É perigoso pôr catequistas à frente de uma economia! (parte II)

Parte I.
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Basta pesquisar neste blogue o marcador "distribuição de produtividades" ou o marcador "mortensen".
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Basta olhar para este gráfico da realidade dinamarquesa:

Basta recordar:
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"Within industry differences in productivity swamp cross industry differentials. (Moi ici: Nunca esquecer este ponto, sobretudo quando alguém pensar em medidas homogéneas top-down)".
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Há maiores diferenças de produtividade e competitividade dentro de um mesmo sector de actividade, do que entre sectores de actividade.

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Ontem, no Jornal de Negócios encontrei um artigo delicioso que incluía esta abordagem dos catequistas, ora vejamos o artigo "Governo quer contratação colectiva dependente dos efeitos na competitividade":
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"O especialista em Direito Laboral [António Monteiro Fernandes, secretário de Estado do Trabalho do Governo de Guterres] afirma que a decisão pode abrir a porta a decisão a tratamentos diferenciados.
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"Acho mal. Dentro do mesmo sector, do mesmo País, pode criar regras diferentes a nível salarial e de condições de trabalho."" (Moi ici: O especialista em Direito Laboral não percebe que é mesmo isso que acontece na realidade? Basta recordar a série "Lugar do Senhor dos Perdões, sobretudo a Parte III).

O exemplo de um talho!!!

Ontem, em conversa com um empresário que está a sofrer as dores de parto de um novo negócio ainda em fase de concepção, ouvi a expressão de desagrado:
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"Vou a apresentações sobre empreendedorismo e só vejo exemplos de empresas tipo-Facebook (palavras dele)... por que raio não dão exemplos comezinhos, por que raio não dão o exemplo de um talho!"
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O meu conselho, mesmo para um talho... sobretudo para um talho é: "Por que não experimentar o caminho menos percorrido?"
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Ontem almocei no Porto, como tinha tempo livre antes do meu compromisso da tarde, resolvi dar uma volta a pé pelas ruas em torno da última casa onde vivi com os meus pais e fiquei admirado...
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Num raio de 500 metros em redor do cruzamento da Rua Antero de Quental com a Rua da Constituição encontrei seis, 6, seis ortopedias... uma delas, a maior tinha todos os sintomas de ter falido.
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Se alguém quisesse montar uma ortopedia, uma sétima, naquela zona o que pensaria?
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Se adoptasse o pensamento do incumbente só veria dificuldades... como os ultrapassar? Como vencê-los?
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Por que não experimentar o caminho menos percorrido? Por que não experimentar precisamente aquilo que os incumbentes não fazem? Aquilo que não estão preparados para fazer?
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A vantagem do novato com pouco dinheiro é a de criar um modelo de negócio necessariamente diferente e, assim, actuar num campeonato diferente do jogado pelos incumbentes. Um novato com muito dinheiro não tem dúvidas, tem dinheiro suficiente para replicar o modelo de negócio dos incumbentes.
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O próximo exemplo do caminho menos percorrido vai ser sobre o café... não é um talho mas quase.

Jogadores de bilhar amador há-os em todo o lado (parte III)

Em Agosto de 2007, numa viagem pelas estradas secundárias espanholas de Salamanca a Barcelona, fiquei parvo com a quantidade, com a extensão das plantações de girassol, presumo que para produção de bio-combustível.

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Recordei-me desse cenário por causa deste artigo "Biofuel policy is causing starvation, says Nestlé boss":

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"Soaring food inflation is the result of "immoral" policies in the US which divert crops for use in the production of biofuels instead of food, according to the chairman of one of the world's largest food companies.

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"Today, 35 per cent of US corn goes into biofuel," the Nestlé chairman told an audience at the Council on Foreign Relations (CFR) in New York yesterday. "From an environmental point of view this is a nonsense, but more so when we are running out of food in the rest of the world.

"It is absolutely immoral to push hundreds of millions of people into hunger and into extreme poverty because of such a policy, so I think – I insist – no food for fuel."

Corn prices almost doubled in the year to February, though they have fallen from their peak in the pastfew weeks. Anger at rising food prices contributed to protests across the Middle East, and rising commodities costs were among the factors pushing UK inflation to 4.4 per cent in February, according to figures out yesterday"

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É um factor importante certamente, mas não é único. 

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Há o aumento do consumo na Ásia e a transferência de dinheiro de activos financeiros para commodities.

À atenção do Público

Recomendo vivamente que o jornal Público leia esta reflexão "5 Reasons Why The New York Times Paywall Will Fail (And Why It’s Really Dumb)" sobretudo o ponto 5 e aquela frase "Marketers are willing to pay more for consumers than consumers are willing to pay for content.

What’s interesting is that they are blinded to that simple reality because they themselves value readers more highly than they value advertisers. That’s what makes The NY Times a great product and, in that sense, they should be commended. Nevertheless, interesting stupidity is still stupidity."
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Conselho para o Público na Internet... aprendam com o Metro ou com o Destake...

E o negócio da Nespresso é café?

Não me parece que a Nespresso esteja no negócio do café.
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A Nespresso não vende café, a conversa do preço do café nos mercados internacionais é quase tão sem sentido quanto os produtores calçado português que se vende a 100, 400 e 4000 euros o par estarem preocupado com o aumento do preço das peles.
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É interessante conjugar estes diferentes artigos:

• "Richard Girardot: “A Nespresso é vítima da especulação”"
• "Vendas da Nespresso cresceram 20% em 2010" (""Aas vendas da Nespresso cresceram a dois dígitos em todos os mercados" onde está presente, ou seja, em mais de 50%, no qual se incluí Portugal, onde está desde 2003 e onde já conta com sete lojas")
• "Preço do café para o consumidor vai subir"

Estranho, estranho é esta conjugação da Nespresso nos jornais "Café gourmet. Escolhido a dedo para as 12 mil cápsulas consumidas a cada minuto"

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Estranho, estranho é esta diferença de opiniões:
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 "Richard Girardot, afirmou que o crescimento da empresa passará pela "expansão geográfica", uma vez que a empresa de café por cápsulas ainda só representa 8% do consumo mundial de café, em volume"
e
"Um dos maiores pilares do crescimento dos próximos anos será o negócio da Nespresso para estabelecimentos, como hotéis, escritórios e restaurantes. É nesta categoria que a marca irá lançar duas novas máquinas em 2011."

Por que não experimentar o caminho menos percorrido?

A propósito de "Ginásios perderam 10% dos clientes e 14% da facturação" e a propósito de "Ginásios alertam que subida do IVA levará a muitos encerramentos" recordo o postal "Hotelaria e pensamento estratégico".
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A hotelaria faz promoções mixirucas e entra na guerra dos preços para tentar minimizar as perdas, mesmo a nível dos hotéis de luxo.
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O que eu proponho, o desafio que lanço aos ginásios... não, não é para todos, é para quem pode, é para quem tem arcaboiço para um projecto de transformação estratégica.
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O desafio que lanço é que alguns ginásios evitem seguir o caminho do abaixamento do preço e sigam o caminho menos percorrido.
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Não, não estou a dizer que têm de reduzir os custos, não não estou a dizer que não serão mais pequenos, estou a propor pensamento estratégico e montagem de um modelo de negócio concentrado em servir os clientes-alvo.
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Quem são os Vossos clientes mais rentáveis? São os do preço mais baixo? São os que discutem por causa de dez euros mensais?
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Por que é que os Vossos clientes mais rentáveis frequentam um ginásio? Qual é o conjunto de experiências eles querem retirar da frequência de um ginásio?
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Acham que eles abandonarão o ginásio se as suas expectativas se cumprirem e viverem as experiências procuradas?
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Nunca frequentei um ginásio, mas o exercício de caracterizar as experiências que os clientes-alvo procuram pode ser feito recorrendo à metodologia de formulação de uma proposta de valor.
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Rick Kash em "The New  Law of Demand and Supply" dá um excelente exemplo com o que aconteceu com a hotelaria malaia... não, não resolveram pagar as portagens aos hóspedes:
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"In the Asian financial crisis of the late 1990s, the price of Malaysian hotel rooms dropped with the currency. But travelers were few. Luxury hotels in Malaysia joined the price war and room rates there plunged.
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But James McBride, general manager of the Ritz-Carlton, saw a better way. He set out in pursuit of that segment of foreign travelers who wanted luxe treatment  and could now afford to buy it with devalued currency. McBride arranged to meet arriving flights with music, mimosas, and more. The Ritz-Carlton had its guests' baths drawn by butlers, and offered drinks and snacks served to the bathers. Technicians were available to fix ailing laptops and other electronic gizmos. In other words, the Ritz-Carlton pampered its high-paying guests.
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To offset their lower rates, the Ritz's rival hotels had been cutting luxuries, such as fresh flowers, lavish supplies of towels, and extensive staffs of personnel eager to please. The Ritz went the other way, keeping its charges high enough to pay for all the extras it offered. It did so because it knew that was the element that its targeted demand segment valued - in fact, treasured - the most.
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As a result, its occupancy rate in 1999 rose to 60 percent, up from 50 percent the previous year."
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Sentem que o Vosso ginásio não é mais um no meio do monte? Sentem que são capazes de fazer a diferença para os Vossos clientes-alvo? Por que não experimentar o caminho menos percorrido?
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Continua com o café e com os transportes.

Alinhar operações e estratégia, o mosaico

Mais um artigo em defesa do mosaico de sinergias que resulta de concentrar investimentos e processos na satisfação dos clientes-alvo servidos por uma estratégia focada:
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"Generic strategies and performance – evidence from manufacturing firms" de M.K. Nandakumar, Abby Ghobadian e Nicholas O’Regan, publicado por International Journal of Productivity and Performance Management Vol. 60 No. 3, 2011.
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"The results of this study indicate that firms adopting one of the strategies, namely cost-leadership or differentiation, perform better than “stuck-in-the-middle” firms which do not have a dominant strategic orientation. The integrated strategy group has lower performance compared with cost-leaders and differentiators in terms of financial performance measures. This provides support for Porter’s view that combination strategies are unlikely to be effective in organisations. However, the cost-leadership and differentiation strategies were not strongly correlated with the financial performance measures indicating the limitations of Porter’s generic strategies in explaining performance heterogeneity in organisations.
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The organisations belonging to the sample were classified into four strategic groups namely cost-leadership, differentiation, integrated strategy and stuck-in-the-middle and their performance was compared. The first three groups have clearly defined business-level strategies and they should perform better than the stuck-in-the-middle group, which does not have a clear strategy.
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The following hypotheses have been formulated to assess the nature of relationship between business-level strategy and performance:

• H1. Organisations having a clear business-level strategy by adopting one of the strategies namely cost-leadership, differentiation or integrated strategies will perform better than those organisations which are stuck-in-the-middle. 
• H2. Organisations following integrated strategies will perform better than those pursuing either a cost-leadership strategy or a differentiation strategy.

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H1 and H2 indicate that cost-leaders and differentiators performed better than stuck-in-the-middle companies in terms of both the subjective and objective performance measures.
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Firms pursuing an integrated strategy performed better than stuck-in-the-middle firms in terms of all performance measures except ROA. The cost-leaders and differentiators performed better than the organisations following integrated strategy when the financial performance measures were the dependent variables. This indicates that integrated strategies are not as effective as cost-leadership and differentiation strategies for improving financial performance. This finding provides support to Porter’s view that combination strategies may not always be effective in organisations. It also confirms the findings of some studies (e.g. Kumar et al., 1997) which found that firms adopting integrated strategies performed poorly."

Isto é, cada cavadela... minhoca!!!

Este é um dos problemas de uma economia socialista habituada a viver encostada ao Estado.

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A economia dos funcionários públicos e pensionistas e reformados, por definição, vê a sua fonte de rendimento vir do Estado.

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O que é realmente estranho na economia socialista portuguesa é que, a economia de bens não-transaccionáveis, em vez de encolher, em vez de se reformular, em vez de mudar de vida, consegue prolongar a sua existência com dinheiro do Estado impostado aos contribuintes.

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Como esse dinheiro é aplicado em investimento não reprodutivo... o ciclo acelera de cada vez que cumpre uma volta por que é preciso mais dinheiro e há cada vez menos consumo.

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Em plena crise, com um excesso de casas para venda "Pacote de incentivo à reabilitação urbana".

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Por outro lado, entidades como a AEP metade da semana falam da necessidade de promover a economia de bens transaccionáveis para na outra semana negociarem estes apoios: "AEP diz que novas medidas vão dinamizar decisivamente sector da construção".

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Por outro lado, o governo ora escreve para a UE "... we will contribute to the recovery of the private sector savings rate by implementing a comprehensive set of measures.

These measures, resulting from joint technical work by the Ministry of Finance and Banco de Portugal, will involve (i) promoting financial education and literacy, including by bringing together all the involved public and private entities and by ensuring coherence between the individual initiatives in this area; (ii) facilitating savings decisions, including by encouraging households’ automatic savings; (iii) upgrading the attractiveness and promoting the access to the existing financial savings products and the supply of new ones; and (iv) incentivizing households’ and financial institutions towards prudent management of indebtedness, thus also contributing to financial stability." Ora negoceia pacotes de estímulo para a construção civil, travestida de reconstrução, que, segundo o presidente da AEP "Conforme salientou, a aplicação às receitas do arrendamento urbano da mesma taxa liberatória de uma aplicação bancária é essencial “para estimular as pessoas a, em vez de porem as suas poupanças nos bancos, as investirem no mercado imobiliário e no arrendamento”. "
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Isto é cada cavadela minhoca!

"You are building a business not a product" (parte II)

Continuado daqui.
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Desde o início da Revolução Industrial que as empresas aprenderam a viver num ecossistema em que bastava-lhes produzir porque tudo se vendia.
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Hoje vivemos num mundo em que não há procura suficiente para absorver toda a oferta. Neste mundo não chega produzir, não basta atirar produtos para o mercado e esperar que alguns acertem em clientes.
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Hoje já não chega, já não basta pensar no produto, há que ter em conta o modelo do negócio.
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Este artigo "Forget your Customers and Develop Innovative Business Models!" chama a atenção para os não-clientes. Gostava de pegar no artigo e, em vez pensar nos não-clientes que podem vir a ser clientes, pensar nos não-clientes que nunca irão comprar nada ao nosso negócio mas que podem ser parceiros na criação de um ecossistema interessante para todos.
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"Traditional value chains are in many industries being replaced or complemented with flexible value networks. When companies increasingly are seeking external resources and capabilities, or rely on complementary products and services for their business models to be successful, there will be increased competition for assets and talents. Why should a promising start-up collaborate with you and not your competitor? Why should software programmers develop applications for your platform and not competing platforms? Why should a university or research center develop new knowledge in your field? Why should innovators share their ideas with your company?"
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Neste artigo "Vinhos portugueses são únicos no mundo" encontram-se duas mensagens certeiras:
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"Na opinião de Jancis Robinson, que é das mais influentes críticas de vinho mundiais, a qualidade dos vinhos portugueses "cresce a toda a hora" e está a viver um bom momento, mas os produtores de vinho portugueses precisam "entender os seus mercados um pouco melhor"."
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"não podem apenas "atirar os vinhos para o mercado", mas sim vê-los "do ponto de vista dos consumidores e porque os escolhem em vez dos argentinos, dos franceses ou dos australianos""
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Jancis Robinson chama a atenção para o alicerce de um modelo de negócio: quem são os clientes-alvo? Que experiência procuram? Qual a proposta de valor a oferecer-lhes? Não basta produzir!!!
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Por fim, a demonstração da mentalidade socialista que nos atrofia neste artigo "Trás-os-Montes oferece produtos de excelência":
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"Em Trás-os-Montes existe uma vasta gama de produtos de excelência, como sejam os enchidos e carnes de genuína qualidade, presuntos, queijos, folares, mel, compotas, chás, azeite, etc ...Existe produção hortícola e frutícola de elevada qualidade e ainda artesanato, vinhos, entre outros, que compõem e condimentam uma gastronomia ímpar. Existe assim um enorme potencial para restaurantes, como existe para estruturas de lazer, museológicas, culturais, turísticas, etc ...A par de uma gastronomia riquíssima, existe uma hospitalidade singular, uma natureza deslumbrante, em simbiose com excelentes recursos naturais e uma "riqueza" infinita baseada na tradição e saberes seculares e genuínos de um povo!"
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Nada do que está escrito neste texto é falso... mas não chega produzir...
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De que serve produzir se os clientes não compram?
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Como é que os clientes chegam a Trás-os-Montes?
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O artigo propõe a solução socialista... usar dinheiro dos contribuintes para atrair os clientes a Trás-os-Montes.
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"Criação de estruturas e infra-estruturas de forma a que esta região conseguisse vender no mercado nacional e internacional uma semana de férias, com condições particulares de excelência ao longo de todo o ano,"
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"Aí far-se-ia um excelente parque temático (biológico e/ou natural/regional) com percursos pedestres, onde poderia existir um hotel rústico, um museu do pão, do azeite, do vinho, onde se poderia apostar na produção agrícola e de lacticínios, e, em simultâneo, proporcionar (vender) um pacote de uma semana de férias em pleno contacto com o melhor que na natureza existe: a floresta, a fauna e a flora, o rio e os desportos, as tradições, os saberes regionais, o artesanato e os produtos regionais e locais.... Com esta medida, assegurava-se: a venda e promoção de produtos locais e regionais; a criação de novos empregos e a reintegração, por exemplo, dos ex-funcionários do Ministério da Agricultura que aí trabalhavam e que actualmente se encontram no regime de mobilidade da função pública; a contratação de empreendedores locais para a construção e manutenção das infra-estruturas seria outro objectivo a ter em conta..."
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"Poderiam também ser criadas estruturas comerciais (ex.: casas regionais) nas grandes cidades de forma a escoar os produtos produzidos em todo o interior."
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A solução do artigo é dinheiro do Estado para que funcionários públicos preencham elos do modelo de negócio:

• parceiros-chave;
• actividades-chave;
• canais de distribuição.

Acham que resulta? Acham que conseguem inocular a paixão suficiente?

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Porque não se afastam, por uns momentos, do produto, do umbigo e apreciam o panorama completo... o modelo de negócio:

• Quem são os clientes-alvo? Quem são os clientes, nacionais ou estrangeiros, que estariam dispostos a pagar pela imersão numa experiência única? 
• Qual a proposta de valor? Gastronomia? Paisagem? Costumes? Fauna? Vinho?
• Qual o canal de distribuição? Porque não apostam na internet? Porque não desenham uma experiência piloto com agências de viagens? Não com agências de viagens para o mercado de massas mas agências que lidam com nichos... como birdwatchers.
• Que parceiros podiam incluir no modelo? Outros empreendedores com o seu dinheiro em jogo, não funcionários. Parceiros que lidassem com o transporte, com a saúde, com a segurança, com o alojamento, com o desenho dos roteiros.

E em vez de começarem em grande, como acontece sempre que o Estado entra, comecem de pequeno, com pouco dinheiro, para um público-alvo com um pequeno pacote de experiência. Depois, com o tempo, podiam ir iterando e ampliando o pacote e diversificando-o. Talvez um pacote para birdwatchers, talvez outro para wine-lovers, talvez outro para food-lovers, talvez outro para ...

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Recordo este outro postal.

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Continua.

Eles não. Eu, para chegar ao nós (parte II)

Continuado daqui.
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Quando falamos em identificar os clientes-alvo não falamos em segmentos baseados em factores externos aos clientes, tais como a localização geográfica, a idade , ou o sexo:
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"Your location, age or sex are no longer reliable proxies for what you consume. Nor are these details, especially age, reliable indicators of your technology savvy. The straight line that once linked a person's demographics to their buying patterns today looks more like a crack in the windshield, a meandering path marked with more than a few dead ends.
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different customers buy for different reasons, and different customers engage with a product or service in different ways. Only if you understand those differences can you see opportunities (and threats from others) to delivery new and different value — and extract new revenue from customers." (1)
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Também não me parece que esta abordagem "New Criteria for Market Segmentation" que se traduz nestas coisas, seja o que é preciso.
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"Unlike traditional segmentation approaches, which hold steady no matter what business you are in, the behaviors that help Tesco sell its product will have only a coincidental relationship to Harrah's, and vice versa. Today's relevant segments are not only industry-specific; they are probably company-specific as well. And those segments will change — constantly — requiring revision and correction with new data on real behaviors. The only segmentation that matters today is your own." (1)
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Prefiro de longe esta abordagem única para cada negócio. Por isso, aconselho as empresas a pensar nos clientes como pessoas concretas, com nomes, não como "a miudagem".
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Porque é que a empresa X é vossa cliente? O que é que ela procura? O que é que ela quer? O que é que ela precisa?
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Uma ferramenta interessante parece ser esta de criar, de caracterizar "personas", usada na indústria do software. Sim, mesmo no B2B:

• "An introduction to personas and how to create them"
• "Personas are a set of fictional, representative user archetypes based on the behaviors, attitudes, and goals of the people we interview in our research phase. Personas have names, personalities, pictures, personal backgrounds, families, and, most importantly, goals; they are not "average" users but specific characters. A persona is a stand-in for a unique group of people who share common goals; at the same time, persona characteristics encompass those of people in widely different demographic groups who may have similar goals." (Trecho retirado "Reconciling Market Segments and Personas")
• "Ask 37signals: Personas?" (Moi ici: Embora o autor esteja contra o uso de "personas" julgo que está a recorrer ao caso extremo em que a "persona" coincide com o produtor. Recordo um caso que li há mais de 20 anos num livro de Peter Drucker, dois irmãos suíços tinham uma fábrica de botas. Um dos irmãos alistou-se como voluntário pelos franceses durante a I Guerra Mundial e usava as botas nas trincheiras. Enviava por carta, para o irmão ideias, conselhos e sugestões para aprimorar as botas. Depois da guerra as botas suíças tornaram-se um sucesso. Recordo o caso da Polisport portuguesa que também começou por causa de dois amantes do motocross que se lançaram a produzir o que queriam colocar nas suas motos.)
• "The Origin of Personas"
• "Perfecting Your Personas"
• "it is about people - whether we are working on B2B marketing challenges or B2C challenges it is always about people and their experiences. Personas are a very powerful tool for B2B companies because the exercise of mapping Personas forces you to consider the customer experience. Often marketers confuse this exercise with customer segmentation. Consideration for Personas is different from customer segments (though you may end up with the same groups). ... We began a Persona strategy discussion by thinking through a few simple questions to help identify the Personas:

What are the aspirations and motivations of your customers and prospects?
How does that group work and how do they integrate your services into their workflow?
What experiences do your customers expect to have?
How does the customer describe and / or identify themselves?"

Um campo a investigar, leitura próxima (?) "The Persona Lifecycle: Keeping People in Mind Throughout Product Design" de John Pruitt e Tamara Adlin, embora para o que procuro o título mais adequado seria "The Persona Lifecycle: Keeping People in Mind Throughout Business Model Design"


(1) - Trechos retirados de "Learning How to Make Market Segmentation Work Again"

À atenção dos deolindeiros e dos seus amigos

Em Agosto escrevi "Optimismo (não documentado)"
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Em Setembro escrevi "Se eu conseguisse influenciar uma escola".
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No primeiro dia de 2011 escrevi "O momento Janus (parte II)"
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Assim que comecei a ler Linchpin de Seth Godin formou-se no meu espírito a ideia "Os meus filhos têm de ler isto!!! Têm de perceber esta realidade nesta linguagem."
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Hoje na Bertrand do Dolce Vita Dragão encontrei à venda a tradução portuguesa de Linchpin: "Como se tornar indispensável".
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Comprei um exemplar para cada um e escrevi a seguinte dedicatória:
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"A escola homogeneiza-nos, mas quando somos todos iguais...
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Somos mais um, dispensável, trocável.
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Descubram o que gostam de fazer, e concentrem-se, com paixão, em serem diferentes, melhores, únicos e, por isso, indispensáveis."

"You are building a business not a product" (parte I)

Primeiro: a noção de modelo de negócio.


Segundo: as empresas têm de deixar de pensar em produzir, produzir, atirar produtos para o mercado e fazer figas, esperando que alguém os agarre, alguém os compre, alguém os prefira.
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Num mundo em que a oferta é superior à procura não basta produzir... é preciso seduzir, para isso, é preciso escolher... quem vamos servir.
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Porque não basta produzir é preciso, cada vez mais, desenvolver parcerias para criar sistemas, para criar modelos de negócio que juntem vários parceiros num ecossistema comum.
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Claro, numa economia socialista, é mais fácil pedir que alguém use o dinheiro impostado aos saxões para lhes trazer os clientes à porta.
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As empresas têm de abandonar esta mentalidade de abrir a porta e ter os clientes na fila a quererem entrar, têm de ir mais a montante, têm de fomentar a procura, têm de investir, têm de largar o olhar para o umbigo.
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Um administrador, com um papel mítico, que tive no início da minha vida profissional, o engenheiro Matsumoto, oficial da marinha imperial japonesa durante a segunda guerra mundial, costumava dizer "Os engenheiros têm de tirar a cabeça de dentro do reactor" (éramos engenheiros químicos numa empresa da indústria química)... uma outra forma de dizer "Get out of the building"
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Continua

Eles não. Eu, para chegar ao nós

Há tempos, durante uma sessão de trabalho com empresários, pedi que identificassem os seus clientes-alvo.
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Depois, pedi que identificassem qual a proposta de valor a oferecer-lhes.
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As equipas reuniram-se e ...
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Primeiro: Identificar as experiências que satisfazem os clientes-alvo.
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Dias depois recebi, por e-mail, uma proposta de resposta:

(resposta parcial)

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Num mundo em que a oferta é superior à procura, não basta produzir. Há que produzir aquilo que um segmento seleccionado, os clientes-alvo, querem e valorizam.

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O que os clientes-alvo querem não são os atributos de um produto mas um conjunto de experiências que resultam de usarem um produto e que vão ao encontro das suas necessidades e expectativas.

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Vamos ao exemplo da resposta...

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A figura supostamente deve retratar o pensamento dos clientes-alvo...

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Só que a figura tem uma falha: retrata os clientes-alvo a falarem do fornecedor:

O importante é pensar nas experiências dos clientes-alvo, não naquilo que ele pensa sobre um fornecedor. As experiências que os clientes-alvo procuram e valorizam é o objectivo do exercício inicial para chegar à proposta de valor.

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Assim, há que fazer uma alteração à linguagem:

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Há que esclarecer o que está por detrás da linguagem:

Os activos e as capacidades de um fornecedor são sempre um afterthought. O que é que os clientes-alvo realmente procuram e que é dado ou proporcionado por esses activos ou capacidades?

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Será design arrojado que ele procura? Será capacidade de diálogo, um interlocutor válido, para a sua própria equipa de design? Será que eles, clientes-alvo, já não têm uma equipa de design? Será a capacidade de os ajudar a tomar decisões de design?

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Só depois de saber quais são as experiências resultantes procuradas e valorizadas é que começa o desenho da proposta de valor:

Satisfação dos clientes: Condição necessária mas não suficiente.

Larreche ensinou-me a considerar várias etapas associadas ao valor:

Uma empresa pode originar uma quantidade de valor tal que os seus clientes ficam muito satisfeitos.
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E isso é suficiente?
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Não!
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Uma parte do valor originado é capturada pelo fornecedor em concorrência no mercado.
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Depois, em função da sua organização interna, o fornecedor consegue extrair uma parte do valor capturado sob a forma de margem ou lucro.
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Quantas empresas fecham apesar de terem a carteira de encomendas cheia e a trabalhar para fornecedores que estão satisfeitos?
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Não são tão poucas quanto isso!!!
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Se um fornecedor não consegue extrair o valor adequado para suportar a sua estrutura... não tem futuro, por mais contente que estejam os seus clientes.
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Vem tudo isto a propósito de "Why Did The #1 Rated Firm In Customer Experience Go Bankrupt?":
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"A few weeks ago, bookstore chain Borders filed for bankruptcy. Unlike many of the other companies that have succumbed to recent economic pressures, Borders was unique in one important respect: It was recently rated as having the best customer experience of any company in any industry.
...
the lesson to be learned from Borders is not about research failure, nor is it about stoking the fires of customer experience skepticism. The lesson is that while the quality of a company’s customer experience is a critical driver behind long-term business success… it’s not the only driver.

There are basic elements of business management that, if not capably executed, can derail the prospects of even those firms with the most revered customer experiences.

In Borders’ case, the fall from grace can be traced back to a variety of management missteps:

• Poor profitability oversight. Hundreds of Borders outlets were just plain losing money, yet it’s taken a bankruptcy filing to get the chain to significantly narrow its footprint and remove this financial albatross.
• Unfavorable lease terms. On average, Borders stores had 15-20 year leases, limiting the chain’s flexibility to respond to local real estate developments (such as a new, high-traffic mall opening down the street).
• Ill-advised outsourcing. Until just a few years ago, Borders outsourced its online book sales to Amazon. Talk about letting the fox guard the henhouse. (Moi ici: Esta é demais!!!)
• Imprudent expansion. Instead of grasping the significance of Internet retailing to its business model (and doing something about it), Borders chose to focus on an ill-fated international expansion that took attention away from its core U.S. business.
• CEO turnover."

Conselhos para deolindeiros

• "Why can’t I get a job?"
• "Where Will You Be in Five Years?"
• "Ultrapassar o impasse (parte II)"

Em todos eles a mesma mensagem de fundo:

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""a questão importantissima de definirmos bem o que queremos, tal como devemos definir um cliente alvo, na nossa carreira também devemos definir o que queremos ser e onde queremos trabalhar" (palavras de um ex-aluno num e-mail trocado) esse ponto que sublinhou é, na minha opinião, a mensagem mais importante do artigo. Temos de nos diferenciar, temos de criar um monopólio, quando somos diferentes de todos os outros... somos um monopólio.

A escola quer homogeneizar-nos a todos, nós o que temos de fazer é contrariar isso ao máximo."

Deixar a sede e ir para o terreno!

A revista HBR de Abril de 2011 traz o interessante artigo "Why Most Product Launches Fail" de Joan Schneider e Julie Hall.
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O artigo lista, na opinião dos autores, as 5 causas mais frequentes que levam ao fracasso do lançamento de novos produtos:
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"Numerous factors can cause new products to fail. (Go to hbr.org /40-reasons for an extensive list.) The biggest problem we’ve encountered is lack of preparation: Companies are so focused on designing and manufacturing new products that they postpone the hard work of getting ready to market them until too late in the game. Here are fi ve other frequent, and frequently fatal, flaws.
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FLAW 1 The company can’t support fast growth.
THE LESSON Have a plan to ramp up quickly if the product takes off "
...
"FLAW 2 The product falls short of claims and gets bashed.
THE LESSON Delay your launch until the product is really ready."
...
"FLAW 3 The new item exists in “product limbo.”
THE LESSON Test the product to make sure its differences will sway buyers."
...
"FLAW 4 The product defi nes a new category and requires substantial consumer education—but doesn’t get it.
THE LESSON If consumers can’t quickly grasp how to use your product, it’s toast."
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"FLAW 5 The product is revolutionary, but there’s no market for it.
THE LESSON Don’t gloss over the basic questions “Who will buy this and at what price?”"

Como diz Steve Blank: é fundamental deixar o edifício, deixar o gabinete, deixar a sede e ir para o terreno para fazer iterações de desenvolvimento em co-criação com os clientes e antes de fazer o scale-up do empreendimento. Por isso, é que o que muitas vezes leva os novos empreendimentos ao fundo não é a falta de dinheiro, é o seu excesso.

A ordem mudou... e eles, aperceberam-se?

Já percebi mais uma das razões para a disparidade entre o que vejo na micro-economia real e o que os macro-economistas dizem e escrevem.
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Todos eles foram moldados e influenciados por:
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 "Economics is an influential introductory textbook by American economists Paul Samuelson and William Nordhaus. It was first published in 1948, and has appeared in nineteen different editions, the most recent in 2010. It was the best selling economics textbook for many decades and still remains popular, selling over 300,000 copies of each edition from 1961 through 1976. The book has been translated into forty-one languages and in total has sold over four million copies.
Economics was written entirely by Samuelson until the 1985 twelfth edition. Newer editions have been revised by Nordhaus."
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A edição de 2005 continuava a replicar a mesma mensagem de 1948... mais de 50 anos e o mesmo texto formatou fornadas sucessivas de macro-economistas, apesar das mudanças no mercado.
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"Every society must have a way of determining what commodities are produced, how these goods are made, and for whom they are produced.
Indeed, these three fundamental questions of economic organization – what, how, and for whom – area sa crucial today as they were at the dawn of human civilization. Let’s look more closely at them:

• What commodities are produced and in what quantities? A society must determine how much of each of the many possible goods and services it will make, and when they will be produced. …
• How are goods produced? A society must determine who will do the production, with what resources, and what production techniques they will use. …
• For whom are goods produced? Who gets to eat the fruit of economic activity? …"

É claro que as três perguntas faziam e fazem sentido. O que mudou radicalmente foi a ordem, foi a sequência em que devem ser colocadas.

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Num mundo em que a oferta é superior à procura a ordem tem de ser:

• Para quem produzir?
• O que produzir?
• Como produzir?

A ordem com que se colocam as questões é fundamental para encarar o mundo... no modelo de Samuelson, empurra-se o que se produz para o mercado. Na economia actual o que é preciso é começar pelo fim, pelo que o mercado quer e procura, e daí recuar até ao como produzir.

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Continuar com o modelo de Samuelson é ser refém de uma visão do mundo que leva as empresas a uma guerra de preços e a um confronto pela eficiência... não é o cenário que recomendo para as PMEs portuguesas. 

A Primavera em força

A groselheira resistiu ao primeiro Inverno:

O espinheiro está quase a dar flor:

O Quercus robur lá deu a sua flor:

Mais um mês e terei nêsperas:

E as queridas que se despedem de mim de manhã e me saúdam no regresso a casa:

Terreno fértil para parar e pensar estrategicamente sobre o futuro

Em 1993/94 fiz uma pós-graduação em Engenharia da Qualidade.
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Um dos temas abordados foi o da "Qualidade e a Logística". A leitura da documentação que o formador facultou permitiu-me, já nessa altura, adivinhar para onde caminhava o futuro dos transportes em Portugal.
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Comparavam-se os números dos transportes em Portugal com os números dos transportes no resto da Europa Ocidental e saltava à vista uma grande diferença. Em Portugal, ao contrário do resto da Europa Ocidental de então (na Europa ex-comunista o comboio era o grande meio de transporte de mercadorias), a maioria do transporte era feito por viaturas e funcionários das empresas fabricantes. Logo na minha mente ficou marcada a ideia de que os anos seguintes seriam anos de ouro para quem se dedicasse ao transporte de mercadorias.
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Agora, imaginem o crescimento do sector dos transportes...
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Estão a visualizar n agentes de todos os tamanhos e feitios a chegarem ao sector dos transportes?
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Agora, acrescentem a queda da economia industrial nesta década... com a progressiva transição da economia de fábricas com mercadorias para escritórios de serviços...
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Agora, acrescentem o crescimento da economia da grande distribuição que trabalha com grandes empresas de transportes, empresas com escala que permite apertar custos...
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Agora, acrescentem esta fotografia do sector dos transportes (página 21):

Qual o sector mais atomizado? O dos transportes!!!
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Qual o sector mais longe da maturação? O dos transportes!!!
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É fácil adivinhar uma grande heterogeneidade no sector... muitos milhares de motoristas como empresários em nome individual e que fazem fretes com margens cada vez mais apertadas, e as grandes empresas do sector que também vêem as suas margens afectadas.
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Terreno fértil para parar e pensar estrategicamente sobre o seu futuro. Como abandonar a pradaria onde está a manada? Como descobrir um novo queijo?
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O mais fácil é agir como Pigarro.

Rashomon

Nos anos 50, Akiro Kurosawa lançou o filme "Rashomon".
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O argumento do filme gira em torno de um facto (uma morte e uma violação) relatada por quatro intervenientes: o marido morto, a mulher violada, o criminoso e um narrador.
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Só que as quatro histórias, os quatro relatos, são contraditórios...
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Supostamente houve uma verdade factual, algo aconteceu... no entanto, não existe alinhamento, não existe coerência...
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Agora, viremos a nossa atenção para a equipa de gestão de uma empresa...
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Estão a imaginar o filme?
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A equipa de gestão da empresa está alinhada? Será que estão de acordo quanto à identidade dos clientes-alvo? Será que concordam com a proposta de valor? Será que, nos seus pelouros, tomam decisões que reforçam a estratégia da empresa? Ou será que desbaratam recursos e atenção em temas estranhos?
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Um mapa da estratégia, um balanced scorecard, um conjunto de iniciativas estratégicas e o retrato-tipo dos clientes-alvo permitem começar a construir o milagre do alinhamento das mentes, das decisões , das atenções num foco comum.
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Mas a sério, viremos novamente a nossa atenção para a equipa de gestão de uma empresa: quando falam dos clientes - falam todos dos mesmos clientes? Quando falam na satisfação dos clientes - falam de quê? Falam de que segmento? Até que ponto estão mesmo sintonizados? Quanto desperdício involuntário resulta deste falso consenso?

É perigoso pôr catequistas à frente de uma economia!

Encontrei este artigo "SERÁ QUE AS EMPRESAS PORTUGUESAS APRESENTAM VANTAGEM COMPETITIVA?" publicado na Revista de Estatística do INE do 1º Quadrimestre de 2002.
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O artigo tem algumas afirmações politicamente correctas mas sem aderência à realidade. Por exemplo: "A competitividade de uma empresa está assim associada não só a factores-preço (custos de mão-de-obra, matérias primas, produtos, por exemplo) mas cada vez mais a factores não-preço (qualidade dos seus produtos e serviços). Segundo a OCDE (1992), é a eficácia das estruturas produtivas, através da qualidade dos serviços oferecidos às unidades de produção, da envolvente científica e tecnológica e da qualificação da mão-de-obra que explica a competitividade das empresas." (Moi ici: Confio mais em Mortensen do que na OCDE)
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Mas adiante...
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No artigo, os autores identificam 4 grupos de empresas portuguesas:

• GRUPO 1. Não vende produtos com marca própria e não exporta.
• GRUPO 2. Não vende produtos com marca própria mas exporta.
• GRUPO 3. Vende produtos com marca própria e não exporta.
• GRUPO 4. Vende produtos com marca própria e exporta.

Realmente interessante no artigo é o quadro que se segue:

Neste quadro saliento a última linha: % dos custos salariais sobre os custos totais (valor médio) e para empresas de cada um dos 4 grupos. E mais, em cada grupo, os autores trabalham com duas populações, as com baixa competitividade e as com alta competitividade (os autores usam como indicador de competitividade o cash flow por trabalhador).
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Para qualquer um dos grupos: Nas empresas mais competitivas os custos salariais representam sempre uma menor fracção dos custos totais. Qual é a reacção instintiva, o top-down que mencionei aqui?
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Quanto mais baixos os salários maior a competitividade!
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Esta é a conclusão simplista que era válida no tempo em que a oferta era inferior à procura... e que contamina o mainstream que influencia as decisões "Moderação salarial para o objectivo da competitividade" (Se estamos a falar dos salários do sector público é claro que é preciso não moderá-los mas reduzi-los para poder dar mais liberdade económica ao sector privado)
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Voltando ao sector privado: Qual a relação que os estudos encontram entre salários e produtividade e competitividade?
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Por exemplo aqui:
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"Perhaps the most important fact for a labor economist observed in these data is the extent of the dispersion of productivity measures, a similar dispersion in the average wage bill per employee, and the positive correlation between the two."
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Agora comparemos os números da última linha da tabela lá em cima com a correlação positiva entre salários e competitividade
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Conclusão: será válido fazer generalizações?
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ATENÇÃO: Não confundir correlação, que é o que temos em mente aqui, com causalidade. Posso correlacionar salários altos com elevada competitividade, mas não posso generalizar, como fazia o anterior secretário-geral do PCP, e assumir a causalidade: se aumentarmos os salários vamos automaticamente promover a competitividade e a produtividade. Nonsense!!!!
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Posso concluir que: se quanto mais elevados são os salários mais competitivas são as empresas e, se quanto mais competitivas são as empresas menos os salários pesam nos custos totais. Então, em empresas mais competitivas, os salários crescem a uma velocidade inferior ao aumento dos custos que geram a intangibilidade que suporta um maior valor acrescentado reconhecido por quem compra.
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Tudo isto ainda reforça mais a minha opinião sobre a estupidez de medidas top-down para promover a competitividade e a produtividade... catequistas a lidar com a economia real é perigoso.

Qual é a proposta de valor?

Na sequência de:

• Quem são os clientes-alvo?

View more presentations from Carlos da Cruz.

Dá que pensar...

Defendo neste blogue que a economia ´portuguesa é composta por três economias (aqui também):

• a economia que é paga (salários, pensões e reformas) pelo Estado;
• a economia de bens não-transaccionáveis;
• a economia de bens transaccionáveis;

É claro que os próximos anos serão maus para as duas primeiras economias.

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No entanto, não podemos dizer que o mercado nacional não vale a pena ou está perdido.
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É claro que é compreensível este tipo de pensamento ""O mercado nacional não tem mais por onde crescer"" (acerca do vinho verde). No entanto, este outro título "Segmento do café de cápsulas cresce de forma exponencial" dá que pensar..."Excluíndo o canal Horeca, mercado vale já 49% do total "
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"A crise não afecta o mercado do café. Excluíndo o canal Horeca, consumiram-se, em Portugal, em 2010, oito mil toneladas deste produto, mais 25% do que em 2009, gerando-se, assim, 89 milhões de euros, de acordo com os dados da consultora Nielsen. As empresas do sector estão, naturalmente, satisfeitas e prevêem que o segmento do café de cápsulas, o grande responsável por esta evolução - este cresceu 75% em valor e 61% em volume, valendo já 49% do total -, continue a sua escalada ascendente."
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Num mercado interno em crise, um produto mais caro consegue ganhar adeptos.
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Ou seja, a novidade, a conveniência, associada à promoção podem desafiar a gravidade...
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Sobretudo este ponto "Os responsáveis da Nestlé, proprietária da marca Nescafé Dolce Gusto, destacam os números deste segmento. "O mercado de cápsulas vendidas no retalho vale, actualmente, 38 milhões de euros. O que representa cerca de 1100 toneladas e está a crescer tanto em valor, +94%, como em volume, +85%"" ou seja, crescem mais no preço do que no volume... super-interessante.
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E os macro-economistas o que dizem?
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Os consumidores são seres racionais que tomam decisões racionais e... pois! A realidade passa-lhes completamente ao lado!

Corvos marinhos

Ontem, ao final da tarde, ao atravessar a ponte do Freixo entre Porto e Gaia, vários bandos de corvos marinhos   (Phalacrocorax carbo) a voar em formação, com a mancha dorsal branca que têm até ao Verão:

As bolhas azeiteiras como mais uma manifestação do socialismo na economia

Por favor, não tomem as linhas que se seguem como um exercício de arrogância intelectual.
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Qualquer um, desde que pratique: mantenha os seus sentidos em alerta e reflicta sobre o que está a acontecer, colocando os factos em perspectiva consegue aperfeiçoar a capacidade de prever o futuro.
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No inicio de Dezembro passado escrevi este postal sobre as bolhas "Não se muda por decreto" onde previ a formação em curso de uma bolha azeiteira. No final desse mês de Dezembro escrevi "Mais uma previsão acertada".
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Pois bem, agora, chegou-me pelo twitter esta notícia "Portugal, Espanha, Grécia e Itália pedem ajuda para encarecer azeite"
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Socialismo no seu esplendor!!!
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Socialismo que se arroga o conhecimento e a capacidade de decisão para financiar e apoiar a plantação de olival. Claro que isso gera uma bolha azeiteira. Qual a solução socialista?
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Intervir no mercado para "como resposta a uma conjuntura de "perturbação do mercado"."
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Perturbação de mercado? Qual perturbação de mercado?
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Numa sociedade não socialista a solução passaria por deixar quem produz e quem transforma arcar com o prejuízo, os mais fracos, os menos preparados (não os mais pequenos) fechavam e os preços recuperavam. Claro que não será o que se passará por cá. Ainda vamos ter olivicultores a serem apoiados para plantarem oliveiras às segundas, terças e quartas e os mesmos olivicultores serem apoiados para arrancarem as mesmas oliveiras às quintas, sextas e sábados.
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É de loucos.
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Outra alternativa, que não é para todos, é para quem tiver paixão pelo azeite como referi aqui em "Mais uma previsão acertada (parte II)"

Viver num mundo sem vantagens competitivas

Mais um artigo que os deolindeiros e não só, deveriam ler para contextualizarem o que se vive na micro-economia mundial. "The Age of Temporary Advantage" de Richard D'Aveni, Giovanni Battista Dagnino e Ken Smith, e publicado pelo Strategic Management Advantage (Strat. Mgmt. J., 31: 1371–1385 (2010))
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"how organizations can successfully compete, evolve, and survive when firm-specific advantages are not sustainable or enduring, but more temporary in nature.
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Almost since the onset of strategic management scholarship, the field has assumed that sustainable competitive advantage exists.
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However, recent studies have begun to suggest that sustainable competitive advantage is rare and declining in duration. Other studies have found anecdotal and more rigorous empirical evidence of the concatenation of temporary advantages. And there is growing empirical evidence that the volatility of financial returns is increasing, suggesting that the relative importance of the temporary (volatile) component of competitive advantage is rising when compared to the long run component of sustainable competitive advantage.
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The increasing temporary nature of advantages has been attributed to numerous causes, including
technological change, globalization, industry convergence, aggressive competitive behavior, deregulation, the privatization movement stimulated by governments or hedge funds, government subsidies, the rise of China, India, and other emerging countries, the increase in availability of patient venture capital money, terrorism, global political instability, the pressure of short-term incentives for senior executives to produce results, etc. (Moi ici: falta aqui o papel dos clientes e consumidores, quanto mais opções de escolha têm à sua disposição e quanto mais se contrai o mercado de massas numa rede de segmentos de procura distintos, mais volátil a vantagem competitiva, por que mais se habituam a essa diferenciação)
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What would the field of strategy be like if we conclude that the key instruments of strategy design no longer have value? Both Porter’s five forces model and the resource-based view are rooted in a conception of the world that is essentially stable. (Moi ici: Esta concepção sempre me deu a volta ao estômago... não acredito nela) And much of economic thinking is based on assumptions of equilibrium. What if equilibrium is impossible or fleeting? What if industry structure is too temporary to be called structure and oligopolistic bargains, barriers to entry, and market power over buyers are quite limited or fleeting? What do economic models tell us about advantage when industry structure and cooperative solutions are not sustainable? And what do we have when markets, resources, and firms are continuously moving but never reaching equilibrium?
Some have suggested that more fine-grained theories from Austrian economics—that emphasize entrepreneurs, action, and disequilibrium—offer hope for competing in rapidly changing conditions. Indeed, the competitive dynamics stream of research has been built upon this assumption. The principle argument in this stream of research is that the firm strategy/performance relationship is very much dependent on the behavior of both a focal firm and its competitors or the level of rivalry."
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Quais as consequências disto, como é que isto influencia as decisões tomadas por quem tem de pensar no futuro das empresas?
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Há os que, cumprida a comissão de serviço, recebem o seu e vão para uma praia beber piñacoladas e gozar o day-after. E há os que, ano após ano, distribuem a bosta e prestam contas das suas decisões.

Culpados: TODOS NÓS!

""Constitui uma ameaça para uma ruptura quase imediata da capacidade de financiamento do Estado. Tem consequências na capacidade do Estado em conseguir honrar os compromissos, para que o sistema financeiro consiga mostrar-se sólido e para que as empresas consigam ter acesso ao crédito, manter a sua actividade e manter o emprego dos trabalhadores", declarou Pedro Silva Pereira, no mesmo dia de emissão de dívida a curto prazo, em que Portugal pagou juros mais altos do que a Grécia."
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A seis de Fevereiro de 2009 iniciei uma série de 44 postais intitulados "Acordar as moscas que estão a dormir" não, não me chamem bruxo... estava escrito nas estrelas... alguém falou em subir impostos na última campanha eleitoral? Até MFL afirmou que não taxaria as SCUTs.
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A quinze de Setembro de 2009 iniciei o marcador "sei o que não me disseste na última campanha eleitoral" com o postal "Temas que não são debatidos numa campanha eleitoral", entretanto usei esse marcador 35 vezes.
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A dezanove de Maio de 2008 iniciei o marcador sobre o "day of reckoning" já lá estava tudo previsto.
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Tudo escrito antes do dia 27 de Setembro de 2009.
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Culpados: os políticos da situação e da oposição porque não dizem a verdade aos eleitores!
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Culpados: os media porque não colocaram o tema na agenda da discussão pré-eleitoral!
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Culpados: os eleitores porque são uns maridos enganados que querem continuar a ser enganados!
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Culpados: TODOS NÓS!
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Não, não me venham com a história da crise, esta só precipitou algo que estava na calha, basta recordar este livro lido em 2006 e publicado em 2005.
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Qual será o comportamento dos políticos, media e eleitores nas próximas eleições?

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Trecho retirado daqui.

Reflexões sobre o tamanho e a produtividade (parte II)

Continuado daqui.
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Na semana passada tive uma saborosa conversa sobre estratégia com um gestor que reflecte sobre o tema na sua área de actividade.
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Segundo ele, uma mega-empresa portuguesa há cerca de vinte anos operava directamente com mais de uma centena de empreiteiros que lhes prestavam os serviços no terreno.
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Hoje, essa mesma empresa trabalha com cerca de uma dezena e, se calhar, dentro de alguns anos estará a trabalhar com 5 apenas.
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Entretanto, essa dezena está autorizada a subcontratar a prestação de serviços no terreno a terceiros.
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Entretanto, ainda, os preços que a mega-empresa paga ao longo dos anos têm sofrido reduções sucessivas.
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Perspectivemos o panorama, o fluxo dos acontecimentos.
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Os empreiteiros que fazem parte da dezena, ao longo dos anos deveriam ter-se transformado e especializados em planeadores, em programadores, em gestores de subempreitadas.
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E os subempreiteiros?
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Segundo o gestor, deveriam ter-se especializado, deveriam ter concentrado a sua actividade para se tornarem especialistas e optimizado os seus custos nas actividades escolhidas.
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Claro que esta escolha é dolorosa e evitada. Muitos gerentes, talvez a maioria, confunde volume com grandeza, confunde volume com lucro, e isso não é bom.
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Alguns, poucos, fizeram essa experiência e...
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... são mais pequenos, mas são especialistas em 2 ou 3 actividades e têm rentabilidades superiores. As pessoas são especialistas, as máquinas são dedicadas, os métodos de trabalho estão ritmados e conhecidos e fazem sempre a mesma coisa.
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Ou seja, mais um subsídio para os investigadores-autores que não percebem como é que pequenas empresas podem ser competitivas no negócio do preço.

Como é que se torna o investimento no "manufacturing" sexy?

"Once a leader in manufacturing, the United States has been hemorrhaging manufacturing jobs for the past decade, Liveris said. Between 2001 and 2010, U.S. companies closed more than 42,000 factories and lost 5.5 million jobs. About a third of the sector has disappeared.

The United States must reverse this trend if it wants to develop a sustainable economy, Liveris stated. Manufacturing is vital to a national economy because it has a high multiplier effect -- in other words, it creates supporting jobs outside of the sector. "Manufacturing matters whether I'm in Singapore or Moscow. Manufacturing creates jobs and creates jobs around those jobs."

Manufacturing supported 18.6 million jobs in the United States in 2009, according to a study from The Manufacturing Institute, a U.S.-based trade association. Analyzing data from the U.S. Bureau of Economic Analysis, the Institute estimates that manufacturing created 11.8 million jobs within the manufacturing sector and supported 6.8 million jobs in sectors outside it, in areas such as accounting, legal services, transportation, finance, insurance and real estate.

"For every dollar [worth of manufactured products created], there's $1.40 created around it in the supply chain," Liveris noted, citing the study's conclusions. "The service sector only supports half of that value.... There's no question in my mind where jobs need to come from.... Only manufacturing can create the jobs that a new America needs.""
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Para o nosso país é a mesma coisa, para um país com três economias em que duas delas vão viver pior nos próximos anos (a pública e a de bens não-transaccionáveis) esta opção é fundamental.
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Como é que se torna o investimento no "manufacturing" sexy?
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Trecho retirado de "Dow Chemical's Andrew Liveris on the Future of Manufacturing -- and Making America Competitive Again"

Reflexões sobre o tamanho e a produtividade

Há autores, investigadores, que procuram relacionar produtividade e competitividade com a dimensão das empresas.
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Claro que há sectores e produtos onde essa relação ainda pode ser válida, como é o caso do leite. No entanto, na maior parte dos sectores, julgo que podemos dizer que o modelo do mercado de massas acabou.
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Se o mercado de massas já não existe, se foi substituído por segmentos de procura que buscam e valorizam diferentes experiências... estão a ver onde isto nos leva?
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Diferentes segmentos de procura, para serem satisfeitos, têm de ser servidos por diferentes configurações da organização das empresas. Quando a competição é intensa, a solução da one-stop company a servir todos não resulta.
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Diferentes segmentos de procura têm associados diferentes elasticidades de preço, diferentes níveis de concorrência, diferentes ritmos de compra, diferentes potenciais de lucro... ou de captura de valor, na linguagem de Larreche.
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Não é muito saudável a uma empresa andar a saltar de segmento em segmento, há também que ter em conta a expectativa que os clientes associam a uma marca, a uma embalagem, a uma empresa. Em Portugal, com a escassez de dinheiro, até julgo que podemos acrescentar, ainda com mais ênfase do que noutros países: a experiência da empresa, as capacidades que adquiriu ao longo dos anos, é o mais importante para determinar em que segmento trabalhar.
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Assim, não admira que pequenas empresas a trabalhar para segmentos de procura com uma elevada capacidade de captura de valor possam ser mais competitivas e tenham maior produtividade que outras empresas maiores a trabalhar para outros segmentos de procura, como um mercado maior mas com menor potencial de captura de valor.
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Recordo, na linguagem de Larreche:

• originação de valor - é o valor que o cliente atribui;
• captura de valor - é a parcela do valor originado que a empresa consegue capturar para si e que se traduz no preço;
• extracção de valor - é a parcela do valor capturado que a empresa consegue traduzir em lucro e depende da maior ou menor eficiência da empresa. 

Como segmentar os clientes?

"Rather than segmenting customers according to age, lifestyle, and regional and social characteristics, creating a demand landscape begins with mapping the behavior of consumers and segmenting their time or moments and episodes spent on activities, projects, and daily tasks, and studying the situational context in which these occur."
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Quando é que as empresas metem isto na cabeça? Quando é que deixam de ter comerciais divididos por áreas geográficas e começam a ter comerciais por clientes-alvo ou por tipos de clientes?
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Será que o comercial que vende frigoríficos de 200 euros pode usar os mesmos argumentos para vender frigoríficos de 3000 euros?
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Trecho retirado de "Hidden in Plain Sight" de Erich Joachimsthaler.

Dispersão da produtividade

Dado que se trata de uma conclusão que vai ao arrepio do mainstream, cá vai mais um artigo sobre o tema da produtividade e da qualificação dos trabalhadores.
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"Wage and Productivity Dispersion: Labor Quality or Rent Sharing?" de Jesper Bagger, Bent Jesper Christensen e Dale T. Mortensen onde se pode ler:
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"We fi nd that both input heterogeneity and intrinsic di fferences in total factor productivity across fi rms are important explanations.
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Only 5% is associated with quality di fferences in the labor input. In the case of individual log wages, 70% of the variation is due to individual characteristics, whereas only 13% is attributable to firm di fferences"
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As figuras que se seguem ilustram a dispersão de salários e de produtividade em três sectores dinamarqueses:

Perceber melhor o que se passa por detrás dos grandes números

Como conciliar isto "Portugal é o único país da União Europeia onde a produção industrial caiu em Janeiro" e isto "Portugal teve em Janeiro a maior queda da produção industrial na UE" com isto "Uma variação de 52,6% é obra".
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Pois, uma evidência da existência das três economias...
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""Há 24.000 empresas em Portugal que exportam. É pouco, mas é qualquer coisa. E dessas 21.000 só exportam 6%. O que resulta que estamos dependentes de 3.000 empresas que exportam 94%""
...
Existem "373.000 empresas portuguesas legalmente registadas". Ou seja, a maioria confia unica e exclusivamente no mercado interno...

Será que vai resultar?

"Legacy is the mortar of successful, lasting brands. I’ve known this since my days in retail. There was one year where I found out that a customer in Westchester, New York, hadn’t received her case of White Zinfandel. It was December 22 and there was no way FedEx was going to deliver the wine in time for Christmas. My ordering department had received the complaint, but because the customer was neither a regular nor the order particularly large, they hadn’t brought it to my attention. By the time I got wind of the problem there was only one thing left to do. I threw a case of White Zinfandel in my car and drove three hours in blinding snow to the woman’s house. Did I mention that she lived in another state? That it was our busiest time of the year? That my time was much more valuable in the store during those six round-trip hours? And believe me, there was no angle. The customer was an older woman who lived far away and wasn’t about to start hosting a lot of parties and using us as her exclusive wine supplier.
Yet I knew that it was up to me to set the tone at the store, and that this was a perfect way to do it. Our corporate culture was cemented the day I delivered the case of wine to that woman."
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Trecho retirado de "Crush It" de Gary Vaynerchuk, do capítulo "Legacy is Greater than Currency".
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São estas acções que constroem uma cultura, que moldam um legado.
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Num projecto em que estou envolvido, estou a desenhar um conjunto de guiões para que a Gestão de Topo execute, demonstre, dê o exemplo na criação de uma nova cultura, de um novo legado.
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Não chega dar uma acção de sensibilização e esperar que a Gestão de Topo mude. Vamos testar a criação de guiões pessoais com directivas claras sobre o que fazer e com que frequência.
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Os colaboradores, o que vêem são as acções, sem conhecerem o guião. Será que vai resultar?

Alinhamento das operações com a estratégia

Uma das revistas que ao longo dos anos vai crescendo na minha escala de apreciação é a Strategic Management Journal, infelizmente só a posso consultar quando vou à Universidade.
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Um dos últimos artigos a que cheguei, através do cirandar gerado pela atenção que dedico à bibliografia citada por outros artigos, foi "Efficiency. Flexibility, or Both? Evidence Linking Strategy to Performance in Small Firms" de Jay Ebben e Alec Johnson (Strat. Mgmt. J., 26: 1249–1259 (2005)).
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"One aspect of small firm strategy that has not received much attention is how product offering relates to operational strategy and firm performance.
This paper examines this concept with regard to three choices firms can make: to offer only standard products, to offer only made-to-order products, or to offer both standard and made-to-order products. Previous literature has proposed that these choices dictate operational strategy, as firms that offer only standard products must compete on organizational efficiency, firms that offer only made-to-order products must compete on their flexibility to meet individual customer needs, and firms that offer both must attempt to be both efficient and flexible. It has also been proposed that the technology, labor, control system, and organizational structure requirements to achieve efficiency conflict with those required to achieve flexibility, and it is therefore difficult for firms to achieve both efficiency and flexibility" (Moi ici: Nada de novo neste blogue, é a base para o desenho de mosaicos competitivos - alinhamento, alinhamento, alinhamento entre estratégia e operações!!!)
...
Quais são as hipóteses testadas?
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"Hypothesis 1: Small firms that follow an efficiency strategy and small firms that follow a flexibility strategy will outperform small firms that mix these strategies.
...
Hypothesis 2a: Small firms that utilize a flexibility strategy will outperform small firms that utilize an efficiency strategy.
...
Hypothesis 2b: Small firms that utilize an efficiency strategy will outperform small firms that utilize a flexibility strategy"
...
Que resultados foram obtidos?
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"Two sets of analyses provide evidence of support for Hypothesis 1 but no evidence of support for Hypothesis 2a or 2b.
...
No significant differences in the performance of firms classified as efficiency and those classified as flexibility were found in this sample. (Moi ici: Mais uma vez, nada de novo neste blogue. O alinhamento é fundamental! Pode-se ter sucesso a vender carne ou a vender peixe, o problema está em não se definir, em tentar agradar a todos ao mesmo tempo e falhar. Não se pode vender carne e peixe ao mesmo tempo.)
...
This validation is important because it provides evidence that meaningful differences exist between small firms in terms of standard and made-to-order product offerings. Most importantly, the strong support for Hypothesis 1 along with the lack of support for Hypotheses 2a and 2b suggests that what matters most in regard to efficiency and flexibility strategies is not which one a small firm pursues, but that a small firm does not attempt to pursue both.
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This does not coincide with the conventional wisdom that small firms can better compete by providing unique or made-to-order products; instead, it supports configuration theory in that the strategy chosen is not as important as whether it allows for consistency in operations. (Moi ici: Este trecho é um daqueles que só se explica com o facto dos investigadores não serem como um Wickam Skinner, e por isso, não terem experiência prévia de viver a vida das empresas. Há estratégias de eficiência em que a escala é tudo. E estratégias de eficiência onde a escala não pode ser utilizada livremente. Por isso, há PMEs que podem muito bem jogar a cartada da eficiência sem precisarem de ser muito grandes) The surveys provide some evidence of this, as it appears that firms offering only standard products configure in a manner related to efficiency, firms offering only made-toorder products configure in a manner related to flexibility, and firms offering standard and made-to-order products are somewhere in between."
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 (Moi ici: Segue-se um trecho muito importante para as PMEs, um tópico muito difícil de passar, por causa do argumento de diluir os custos fixos...)
"In terms of practical application, the findings of this study have the potential to be significant for entrepreneurship education. Anecdotal evidence suggests that small firms mix strategies as a response to customer demand or in an attempt to increase sales volume by offering greater variety.
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For example, efficiency firms may begin mixing strategies if sales reps are repeatedly asked whether ‘special’ sizes or versions of products are possible.
While this may seem like a good way to expand sales and grow, or as a strategic response to faltering sales, the evidence from this study suggests that this may actually be counterproductive in terms of the long-term health of the organization. If entrepreneurs are taught to determine what operational strategy their firm should rely on (efficiency or flexibility), they can then organize accordingly and avoid mixing strategies."
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Ou seja, mais um reforço para a mensagem da importância da sinergia que o alinhamento das operações com a estratégia gera.