Uma história que se contava, no mundo da qualidade na era pré-ISO 9001, dizia respeito a um contrato de fornecimento de cabos eléctricos para um equipamento militar nos Estados Unidos. A especificação era uma amostra, era um cabo que o cliente tinha aceite.
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Esse cabo era usado como referência, no controlo da qualidade, na produção. Ao fim de algum tempo, porque estava com mau aspecto, dado o uso repetido, alguém escolheu um cabo novo com base naquele cabo aprovado pelo cliente, para passar a ser a referência. E esta operação foi sendo feita ao longo de alguns anos.
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Um dia, uma crise qualquer, levou a que o cliente e o fornecedor fizessem um ponto da situação para resolver problemas da qualidade. Para isso, resolveram pôr tudo em causa e começaram por pôr as amostras padrão em cima da mesa...
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Foi então que repararam que o padrão usado na produção para controlo da qualidade já não tinha nada a ver com o padrão inicialmente aprovado pelo cliente.
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De cada vez que a mostra padrão era renovada, a sua fidelidade face à amostra inicial ia-se deteriorando e deteriorando e deteriorando. Nada de muito grave de cada vez ou isoladamente... mas quando se via o somatório das alterações ao longo dos anos, percebia-se a enormidade da mudança.
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A primeira vez que usei mentalmente este exemplo, como metáfora para arrumar e organizar o que estava a sentir, foi numa empresa onde trabalhei vários anos. A empresa criada nos anos 60 estava, na primeira metade dos anos 90, a chegar a acordo com os trabalhadores em idade de pré-reforma e, a reduzir o nº de funcionários parcialmente, substituindo outros por gente mais jovem.
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E eu, que tinha trabalhado na empresa como operário durante cerca de 6 meses, a fazer turnos na produção, e que tinha privado com tantos daqueles operários em longas noites de Inverno a conversar sobre o andar da reacção química, ou sobre o desempenho da secagem do produto, e que tinha percebido em primeira-mão o manancial de know-how que aquela gente tinha, o arsenal de histórias de caserna sobre experiências que tinham sido feitas no tempo dos engenheiros japoneses, dos problemas que tinham surgido, como tinham sido investigados e, epicamente, como tinham sido solucionados. Interrogava-me, como é que o conhecimento desta gente vai ser transmitido à nova geração?
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O conhecimento dos manuais, o conhecimento formal pode passar. E se a empresa estiver num sector conservador... se ainda existirem, isso é capaz de chegar. Mas quando for preciso fazer a diferença...
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Recordei-me disto tudo por causa de:
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"And then I moved on into another role, and stopped teaching and coaching others in the process and techniques. The company stopped creating new internal experts, until finally the next generation of people had no one to teach them the language, the techniques, the mind-set, and the benefits.
And the process faded away. Not because the processes and cultural improvements we put into place were no longer needed, we simply forgot to teach the new people what we had learned.
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I would posit that in this age of increased mobility and short tenures with companies,
the biggest barrier to corporate success is the loss of what the company has learned. We need to create re-learning organizations. Of course it’s impossible to transfer all internal knowledge, but we need to identify those critical learnings that need to be sustained, transferred, and enhanced"
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Julgo que até já escrevi isto aqui no blogue: muitas empresas criadas antes da vertigem do eficientismo, quando podiam ter excesso de pessoas, ou podiam ter pessoas que tinham tempo para divagar, ou tinham pessoas com fortes bases teóricas e que queriam aprender a explicar fenómenos que presenciavam, faziam "brincadeiras" na produção e no laboratório. Aprendia-se o que resultava e o que não resultava.
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Interessante como nos tempos em que já vivemos e nos que vamos viver no futuro este conhecimento vai ser cada vez mais útil e necessário.
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Trecho retirado de "
The (Re)Learning Organization: Beyond the Training Department"
