de Martin Reeves, Claire Love e Philipp Tillmanns. O artigo é feito com base numa versão da matriz de Burgelman (não é citado, é a minha interpretação):

Comecemos por este reparo:

"Clearly, the kinds of strategies that would work in the oil industry have practically no hope of working in the far less predictable and far less settled arena of internet software. And the skill sets that oil and software strategists need are worlds apart as well, because they operate on different time scales, use different tools, and have very different relationships with the people on the front lines who implement their plans. Companies operating in such dissimilar competitive environments should be planning, developing, and deploying their strategies in markedly different ways. But all too often, our research shows, they are not."

Por isto, é tão perigoso abordar o desafio de formulação de uma estratégia com "ismos". Uma empresa é um ser vivo, um ser único, um caso particular a precisar de uma abordagem particular.

"In our survey, fully three out of four executives understood that they needed to employ different strategic styles in different circumstances. Yet judging by the practices they actually adopted, we estimate that the same percentage were using only the two strategic styles - classic and visionary - suited to predictable environments. That means only one in four was prepared in practice to adapt to unforeseeable events or to seize an opportunity to shape an industry to his or her company’s advantage. Given our analysis of how unpredictable their business environments actually are, this number is far too low." (Moi ici: Por exemplo, uma Galp estará no quadrante da estratégia Clássica, a maior parte das PMEs cairá no quadrante da Adaptabilidade)

E, para terminar, algo que é muito querido a este blogue:

"Although many executives recognize the importance of adaptive capabilities, it can be highly countercultural to implement them. Classical strategies aimed at achieving economies of scale and scope often create company cultures that prize efficiency (Moi ici: Foi nesse mundo que os economistas foram formados) and the elimination of variation. (Moi ici: O nome Redsigma veio daqui, red(uzir) o sigma. Sigma, símbolo do desvio padrão, a medida da variação. Atenção, não reneguei a guerra à variação, ela é útil. Abracei, como muito mais vantajosa, a guerra pela variedade) These can of course undermine the opportunity to experiment and learn, which is essential for an adaptive strategy. And failure is a natural outcome of experimentation, so adaptive and shaping strategies fare poorly in cultures that punish it."

Qual o quadrante onde está a sua empresa? Como é que ela formula a sua estratégia?
.
.
.
Tem estratégia?
.
.
Foi ajustada à nova realidade?

O seguro morreu de velho

Neste postal escrevemos:

Imaginem um grupo perdido e desorientado no meio do deserto... algures no tempo, a discussão, o pranto, o ranger de dentes, a indignação, tem de dar lugar a uma mente mais "feminina" - mais pragmática - algures no tempo vamos ter de colocar o locus de controlo cá dentro de nós e não lá fora, no exterior. Algures no tempo vai ser preciso escolher uma direcção e pormo-nos a caminho para sair do deserto em direcção a uma Terra Prometida.

Há certezas de que o caminho é o certo? Não, nunca haverá, não somos deuses, só somos humanos! Mas temos algo pelo qual vale a pena lutar, algo pelo qual sacrifícios parecem valer a pena. Afinal qual é a alternativa?

Neste outro postal escrevemos:

Até aqui demos o nosso melhor, trabalhamos com rigor, com prudência, sonhamos, tentámos desenhar cenários sobre o futuro envolvente que iríamos encontrar… mas apesar de tudo, só somos humanos (e tudo isto não passa de vaidade):
.
"Nas minhas investigações debaixo do sol, vi ainda que a corrida não é para os ágeis, nem a batalha para os bravos, nem o pão para os prudentes, nem a riqueza para os inteligentes, nem o favor para os sábios: todos estão à mercê das circunstâncias e da sorte. O homem não conhece a sua própria hora: semelhantes aos peixes apanhados pela rêde fatal, aos passarinhos presos no laço, os homens são enlaçados na hora da calamidade que se arremessa sobre eles de súbito." Eclesiastes 9, 11-12.
.
"O homem não conhece o futuro. Quem lhe poderia dizer o que há de acontecer em seguida?" Eclesiastes 10, 14.
.
E no entanto:"Semeia a tua semente desde a manhã, e não deixes tuas mãos ociosas até à noite. Porque não sabes o que terá bom êxito, se isto ou aquilo, ou se ambas as coisas são igualmente úteis."
Eclesiastes 11, 6
.
Demos o nosso melhor, fizemos as nossas apostas mas temos de estar, temos de permanecer atentos e abertos a mudar, a corrigir o tiro, tendo em conta os sinais que emergem da realidade durante a viagem a caminho do futuro desejado, por que o que vamos obtendo é o futuro real.

O que ambos os postais descrevem é a necessidade de reflectir, de estudar, de especular, de decidir, de planear e de executar. Algo a que Burgelman chama “Induced Strategic Action".

Contudo, como só somos humanos, podemos estar enganados, ou a realidade pode alterar-se tornando obsoletas as nossas bem intencionadas acções, decorrentes das iniciativas estratégicas.

Por isso, aquilo a que Burgelman chama “Autonomous strategic action involves initiatives of individuals or small groups that are outside the scope of the corporate strategy at the time that they come about” permite funcionar como uma espécie de seguro contra o imprevisto por que as certezas absolutas não existem.

“Strategy-making as adaptive organizational capability involves keeping both processes in play simultaneously at all times, even though one process or the other may be more prominent at different times in a company’s evolution.”

…

“A company rationally tolerates autonomous strategic initiatives because such initiatives explore and potentially extend the boundaries of the company’s competencies and opportunities. They generate learning about variations in markets and technologies.”

Esta confiança por um lado e curiosidade e abertura por outro, podem ajudar a fazer face à realidade de modo muito mais eficaz.

Acreditar mas não confiar demasiado!

"Espanha. Espanha. Espanha!"

Qual era a prioridade?
.
"-Espanha. Espanha. Espanha!"
.
Ando a ler alguns capítulos de um livro de 2002, "Strategy is Destiny" de Robert Burgelman.
.
O primeiro capítulo, como o mesmo título do livro, é muito interessante. O autor aborda um tema que me acompanha e preocupa durante as minhas intervenções nas empresas: Como conciliar o lógico, o racional, o planeado, o estudado, com as oportunidades em que uma empresa pode tropeçar?
.
"Strategy is destiny is the theme of this book. Destiny is an archaic idea of a fixed and inevitable future. Strategy, in contrast, is a modern idea, of an open-ended future to be determined by it. In reality the two ideas exist in perpetual tension. Successful and unsuccessful strategies shape a company's destiny. But if strategy shapes destiny, destiny has ways of asserting itself and constraining strategy. New sources of strategy create the possibility of future destiny, and help the company evolve."
...
"Each company is an ecology within which strategic initiatives emerge in patterned ways. Top management drives most initiatives but leaders througout the organization also drive initiatives. These initiatives compete for limited organizational resources to increase their relative importance."
...
Depois o autor apresenta o que apelida de "Induced Strategic Action", o conjunto de acções que decorrem e executam a estratégia definida pela gestão de topo, algo a que na minha nomenclatura chamo de "somatório da aplicação das iniciativas estratégicas"
.
Se um país fosse gerido por um governo como uma grande empresa, o Grande Planeador definiria o rumo e proclamaria "Espanha. Espanha. Espanha!" e toda a economia começaria, ou reforçaria a sua ligação a Espanha.
.
Felizmente um país não é uma grande empresa e ainda vai havendo suficiente autonomia para diferentes actores porem em prática estratégias alternativas. Algo a que Burgelman, ao estudar a Intel, chamou de "Autonomous Strategic Action".
.
"Autonomous strategic action involves initiatives of individuals or small groups that are outside the scope of the corporate strategy at the time that they come about."
...
"The induced strategy process is variation reducing. The autonomous strategy process is variation increasing."
.
Ainda bem que grande parte da economia não abraçou aquelas palavras "Espanha. Espanha. Espanha!" por que ou me engano muito ou Espanha vai ser um estouro ainda maior que o nosso.
.
"Raising taxes in Spain is not a solution" de Edward Hugh ("Victor Mallet had a piece on public works minister José Blanco's Thursday speech in the FT yesterday. My feeling is that the Spain of Zapatero looks more and more like the Hungary of Gyurcsany with every passing day, and I say this more from the point of view of the twin deficit problem, and the impression the administration gives of things being totally out of control and no one knowing what to do, than anything else")
.
"Are Spanish banks hiding their losses?" (referência ao estudo que ontem sublinhamos neste artigo do Expansión.com)
.
BTW, just for fun (scary kind of fun) and to help open your eyes and raise your own awerness to what is written, payd by whom and with what purpose, enjoy this piece:
.
"The analysis in our study suggests that although Iceland's economy does have some imbalances that will eventually be reversed, financial fragility is currently not a problem, and the likelihood of a financial meltdown is low" (Maio de 2006)