Justificação para um livro

Na sequência deste comentário:

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“Como aprendiz de gestor que sou, somente licenciado em Gestão (Universidade Católica) e neste momento a tirar um Msc em Finance e Private Equity (London School of Economics), sempre fui um fã indefectível do Balanced Scorecard. Aliás, devo dizer que a componente estratégica, que abrange muito mais do que o Balanced Scorecard, foi sempre o que mais me cativou. (Moi ici: Suscrevo essa posição na íntegra. Um balanced scorecard só com indicadores, ou seja, um BSC1.0, está obsoleto. As empresas precisam mais do que de medição. É fundamental o mapa da estratégia, ou seja, um BSC2.0, um esquema que descreve as hipóteses estratégicas, que permite usar o BSC como ferramenta de comunica ção, como ferramenta de diagnóstico, como ferramenta interactiva com a realidade. É ainda fundamental aquilo a que chamo o BSC3.0. Formular estratégias é fácil, difícil é executá-las, o BSC3.0 alinha um conjunto de iniciativas estratégicas para executar realmente a estratégia, ou seja, transformar as teorias sobre a estratégia, num conjunto de acções concretas a desenvolver por pessoas concretas, dentro de calendários concretos e com orçamento definido. Não imagina a quantidade de BSCs que vou encontrando, em 2010, e que ainda estão ao nível de um BSC1.0)

É imperativo que qualquer empresa defina a sua estratégia. Obrigatório, até.
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O seu livro, da editora Vida Económica, vale a compra?

Perdoe-me a aparente arrogância, mas por que razão deverei comprar o seu livro? Tenho uma biblioteca que prezo muito, e muitas vezes indaguei se deveria comprar o seu livro. “

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(Moi ici: Meu caro, elogio em boca própria é vitupério. Portanto, cuidado.

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Decidi escrever o livro, quando concluí que fazia algo que não tinha ainda visto relatado, quando senti que tinha algo de novo a comunicar. O que é que tem o meu livro que os outros não têm. Aprecio os livros de Kaplan e Norton sobre o BSC, no entanto, sinto que falta algo importante quando se chega ao BSC2.0. Que iniciativas estratégicas desenvolver?

Imagine a situação: conclui um BSC2.0 e fica satisfeito com o resultado. Demos o nosso melhor, confiamos no mapa e queremos pôr os pés ao caminho, queremos transformar a organização de forma alinhada com a estratégia. Que acções, que projectos, que iniciativas devemos desenvolver para iniciar a mudança?

Não lhe causa desconforto seleccionar as iniciativas com base numa discussão bem intencionada?

Esse desconforto acerca de alicerces tão volúveis não me deu descanso enquanto não o resolvi. O livro descreve a técnica que uso: recorrer à Teoria das Restrições para determinar as iniciativas estratégicas a desenvolver, não com base no planeamento, mas com base na verificação. Ver também este boletim.

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Um segundo desconforto: Como assegurar que as transformações trazidas pelas iniciativas estratégicas não esmorecem após o encerramento do projecto e ganham raízes?

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Aqui entrou a minha experiência com a modelação de organizações com base na abordagem por processos.  Aliás, julgo que Kaplan e Norton andam lá perto. )