Se não consegue ser diferente...

Para a maioria das pessoas, empreender, lançar-se num negócio, é uma hipótese muito remota.
.
A maioria das pessoas, quando coloca essa hipótese... olha para o mercado e vê os incumbentes. Estabelecidos, cheios de força, cheios de recursos... Depois, olham para si mesmos e... desistem.
.
Quando isto acontece, se calhar a desistência é a melhor decisão.
.
Os incumbentes estão presentes, estão omnipresentes no pensamento de muito boa gente qual olho de Sauron.
.
O seu poder, a sua abrangência, levam a que muito boa gente, equacione como os vencer, como os derrubar, combatendo no seu próprio terreno, no terreno que lhes dá toda a vantagem... esquecem a lição mais elementar de Sun Tzu.
.
Scott McKain em "Collapse of Distinction" conta a história da empresa de aluguer de automóveis Enterprise Rent-a-Car:
.
"Enterprise got its start by courting the airport passenger market. It could not afford to have space in the terminals, so their check-in facilities were located one or two blocks down the street. They countered this disadvantage by offering lower prices than Hertz and Avis.
...
After they built some mass, they moved into the garage-rental market and switched their position to, "We'll pick you up." Their television commercials feature an automobile wrapped up like a gift package driving to the location of the person renting the car.
...
By driving it down, picking a specific point - the manner in which the customer gets to the product - and developing a difference, Enterprise has grown into the largest rental car company in America.
.
Enterprise realized the creative opportunity for differentiation. If all the company did was to incrementally improve their airport locations against its competition at Hertz and Avis, Enterprise probably would have remained trapped by the Three Destroyers of Differentiation (emulation, no distinction, customer boredom), and in all likelihood, the company would have collapsed.
.
Quem quiser avançar com um negócio deve interrogar-se: Como posso ser, fazer diferente?
.
Se não consigo ser diferente nem vale a pena lançar mãos à obra.

Seven Strategy Questions

Já tenho na pasta, para próxima leitura, o último livro de Robert Simmons "Seven Strategy Questions: A Simple Approach for Better Execution".
.
"1. Who Is Your Primary Customer?
The first imperative—and the heart of every successful strategy implementation — is allocating resources to customers. Continuously competing demands for resources — from business units, support functions and external partners—require a method for judging whether the allocation choices you have made are optimal.
.
Therefore, the most critical strategic decision for any business is determining who it is you are trying to serve. Clearly identifying your primary customer will allow you to devote all possible resources to meeting their needs and minimize resources devoted to everything else. This is the path to competitive success.

It's easy to try to duck the tough choice implied by the adjective primary by responding that you have more than one type of customer. This answer is a guaranteed recipe for underperformance: the competitor that has clarity about its primary customer and devotes maximum resources to meet their specific needs will beat you every time."
.
Esta é a questão fundamental!
.
Este é o alicerce sob o qual convido as empresas a formularem e montarem uma estratégia. Quem são os clientes-alvo?
.
A resposta a esta pergunta dita, literalmente, tudo o que há a fazer e como o fazer.

Mais uma sugestão para um modelo de negócio

Vamos continuar a assistir a uma explosão do número de modelos de sapatos que as empresas de calçado têm de produzir em cada época.

.

Vamos assistir a um aumento do número de épocas, para acelerar a reposição e renovação das prateleiras com novidades, para atrair os potenciais clientes.

.

O sector está a caminho de um novo paradigma, uma aceleração da velocidade de criação, modelação e escolha.

.

As fábricas ainda não estão preparadas para a quantidade de modelos que vai ser necessário preparar no início de cada época. As fábricas não querem gastar tanto dinheiro em modelos que não vão ser rentáveis, que não vão chegar às montras.

.

Por que não criar uma empresa dedicada a servir fábricas e marcas produzindo modelos de forma rápida?

Estimulogia

A estimulogia Krugman-Keynesiana gera coisas como esta "Docentes do privado temem ser atirados para o desemprego", os apoios (os estímulos) retiram a motivação para mudar de estratégia, para mudar de clientes-alvo, para revolucionar, para re-estruturar.

O saque

Retirado do último número do semanário Sol:

Até onde é que vai crescer antes da revolta?

O segredo está na criatividade

Qualquer que seja a proposta de valor, qualquer que seja o modelo de negócio, qualquer que seja o sector de actividade, o truque está no aumento do valor acrescentado.
.
"A crise deve ser um momento de criatividade"

Uma anedota

As 1000 maiores empresas portuguesas representam apenas cerca de 8% do emprego.
.
Em Espanha o panorama não é muito diferente, como o demonstra o quadro 1 deste documento.
.
Por isso, é incompreensível que um primeiro-ministro acredite que consegue alguma coisa falando com 25 empresas... mais um que não percebe que são as milhares de empresas anónimas que fazem a diferença, mais um que acredita em PINs
.
Capa do El País de ontem:

Dados sobre exportações

Olhando para os bons números das exportações em 2010 (por exemplo aqui) algumas notas:

• a comparação com 2009 pode induzir algum entusiasmo que deve ser refreado. 2009 foi mau demais para muitos sectores "Nas mercadorias, o motor da economia portuguesa, as exportações afundaram mais de 18%, o pior registo desde 1960."
• segundo o semanário Sol as exportações em 2010 cresceram 14,6% para a UE e 14,7% extra-UE
• ainda segundo o semanário Sol as exportações para a Alemanha e Espanha representaram mais de 50% do total das exportações

O artigo "Alemanha e Espanha ajudam exportações" na página 3 do Caderno Confidencial termina com este texto:

.

""Os números mais recentes do comércio português mostram que "o sector exportador continua a portar-se relativamente bem", segundo Rui Constantino (economista-chefe do Santander), provando que "se ajustou à crise".

.

Mas falta uma aposta na marca e na rede de distribuição para que Portugal se consiga apropriar de uma maior parcela de valor acrescentado naquilo que vende lá fora"

.

Ou seja, o texto aponta para a subida na escala de valor não para uma race-to-the-bottom cortando nos custos como sugerem os macro-economistas tudólogos.

Sinais dos tempos

No início deste ano tive oportunidade de trabalhar com uma fábrica que produzia produtos destinados a consumidoras com mais de 60 anos.
.
A meio do ano, por indicação de Tom Peters comprei o livro "The Third Chapter - Passion, Risk, and Adventure in the 25 years after 50".
.
Este mês estou a fazer um trabalho breve com uma empresa com uma marca de produtos dedicados a um público feminino com mais de 50 anos.
.
A grande fatia de consumidores está cada vez mais deslocada para uma faixa etária bem mais elevada do que a maioria das publicidades nos mostra.
.
Já repararam como é fácil detectar que uma série televisiva, ou um filme é alemão só por olhar para a idade média dos actores?
.
Não admira que cada vez mais encontremos notícias destas:
.

 Como aprendi:
.
- Até as tatuadas chegam a avozinhas.

Parece que a Alemanha vai ter de abandonar o euro

Até a França "Pour Nouriel Roubini, la France "n'est pas en meilleur état" que la Grèce ou l'Irlande" e "Les banques françaises sont très exposées à la dette des pays fragiles de la zone euro".

É desesperante

O DE publicou há momentos este tweet: "João Duque diz que sector privado também vai cortar salários: O economista João Duque defende que em alguns sect... http://bit.ly/bUmM3T"
.
Em que sectores é que ele estará a pensar?
.
No do calçado? Que exporta mais de 95% da produção e que este ano só não exportou mais por que não encontrou mais mão-de-obra? E que subiu face a 2009 mais 1,6% nas exportações?
.
No do mobiliário que aumentou as exportações face a 2009 em mais de 26% e que exporta mais de 60% da produção?
.
No da metalomecânica que aumentou as exportações face a 2009 em quase 15%?
.
No dos têxteis que aumentou as exportações face a 2009 em quase 5%?
.
Daqui fui buscar este quadro:

Querem competir pelos custos? OK, querem reduzir os salários até quanto?... Ao nível da Republica Checa? Ao nível da Turquia? Ao nível de Marrocos? Ao nível da China? Ao nível da Índia?
.
Assim que começarem vão viciar os empresários no Vicodin e, depois, todos os anos eles vão começar a pedir mais um corte e outro e outro.
.
É absurdo, quem propõe estas medidas não faz a mínima ideia do que se está a passar economicamente no mundo, não está a perceber como é que num país inundado por mobiliário made in Malásia e Tailândia, 60% da produção consegue ser exportada.
.
Fico triste pois tenho João Duque em elevada consideração mas neste tema, estou a ver, é como TdS, um caso perdido "É inútil".
.
Meu Deus o modelo mental de João Duque, de Daniel Amaral, de tantos macroeconomistas que não sabem jogar xadrez contra si próprios é tão, mas tão diferente do meu... eu vejo potencial para um futuro radicalmente diferente, muito mais variado, muito mais rico, muito mais anárquico.
.

Não me esqueci, cá está o porco.
.
Gostava que João Duque fosse capaz de justificar os números que relatei acima, como é que ele os encaixa no seu modelo mental, no seu mapa para interpretar o mundo. Quando é que as pessoas aprendem que só há uma forma de competir com sucesso quando se tem uma moeda forte... apostar no numerador e não no denominador...
.
Será que alguma vez leram alguma coisa de um dos últimos Nobel da Economia, o Dale Mortensen? Recomendo "Wage Dispersion - Why are Similar Workers Paid Differently?" (Bom, eu sei que desde que o Krugman foi nobelizado o prémio ficou desacreditado mas...).
.
E será que João Duque sabe que a dispersão de produtividades dentro de um sector económico é maior que a dispersão de produtividades entre sectores económicos? Isso não lhe faz coceira mental? Isso não o intriga? Isso não o motiva a procurar as razões?

Ser do contra

Greg Satell escreve muito bem, nos últimos meses, desde que o descobri, quase todas as semanas prepara um texto que merece ficar nos meus favoritos.
.
Quem me acompanha sabe que sou um contrarian, que não vou muito com a multidão, que não tenho medo de ser "do contra" (como se dizia antes de 1970, para falar de quem não estava com o regime).
.
Por isso, este postal "When to Bet Against the Crowd" é um dos meus preferidos.

Modelo de negócio alternativo ao IEFP

Na quarta-feira passada já não sei a que propósito, escreveram-me no Twitter:
.
"@ccz1 so quem lida com o iefp consegue perceber o tipo de 'coisa'. Esses sao os da frente na enxurrada. A pior inst. De todos os q lido
...
@ccz1 tudo nakela instituicao ta rancoso. Desde a conversa desse homem ao ultimo funci. So conhecendo a instit. Se pode ver o podre q esta"
.
Na quinta-feira de manhã escrevi o postal "Surreal" e li no JN "Desemprego a descer 5% em Felgueiras".
.
Nessa mesma quinta-feira, ao princípio da manhã tive uma reunião no Porto. Ás 10h30 já estava de carro a caminho de Guimarães. Assim, tive oportunidade de ouvir grande parte do Forum TSF sobre o desemprego.
.
A certa altura tive uma ideia... e por que não criar uma empresa para substituir algumas tarefas da responsabilidade do IEFP?
.
Se o IEFP funciona mal, se há empresas que procuram mão-de-obra e, se há desempregados que realmente querem trabalhar e têm valor, por que não criar uma empresa baseada na net e que possa relacionar empresas com esses desempregados.
.
Assim, criei este canvas para o modelo de negócio dessa empresa:

A empresa receberia os contactos voluntários de desempregados realmente interessados em trabalhar e procuraria estabelecer a ligação com empresas interessadas em contratar pessoal.
.
A empresa receberia um valor simbólico do primeiro salário, a pagar pelo trabalhador e pela empresa. E a empresa receberia uma taxa do IEFP por ter feito o seu serviço.
.
Nuno, o que o canvas não nos diz é:

• a caracterização de cada segmento de clientes
• as acções concretas que são precisas por exemplo, para desenvolver o canal internet.

Agora, com base no canvas, podia-se desenvolver  um mapa da estratégia que pormenorizasse as acções concretas a desenvolver.

Centralização, uniformidade... rezamos pelo vosso fim

Ao comentar o postal "Surreal":
.
Escreve o Pedro:
.
"O que será que aconteceria se o governo anunciasse um aumento faseado de 30% (deve dar o minimo de Espanha acho) do salário mínimo em 5 anos? Seriamos menos competitivos? Ou eramos obrigados a migrar para um posicionamento industrial mais competitivo e de maior valor acrescentado?"
.
Escreve o Nuno:
.
"Se a maioria das fábricas aumentasse ligeiramente o salário pago que aconteceria?"
.
Escreve o John:
.
"O SMN pode e deve ser, gradualmente aumentado, mas o Estado tem muito mais coisas para fazer do que impor um SMN mais elevado aos empresários."
.
Peço desculpa mas tenho de discordar dos meus amigos.
.
Peço que leiam este postal "É inútil" e o que escrevi e destaquei logo a abrir:
.
"Que sentido faz um funcionário do Estado central dizer isto "Portugal deve seguir uma política de "contenção e disciplina" salarial":
.
"toda a actividade económica portuguesa deve seguir uma política de "contenção e disciplina" salarial para que a competitividade do país não seja prejudicada""
.
Peço que recordem a abertura deste postal "Lugar do Senhor dos Perdões (parte III)" e a descrição de algumas fontes de heterogeneidade dentro de um mesmo sector industrial. no postal "A realidade e a teoria".
.
Nós, como sociedade e como economia entramos num processo de fragmentação exponencial, eu chamo-lhe mongolização em homenagem ao planeta Mongo, Ghemawat chama-lhe semi-globalização. Os nossos ecossistemas económicos e sectoriais vão-se tornar muito mais ricos em biodiversidade de estratégias e de modelos de negócio, autênticas florestas tropicais.
.
Neste mundo cada vez mais heterogéneo que sentido faz um Estado central, um governo, decidir sobre coisas como um salário mínimo?
.
O que é possível suportar para uns, é impossível de suportar para outros... e quem tem razão?
.
Nos últimos 50 anos, o número de SKUs numa loja cresceu exponencialmente. Uma loja de roupa, por exemplo, deixou de poder ter todo o tipo de roupa para servir todos os tipos de clientes. Assim, algures, as lojas bem geridas fizeram opções, escolheram o tipo de SKUs a possuir em função da clientela a quem se queriam dirigir. O mesmo está a acontecer aos modelos de negócio e às estratégias, a par de uma explosão de nichos e tribos.
.
Especulo, que um dia até as farmácias, de quem a gente diz "Há de tudo como na farmácia", serão obrigadas, pela explosão de SKUs e de tratamentos e medicamentos à medida das características genéticas dos doentes/clientes, a optar por se especializarem em doenças ou tratamentos ou...
.
Assim, nesse admirável mundo novo, que sentido faz a existência de um salário mínimo nacional?
.
Se calhar, como para a maioria dos cursos universitários por causa da demografia, vai ter o mesmo destino que os numerus clausus.

A sandália de Obama... ou será a cabaça?

A propósito da provinciana notícia a memória traz-me o episódio da sandália
.

Jogadores de bilhar amador há-os em todo o lado

Não é só o ministro Vieira da Silva que pensa e diz "Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro", há, ainda, que recordar a pérola “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”.
.
A nossa Assembleia da Republica é pródiga em jogadas de bilhar amador, cheias de boas-intenções, imbuídas de um espírito de catequese religiosa ou profana, sem pensar nas consequências decidem algo por que sim.
.
O Carlos deixou há dias uma história preciosa na caixa de comentários, mais uma história que ilustra a ausência de pensamento estratégico:
.
""We had an interesting case at Harvard Business School. Basically, union organizer César Chávez, a hero of the left, felt grape pickers were under paid. He organized grape pickers and urged American to boycott grapes until the growers gave in to union demands.

Do you question that César Chávez was a hero to the left? There used to be a street in San Francisco called Army Street. To many in the past, our Army soldiers were heroes. They changed the name of that street to César Chávez Street.

So what did the hero do for grape pickers in the final analysis?

Generally, farmers do not want to employ union workers because they are too expensive and render farming less profitable or unprofitable. Also, farmers and ranchers are not the kind of guys who like to get pushed around by unions or anyone else. They would rather make less profit than employ union workers.

Driving up the cost of grape pickers in the U.S. has two anti-job effects. It makes U.S. grapes less competitive with foreign grapes and grape products like wine. It also changes the economics of automation. A farmer or rancher can afford to pay more for automation if the pickers cost more.

Many agricultural products like cotton and wheat have been automated by the use of elaborate mechanical harvesters including some that actually not only pick but also automatically box the product for shipment right in the field.

Grapes, however, were tricky. They grew on trellises. Some ripened before others. Chávez and others figured the growers have to employ us because they cannot automate grape picking.

Turned out they could automate it if Chávez drove up the price of union pickers thereby enabling the automation companies to charge more for their machines.

Farm machinery researchers figured out the following. Plant the vines a little farther apart so a grape-picking machine can have a set of wheels on each side of a line of grape vines. Have the grapes grow on a trellis made of wires of a certain thickness and composition and set at a certain tension level. Then pick the grapes with a machine that has a trough under the vines and a set of steel wands that strike the wires at a particular speed and force. The wand force and wire tension is set so only the ripe grapes fall into the moving trough attached to the picking machine. During harvest season, the machines move through the vineyard repeatedly until the number of ripened grapes falls below the operating cost of the machines.

Another “hero” in this is Edward R. Murrow. He did a 1960 TV documentary called Harvest of Shame. It showed the “plight of American migrant agricultural workers.”

I do not know if Murrow got a street named after him, but I would not be surprised if the farm machinery manufacturers have statues of Murrow and Chávez at their headquarters.

The now unemployed pickers have statutes and schools and streets and all that honoring Chávez.

Ignorance is bliss."

Em: http://johntreed.com/jobs.html"
.
Um exemplo da nossa terrinha.

Estratégia, locus de controlo, experiência, paixão

O meu retrato da indústria farmacêutica do futuro passa por aqui:

• algumas, poucas, mega-empresas, autênticos paquidermes lentos e preguiçosos. Elevada facturação e baixa (relativa) rentabilidade. Assentes na proposta de valor: o preço mais baixo! Ou seja, genéricos! Cheias de meios financeiros mas tão complexas que são incapazes de terem investigação rentável capaz de gerar os tão recordados blockbusters protegidos por patentes;
• muitas médias empresas ágeis vivendo à custa de produtos patenteados;
• muitas pequenas empresas a prestar serviços, como a Lusomedicamenta;
• muitas pequenas empresas que desprezam a massa e se concentram em nichos de mercado (Oh! So German-like) 

"transformed NPS into a late-stage development company focused on rare (“orphan”) diseases." (Moi ici: Sublinhado a duas cores para chamar a atenção para dois pontos importantes: 1º empresa focada, empresa que define prioridades, empresa que diz não a muitas coisas para poder dizer sim a muito poucas coisas... mas nessas vai ser, quer ser melhor e diferente. 2º Focada em quê? Naquilo onde pode fazer a diferença. Num nicho onde pode fazer marca. Marca aqui no sentido de assinatura, de contraste.)
...
"By specializing in one part of the drug development process rather than seeking to do it all, and by zeroing in on diseases that lacked effective treatments (and lacked competition from other pharmaceutical companies), NPS turned its prospects around."
...
"ask ourselves, Where do we go from here? We explored multiple possibilities, for example, becoming a royalty shell — abandoning all operational activities and cashing in royalties paid to the company by our licensees. But we realized that there was another way forward that could potentially build more value for our shareholders: We could completely transform ourselves. Although this was a more difficult option, we chose it because we knew that if it worked, it would pay off significantly.

S+B: What did this transformation look like?
NADER: First, we refocused the company on rare disorders, for which there is a clear need for treatments. Second, we switched our business model from the more traditional pharma or small biotech approach, in which all resources are in-house, to an outsourcing model, relying on experts in drug development, manufacturing, and commercialization who are not employed by the company."
...
"Rather than thinking about what we did well, we asked ourselves what assets we had that we could redeploy in a new direction to create value. "
.
"The following saying has been with me for a long time: “If you cannot beat them directly, be different exceedingly well.” And this is what we’ve done. In other words, we could not compete head-to-head with Eli Lilly, Pfizer, or the other big pharma companies. I knew we had to be different. The area of rare diseases was extremely appealing because the development cost is relatively modest compared with, say, developing another osteoporosis drug. And you’re working in an area where there’s limited competition. There is unmet need and a lack of effective options for patients." (Moi ici: Que lição, está cá tudo, basta sublimar ou destilar e está pensamento estratégico aplicável a qualquer situação)
.
"After our crisis, it was a matter of thinking about what we could afford to do. There was an acute sense of urgency."
.
Trecho retirado de "Getting Big by Going Small". Para quem vai lendo este blogue, já sabe o que eu vou pensando, qual a minha paixão pelas pequenas e médias empresas e qual a minha crença acerca da mongolização do nosso mundo, viveremos como numa floresta tropical com milhares de espécies por quilómetro quadrado, viveremos num universo competitivo com muitas empresas no mesmo sector de actividade, fazendo coisas diferentes para clientes diferentes ou não, numa biodiversidade de estratégias e propostas de valor que eliminarão a concorrência como estamos habituados a percebê-la.
.
BTW, ontem Osterwalder no twitter escreveu ou retwittou algo como "A paixão nas empresas é inversamente proporcional ao seu tamanho" e pode ser tão, tão, tão verdade!!!
.
Ou não.
.
Agora,  leiam este artigo "Encerram duas empresas por dia no Norte e Centro", leiam o discurso de quem é entrevistado... o problema é sempre dos outros: dos clientes que têm pouco dinheiro, dos concorrentes, dos chineses, dos centros comerciais, até do governo que não nos ajuda... e pensar que a vida é mesmo assim? E pensar que se calhar o problema é meu, é nosso, está dentro da nossa empresa, da nossa loja, da forma como nos apresentamos, nas propostas que fazemos, das fórmulas gastas, obsoletas a tresandar a mofo que continuamos a apresentar como inovadoras, esquecendo que os clientes mudam e que estão permanentemente a ser bombardeados por novas ofertas, novas mensagens, novas opções, e a ser tentados por gente no mínimo tão boa quanto nós...
.
Basta pesquisar Gary Klein neste blogue para recordar o que eu já escrevi sobre este tema:
.
"Like the officers of the Titanic, managers don’t see any need to slow their ship down when warned of looming business icebergs. When the inevitable happens, they seek to create the illusion of progress through ‘change management’. This is almost invariably an exercise in ‘learning to do things right’ rather than ‘learning to do the right things” – even as the business is sinking the emphasis is on the best way to re-arrange the deckchairs.
.
The dilemma is that the managers responsible for the disaster are the same managers who are notoriously disinterested in objectively examining their own mindsets, and the part they played in the creation of the problem. (Moi ici: E pensar nos políticos da situação e da oposição que juntos nos trouxeram até aqui) I agree with the host of authorities who claim that change-related problems cannot be addressed by managers whose mental models obscure and/or contribute to the problems. All of an organization’s competitive strategies come to nothing if its managers’ business paradigm is not appropriate. (Moi ici: Pois, é inútil) When managers fall victim to the ‘Titanic Syndrome’ believing their ship to be ‘Unsinkable’, it will make perfect sense to agonize over where the deckchairs should be stacked. (Moi ici: E por isso é que os PEC's e o OE2011 são inúteis... quando TdS diz que vai cortar nos post-its e na gasolina e no papel higiénico para cortar 500 milhões de euros, o que é isso se não o rearranjar as cadeiras no Titanic?) As Kuhn said “Learning within an existing paradigm is puzzle-solving”"
.
Trecho retirado de "The Titanic Syndrome"

Aprender a re-aprender

Uma história que se contava, no mundo da qualidade na era pré-ISO 9001, dizia respeito a um contrato de fornecimento de cabos eléctricos para um equipamento militar nos Estados Unidos. A especificação era uma amostra, era um cabo que o cliente tinha aceite.
.
Esse cabo era usado como referência, no controlo da qualidade, na produção. Ao fim de algum tempo, porque estava com mau aspecto, dado o uso repetido, alguém escolheu um cabo novo com base naquele cabo aprovado pelo cliente, para passar a ser a referência. E esta operação foi sendo feita ao longo de alguns anos.
.
Um dia, uma crise qualquer, levou a que o cliente e o fornecedor fizessem um ponto da situação para resolver problemas da qualidade. Para isso, resolveram pôr tudo em causa e começaram por pôr as amostras padrão em cima da mesa...
.
.
.
.
.
Foi então que repararam que o padrão usado na produção para controlo da qualidade já não tinha nada a ver com o padrão inicialmente aprovado pelo cliente.
.
De cada vez que a mostra padrão era renovada, a sua fidelidade face à amostra inicial ia-se deteriorando e deteriorando e deteriorando. Nada de muito grave de cada vez ou isoladamente... mas quando se via o somatório das alterações ao longo dos anos, percebia-se a enormidade da mudança.
.
A primeira vez que usei mentalmente este exemplo, como metáfora para arrumar e organizar o que estava a sentir, foi numa empresa onde trabalhei vários anos. A empresa criada nos anos 60 estava, na primeira metade dos anos 90, a chegar a acordo com os trabalhadores em idade de pré-reforma e, a reduzir o nº de funcionários parcialmente, substituindo outros por gente mais jovem.
.
E eu, que tinha trabalhado na empresa como operário durante cerca de 6 meses, a fazer turnos na produção, e que tinha privado com tantos daqueles operários em longas noites de Inverno a conversar sobre o andar da reacção química, ou sobre o desempenho da secagem do produto, e que tinha percebido em primeira-mão o manancial de know-how que aquela gente tinha, o arsenal de histórias de caserna sobre experiências que tinham sido feitas no tempo dos engenheiros japoneses, dos problemas que tinham surgido, como tinham sido investigados e, epicamente, como tinham sido solucionados. Interrogava-me, como é que o conhecimento desta gente vai ser transmitido à nova geração?
.
.
O conhecimento dos manuais, o conhecimento formal pode passar. E se a empresa estiver num sector conservador... se ainda existirem, isso é capaz de chegar. Mas quando for preciso fazer a diferença...
.
Recordei-me disto tudo por causa de:
.
"And then I moved on into another role, and stopped teaching and coaching others in the process and techniques. The company stopped creating new internal experts, until finally the next generation of people had no one to teach them the language, the techniques, the mind-set, and the benefits. And the process faded away. Not because the processes and cultural improvements we put into place were no longer needed, we simply forgot to teach the new people what we had learned.
...
I would posit that in this age of increased mobility and short tenures with companies, the biggest barrier to corporate success is the loss of what the company has learned. We need to create re-learning organizations. Of course it’s impossible to transfer all internal knowledge, but we need to identify those critical learnings that need to be sustained, transferred, and enhanced"
.
Julgo que até já escrevi isto aqui no blogue: muitas empresas criadas antes da vertigem do eficientismo, quando podiam ter excesso de pessoas, ou podiam ter pessoas que tinham tempo para divagar, ou tinham pessoas com fortes bases teóricas e que queriam aprender a explicar fenómenos que presenciavam, faziam "brincadeiras" na produção e no laboratório. Aprendia-se o que resultava e o que não resultava.
.
Interessante como nos tempos em que já vivemos e nos que vamos viver no futuro este conhecimento vai ser cada vez mais útil e necessário.
.
Trecho retirado de "The (Re)Learning Organization: Beyond the Training Department"

É inútil...

Os modelos mentais são terríveis, agarram-se à nossa mente e castram-nos a imaginação.
.
Que sentido faz um funcionário do Estado central dizer isto "Portugal deve seguir uma política de "contenção e disciplina" salarial":
.
"toda a actividade económica portuguesa deve seguir uma política de "contenção e disciplina" salarial para que a competitividade do país não seja prejudicada"
.
1º Estes políticos de todas as cores e da oposição e da situação não têm direcção, decidem para onde está o vento, não há pensamento estratégico... política de carrinho de choque, muito barulho, muito movimento, mas na média não se sai do sítio.
.
2º O ministro olha para a economia como:

Um bloco homogéneo... e só sabe mexer na alavanca do custo para aumentar a produtividade, ou seja, está algemado mentalmente ao jogo do gato e do rato (parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII)
.
3º O ministro não faz a mínima ideia de como competir num país com moeda forte (parte I a V, parte VI)
.
O ministro e os macroeconomistas foram educados num mundo onde aprenderam:

• o mercado é composto por um conjunto de agentes;
• os agentes são racionais;
• os agentes tomam decisões racionais; 
• e outras tretas do género, simplificações usadas para poder modelar a realidade.

Por isso, não conseguem perceber o optimismo não documentado, por que o modelo não permite jogar xadrez contra ele próprio, as regras racionais são conhecidas e as pessoas seguem as regras racionalmente... logo, não é possível jogar contra si próprio.

.

Agora reparem, esta manhã estive numa reunião onde alguém esteve em Lisboa num evento mundial ligado ao marketing que contou a seguinte história:

.

Uma empresa americana com 3 anos factura 40 milhões de dólares a produzir embalagens com 3 meias descasadas. As meninas de 12 anos pedem às mamãs para comprarem as meias e para... pesquisarem num rede social quem é que tem meias que façam par com as que elas têm em casa...

.

Podem voltar a ler, eu sei o que escrevi... pois, racionalidade... LOL 

.

E está uma economia nas mãos de gente que não acompanha a evolução do campeonato económico e quer não perder jogando com as tácticas do tempo do Eusébio e do Coluna. 

Re-imaginem

Se não conhecem o livro "Re-imagine" de Tom Peters corram a uma livraria para o folhear, ainda recordo a sensação, a experiência visual que foi lê-lo há anos.
.
Re-imaginem um Portugal futuro onde vivêssemos livres do jugo do cuco já no estádio seguinte (isto parece o Potter e "o nome que não deve ser pronunciado"), e pensem no que seria viver num país com um Estado mínimo sem a drenagem lisboeta e com autarquias fortes que impedissem uma drenagem portuense ou bracarense, e com este desempenho daqui e, por exemplo, com este panorama "Desemprego a descer 5% em Felgueiras" e com este "Surreal".
.
Esta semana a minha vida nunca foi tão esquizofrénica:

• macro-economia, políticos, governos, situação e oposição, cucos - suck!!!
• micro-economia - If I told you... you wouldn´t believe! Um país diferente. Ontem, já noite dizia-me um empresário "Se tivéssemos capacidade produtiva, este ano em Portugal tínhamos, todo o sector, vendido mais meio milhão de pares!"

Cataventos

Que a maçonaria tenha ajudado a derrubar um regime em 1910 porque este não defendia as colónias africanas e, em 1974 tenha apoiado a queda de um outro regime porque este outro não se queria livrar das colónias africanas, eu entendo... cerca de 60/70 anos é muito tempo.
.
Mas o que dizer de Daniel Amaral que em Novembro de 2010 escreve isto "A outra dívida":
.
"Na área económica, é preciso aumentar a poupança para financiar o investimento, canalizar este investimento para os bens transaccionáveis e, no limite, aumentar a produtividade nacional. O destino dos produtos é indiferente: pode ser a exportação ou a substituição de importações."
.
E em Dezembro de 2009 afirmou isto:
"Concorda com os grandes investimentos públicos que estão para arrancar em Portugal?
.
Em situações de crise grave, como esta, os investimentos públicos são instrumentos privilegiados para o crescimento e o emprego. Mas sempre foram mal amados pelos partidos de direita, nunca percebi porquê. Os casos do aeroporto e do TGV são especiais, por dois motivos: pela dimensão e pelo estado de penúria em que nos encontramos. Concordo com a sua realização, lamento que a análise custo-benefício tenha sido mal explicada, e admito adiamentos por razões exclusivamente financeiras."
.
BTW (É pena - parte I e parte II)
.
A propósito dos bens transaccionáveis, o José Silva chamou-me a atenção para estes números e para o comentário de Vítor Bento aos mesmos. Como ele remata "A festa continua, portanto!"

Não existem boas-práticas!!!

Quarta-feira à noite encontrei este artigo: "Why You Should Focus on "Worst Practices"" onde sublinhei logo o lead:
.
"If you want to be disruptive, don't start with best practices. Try, instead, find your industry's worst practices and take tiny steps — or better yet, giant leaps — towards bettering them.
.
When you learn how to see them, worst practices lurk everywhere — because they're baked into the tired, toxic assumptions of business as usual."
.
Ao ler este texto veio-me logo à mente uma palavra "ZAPPOS".
.
O que fez a Zappos?
.
"The most efficient way to run a warehouse is to let the orders pile up, so that when a worker walks around picking up orders, the picking density is higher and the worker has less distance to walk. But we're not trying to maximize picking efficiency.
We're trying to maximize the customer experience, which in e-commerce involves getting orders out to customers as quickly as possible."
.
E pensei, juro:
.
- É absurdo falar ou pensar em melhores práticas em abstracto sem ter em conta a identidade dos clientes-alvo!
.
Aquilo que numa empresa é considerado "uma boa prática", num dado sector de actividade e para um certo tipo de clientes-alvo, com exigências e necessidades específicas. Pode ser absurdo servir de referência para outra empresa que, apesar de operar no mesmo sector de actividade, sirva outro tipo de clientes-alvo com outras exigências e necessidades.
.
Ontem, à hora do almoço, devorei o capítulo 6 "The Second Cornerstone: Creativity" do livro "Collapse of Distinction" de Scott McKain. E a certa altura encontro o subtítulo:
.
"Perhaps It's Best Not to Pursue Best Practices"
.
McKain usa este aviso para chamar a atenção que se todas as empresas seguirem as mesmas supostas boas-práticas, então, o mundo será uma competição entre clones com logotipos diferentes. Ou seja, preço!
.
Assim, proclamo neste blogue que:
.
"NÃO EXISTEM BOAS-PRÁTICAS!!!"
.
Primeiro: Reflectir, reflectir, discutir internamente, partir pedra até chegar à resposta a "Quem são os nossos clientes-alvo?". E só depois, é que faz sentido equacionar que acções, que práticas fazem sentido, que desenho, que padrão deverá emergir do tecido de sinergias que criarão uma vantagem competitiva, uma diferenciação.

CONCENTRAR uma organização no que é essencial

"I believe that executing strategy successfully requires tough, often uncomfortable, choices based on simple logic and clear principles.
...
Simple questions can strip away the confusion that obfuscates clear thinking, allowing us to focus on the key issues that underpin important decisions.
.
We too often fall into the comfortable habit of avoiding choice in the mistaken belief that we can have it all.
.
Instead of focusing on one primary customer, we have multiple types of customers. Instead of instilling core values, we develop lists of desired behaviors. Instead of focusing on a few critical measures, we build scorecards with an overload of measures. We work hard to avoid making choices. (Moi ici: Tão comum! Arrisco afirmar que é o principal problema de muitas das empresas que vou conhecendo. O medo de recusar uma encomenda, o medo de ser claro para os clientes.)
...
I believe that you must have active discussions with the people in your organization. There is no magic bullet, no metric or scorecard that will tell you where the pitfalls of your business strategy are. There is only one path to success: you must engage in ongoing, face-to-face debate with the people around you about emerging data, unspoken assumptions, difficult choices, and, ultimately, action plans." (Moi ici: É fundamental o partir pedra, o comungar de interpretações.)
.
Trechos retirados de "Seven Strategy Questions" de Robert Simons.

Surreal

Sem redução de salários, sem importação de operários alemães, sem importação de empresários americanos, sem as benesses e os milhões de Pinho, impressiona o desempenho do sector do calçado.
.
Chegou-se a uma situação surreal:
.
"As razões: os sinais indiciam que o modelo de negócio das empresas europeias, assente numa grande capacidade de desenvolvimento e na resposta rápida, está a ganhar pontos no plano internacional. Com efeito, os já esperados aumentos dos custos de transporte, da mão-de-obra e mesmo da instabilidade, por via do acréscimo da tensão social na China (e outros países asiáticos) associados às dificuldades dos importadores europeus em acederem ao crédito (em virtude das novas regras impostas por praticamente todas as entidades bancárias fruto da crise financeira que se instalou) estão a “empurrar” várias marcas para o continente europeu. De um modo geral, é cada vez menos interessante do ponto de vista financeiro para as grandes marcas importarem a totalidade das suas colecções do continente asiático e, por esse motivo, começaram a redescobrir as virtudes da indústria europeia.
…
Vários sinais apontam para que a capacidade produtiva na indústria portuguesa de calçado esteja muito próxima da plenitude. No entanto, subcontratar a produção no exterior, em especial na Ásia, não se afigura como estratégica, na medida em que o modelo de negócio das empresas portuguesas assenta, fundamentalmente, na capacidade de resposta rápida e pequenas encomendas. Ainda assim, algumas empresas equacionam subcontratar partes da produção no Norte de África, em especial para Marrocos e Tunísia.
Outras, procuram “deslocalizar” para o interior do país. E há mesmo quem defenda a necessidade de formatação de um programa de apoio ao empreendedorismo específico para a criação de pequenas unidades industriais."
.
Trecho retirado do artigo "Calçado esgota capacidade produtiva?" publicado no Jornal da APICCAPS (número de Outubro último)
.
O artigo continua com uma enumeração de casos de empresas concretas, com nome, que lutam para arranjar empregados.
.

Uma Comissão Europeia presa a mapas mentais obsoletos

Terça-feira passada, ao ler este artigo "Temos fé no Governo português" pensei: "Tansos! Então, com o nosso histórico, basta-lhes a fé?!"
.
Ontem, descobri que afinal a Comissão Europeia não se fica pela fé "Juros da dívida Vieira da Silva não comenta "convite" de Bruxelas para Portugal explicar as reformas".
.
Neste último artigo destaco este trecho:
.
"Jean-Claude Juncker, que pediu a Portugal para “precisar melhor” as reformas, que devem visar “o reforço do crescimento potencial e a competitividade, metendo um acento na supressão da rigidez no mercado do trabalho, nomeadamente na formação de salários e na melhoria da produtividade”"
.
Acredito que o que a Comissão Europeia está a pedir ao governo português é estranho. A Comissão Europeia está a pedir a Portugal uma receita obsoleta. A receita que eles têm em mente funcionava no tempo em que Portugal tinha uma moeda fraca. Hoje, a moeda portuguesa é o marco!
.
A receita que a Comissão Europeia está a pedir não funciona para um país com uma moeda forte. Num país com uma moeda forte o futuro da economia não passa por uma melhoria incremental da produtividade resultante de menores custos ou de mais rapidez, ou seja, de mais eficiência. Num país com uma moeda forte o futuro da economia só pode passar por uma melhoria "radical" da produtividade assente no desvio da produção para artigos com maior valor acrescentado.
.
Esse desvio não pode ser decretado por um governo qualquer, tem de ser decidido em cada empresa individualmente, tendo em conta a sua história, a sua experiência, as suas competências, os seus sonhos e motivações.
.
Ou seja, a Comissão Europeia ainda não aprendeu que na Eurozona, agora somos todos alemães.
.

.

Concentrar uma empresa no que é essencial

"I believe that executing strategy successfully requires tough, often uncomfortable, choices based on simple logic and clear principles.
...
Simple questions can strip away the confusion that obfuscates clear thinking, allowing us to focus on the key issues that underpin important decisions.
We too often fall into the comfortable habit of avoiding choice in the mistaken belief that we can have it all. Instead of focusing on one primary customer, we have multiple types of customers. Instead of instilling core values, we develop lists of desired behaviors. Instead of focusingon a few critical measures, we build scorecards with an overload of measures. WE WORK HARD TO AVOID MAKING CHOICES."
.
Esta semana, as an accidental bystander, já assisti impotente, a dois casos que ilustram esta dificuldade extrema em fazer opções.
.
Trecho retirado de "Sevem Strategy Questions" de Robert Simons.

Não basta produzir

Mais uma vez Seth Godin resume num pequeno texto a essência dos tempos que vivemos:
.
"All that succeeds is the unreasonable."
...
"The market now expects and demands an unreasonable effort and investment on your part. You don't have to like it for it to be true.

In fact, unreasonable is the new reasonable."
.

Num mundo em que há excesso de oferta de tudo... como criar a diferença? Como ser distinto?

Inveja e indignação

"It Takes A Village: And Other Lessons Children Teach Us"
.
É preciso mais do que um pai e uma mãe, é preciso toda uma comunidade para educar uma criança.
.
"População não deixou tirar duas filhas à mãe"
.
Inveja por ainda existirem comunidades assim, com gente assim, com gente que olha e protege os seus vizinhos.
.
Indignação pela facilidade com que a lei rouba os filhos a uma família, já não chega o saque dos impostos, agora até os filhos!

Medronhos

Hoje estou na localidade de Avelar.
.
Entre Condeixa e Penela há uma pequena localidade chamada Alfafar. Em Alfafar, junto aos semáforos está uma casa escura e degradada mas com restos, mas traços de uma arquitectura antiga nas portas e janelas.
.
A seguir à grande recta de Rosas, tive de parar num semáforo de uma obra. Durante aqueles 3 minutos tive uma surpresa: um ponto vermelho numa árvore, depois outro, depois ainda mais outros e... de repente percebi, estava a ver 3 ou 4 árvores, já não eram arbustos, de medronheiro!
.

Experiências laboratoriais

Gosto de estudar o que se passa na prateleira dos hipermercados porque dá-me pistas sobre o que muito mais tarde vai acontecer com outros sectores da economia. A prateleira de um hipermercado é como um ratinho, ou uma mosca de laboratório.
.
O futebol também é como os ratinhos de laboratório, ao fim de meia-dúzia de jogos se a equipa não apresenta resultados... chicotada psicológica!!!
.
No entanto, com um governo não é assim. Muitas vezes só se podem avaliar as consequências das decisões tomadas hoje, muito tempo depois. Por exemplo, as decisões de Cavaco sobre a função pública tomadas em 1993(?).
.
Às vezes ocorrem excepções, às vezes é possível, quase imediatamente, perceber a qualidade das decisões com base nas consequências que geram.
.
Este artigo do Público "Sistema não funciona e discrimina turistas e visitantes estrangeiros" é caricato e trágico. Caricato porque revela as peripécias de um inglês, um protestante preocupado em pagar as suas dívidas num easy-going catholic country. Trágico porque ilustra a qualidade da governação que temos e que nos trouxe até à beira do precipício.

O sonho

"Contagion hits Portugal as Ireland dithers on rescue" esta é a narrativa que interessa ao governo português.
.
Vamos ter de recorrer a ajuda externa não por nossa causa, não por causa dos nossos problemas intrínsecos, não por causa das PPPs, não por causa da suborçamentação, não por causa das dívidas das empresas públicas, não por causa do gigantismo do nosso Estado, mas por causa do contágio irlandês.

Justificação para um livro

Na sequência deste comentário:

.

“Como aprendiz de gestor que sou, somente licenciado em Gestão (Universidade Católica) e neste momento a tirar um Msc em Finance e Private Equity (London School of Economics), sempre fui um fã indefectível do Balanced Scorecard. Aliás, devo dizer que a componente estratégica, que abrange muito mais do que o Balanced Scorecard, foi sempre o que mais me cativou. (Moi ici: Suscrevo essa posição na íntegra. Um balanced scorecard só com indicadores, ou seja, um BSC1.0, está obsoleto. As empresas precisam mais do que de medição. É fundamental o mapa da estratégia, ou seja, um BSC2.0, um esquema que descreve as hipóteses estratégicas, que permite usar o BSC como ferramenta de comunica ção, como ferramenta de diagnóstico, como ferramenta interactiva com a realidade. É ainda fundamental aquilo a que chamo o BSC3.0. Formular estratégias é fácil, difícil é executá-las, o BSC3.0 alinha um conjunto de iniciativas estratégicas para executar realmente a estratégia, ou seja, transformar as teorias sobre a estratégia, num conjunto de acções concretas a desenvolver por pessoas concretas, dentro de calendários concretos e com orçamento definido. Não imagina a quantidade de BSCs que vou encontrando, em 2010, e que ainda estão ao nível de um BSC1.0)

É imperativo que qualquer empresa defina a sua estratégia. Obrigatório, até.
 …
O seu livro, da editora Vida Económica, vale a compra?

Perdoe-me a aparente arrogância, mas por que razão deverei comprar o seu livro? Tenho uma biblioteca que prezo muito, e muitas vezes indaguei se deveria comprar o seu livro. “

.

(Moi ici: Meu caro, elogio em boca própria é vitupério. Portanto, cuidado.

.

Decidi escrever o livro, quando concluí que fazia algo que não tinha ainda visto relatado, quando senti que tinha algo de novo a comunicar. O que é que tem o meu livro que os outros não têm. Aprecio os livros de Kaplan e Norton sobre o BSC, no entanto, sinto que falta algo importante quando se chega ao BSC2.0. Que iniciativas estratégicas desenvolver?

Imagine a situação: conclui um BSC2.0 e fica satisfeito com o resultado. Demos o nosso melhor, confiamos no mapa e queremos pôr os pés ao caminho, queremos transformar a organização de forma alinhada com a estratégia. Que acções, que projectos, que iniciativas devemos desenvolver para iniciar a mudança?

Não lhe causa desconforto seleccionar as iniciativas com base numa discussão bem intencionada?

Esse desconforto acerca de alicerces tão volúveis não me deu descanso enquanto não o resolvi. O livro descreve a técnica que uso: recorrer à Teoria das Restrições para determinar as iniciativas estratégicas a desenvolver, não com base no planeamento, mas com base na verificação. Ver também este boletim.

.

Um segundo desconforto: Como assegurar que as transformações trazidas pelas iniciativas estratégicas não esmorecem após o encerramento do projecto e ganham raízes?

.

Aqui entrou a minha experiência com a modelação de organizações com base na abordagem por processos.  Aliás, julgo que Kaplan e Norton andam lá perto. )

Porque precisamos de uma enxurrada

"Portugal is in worse shape than Ireland. Total debt is 330pc of GDP. The current account deficit is near 12pc of GDP (while Ireland is moving into surplus). Portuguese banks rely on foreign wholesale funding to cover 40pc of assets.
.
The country has been trapped in perma-slump with an over-valued currency for almost a decade. Successive waves of austerity have failed to make a lasting dent on the fiscal deficit, yet have been enough to sap the authority of the ruling socialists and revive the far-Left.
Former ministers are already talking openly of the need for an EU-IMF rescue. It is hard to see how Portugal could avoid being sucked into the vortex alongside Ireland. Europe and the IMF would then face a cumulative bail-out bill of €200bn or so. That stretches the EFSF to its credible limits."
.
E não me venham dizer que o Ambrose é um anti-euro, isto é factualmente verdade.
.
Teixeira dos Santos diz que é um problema de contágio e que a culpa é dos irlandeses... pois, é mesmo isso.
.
Finalmente, Nicolau Santos assume na Antena 1, agora mesmo, que as medidas de austeridade do OE2011 não são suficientes... o pânico parece que tomou conta dos ministros portugueses...
.
A forma como pensam pode ser lida na forma como o administrador do Centro Hospitalar Lisboa Norte trata o desafio de redução de 15% nos custos. Ou se mantêm os custos, ou se reduz a prestação de serviços... e o aumento da eficiência? E a criatividade? Por isso é que precisamos de uma enxurrada.

Gente que teima em defender o "status-quo" perde o direito ao futuro

Ouvimos os sindicalistas falarem do "dumping social".
.
Ouvimos os políticos prognosticar o fim do mundo com a abertura das fronteiras da UE às importações dos países pré-emergentes.
.
Ouvimos os economistas receitarem a redução dos salários para que a indústria portuguesa possa ser mais competitiva.
.
Ouvimos o presidente do Forum para a Competitividade receitar a inevitabilidade de reduzir os salários dos trabalhadores para que a indústria portuguesa possa ser mais competitiva.
.
Ouvimos as associações empresariais vociferar a favor do proteccionismo como forma de salvar a indústria portuguesa.
.
Ouvimos falar da necessidade de aumentar a produtividade. E quem o faz só pensa na redução de custos, no aumento da eficiência, em fazer mais do mesmo.
.
Toda esta gente faz parte do problema e não da solução. Gente que não estuda, gente que não investiga, gente que não observa o que está a acontecer na realidade. Por exemplo, cada vez mais importamos mobiliário baratucho made in Malásia e Tailândia... and yet: as exportações de mobiliário este ano subiram 26% face a 2009, as de metalurgia subiram 16%, as têxteis subiram quase 5% e as de calçado 1,4%.
.
O nosso futuro não assenta na defesa do passado mas num novo presente. Seguem-se alguns trechos  retirados de "A stitch in time : lean retailing and the transformation of manufacturing—lessons from the apparel and textile industries" de Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond e David Weil, que ilustram a revolução em curso:
.
"the demand uncertainty and risk associated with today's apparel industry offer new opportunities for U.S. firms.
.

Proposition 1: The retail, apparel, and textile sectors are increasingly linked as a channel through information and distribution relationships.

…

Instead of gearing planning and production decisions to forecasts and guesses made months in advance of a selling season, firms now receive periodic ongoing orders based on actual consumer expenditures.

And companies in transformed retail-apparel-textile channels have established a complex web of computer hardware and software, other technologies, and managerial practices that have blurred the traditional boundaries between retailers and suppliers.

Proposition 2: For apparel manufacturers, the key to success is no longer solely price competition but the ability to introduce sophisticated information links, forecasting capabilities, and management systems.

The conventional wisdom holds that the basis of competitive performance for apparel manufacturers is lowest price—period.

…

Fortunately, clothing production today is more than a simple price/cost game. Successful apparel manufacturers must now focus on their capability to respond accurately and efficiently to the stringent demands placed on them by new retailing practices. (Moi ici: E há tanto por fazer a este nível, linhas de montagem que têm de ser removidas, novas formas de organização do trabalho para facilitar o trabalho com pequenas quantidades) This requires establishing systems to handle electronic, real-time orders, as well as creating management and information systems capable of using incoming information to forecast, plan, track production, and manufacture (or source) products in a flexible and efficient manner. Needless to say, these new skills were not part of the management arsenal of traditional apparel firms.

…

Proposition 3 The assembly room—the traditional focus of attention for industry competitiveness—can provide competitive benefits only if other more fundamental changes in manufacturing practice have been introduced.

…

Garment assembly is typically done by "bundle" production, which entails breaking garment-making into a series of worksteps or operations. Each operation is assigned to a single worker, who receives a bundle of unfinished garment parts and undertakes her single operation on each item in the bundle. Completed bundles are then moved forward to the next operator in the production process. To foster productivity (physical output per worker) and constrain supervisory costs, wages are paid on a piece-rate basis, providing incentives for rapid completion of the operation.

Many industry participants have sought to improve assembly productivity, the holy grail for U.S. manufacturers. This generally involves modifications to improve the efficiency of the bundle system, using a variety of methods:

…

The emphasis on labor productivity that has preoccupied practitioners and analysts in many industries—such as the total labor minutes required to assemble a car—no longer makes as much sense now that information technology has revolutionized retailing in many product segments.

…

Proposition 4: Instead of fashion as the saving grace of the channel, basic and fashion-basic products will prove critical to its long-term survival.

…

Basic and fashion-basic apparel categories now constitute the lion's share of industry sales, accounting for approximately 72 percent of all shipments.32 This implies that a far larger portion of the industry may be viable in the long run than the part that could be saved by "quick response" at the fashion end. Bear in mind, however, that this viability depends on manufacturers using information to plan and execute production in a more sophisticated manner than usual for this and other industries.

Similar dynamics are cropping up in nonclothing areas as well. Grocery stores now stock a profusion of toothbrushes, Home Depot has shelves and shelves of different light bulbs, and Dell offers custom-configured personal computers. The growing presence of fashion-basic elements in myriad consumer products means that all retailers and suppliers may find new competitive opportunities using replenishment.

Proposition 5: Even with full implementation of GATT, a viable apparel industry can remain in North America, drawing on a range of production processes in the United States, Canada, Mexico, the Caribbean, and Latin America.

…

Even here, the channel perspective tells a somewhat different story. When domestic channels reduce lead times to market, particularly with basic and fashion-basic products, the comparative advantage of imports declines—despite the lower wage costs of foreign competitors, elimination of quotas on imports, and tariff reductions. This means that the U.S. apparel industry is not necessarily doomed by high direct labor costs, at least for certain products. In fact, we expect a resurgence in certain sectors because of the innovative practices being pursued by some manufacturers and their retailers.

To be sure, the international sourcing arrangements that have been created by retailers and manufacturers over the last twenty years reflect a quest for minimizing unit labor costs. But the long lead times they require will increasingly challenge such arrangements. Manufacturers and retailers that rely on international sourcing will therefore have to reassess the total costs associated with offshore production and revise existing arrangements.

…

Going to India or China for low prices alone is no longer the smartest course of action for American manufacturers. Increasingly, they will factor in demand uncertainty and product proliferation when making such sourcing decisions." 

.

Quando não se muda, quando não se está atento ao que muda e como podemos aproveitar essas oportunidades... colocamos a "culpa" nos outros e lutamos para defender o "status-quo", somos um empecilho e não tiramos partido das oportunidades...

Colhemos o que semeamos!

Uma empresa elabora o seu Programa Anual de Auditorias Internas ao seu sistema de gestão da qualidade.
.
O que é um programa de auditorias?
.
"Conjunto de uma ou mais auditorias planeadas para um dado período de tempo e com um fim específico." (segundo a definição 3.11 da NP EN ISO 190011:2003)
.
Por que precisamos de um programa de auditorias?
.
Não podemos fazer tudo de uma vez, não podemos ir a todas em simultâneo, queremos saber muitas coisas, queremos assegurar que vamos a todos os locais e tratamos todos os temas que interessam, queremos respeitar os constrangimentos que existem, queremos planear no tempo, queremos distribuir o esforço e não sobrecarregar os auditores internos. A abrangência de uma auditoria é inversamente proporcional à profundidade dessa mesma auditoria.
.
Assim, olha-se para o modelo da empresa, com base na abordagem por processos e, procura-se distribuir auditorias a cada processo, ou a conjuntos de processos, ao longo do tempo:

A abordagem mais comum pode ser explicada desta forma:

E assim se constroem a larga maioria dos programas de auditorias internas, relacionando âmbito de cada auditoria com tempo e equipa auditora.
.
E não falta mais nada?
.
.
.
.
Qual o objectivo de cada uma das auditorias?
.
.
.
Parte-se do princípio de que o objectivo de cada uma das auditorias é o mesmo...
.
.
.
.
Uma réplica das auditorias de 3ª parte, ou seja, verificar a conformidade.
.
O objectivo de uma auditoria responde à pergunta: Qual o propósito de uma auditoria?
.
No final de uma auditoria: a que respostas deverá uma equipa auditora poder responder?
.
Julgo que esta é a pergunta menos feita por quem programa um conjunto de auditoria internas. Programam-se auditorias internas por que a norma assim o exige, por que os auditores externos vão pedir evidências. Agora o que é que a empresa espera de cada uma dessas auditorias... nem se coloca... nem passa pela mente dos programadores... é para verificar a conformidade.
.
Por exemplo: uma auditoria ao processo que trata as reclamações dos clientes, terá como objectivo, por defeito:
.
Objectivo da auditoria: Avaliar o grau de cumprimento do procedimento de tratamento de reclamações.
.
Ou seja, no final da auditoria, a equipa auditora vai poder responder à pergunta "Somos Honestos?"
.
E todos os anos as auditorias que fazem parte dos programas de auditorias internas, fazem a mesma pergunta:
.
"SOMOS HONESTOS?"
.
Será que para uma empresa com um sistema da qualidade com mais de 3 anos essa é a pergunta adequada? A pergunta que faz com que a auditoria traga valor acrescentado?
.
A empresa pode estar a cumprir os procedimentos religiosamente e, no entanto, estar a afundar-se... de que vale uma empresa-Titanic honesta?
.
E se o objectivo da auditoria fosse:
.
Objectivo da auditoria: Avaliar o grau de cumprimento do procedimento de tratamento de reclamações, para poder responder às questões:

• perdemos clientes por causa do tratamento das reclamações?
• cumprimos o nosso objectivo de tempo de resposta às reclamações?
• as reclamações geram acções de melhoria a sério?
• estamos a reduzir a frequência de ocorrência de reclamações?

Ou seja, no final da auditoria a equipa auditora deve estar em condições de responder às questões:

• Somos honestos?
• E isso está-nos a ser útil?

Esta abordagem implica que, quem elabora o programa das auditorias internas, olhe para cada auditoria não como uma réplica mas como uma auditoria única, com um objectivo único, para responder a questões únicas.

.

Se o programador das auditorias internas não as tratar como únicas...

.

.

.

.

não vai ser o auditor interno a tratá-las como únicas.

.

Por isso, colhemos o que semeamos!

.