Surpreendem-se?

Neste postal de Janeiro "Não uniformizarás!" escrevi:

"Os patrões estão determinados a reduzir os custos de laborais das empresas. Entre as medidas que apresentaram para substituir o aumento de 30 minutos do horário de trabalho diário, estará uma redução até 20% do tempo de trabalho e um corte de salário proporcional, bem como uma alteração do regime de compensação de faltas."

A parte sublinhada é caricata.

A parte sublinhada era caricata porque "o aumento de 30 minutos do horário de trabalho diário" não é substituído por "uma redução até 20% do tempo de trabalho e um corte de salário proporcional"

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Aumentar o horário de trabalho pode ser bom para reduzir custos laborais e aumentar a acumulação de capital nas empresas que têm procura, que precisam de aumentar capacidade com pouco investimento. Por exemplo, pode ser bom para empresas exportadoras.
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Aumentar o horário de trabalho para reduzir os custos laborais das empresas que operam no mercado interno, a maioria das empresas portuguesas, é um contra-senso. Com algumas excepções, as empresas que operam no mercado interno estão a enfrentar a maior quebra de procura de que há memória. O seu problema é estarem sobre-dimensionadas para a procura actual, o seu problema é o excesso de capacidade instalada.
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Por isso, referi na altura que a segunda proposta faz mais sentido, não para aumentar a acumulação de capital mas para salvar empresas, postos de trabalho e know-how.
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Não percebo como um anónimo engenheiro da província pensa estas coisas e os decisores pensam outras...
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Agora temos estas notícias:

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"Makro propõe rescisão a todos trabalhadores em Portugal"
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"Makro não é única: Lidl e Zara também querem reduzir carga horária"
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Surpreendem-se? Estava escrito nas estrelas...
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O que faria de diferente se tivesse uma empresa nestas condições?
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Primeiro: estamos a lidar com pessoas. Como comunicar a realidade às pessoas? Como as informar sem delapidar o capital de confiança, de motivação, de garra?
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Segundo: encolher até ao nível da sobrevivência mais ou menos possível (não existe sobrevivência assegurada)
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Terceiro: começar a pensar, a reflectir, a pesquisar - como mudar o negócio? Como evoluir para outro modelo, para outros serviços, para outros produtos, para outros clientes, para outros canais?
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Se fizer mal o passo um e o passo dois... provavelmente comprometo o passo 3.
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"By September 1997, Apple was two months from bankruptcy. Steve Jobs, who had cofounded the company in 1976, agreed to return to serve on a reconstructed board of directors and to be interim CEO.
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What he did was both obvious and, at the same time, unexpected. He shrunk Apple to a scale and scope suitable to the reality of its being a niche producer in the highly competitive personal computer business. He cut Apple back to a core that could survive.
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Jobs cut all of the desktop models—there were fifteen—back to one. He cut all portable and handheld models back to one laptop. He completely cut out all the printers and other peripherals. He cut development engineers. He cut software development. He cut distributors and cut out five of the company’s six national retailers. He cut out virtually all manufacturing, moving it offshore to Taiwan. With a simpler product line manufactured in Asia, he cut inventory by more than 80 percent. A new Web store sold Apple’s products directly to consumers, cutting out distributors and dealers.
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The power of Jobs’s strategy came from directly tackling the fundamental problem with a focused and coordinated set of actions. He did not announce ambitious revenue or profit goals; he did not indulge in messianic visions of the future. And he did not just cut in a blind ax-wielding frenzy—he redesigned the whole business logic around a simplified product line sold through a limited set of outlets.
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In the summer of 1998, I got an opportunity to talk with Jobs again. I said, “Steve, this turnaround at Apple has been impressive. But everything we know about the PC business says that Apple cannot really push beyond a small niche position. The network effects are just too strong to upset the Wintel standard. So what are you trying to do in the longer term? What is the strategy?” He did not attack my argument. He didn’t agree with it, either. He just smiled and said, “I am going to wait for the next big thing.” Jobs did not enunciate some simple-minded growth or market share goal. He did not pretend that pushing on various levers would somehow magically restore Apple to market leadership in personal computers. Instead, he was actually focused on the sources of and barriers to success in his industry—recognizing the next window of opportunity, the next set of forces he could harness to his advantage, and then having the quickness and cleverness to pounce on it quickly like a perfect predator. There was no pretense that such windows opened every year or that one could force them open with incentives or management tricks."
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Estas empresas das notícias são grandes e não têm o seu centro de decisão por cá.
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E a sua empresa? Fica a chorar sobre o leite derramado? Fica a recordar glórias passadas?
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Ou está a preparar-se para a "the next big thing"?
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Trecho retirado de "Good Strategy/Bad Strategy - The Difference and Why it Matters" de Richard Rumelt.

Não é tudo a monte e fé em Deus!

Todos recordamos as manifestações e cortes de estrada organizadas por empresas do sector dos transportes rodoviários.
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Todos recordamos as manifestações e reuniões para conseguir descontos nas portagens para as empresas do sector de transportes rodoviários.
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O desemprego no sector dos transportes e armazenagens cresceu em termos homólogos (Janeiro de 2011 versus Janeiro de 2012) mais de 15%.
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No entanto, como tantas vezes referimos aqui no blogue, um sector de actividade económica não é um bloco homogéneo. Num mesmo espaço económico, diferentes agentes económicos fazem diferentes opções estratégicas, oferecem diferentes propostas de valor, escolhem diferentes clientes-alvo, executam de forma diferente.
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Assim, apesar daquela descrição geral do início deste postal...
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"Transportadora Dacher factura 65 milhões euros apesar da crise" onde se pode ler:
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"Apesar da grave crise que o mercado dos transportes de mercadorias atravessa, a empresa de logística e transporte Dachser Portugal terminou o ano de 2011 com o melhor resultado de facturação alguma vez alcançado. Em 2011, a facturação da empresa ascendeu a 64,8 milhões de euros, superando em 3,5 milhões de euros o valor total de facturação registado anteriormente.
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Instalada em Portugal desde 1995, a empresa nunca registou quebras na actividade e tem vindo a crescer anualmente."
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Ou seja, a capacidade de gizar uma estratégia e de a implementar é fundamental para fazer a diferença...
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"responsável pelo transporte das mercadorias de 2 200 empresas, entre as quais se encontram a IKEA, a Amorim & Irmãos, a Vista Alegre Atlantis, a L’Oreal e a Renova.(Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Quem se pode servir com uma vantagem competitiva? Quanto mais exigentes mais alternativas de fazer diferente) A empresa é a única transportadora a operar em Portugal que assegura ligações diárias para a Europa. (Moi ici: Como oferecer algo diferente? Como se distinguir?)
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O empresário alargou a presença da multinacional a todo o território através da criação de plataformas logísticas na Maia (Norte), em Condeixa-a-Nova (Centro) e Alverca (Sul), onde emprega cerca de 200 colaboradores." (Moi ici: Como tornar fácil a interacção?)

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Há sempre, sempre, sempre uma possibilidade, tem é de ser construída!

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A sua empresa não precisa de repensar o seu modelo de negócio? Não precisa de oferecer uma diferença? Não precisa de pensar ou construir uma proposta de valor? Não precisa de caracterizar os clientes-alvo?

Material para reflexão

Uma perspectiva interessante: "Is The US In A Phase Change To The Creative Economy?"
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Também útil para avaliar as soluções que nos propõem para ultrapassar a crise... apostando nos sectores que foram fundamentais para o mundo que ficou para trás.
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Um artigo e dois desafios e uma oportunidade

"As Many as 1 in 5 Consumers Shop at Store, but Buy Online"
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Um artigo e dois desafios e uma oportunidade.
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1º Um desafio para quem tem uma loja.
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Como fugir deste efeito de "showrooming". Você expõe e outros é que aproveitam.
Quem são os clientes-alvo? Qual é a experiência de compra na loja? Que produtos expõe? E deve vender os produtos ou algo de diferente? Talvez informação sobre o uso dos produtos? Talvez conhecimento sobre a resolução do problema que os produtos tentam resolver? Talvez animar uns eventos com prescritores que atraiam?
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2º Um desafio para quem não está online.
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Não apertem demasiado a perspectiva, estar online não é ter um site e ponto. Quantas vezes é actualizado? Que interacção gera com os visitantes?
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3º Que oportunidades se escondem por detrás destes desafios?
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Uma lição

O sector do calçado continua, com eloquência, a dar lições a quem acha que a solução, para combater a produção em países com mão-de-obra barata, passa por reduzir salários.
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Enquanto a China começa a instalar unidades de produção de calçado na Etiópia, para compensar o aumento dos custos da produção de calçado na China, o calçado português continua a sua perseguição ao calçado italiano, para conquistar o título do calçado mais caro do mundo.
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"Portugal continua na peugada da Itália enquanto a China já fabrica em África"
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Isto faz lembrar a afirmação:

Estas coisas deviam fazer com que mais gente se interrogasse sobre a concorrência imperfeita, sobre a capacidade de fazer algo que seja considerado como tendo mais valor.
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O valor não é incorporado durante a produção, é uma experiência.... "value resides, not in an object, a product, or a possession but rather, in the phenomenological experience of the customer".
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Como criar essa experiência? Como a desenvolver? É o tipo de desafio a perseguir, é a actividade com mais potencial de retorno.
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Já pensou nesse investimento? Já pensou em fazer do produto ou serviço um pretexto para uma experiência, que inicia, desenvolve e alimenta uma relação com os clientes?
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Pense nisso... se não começar hoje, quando vai começar?

Por que é que tão pouca gente está a pensar no que aí pode vir?

Em Agosto de 2008 escrevemos aqui:
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"E se....
... algures entre o final dos Jogos Olímpicos e o final deste ano a China deixar de apoiar a moeda americana, resolvesse apreciar o renminbi e optasse por fazer da sua procura interna o motor do crescimento da economia?"
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É claro que os dirigentes chineses, numa atitude muito responsável, não podem fazer tudo de um momento para o outro, mas a orientação está a ser seguida:
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"O governo chinês pretende "continuar a alargar a procura interna" e "encorajar o consumo", mantendo a procura externa "estável", mas, aparentemente, já não encara o comércio externo, sobretudo as exportações, como o principal motor do crescimento económico do país.

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"A China entrou numa nova (do processo) de abertura em que a posição e o papel das importações e das exportações, assim como do investimento nos dois sentidos, mudaram profundamente", assinala o relatório que Wen Jiabao leu durante cerca de hora e meia no Grande Palácio do Povo, em Pequim."

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Claro que isto não resulta só da vontade chinesa, resulta, também, das alterações nos modelos de negócio, no aumento da incerteza, na aceleração da resposta do desenho-à-montra, no aumento do risco de trabalhar com agentes económicos europeus ou norte-americanos, ...

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É mais um exemplo das forças em jogo que estão a construir um futuro não muito distante... que oportunidades vão ser criadas? Que oportunidades podem ser construídas? Que ameaças podem surgir?

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Não é o que nos acontece que conta, é o que fazemos com o que nos acontece. É o que fazemos para aproveitarmos o que aí pode vir.

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Por que é que tão pouca gente está a pensar no que aí pode vir? 

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Trecho retirado de "Wen Jiabao: Abertura económica da China "entrou numa nova fase"

Já repensou o seu negócio?

Uma mensagem frequente neste blogue é "produzir é fácil, difícil é vender".
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Eis mais um exemplo que concretiza essa mensagem:
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"A têxtil Luís Azevedo & Filhos, especializada na produção de malhas e que tem como clientes grandes cadeias internacionais, como a Benetton e a Lacoste, aumentou em 9% as vendas no ano passado. Cerca de 30% da facturação da empresa, que atingiu 7,8 milhões de euros em 2011, foi obtida nos mercados internacionais, avança a sócia-gerente do grupo, Helena Azevedo.

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Este crescimento surge depois de a empresa têxtil de Guimarães ter sido alvo, em Maio passado, de um grave incêndio que resultou num prejuízo de 2,5 milhões de euros e no fim da produção.
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"Uma semana depois do incêndio já estávamos a trabalhar", realça Helena Azevedo, que explica que o grupo foi obrigado a "recorrer à sub-contratação". Esta responsável garante que "não deveremos voltar à produção". Na altura, o incêndio destruiu matéria-prima armazenada e as máquinas." 

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Leio o artigo e ponho-me a especular... Porquê aquele "não deveremos voltar à produção"?

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Será que as máquinas que arderam não eram as mais indicadas para a procura que a empresa aprendeu a seduzir?

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Será que a rentabilidade é maior agora? Será que o risco é menor agora? Será que as preocupações são menores agora?

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Quase de certeza que sim.

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Contudo, a minha afirmação "produzir é fácil, difícil é vender" não é um convite a deixar de produzir, também não é um convite a produzir. É um convite a uma reflexão sobre o que se faz, sobre o que se gosta de fazer, e sobre como tirar o máximo partido do que se faz.

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Se se produz, o convite é para repensar o que se faz, para quem se faz e como se faz. Muitas vezes falta tempo para um momento de distanciamento e reflexão sobre o que se faz, para quem se faz e como se faz. Assim, práticas e estratégias seguidas, que resultaram no passado, têm tendência a cristalizarem-se. O desfasamento entre a realidade em mudança e a empresa vai-se ampliando... bons clientes vão-se perdendo, as margens vão-se apertando, o risco vai crescendo... a rentabilidade vai diminuindo, as preocupações e os conflitos internos vão aumentando.

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Já repensou o seu negócio? Já repensou o seu modelo de negócio? Já repensou como é que a sua empresa ganha dinheiro no mundo em que vivemos?

O produto é só uma desculpa

Esta manhã o @vascodcm, no twitter, têm-nos brindado com fotos de pastéis de nata tiradas em Changai.

Esta foto era acompanhada do comentário "Alvaro in China, a portuguese opera" numa referência às afirmações feitas em tempos pelo ministro da Economia.
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Quando na altura o ministro falou da exportação dos pastéis de nata sorri. Sorri porque pensei: o segredo não está no produto. O segredo está no modelo de negócio.
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A KFC não vende frango, vende um modelo de negócio.
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É possível montar um modelo de negócio onde entre o pastel de nata?
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No último postal, por exemplo, "E está à espera de?", tento mostrar como produzir não chega, é preciso criar um modelo de negócio. O negócio não é o produto, o negócio é o modelo de negócio. O produto é uma desculpa para iniciar e desenvolver uma relação.

E está à espera de?

Por que é que a sua empresa vai ter sucesso no mercado?
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Por que é que a sua empresa vai melhorar resultados nesta conjuntura que atravessamos?
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- Porque, apesar de tudo, os nossos clientes vão ter uma boa rentabilidade na venda dos nossos produtos!
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E porquê? Por que irão ter, por que irão viver essa experiência?
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- Por causa do nosso serviço!!!
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Ou seja:

E em que é que consiste o vosso serviço?
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- Muita coisa!
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Vamos começar a desenhá-lo?
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- OK!
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Então, de acordo com a nossa discussão, podemos dizer que a experiência "Uma boa rentabilidade" vai resultar de um conjunto de experiências que formam um todo:

Agora outra pergunta, como é que "Apoio nas vendas", como é que "Argumentos de venda" se transformam em vendas, em "Rotação"?
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- Como assim?
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O que é que é preciso para que aquilo que a vossa empresa produz, cria, manipula ("argumentos de venda"), se transforme em vendas, ou seja em rotação do produto na prateleira?  Algo que está no mundo do lojista, longe da vossa capacidade de manipulação?
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- Um vendedor que na loja saiba usar esses argumentos para vender a um cliente. Duh!
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Ou seja, duas variáveis: um vendedor e um cliente. Uma loja e um consumidor final.
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E será que todas as lojas têm vendedores habilitados a usarem os argumentos de venda?
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- OK, acrescentamos formação dos vendedores dos lojistas ao serviço, para saberem usar os argumentos.
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E será que todas as lojas têm os consumidores que vão perceber e estar receptivos a esses argumentos de venda?
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Os consumidores, por sua vez, também procuram, tal como os lojistas, um conjunto de experiências que valorizam. Só que os consumidores não são todos iguais, diferentes consumidores procuram e valorizam diferentes experiências. Quais são as experiências que o vosso pacote promete? Quem são os consumidores a quem se dirige o vosso pacote de promessas? Que consumidores sabem quem é o S. H.? (prescritor). Que consumidores lêem essas "revistas da especialidade"?
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E que lojas é que esses consumidores visitam? E fará sentido trabalhar com uma loja que não é visitada por esses consumidores?
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- Não chega produzir um produto, não chega desenhar um pacote de serviços que torne o produto mais atractivo. É preciso, também, trabalhar a procura. É preciso definir qual a distribuição certa, a distribuição-alvo, para focar as actividades e não desperdiçar recursos, é preciso definir quem são os consumidores certos, os consumidores-alvo, é preciso definir quem são os prescritores que podem dizer algo a esses consumidores-alvo.
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Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar os seus consumidores-alvo e as experiências que procuram e valorizam?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar os prescritores capazes de influenciar o comportamento dos seus consumidores-alvo?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar a distribuição-alvo adequada a servir os seus consumidores-alvo?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar as experiências que os prescritores procuram e valorizam, para poderem colaborar na sedução dos consumidores-alvo em seu benefício próprio?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar as experiências que os distribuidores-alvo procuram e valorizam, para poderem colaborar na sedução dos consumidores-alvo em seu benefício próprio?
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E está à espera de?

Por que não fazer o exercício agora?

Conseguem imaginar um fluxo de acontecimentos...
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Imaginem que recuamos a 2008.
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Imaginem que em 2008 fazemos um exercício de criação de cenários hipotéticos para 2012.

• "O paradoxo da estratégia (parte VII)"
• "O paradoxo da estratégia (parte VIII)"
• "O paradoxo da estratégia (parte IX)"
• "O paradoxo da estratégia (parte X)"

Imaginem que, com base nestes cenários hipotéticos, alguém se prepara para, sem fazer julgamentos morais sobre os mesmos, tirar partido deles antecipando acções que serão relevantes mais tarde quando a realidade se concretizar... seriam 27 meses de avanço.

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É impossível voltar atrás no tempo... mas o fluxo de acontecimentos não pára.

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Por que não fazer o exercício agora para preparar 2016?

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É o cúmulo da batota...

A cultura da concorrência perfeita continua viva.

Acredito que o mundo das empresas grandes, o mundo da dimensão, o mundo dos ganhos de escala, é um mundo em retracção, foi o mundo do século XX, foi o mundo da eficiência acima de tudo.
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Por isso acredito num futuro de grandes empresas pequenas.
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Ao ler estes artigo publicados na revista The Economist, "Small is not beautiful" e "Decline and small" onde se pode ler:
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"Big firms are generally more productive, offer higher wages and pay more taxes than small ones. Economies dominated by small firms are often sluggish.
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Consider the southern periphery of the euro area. Countries such as Greece, Italy and Portugal have lots of small firms which, thanks to cumbersome regulations, have failed lamentably to grow. (Moi ici: Eu pensava que era por causa de coisas como falta de marcas, falta de investimento na distribuição, vida à custa do proteccionismo até 1986, mercado nacional pequeno e pobre, combate ombro a ombro com a produção chinesa) Firms with at least 250 workers account for less than half the share of manufacturing jobs in these countries than they do in Germany, the euro zone’s strongest economy. (Moi ici: É absurdo pensar que as empresas portuguesas, com a nossa tradição, com a nossa cultura, com a nossa experiência, tenham de replicar o modelo alemão para ter sucesso... é tão pensamento do século XX. Havia um modelo único e havia que o seguir... cada vez mais percebemos que existem mais caminhos) A shortfall of big firms is linked to the sluggish productivity and loss of competitiveness (Moi ici: Por isso é que tantas PMEs exportadoras, para encontrarem uma forma de serem competitivas, tiveram primeiro de encolher. Tiveram de deixar de replicar o modelo das multinacionais, tiveram  de deixar a escala e converter-se à diferenciação, ao valor acrescentado. Basta recordar a série.) that is the deeper cause of the euro-zone crisis. For all the boosterism around small business, it is economies with lots of biggish companies that have been able to sustain the highest living standards.
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Big firms can reap economies of scale. A big factory uses far less cash and labour to make each car or steel pipe than a small workshop. (Moi ici: E quantas PMEs é que vendem carros que fabricam ou tubos que produzem? E faz sentido que todas as empresas compitam pela escala?) Big supermarkets such as the villainous Walmart offer a wider range of high-quality goods at lower prices than any corner store. (Moi ici: E quantas cadeias de distribuição grande é que um mercado permite? No fim, no fim,  só vai existir uma. E toda a gente é servida por elas? Não há lugar para mais ninguém?) Size allows specialisation, (Moi ici: Eheheh, e não existe uma coisa chamada trade-offs? E não existe uma coisa chamada sinergia de actividades?) which fosters innovation. An engineer at Google or Toyota can focus all his energy on a specific problem; he will not be asked to fix the boss’s laptop as well. Manufacturers in Europe with 250 or more workers are 30-40% more productive than “micro” firms with fewer than ten employees.(Moi ici: As multinacionais de calçado que foram embora de Portugal eram mais produtivas que as PMEs de calçado de agora? Talvez... mas já cá não estão. O mundo mudou, a China chegou e os dinossauros no nosso clima morreram... vivem os mamíferos pequenos, ágeis e rápidos) It is telling that micro enterprises are common in Greece, but rare in Germany."

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Pessoalmente, acho que esta receita não faz sentido para o tempo que vivemos. Não temos todos, nem podemos, querer competir pelos mesms clientes, com as mesmas estratégias e estruturas.
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A cultura da concorrência perfeita continua viva.

Ter memória

Manuel Pinho, segundo a TSF, afirmou:
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"À margem do Fórum das Políticas Públicas, no ISCTE , Manuel Pinho afirmou ainda que a política europeia para enfrentar a crise tem sido má desde o primeiro dia."

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Ainda recordo, nos primeiros dias de Setembro de 2007, ter ficado aparvalhado com uma entrevista do ministro da Economia da altura, Manuel Pinho, ao Diário Económico, em que dizia que a crise  financeira não afectaria a economia... dias depois, usei o marcador "desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia...," pela primeira vez.

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É interessante ter memória.

O processo em curso

Enquanto por cá, segundo o Eurostat, o desemprego atinge a taxa de 14,8%.
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Enquanto por cá, segundo Instituto Informador Comercial, a cavalgada das insolvências continua, com um crescimento homólogo de 48% nos dois primeiros meses do ano.
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Entretanto, temos gente que vai fuçando, vai fazendo a sua parte de forma anónima:
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"As PME portuguesas querem aproveitar o forte crescimento do mercado interno de um país com mais de 190 milhões de pessoas, diz António Bustorff, presidente da Câmara de Comércio e Indústria Luso-Brasileira, afirmando que actualmente há "centenas ou mesmo milhares de PME que estão numa fase de prospecção de oportunidades de investimento e encontram no Brasil um mercado alternativo para o escoamento de produtos"."
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Os resultados continuam a acontecer, segundo o Eurostat:
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"Fábricas: Portugal é o 2º país com maior subida na produção" em Janeiro de 2012.
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Talvez faça sentido recordar a abertura do capítulo 1 de " Built to change : how to achieve sustained organizational effectiveness " de Lawler e Worley..
"All organizations are experiencing a business environment characterized by rapid change. This is not news to most people— their lives have changed because of it. What may be news is just how much the speed of change has increased. An analysis of Fortune 1000 corporations shows that between 1973 and 1983, 35 percent of the companies in the top twenty were new.
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The number of new companies increases to 45 percent when the comparison is between 1983 and 1993. It increases even further, to 60 percent, when the comparison is between 1993 and 2003. Any bets as to where it will be between 2003 and 2013? An early indicator is that the 2004 list shows a 10 percent change in comparison to the 2003 list."

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Sim, eu sei os números deles são sobre mega-corporações. A ideia, é pensar que estamos a assistir a uma reformulação do tecido empresarial português, virado para fora, muito mais à custa de capitais próprios. 

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A dimensão dessa reformulação hoje, é tanto maior, quanto a dimensão do apoio insustentável que alguns sectores tiveram na última década e meia. Os sectores associados aos bens transaccionáveis, lançados aos lobos, já terão feito parte importante da transformação. Os sectores que viviam do consumo interno e do "so-called investimento público" estão em pleno choque violento contra a parede.

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BTW, já sofro com a futura marretada que estas empresas anónimas que estão a salvar o país vão sofrer, quando a troika se for embora, para suportar o regresso aos direitos adquiridos de quem não corre o risco do desemprego.

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BTW, quando Silva Lopes, citado por Pedro Santos Guerreiro, diz " ou se descem salários ou teremos fábricas de desempregados"... é porque ainda não olhou para os números atuais, ainda fala de cor baseado nos números de antigamente, convinha estar atento à evolução do padrão do desemprego.

Afinal há quem tenha coragem de dizer a verdade

Em Novembro passado escrevi "Coragem de dizer a verdade".
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Afinal há quem tenha coragem, no entanto, não é nem político nem funcionário do Ministério da Agricultura!
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Em "O Douro precisa de mais gente com capacidade de comercializar os seus vinhos no mundo" Cristiano van Zeller diz, parece retirado deste blogue:
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"A conjugação de todos estes factores faz com que o futuro do Douro seja risonho, se conseguir colmatar o problema principal, que é a falta de gente com conhecimento e com capacidade de desenvolver negócios verticais. Negócios em que o comércio tem a sua componente máxima. Não é uma questão de saber produzir é uma questão de saber comercializar. (Moi ici: Como é que costumamos escrever? Produzir é fácil, difícil, difícil é vender. E, ainda mais difícil, aguçar o interesse na compra)

...

As categorias especiais representam 16% das vendas de vinho do Porto. As empresas de vinho do Porto detinham, já em 1980, 12% da produção. Hoje em dia, deterão cerca de 17%. As empresas cobrem, em termos médios, com as suas próprias vinhas as suas necessidades dos produtos com valor acrescentado. Portanto, todas as uvas compradas em termos médios nunca vão valorizar-se. Os preços de compra ao lavrador nunca vão subir o suficiente, porque não há necessidade de pagar mais porque são uvas que em média são todas dedicadas aos vinhos correntes. O crescimento orgânico do vinho do Porto é muito difícil. Podemos criar empresas para nichos do vinho do Porto, mas tem um impacto na região relativamente pequeno. Daí que a criação do movimento dos DOC Douro fosse natural, porque sem isso os lavradores com uma determinada dimensão eram incapazes de sobreviver."

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Continua.

Alguns números para pensar

Ouve-se, com frequência, que o euro é uma moeda demasiado forte e que nos impede de exportar...
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Crescimento das exportações de bens e serviços em 2011 face a 2010, top 15:

Hora da batota?

Trabalhar com alguns diagramas simples pode ajudar a equacionar as oportunidades que uma PME tem de considerar para balizar decisões estratégicas:

É relevante a proximidade entre o local de produção e o local de consumo?

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É relevante a rapidez de resposta e/ou a flexibilidade da resposta?

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Procurar situações onde a proximidade e a flexibilidade/rapidez de resposta sejam factores críticos.

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Flexibilidade e rapidez de resposta, lotes pequenos e proximidade produção-consumo, a combinação perfeita para uma PME.

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E se não há tradição no sector para esta conjugação... talvez seja a hora de fazer batota e de a propor. 

Basta pensar em formas de incorporar relação, co-produção, para obrigar a proximidade, flexibilidade e diferenciação. Mas atenção, para que ele funcione é precise que a empresa se adapte a esta oferta.

É sobre estas mudanças que penso...

Quando uso a metáfora de Mongo, quando prevejo um futuro de grandes empresas pequenas, quando penso na re-industrialização do Ocidente e no regresso dos clientes, é sobre estas mudanças que penso:
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"Let's think about the way that changes our modes of production. Size once gave organizations purchasing power. Being big used to enable high barriers-to-entry, keeping out potential competitors. Big had the dollars to buy the mass-market access to consumers back when mass media was the only way to reach an audience. But when the capital requirements to enter markets have declined, the marginal cost of reaching consumers is effectively zero, and one-off production is not hard to do... being big offers a much smaller advantage than it used to. Being big ain't enough, anymore. (Moi ici: Além da democratização da produção, temos a democratização da divulgação, do conhecimento e das relações)
...
People buy two categories of things: The distinct, and the generic. The distinct items are the things that have a limited quantity, that are artisanal in nature, and that are worth paying a premium for. The generic items are, well, the things you might find on Amazon.

...

Everything that is undifferentiated is going to be delivered in ever more efficient, low-cost ways.

...

But for organizations wanting to thrive in the social era, being distinct is key to both profitability and winning. (Moi ici: recordar Hilary Austen e Prahalad) While there has always been a market for bespoke, differentiated items, until very recently that market served a tiny fraction of the uber-rich. But today, both macroeconomic forces, and technological advances mean that customized products aren't just for the one percent. Instead, customized products and experiences can be for everybody, at least some of the time.

...

They could produce only what was ordered, and thus reverse their supply chain to produce only what is already sold.  (Moi ici: Apostar no "puxar" em vez do "empurrar", apostar em consultores de compra em vez de vendedores. Esta inversão exige cadeias de abastecimento mais curtas, exige parcerias entre quem fabrica e quem detém as prateleiras, exige rapidez e flexibilidade) They could even allow customers to request products in particular colors at premium prices. Social gives companies more control to operationally adjust their offers and create zealots by better collecting and amplifying even weak signals.

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When companies figure out how to shape their design, production, and manufacturing cycle from rigid planning and production systems to unique customer-driven experiences, they'll design a way to respond in smaller bursts of more profitable cycles."

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Trechos retirados de (btw, não liguem ao título, não concordo com ele mas isso é outra história) "Why Porter's Model No Longer Works"

Números para comparar

A propósito destes números:
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"De acordo com a agência Lusa, o salário mínimo em Xangai vai aumentar 13% para o equivalente a 170 euros por mês.
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Já o Financial Times explicava no início do ano que na província de Shenzen, onde o valor é mais alto, o salário mínimo aumentou 15,9%. Para cerca de 177 euros."

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Comparar com estes outros:

E recordar estes também.

Realmente, um mundo de oportunidades

Em Julho de 2008 abordei o tema aqui pela primeira vez, a importância crescente da proximidade em "Um mundo de oportunidades".
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Interessante, até pelas referências que vêm documentar uns zunzuns que ao longo do tempo fui "ouvindo", este artigo "The New Geography of Trade: Globalization’s Decline May Stimulate Local Recovery":
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"Global trade depends on cheap, long-distance freight transportation. Freight costs will rise with climate change, the end of cheap oil, and policies to mitigate these two challenges.
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At first, the increase in freight costs will be bad news for developed and developing nations alike but, as adjustments in the patterns of trade occur, the result is likely to be decreased outsourcing with more manufacturing and food production jobs in North America and the European Union. The pattern of trade will change as increasing transportation costs outweigh traditional sources of comparative advantage, such as lower wages.

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Many goods will be manufactured closer to where they are consumed, as supply chains become more regional and local. Petroleum- and transport-intensive products, such as imported food, clothing, appliances, and building supplies will become more expensive; lifestyles and consumer purchasing in developed nations will shift to reflect these changes. Export-oriented nations relying on a limited number of exports to pay for imported necessities will need to become more self-reliant in meeting basic needs.

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In 2007–2008, the cost of trans-Pacific shipping of a standard container by sea went from $3,000 to $8,000. In 2010, with oil at half its 2008 price, the Danish shipping company Maersk cut its top cruising speeds in half to reduce fuel costs. According to economists Jeff Rubin and Benjamin Tal, every $1 per barrel increase in crude oil prices results in a 1 percent increase in freight transportation costs.

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Electric power shortages and rising prices will also change the pattern of global trade and supply chains. Low-wage exporting economies are generally much less energy efficient than high-income industrial economies. As electricity rates rise with higher fuel costs for coal and oil, production costs will increase faster in low-wage countries than in developed industrial economies.

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Reduced hydroelectric power has interrupted textile production in Pakistan, oil refining in Venezuela, and appliance production in China.

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Clearly, increased fuel costs and higher transport risks will cause supply chains to shorten and long-distance trade to decline. Initially, there will be shifts in transport modes—truck to rail, air to water and rail—designed to preserve trade routes. But more fundamental adaptations are already starting to take place to reduce or replace long-distance trade.

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Global trade will not disappear, but as it wanes and as supply chains shorten, the importance of regional and local economies will increase. Manufacturing and food production for domestic consumption in the United States and other developed nations (and regions within nations) will regain an importance not seen since the first half of the twentieth century. Security strategies will be adjusted to reflect the increased role of domestic production in national affairs. We should plan now for these inevitable changes. Crises bring more than trouble—they bring opportunities." (Moi ici: Interessante o uso da palavra oportunidade para terminar o artigo, tal como usei no título do postal de 2008)

Pensamento fossilizado

Já aqui comentei escritos de Barry Schwartz, por exemplo, acerca do paradoxo da escolha.
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Agora encontrei este artigo "Economics Made Easy: Think Friction" com o qual não posso concordar, é tão... século XX, tão ultrapassado, tão "plano quinquenal".
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Por exemplo este trecho:
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"It may seem heartless to worship efficiency at any cost, including lost jobs and decimated communities, but it is important to understand that increased efficiency is the only way a society’s standard of living will improve. (Moi ici: Conversa da tríade encalhada. "the only way"?) If your company raises your pay without becoming more efficient, it will have to raise its prices in order to pay you. (Moi ici: Conversa da tríade encalhada. A esta argumentação chamo de "jogo do gato e do rato"? Os ex-ministros TdS e Vieira da Silva eram useiros e vezeiros nela. Agora que uma empresa em vez de apostar só na redução dos custos, só na redução da eficiência, aposta no aumento da eficácia, aposta na co-criação de mais valor potencial... um resultado completamente diferente, uma outra ordem de grandeza) This is true of all companies. And if all companies raise their prices to allow for higher wages, you will end up just running in place, with your higher wages exactly matched by the higher prices of the things you buy. It is only if your company and others find a way to pay you more without charging more that your living standard goes up. (Moi ici: Pagar mais pelo mesmo é treta de governo com o monopólio da força, agora pagar mais por mais e de livre vontade... não, não é matéria do século XX)
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So if we want to make material progress, we must become more efficient. (Moi ici: Sim, o calçado, o têxtil e o vestuário e o mobiliário português quando fugiram dessa guerra única - recordar esta série -... ilustram bem como a eficiência não é a única via) In addition, as markets have become ever more globalized, increased efficiency of American companies has become a condition for their very survival.
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So firms compete to become more efficient, and we as consumers, along with Bain Capital and its like, benefit from this competition."
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Esta conversa padece de um mal supremo!!!
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Parte do princípio que o que se produz é sempre igual, que as saídas têm sempre os mesmos atributos. Um pensamento fossilizado...
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Ainda esta semana, no Porto, na rua Barros Lima, passei a pé por um parque de estacionamento. Lembrei-me de, miúdo, ir para a catequese na igreja do Bonfim e passar por aquele sítio e assistir à abertura do parque.
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O parque pareceu-me em bom estado e muito parecido com o que era nesse tempo. Como é que o proprietário do parque pode aumentar o seu rendimento? Pode aumentar o espaço? Admitamos que não, até podia com sistemas verticais. Pode aumentar o preço? Pode mas estará limitado pela concorrência pelo mesmo serviço, é tudo uma questão de localização. Pode ganhar mais? Pode, se alargar os atributos do que oferece além do estacionamento: (facultativo) lavagem, mudança de óleo, limpeza interior, transporte e tratamento da revisão periódica, mudança de pneus, ... sem impor, simplesmente facilitando a vida a alguns dos clientes que reconheçam valor nessas ofertas acrescidas.

Falsas falsas verdades

"A segunda ideia feita é a de que o nosso défice comercial se deve às importações de energia e que, sem elas, Portugal não teria sequer um problema de endividamento externo. Uma tal falácia serviu para montar um programa de subsidiação de actividades protegidas, traduzido numa transferência de riqueza, à custa dos consumidores de energia, da eficiência económica e, sobretudo, da competitividade do sector transaccionável."

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Segundo o Boletim "Estatísticas do Comércio Internacional - Dezembro de 2011", publicado no início de Fevereiro pelo INE:

Se ainda estou a ver bem, por cada euro de importações, Portugal exportou 1,6 euros, no último trimestre de 2011, se excluirmos os combustíveis e lubrificantes.

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Por isso, não entendo aquele sublinhado lá de cima. Que Vítor Bento critique o programa de subsidiação de actividades protegidas no ramo de energia, estamos com ele. Agora que queira negar a evidência... não entendo.

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Trecho retirado de "Falsas "verdades""

ADENDA (14:01) - Agora já entendo, obrigado anti-comuna:
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"O défice português deve-se sobretudo à importação de todo o tipo de bens não acompanhando as exportações e os combustíveis contam apenas uma pequena parte da história.

Quando o INE destaca o saldo da balança comercial sem lubrificantes e combustíveis, fá-lo apenas para as exportações extra-comunitárias. Daí que, dá a ideia que o problema português é bastante agravado pela importação de crude. Mas não o é. Apenas numa pequena parte. (O INE começou a fazer isso quando o governo de Sócrates começou a sua campanha pela subsidiação da produção de energia em Portugal, para enganar tolos.)

Portugal gasta em energia importada, cerca de 7 200 milhões de euros todos os anos. O saldo comercial é negativo num valor muito superior. Ou seja, os combustíveis contribuem mas menos do que se pensa para o endividamento externo e para a balança comercial negativa."

Sugestões para vencer Golias

Sabem o quanto aprecio a metáfora de David versus Golias, aplicada à promoção e desenvolvimento da concorrência imperfeita, basta recordar este postal.
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Por isso, não podia deixar passar esta lista de atributos:
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"Here’s the point. When you know you will never be the low-cost producer nor will you ever have the resources to outspend the big cat, you find other ways to skin it – okay, that’s a bit of an overstatement. Clout allows these giants to grow, but there is absolutely no reason why a smaller player cannot become a market leader within their chosen market(s). As long as the “Davids” are able to resist the urge to become generalists by expanding into too many markets with too many products, they can win. I should know; I spent 17 years at Jacobs Suchard winning within the intensely competitive coffee and chocolate markets.
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The secret to thriving against mega-company competition comes down to three potent armaments – strategy, creativity, and culture. Here are 10 ways to survive in a world where big keeps getting bigger:

• They are slow. You be fast.
• They are bureaucratic. You be nimble.
• They are risk averse. You be entrepreneurial.
• They are fact-centric; the more the better. You make decisions when you have most, but not all of the information; that affords the “first-in” advantage.
• They are generalists. You be specialists.
• They value doing things right. You value doing right things.
• They grow by doing more and more. You grow by doing less, better.
• They are conventional and reactive. You be distinctive and farsighted.
• They are obsessed with efficiencies and processes. You be obsessed with innovation.
• They leverage their financial resources. You leverage your creativity.

If your company is suffering the clout of a giant, I suggest you rank your performance against these 10 commandments of giant slaying. Undoubtedly, you will come up short. Change won’t happen overnight because you are likely facing a shift in corporate culture."

Trecho retirado de "10 Ways to Slay Goliath"

Acerca dos mitos

Somos presa-fácil dos mitos que circulam. Não se sabe como aparecem, como nascem, mas quando pegam... demoram a morrer.
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Considerem tudo o que ouvem sobre a situação dos trabalhadores chineses... não esqueçam a cena da escravatura.
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Agora, leiam este texto "The Labor Market Bites Chinese Factories" (não se fiquem pelos recortes se não perdem o aparecimento natural das férias não pagas, do subsídio de férias e dos prémios de transferência):
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"The ostensibly endless supply of cheap factory workers is drying up. That has big implications for China and for the rest of the world.

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Employers are complaining about a labor shortage because they can't find workers at the wages they have been paying. (Sound familiar?) Nevertheless, wages are now going up, by quite a lot; in this particular factory, by 50 percent in the last two years.
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After years of holding the line, even Foxconn announced wage increases this month. Wages are still pretty low in absolute terms in these factories, about $500 per month, not counting overtime, but labor costs appear to have gone up now to levels equivalent to those in Mexico."

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Agora, é pensar nos mecanismos de causa-efeito gerados por estes movimentos...

Para animar uma reflexão

Uma frase da minha autoria é: "O cliente pode ter a última palavra, mas o fornecedor deve ter a primeira".
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O que significa "o fornecedor deve ter a primeira"?
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O fornecedor deve escolher o tipo de clientes que pretende servir, o fornecedor deve definir quem são os seus clientes-alvo.
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Sem escolha, vai-se dispersar. Sem escolha, vai-se medianizar. Sem escolha, não se vai distinguir. Sem escolha, vai ser mais um...
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Em tempos de mudança, uma empresa talvez tenha de repensar a sua realidade, talvez tenha de voltar a pensar  em quem são os seus clientes-alvo e qual o modelo de negócio para os servir.
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Por exemplo, "Siderurgia Nacional entra no grupo das dez maiores exportadoras"... se mesmo uma empresa de um sector tradicional teve de o fazer, será que uma PME que opera no mercado interno não precisa de o fazer?
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Este relato de Steve Blank é capaz de animar uma reflexão pessoal "Killing Your Startup By Listening to Customers".

Eu prefiro esta onda

Qual é a receita clássica para dominar um mercado?
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Crescer, crescer, ser mais eficiente, aproveitar a escala...
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Por isso é que a UNICER fechou a fábrica de Loulé e fechou a fábrica de Santarém, para centralizar a produção e ser mais eficiente.
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Por isso o modelo mental que gere a SCC...
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Qual a receita deste blogue?
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"By definition, “craft” is an art or occupation requiring special skill and, if my taste buds have any say in the matter, the craft beer industry exemplifies the word. The Boston Beer Company founder and chairman Jim Koch was a key pioneer of the craft beer movement; in April 1985, he debuted his Samuel Adams Boston Lager in about 25 bars and restaurants in Boston. While it didn't have the trappings of a company that was about to change the industry, Samuel Adams had two key qualities in its favor: a full-flavored quality beer, and an incredible passion.
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Today, the company has a team of about 750 people with breweries in Boston, Cincinnati, and Pennsylvania. The family of beers has expanded to include over 30 different beer styles that are ever-changing, and the company paved the way for an army of craft brewers across the nation. Samuel Adams beers are now available in all 50 states and more than 20 foreign countries."

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Não há um único caminho... portanto, o mercado há-de ficar maduro para que, também por cá, apareçam artesãos da cerveja.
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"In the beginning, when local distributors declined to carry Sam Adams, I became my own distributor and carried chilled bottles of Boston Lager to bartenders around Boston. The beer was unlike any other they’d tasted. They admired the fact that I brewed small batches and kept an obsessive eye on quality and flavor, rather than trying to compete with the larger brewers mass-producing mainstream beers."
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Eu prefiro esta onda, a onda do artesão, do especialista que aposta na concorrência imperfeita e despreza a guerra da eficiência, a postura do David que ignora os Golias. Como diz Seth Godin we are all weird e isso é muito bom para as PMEs, isso é bom para a arte, isso é bom para a diversidade.
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Trechos retirados de "How Sam Adams Founder Jim Koch Is Helping Entrepreneurs Brew The American Dream"

O anónimo engenheiro da província tem companhia

Frequentemente escrevo aqui sobre a tríade de encalhados e sobre as suas propostas para que o país ganhe competitividade.
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As minhas propostas e as da tríade não podiam ser mais diferentes. Podem perguntar, mas o que é que um anónimo engenheiro da província sabe que os doutores que falam nos media não sabem?
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O que é que os elementos da tríade entendem por competitividade? E as receitas que propõem vão ao encontro desse entendimento?
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Quando falam de produtividade é a mesma coisa. São capazes de repetir definições que associam o aumento da produtividade à melhoria do nível de vida dos trabalhadores. Depois, para aumentar a produtividade, propõem uma série de medidas que passam por  reduzir o nível de vida dos trabalhadores
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Por tudo isto, este anónimo engenheiro da província, sentiu-se agradado com isto:
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"America [Portugal] cannot address its economic prospects without a clear understanding of what we mean by competitiveness and how it shapes U.S. prosperity. The concept is widely misunderstood, with dangerous consequences for political discourse, policy, and corporate choices that are all too evident today.

The United States  [Portugal] is a competitive location to the extent that companies operating in the U.S. are able to compete successfully in the global economy while supporting high and rising living standards for the average American  [Portuguese] . (We thank Richard Vietor and Matthew Weinzierl for helping to articulate this definition.) A competitive location produces prosperity for both companies and citizens.
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(Moi ici: Agora, preparem-se para o que aí vem)

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Lower American [Portuguese] wages do not boost U.S. [Portuguese] competitiveness. Neither does a cheaper dollar. (Moi ici: Os primeiros dois coelhos da tríade) A weakened currency makes imports more expensive (Moi ici: Será que a tríade não vê que nós nunca vamos produzir petróleo? Sem contar com as importações de petróleo, no último trimestre de 2011, Portugal exportou quase 1,6 euros por cada euro importado) and discounts the price of American exports—in essence, it constitutes a national pay cut. Some steps that reduce firms’ short-term costs, then, actually work against the true competitiveness of the United States [Portugal]. 

(Moi ici: Reparem nesta outra proposta que é comum nas mensagens deste anónimo engenheiro da província, a concentração no valor!!!) Whether a nation is competitive hinges instead on its long-run productivity— (Moi ici: Segue-se a parte preciosa) that is, the value of goods and services produced per unit of human, capital, and natural resources. Only by improving their ability to transform inputs into valuable products and services can companies in a country prosper while supporting rising wages for citizens. Increasing productivity over the long run should be the central goal of economic policy. This requires a business environment that supports continual innovation in products, processes, and management. (Moi ici: Ou seja, a chave da melhoria da produtividade não está em correr mais depressa, em debitar mais do mesmo. É mudar a qualidade do que se faz!!! É subir na escala de valor)

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Boosting productivity over the short run by firing workers, as many U.S. firms did at the onset of the Great Recession in 2008, is a reflection not of competitiveness but of weakness. An economy in which many working-age citizens cannot find or do not even seek jobs may appear to enjoy high productivity in the short run, but in fact it has underlying competitiveness problems. It is a nation’s ability to generate high output per employable person—not per currently employed person—that reveals its true competitiveness.
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(Moi ici: Agora, outra das minhas mensagens, o emprego não é um objectivo, é uma consequência!)
Improving competitiveness is not the same as creating jobs. Policy makers can stimulate employment in the short run by artificially boosting demand in labor-intensive local industries not exposed to international competition, such as construction. (Moi ici: Qual foi a receita de sucessivos governos, no continente e nas ilhas? Ainda hoje continuam a querer apostar nessa tecla - Seguro e o túnel do Marão, Álvaro Pereira e velocidade elevada, e Filipe Menezes e a avenida para as praias) Creating jobs without improving productivity, however, will not result in sustainable employment that raises the nation’s standard of living. Rather than defining the sole goal as job creation, the U.S. must focus on becoming a more productive location, which will generate high-wage employment growth in America, attract foreign investment, and fuel sustainable growth in demand for local goods and services.
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Government efforts to stimulate demand are also different from improving competitiveness. Governments commonly play an important role by temporarily increasing outlays to soften the impact of recessions. Such moves may hold up living standards and company performance in the short run, but they typically don’t improve the fundamental drivers of productivity and therefore cannot improve living standards and company performance in the long run.
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Competitiveness is not a zero-sum game, in which one country can advance only if others lose. Long-term productivity—and, along with it, living standards—can improve in many countries. Global competition is not a fight for a fixed pool of demand; huge needs for improving living standards are waiting to be met around the world. Productivity improvements in one country create new demand for goods and services that firms in other countries can pursue.(Moi ici: Como ilustra o crescimento das exportações portuguesas para a China em mais de 65% em 2011) Greater productivity in, say, India can lead to higher wages and profits there, boosting demand for pharmaceuticals from New Jersey and software from Silicon Valley. Spreading innovation and productivity improvement allows global prosperity to grow."

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Trecho retirado de "The Looming Challenge to U.S. Competitiveness" de Michael E. Porter e Jan W. Rivkin.

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Seguir sempre o caminho menos percorrido

"For PetSmart, the move from big box products retailer to home of the Pet Academy and other services started with the realization that competing with the likes of Wal-Mart on price would mean doom. At the same time, conversations with customers revealed that pet owners had many more needs than just kibble. Satisfying those needs and interests turned out to be high margin and immune to commoditization. And, happily, the services helped push product sales as well."

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É possível competir pelo preço com a Wal-Mart?

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Não! 

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O que fazer?

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Fugir do choque directo, desnivelar o terreno, fazer aquilo que uma Wal-Mart nunca quererá/poderá fazer... quem são os clientes que procuram algo que a Wal-Mart não pode dar?

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E desenvolver uma relação que co-crie valor para ambas as partes.
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Um encalhado aconselharia a fazer benchmarking da Wal-Mart e a copiar as suas boas-práticas... só que no mundo da concorrência imperfeita não existem boas-práticas... o que serve para uma empresa, não serve para outra. E isso é uma janela de oportunidades para servir um mundo de diversidade em expansão.

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Texto retirado de "Moving from Products to Services: The Six Big Challenges"

Copo meio-cheio

Do artigo "Têxtil e vestuário perderam 15 mil empresas nos últimos 17 anos" (btw, decidam-se o título não bate certo com os números do texto) retiro:

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"A análise do que mudou nestas duas décadas não é animadora. (Moi ici: Não é animadora?!... é mesmo a situação do copo meio-cheio ou meio-vazio) O setor perdeu metade das empresas- de 15 mil, em 1995, passou para cerca de sete mil - e metade do emprego que assegurava - em 1993 empregava mais de 300 mil pessoas e em 2010, 150 mil.E exporta praticamente o mesmo valor que há duas décadas. No entanto, continua a ter uma palavra a dizer na economia do país, representando, em 2010, 10% do total das exportações, e tendo aumentado, em 2011, as exportações em 8,4%."

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Pessoalmente, olho para a situação e vejo um copo meio-cheio...

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Uma coisa é apresentar os números lá de cima... outra coisa é tentar perceber o que se esconde por detrás dos números lá de cima. 

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Costumo apresentar com frequência esta tabela:

Um sector que sofria o impacte desta evolução salarial (os políticos quiseram matar os sectores tradicionais, segundo eles não eram suficientemente cool, não ficavam bem na fotografia de um país que fazia parte do pelotão da frente) enquanto a China aderia à OMC e em 2005 acabavam as quotas protectoras, enquanto a Europa de Leste entrava na fortaleza da UE.

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Muitas empresas morreram, metade das empresas do sector morreram. OK, mas metade das empresas do sector sobreviveram... por que sobreviveram? Como aguentaram aqueles três choques (salários, China e Europa de Leste)? Não têm coragem?

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Morte, transformação, aprendizagem e, esperemos iteração de novas abordagens estratégicas.

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E no final até acrescentaria sucesso. Se metade das empresas facturam o mesmo que no passado... quer dizer que, em média, cada empresa factura o dobro. Se metade dos trabalhadores facturam o mesmo quer dizer que a facturação por trabalhador duplicou!!! 

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E isto não é uma reforma estrutural? E isto não é aumentar a produtividade?

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E se o modelo Zara se generalizar... recordar a evolução recente da JC Penney... talvez haja uma agradável surpresa...

Bê-á-bá da estratégia

Já sabem o que penso sobre a redução de salários, necessária para salvar empresas que vivem do mercado interno, irrelevante para a competitividade das empresas exportadoras.
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Contudo, há muita gente que acha que os salários têm de se reduzir para aumentar a competitividade do país, para aumentar as exportações e atrair investimento directo de empresas estrangeiras. Boa sorte!
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Pensem um bocado, quando não existia China na OMC e quando existia Muro de Berlim, onde é que fazia sentido criar fábricas de mão-de-obra barata para alimentar a Europa rica?
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Adivinharam? Fácil.
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Agora imaginem que a China fica muito mais cara para a mão-de-obra barata, onde é que faz sentido criar fábricas de mão-de-obra barata?
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Para fornecer o mercado norte-americano, o que é que está a acontecer no México?
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E para fornecer a Europa rica?
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Uma sugestão:

Têm a certeza que querem competir nesse campeonato?
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Têm mesmo?
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"Chinese Open First Car Plant in Europe"
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Um conselho, no bê-á-bá da estratégia, aprende-se uma lição que já Sun-Tsu ensinava: Não combaterás no terreno que dá vantagem ao adversário.

Seria melhor um mundo sem humanos mas com reptilianos?

Acerca de "A Million Jobs" uma interrogação:
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Se, na última oportunidade, um acaso qualquer tivesse desviado o cometa que matou os dinossauros... como estaria o planeta, melhor ou pior?
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E existiriam humanos?
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Teríamos uma espécie inteligente reptiliana a dominar o planeta?
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Julgo que podemos concordar em que o mundo seria diferente.
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Especulemos... se a GM e a Chrisler tivessem falido, a procura por automóveis baixaria? Ficaria um vazio? Não saltariam empreendedores para aproveitar a oportunidade?
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Os consumidores estariam pior servidos?
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As empresas que ocupariam o espaço seriam mais pequenas e talvez precisassem de mais trabalhadores no agregado...
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Claro que estas interrogações são sempre mal vistas... tudo o que não defende automaticamente os incumbentes é mal-visto pelo poder e seus amigos.

Um futuro para grandes empresas pequenas

A produção em massa do século XX produzia grandes séries, de forma eficiente, para a maioria de gente normal que constituía a população.

Por que as empresas mais pequenas fugiram para o campeonato que mais as favorecia, assim que a oferta agregada passou a ser maior que a procura agregada, e isso gerou, potenciou uma diversificação dos compradores, a grande caixa da gente normal começou a esvaziar-se:

E continua a esvaziar-se à medida que a massa uniforme se foi transformando numa manta de retalhos em que cada tribo exibe as suas diferenças sem vergonha de não serem "normais":

Até que chegamos à situação em que já há mais gente fora da caixa do que dentro da caixa. Não vejo grande futuro para empresas grandes que queiram continuar a viver da grande e imensa massa de gente normal... já não existe gente normal suficiente para as sustentar.
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Mas, haverá futuro para grandes empresas pequenas que colaboram com a sua tribo no planeta Mongo.

Acerca da proposta de valor

Um excelente texto "Can the customer value proposition be saved by service dominant logic?" que motiva reflexões úteis:

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"Many organisations spend too long thinking about the value that they receive from the customer and not long enough thinking about the value that they give to the customer. But if they spent a little more time thinking about the latter, they might just receive a little more of the former! (Moi ici: Como proponho que se pense acerca do valor que se oferece, que se promete, que se propõe aos clientes? Começando por reconhecer que os clientes são todos diferentes e que, em vez de tentar ser tudo para todos, há que seleccionar um grupo, os clientes-alvo, e procurar descobrir o que é que eles buscam e valorizam numa relação comercial, para depois desenhar a proposta de valor. Recordar os dois primeiros passos)

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"’Value proposition’ is a highly over-hyped term - a lot of people talk about it yet there is very little substance in terms of what people are doing," he explained. "It is just about the most used term in management, but the most under-utilised in terms of people actually having value propositions."
To demonstrate this, Payne outlined the findings of a study that the University of New South Wales had undertaken across four countries, and with over 200+ companies, to determine whether the term ‘value proposition’ was regularly used in the organisation and in what sense it was used. The research found that while 65% of organisations used the term, 92% of these used it in a very general sense, with only 8% having a structured process and formal approach to the value proposition that was communicated throughout the organisation. (Moi ici: Não há grande novidade, trata-se do habitual, usar "clichés" na moda sem saber do que se está a falar)

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However, instead of thinking about the value that they are delivering to the customer from a starting point, businesses predominantly focus on the value that they receive from the customer – viewing the customer as "some great fat cow you milk until it expires", as an "infinite replaceable source". (Moi ici: Como aquela cena de uma empresa subcontratada que há anos se recusou a seguir umas exigências de um cliente. Quando ameaçado de que isso poderia ser o fim da relação, o gerente dessa empresa respondeu (juro que é verdade) "Os clientes são como os peidos! Uns vão, outros vêm!")  

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"I’m suggesting a change to service-dominant logic, where the customer is a cocreator of value, where you are in a partnership with the customer," added Payne. "The idea is that value propositions are a reciprocal thing that go on. It is not a question of doing something and delivering it – it is a question of working with the customer."
However, when it comes to trying to maximise value, businesses rarely factor this thinking into their strategies. Instead, most spend the majority of their time, money and effort on acquisition – even if they don’t realise they are doing it. (Moi ici: Talvez seja um reflexo da indústria do século XX... a indústria desenvolvia e produzia algo para a grande massa do centro. A uniformidade, a grande série, era o objectivo para ter sucesso. Só que, as pessoas esquecem-se sempre, não foram os clientes que criaram a massa, foi a indústria e os métodos de gestão que a fomentaram em seu interesse próprio, basta recordar a variedade do fumeiro ou da gastronomia regional, ou do vestuário regional. Agora, a democratização da produção, da divulgação e do conhecimento, está a recriar essa variedade regional, já não com base na geografia, mas com base em tribos comportamentais, mas essa corrente ainda não foi interiorizada pelo mainstream e pelos "fazedores de opinião". Essa "nova regionalização" e o reconhecimento de que os clientes não são todos iguais, abre portas para um fluxo bidireccional entre cliente e fornecedor - vamos criar, desenvolver, alimentar algo nosso)
To demonstrate this, Payne suggested that firms break down their marketing budgets line item by line item, looking at the amount spent on every single activity, attributing it to either acquisition or retention, to establish how much is being spent on each.
In a study of 200 companies, Payne found that while many businesses were convinced they were spending significantly on retention, 90% of them found that they were spending too much on acquisition when they looked at the break down. The reasons for this "mind disturbance" are numerous:
A belief that existing customers are being or will be retained as a given.
A belief that their churn rate is high so they must “fill the leaking bucket”.
Customer acquisition is reported regularly to shareholders/analysts/senior management, but businesses don’t report churn rates.
Sales teams are rewarded for acquisitions but not for retention.
But organisations should abandon this "unsavoury" focus on acquisition, to adopt a more reciprocalview of value. 

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However, there is also an "important piece in the middle that unites the customer and the firm", and links the two perspectives of value. This is cocreation, which focuses on the interplay between the value the customer receives and the value the organisation receives. Cocreation, Payne suggested, is a topic much talked about, but perhaps little understood. Nonetheless, it is of increasing importance.
"The key to creating value is to coproduce offerings that mobilise your customer base. And if your company doesn’t capture the intelligence to create more fulfilling experiences by cocreation activities, your competitors will.
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In summary, Payne concluded that management application about the value proposition concept and its execution in a strategic and rigorous manner, is very under developed at present. (Moi ici: Sim, é duro abrir a fronteira... e ter de lidar com os índios e as suas setas... mas está-nos na massa do sangue... nasci na terra do algodão e dos diamantes) Furthermore, with the growth in communities, value propositions also now need to be considered not only in terms of firm-stakeholder, but also stakeholder-stakeholder. (Moi ici: Sim, por isso já não penso só em clientes-alvo, mas em ecossistema que gira em torno desses clientes-alvo: reguladores, prescritores, distribuidores, compradores, utilizadores, agentes, ... criar uma comunidade de interesses em que todos tenham algo a ganhar com o desenvolvimento da relação) 

Não sei se deva rir ou se deva chorar

Não sei se deva rir ou se deva chorar:
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"La OCDE pide reformas estructurales sin aumentar el desempleo"

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Esta gente de certeza que só olha para a estatística, só olha para o nível macro. 

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Será possível realizar reformas estruturais sem gerar desemprego.

Um dia destes começa a falar na metáfora de Mongo

Parece que o Presidente da República anda a ler este blogue:
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"Não generalizarás!!!"
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"Especialistas versus generalistas (parte III)"
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"Cavaco Silva defendeu que «a reduzida dimensão das empresas que constituem o tecido empresarial, sempre apontada como óbice à sua internacionalização, pode ser uma vantagem competitiva, pela flexibilidade operacional que proporciona, pela criatividade e inovação que estimula e pela maior capacidade de adaptação a mercados globais em permanente mutação»."

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Só falta começar a usar a metáfora de Mongo.

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Trecho retirado de "Empresas pequenas podem ser uma vantagem"

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BTW, não partilho da treta sobre o Porto capital, matriz e isso... prefiro um Norte forte porque diverso e não centralizado, Braga, Guimarães, Famalicão, Barcelos, Póvoa, Vila do Conde, Maia, Felgueiras, Penafiel, Amarante, Gaia, Esmoriz, Aveiro, Porto, ...

Incoerência!

Às segundas, terças e quartas, atacar a política de Alberto João Jardim na Madeira como despesista e insustentável.
Às quintas, sextas e sábados, propor exactamente a mesma política para o continente:
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"É altura de o Governo criar um plano nacional do emprego"

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O que é que um Governo, seja ele qual for, sabe sobre emprego sustentável?

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Olhando para o gráfico:

Aposto que descubro onde é que o "plano nacional de emprego" devia concentrar a sua actuação... 

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atacar o top 6 da criação de desemprego:

• actividades imobiliárias, administrativas e serviços de apoio;
• actividades de consultoria, científicas, técnicas e similares;
• administração pública, actividades de educação, saúde e apoio social;
• electricidade, gás e água, saneamento, resíduos e despoluição;
• construção;
• comércio, manutenção, reparação de veículos automóveis e motociclos.

Estes são os seis sectores onde o desemprego mais está a crescer. Olhem bem para eles... o 1º, o 4º e o 5º têm a ver com a bolha imobiliária. O 2º e o 3º têm a ver com a bolha de recibos verdes no sector público: universidades, escolas, hospitais, ... O 6º tem a ver com a bolha do crédito fácil para compra de veículos ...

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É para estancar o crescimento do desemprego aqui que tem de existir um plano nacional de emprego? Mais uma auto-estrada Porto-Lisboa? Talvez uma SCUT?

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O primeiro gráfico mostra o caminho. O crescimento negativo do desemprego, o emprego está a ser criado na indústria... por que é que os encalhados da tríade nunca falam disto?

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Faz-me lembrar 2008 e 2009 na Assembleia da República... às segundas, terças e quartas discutia-se o aumento do salário mínimo nacional, às quintas, sextas e Sábados discutiam-se os apoios ao sector têxtil. Literalmente!!!

Bingo!

Lembram-se deste postal "Modelo alternativo ao funcionamento do IEFP"?
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Foi escrito em Novembro de 2010!
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Hoje, encontro esta notícia:

• "Governo está a ponderar atribuir incentivos financeiros a “serviços privados de emprego” que arranjem emprego a desempregados que já não recebem subsídio de desemprego.";  
• "Governo admite financiar serviços privados de emprego"

Previsões versus realidade

Comparar esta previsão do Banco de Portugal feita em Janeiro de 2011:
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"O BdP prevê, no seu Boletim de Inverno, que as exportações portuguesas aumentem 5,9 por cento em 2011 e cresçam de forma mais acentuada no ano seguinte (6,1 por cento). As previsões revelam um abrandamento das exportações face a 2010, quando registaram um crescimento de 9 por cento."

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Com a realidade:

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"As exportações de bens e serviços aumentaram 13,3% o ano passado face a 2010, para 61,727 mil milhões de euros, divulgou ontem a AICEP – Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal, citando dados do Banco de Portugal.
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Durante o ano passado, as exportações portuguesas de serviços ascenderam a 19,157 mil milhões de euros, um crescimento nominal de 9% em relação a 2010, adianta.
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“Este resultado positivo das exportações portuguesas de serviços junta-se ao comportamento positivo também verificado nas exportações portuguesas de bens, que, de acordo com dados do Banco de Portugal, cresceram 15,4% o ano passado”, acrescenta Pedro Reis.
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Assim, o total das exportações ascendeu a 61,727 mil milhões de euros, ou seja, mais 7,260 mil milhões de euros que em 2010, “o que representa um aumento de 13,3%, contribuindo 6,037 mil milhões de euros para uma redução do défice comercial”."

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Trecho retirado de "

“Crescimento de 13% das exportações mostra ADN lutador das empresas”

Um bom sinal!!!

"As exportações portuguesas para o mercado brasileiro atingiram em janeiro a marca de US$ 104,4 milhões, um novo recorde mensal, depois do recorde de US$ 102,9 milhões que já tinha sido alcançado em dezembro, de acordo com os dados do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC).
As vendas portuguesas para o Brasil tiveram em janeiro um crescimento de 109% em termos homólogos, mais do que duplicando o registro de janeiro do ano passado. Além disso, as exportações lusas foram superiores às exportações brasileiras para Portugal, gerando um superávit de mais de US$ 36 milhões a favor de Lisboa.
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No primeiro mês do ano o Brasil vendeu US$ 67,7 milhões, com uma queda de 69% em comparação com janeiro do ano passado, segundo os números do MDIC.
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Nos últimos oito meses, esta é já a quarta vez que Portugal obtém um saldo comercial positivo nas suas trocas com o Brasil."

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Texto retirado de "Exportações portuguesas para o Brasil atingem novo recorde"