Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXVII)

Edward Hugh no Facebook chamou-me a atenção para os números da execução fiscal italiana em 2009 segundo a agência Bloomberg:
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"Today’s report showed that revenue from direct taxes fell 4.6 percent with indirect taxes, such as value-added tax, dropping 4.9 percent from the same period a year earlier."
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Comparar isto com os dados portugueses é impressionante:

• impostos directos -21,9%;
• impostos indirectos -19,8%

Descubro agora os dados para Inglaterra:

"With the exception of the dotcom bust, the amount of cash flowing into the Government's vaults grew by around 4 per cent a year over the past decade. Since 2008, those revenues have been shrinking at an annual rate of almost 10 per cent. This is the main reason why the budget deficit is about to rise to levels unprecedented in peacetime."

Trecho retirado de "Falling tax revenues are about to balloon our budget deficit"

A situação portuguesa é muito mais grave que a inglesa e italiana. Não sei como será nos outros países da zona euro mas algo me sussurra ao ouvido de que esta diferença vai passar ao lado do mainstream e só quando no próximo ano apanharmos com a catchaporrada na cabeça é que vamos como povo perceber o grande buraco em que estamos metidos.

Quando descobrimos que estamos num buraco, qual é a primeira LEI a seguir?

Parar de cavar!!!

É ao perceber este enorme buraco onde estamos e que continuamos a cavar, e o silêncio que o rodeia... que percebo ainda melhor as palavras de Tocqueville, recordadas por João Carlos Espada:

"Vejo uma multidão imensa de homens semelhantes e de igual condição girando sem descanso à volta de si mesmos, em busca de prazeres insignificantes e vulgares com que preenchem as suas almas. Cada um deles, pondo-se à parte, é como um estranho face ao destino dos outros; para ele, a espécie humana resume-se aos seus filhos e aos seus amigos; quanto ao resto dos seus concidadãos, está ao lado deles, mas não os vê; toca-lhes, mas não os sente, ele só existe em e para si próprio e, se ainda lhe resta uma família, podemos dizer pelo menos que deixou de ter uma pátria.

Acima desses homens ergue-se um poder imenso e tutelar que se encarrega sozinho da organização dos seus prazeres e de velar pelo seu destino. É um poder absoluto, pormenorizado, ordenado, previdente e suave. Seria semelhante ao poder paternal se, como este, tivesse por objectivo preparar os homens para a idade viril; mas ele apenas procura, pelo contrário, mantê-los irrevogavelmente na infância. Agrada-lhe que os cidadãos se divirtam, conquanto pensem apenas nisso. Trabalha de boa vontade para lhes assegurar a felicidade, mas com a condição de ser o único obreiro e árbitro dessa felicidade. Garante-lhes a segurança, previne e satisfaz as suas necessidades, facilita-lhes os prazeres, conduz os seus principais assuntos, dirige a sua indústria, regulamenta as suas sucessões, divide as suas heranças. Será também possível poupar inteiramente aos cidadãos o trabalho de pensar e a dificuldade de viver? [...] A igualdade preparou os homens para tudo isto, predispondo-o a aceitar este sofrimento e, até, a considerá-lo um benefício.""

Os debates do estado da nação (parte II)

Continuado daqui.
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Já imaginaram o que seria aplicar o estilo de debate sobre o estado da nação a uma reunião numa empresa?
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Como os políticos são portugueses, são uma emanação do resto do país, não são uma espécie à parte melhor ou pior... são um retrato do país.
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Já imaginaram o que seria aplicar o estilo de debate sobre o estado da nação a uma reunião numa empresa?
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Conheço várias empresas em que o estilo das reuniões mensais não é muito diferente.
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Porque é que na parte I coloquei as imagens do antes e depois?
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Na minha ingenuidade, na minha ignorância, na minha inocência, pensava que um debate sobre o estado da nação seria isso mesmo, um debate sobre o estado da nação. Um debate em que se compararia a fotografia do estado actual da nação com a fotografia do estado anterior da nação. Um debate em torno de imagens factuais, não conversa da treta, não truques de retórica, não artes de oratória.
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Quando numa empresa comparamos a foto do antes e do depois, não estamos a avaliar o esforço ou as boas intenções dos responsáveis pela acção e decisão, queremos primeiro saber se conseguimos chegar onde nos tínhamos propostos chegar.
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A parte do debate que ouvi no rádio do carro só me trouxe discussão, risos, graçolas e altercações sobre o que se fez, o que não se fez e o que deveria ter sido feito.
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Quando nas reuniões periódicas numa empresa se cai neste registo ... cada reunião transforma-se num debate em que cada um tenta salvar a pele nos quinze minutos em que tem os holofotes a incidirem sobre o seu departamento ... enquanto a empresa se afunda em ineficiências várias. Ah mas isso é secundário.

Contar uma boa história

A transformação contínua das empresas é sempre necessária. Contudo, qual tal não acontece, algures impõe-se fazer uma grande transformação sob pena das empresas fecharem.
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Como é que os gestores promovem, divulgam, convertem para essa mudança?
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"A big part of a CEO's job is to motivate people to reach certain goals. To do that, he or she must engage their emotions, and the key to their hearts is story. There are two ways to persuade people. The first is by using conventional rhetoric, which is what most executives are trained in. It's an intellectual process, and in the business world it usually consists of a PowerPoint slide presentation in which you say, "Here is our company's biggest challenge, and here is what we need to do to prosper." And you build your case by giving statistics and facts and quotes from authorities. But there are two problems with rhetoric. First, the people you're talking to have their own set of authorities, statistics, and experiences. While you're trying to persuade them, they are arguing with you in their heads. Second, if you do succeed in persuading them, you've done so only on an intellectual basis. That's not good enough, because people are not inspired to act by reason alone."
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Por isso, é preciso uma outra abordagem:
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"The other way to persuade people—and ultimately a much more powerful way—is by uniting an idea with an emotion. The best way to do that is by telling a compelling story. In a story, you not only weave a lot of information into the telling but you also arouse your listener's emotions and energy. Persuading with a story is hard. Any intelligent person can sit down and make lists. It takes rationality but little creativity to design an argument using conventional rhetoric. But it demands vivid insight and storytelling skill to present an idea that packs enough emotional power to be memorable. If you can harness imagination and the principles of a well-told story, then you get people rising to their feet amid thunderous applause instead of yawning and ignoring you."
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Quando desenhamos um mapa da estratégia, ficamos com uma importante ferramenta de comunicação "
"How would an executive learn to tell stories? Stories have been implanted in you thousands of times since your mother took you on her knee. You've read good books, seen movies, attended plays. What's more, human beings naturally want to work through stories. Cognitive psychologists describe how the human mind, in its attempt to understand and remember, assembles the bits and pieces of experience into a story, beginning with a personal desire, a life objective, and then portraying the struggle against the forces that block that desire. Stories are how we remember; we tend to forget lists and bullet points.

Businesspeople not only have to understand their companies' past, but then they must project the future. And how do you imagine the future? As a story. You create scenarios in your head of possible future events to try to anticipate the life of your company or your own personal life. So, if a businessperson understands that his or her own mind naturally wants to frame experience in a story, the key to moving an audience is not to resist this impulse but to embrace it by telling a good story."
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Trechos retirados de "Happy Tales: The CEO as Storyteller"

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Será assim nos outros países?

Edward Hugh no Facebook chamou-me a atenção para os números da execução fiscal italiana em 2009 segundo a agência Bloomberg:
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"Today’s report showed that revenue from direct taxes fell 4.6 percent with indirect taxes, such as value-added tax, dropping 4.9 percent from the same period a year earlier."
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Comparar isto com os dados portugueses é impressionante:
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• impostos directos -21,9%;
• impostos indirectos -19,8%

Os debates do estado da nação (parteI)

O que é que as imagens têm em comum?

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Que relação têm com os debates do estado da nação?

Se isto for verdade...

"European car sales 'will not recover for five years'"
... quais as implicações para a minha empresa (sua) em particular?
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Ah, mas não estamos no sector automóvel!
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E quem compra os automóveis? Estão em que sector? E em que sector estão os trabalhadores das empresas que fabricam os automóveis? E em que sectores estão os fornecedores das empresas que fabricam os automóveis?

The Customer - The Critical Leg

Por vezes, chegam a este blogue internautas que através do Google pesquisavam temas como "balanced scorecard para empresa de bebidas".
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Mentalmente lanço as mãos à cabeça... como é possível pensar desta forma?!
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Como é possível pensar em ir à internet buscar um exemplo de balanced scorecard para uma empresa de bebidas?
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Isso é desconhecer que um balanced scorecard só faz sentido depois de previamente definida a estratégia da empresa, depois de identificados os clientes-alvo, depois de identificada a proposta de valor, depois de equacionados os recursos.
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Cuidado com os transplantes... aquilo que pode funcionar com uma organização, pode ser venenoso para outra e gerar rejeições.
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Assim, queria chamar a atenção para um pormenor que é um pormaior, o livro "Balanced Scorecard Strategy for Dummies" ... for Dummies... apresenta o tema de uma forma que muitos outros livros descuram.
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A secção II intitula-se "Part II: The Customer — The Critical Leg", ainda antes da perspectiva financeira ou interna, o livro começa, como proponho que se deve começar o desenho de um bom mapa da estratégia, pela identificação dos clientes-alvo, daí o termo "The Critical Leg"
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Portanto, cuidado com as receitas pré-cozinhadas... podem gerar indigestões.

Let ailing giants die

O número de Julho-Agosto da Harvard Business Review inclui o artigo "Restoring American Competitiveness" de Gary Pisano e Willy Shih de onde retirei o seguinte extracto:
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"Throughout the world, governments have provided significant financial support to industrial companies struck by the economic crisis. As we were writing this article, Congress and the Obama administration were considering whether to give teetering GM more aid or let it go into bankruptcy proceedings. We oppose more support. There are rare instances when companies cannot be allowed to fail because of vital national interests (national security) or systemic effects (the impact that the failure of a big player like AIG or Citigroup would have on the interconnected financial system). Auto companies don’t fall into either category.
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Advocates of aid to the auto companies have argued that, in addition to preserving the huge number of jobs at those enterprises, a key reason to continue to prop them up is to preserve the supplier base. Lose these giants, they say, and you will lose feeder industries (machine tools, advanced metal fabrication, molding, and so on) crucial to the country’s industrial base. We disagree and for two reasons believe that the potential impact on the U.S. commons has been exaggerated.
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First, companies that are failing as a result of poor management or misguided strategy often suck the vitality out of the commons in which they participate, and government bailouts almost never succeed in restoring such companies to full health (Por isso, sou contra o abaixamento administrativo dos salários, por que em nada contribui para uma mudança da estratégia das organizações). Indeed, one cause of the U.S. automakers’ current predicament is their failure to nurture a strong industrial commons. Several studies have documented a marked difference between the ways U.S. and Japanese companies have managed their supplier bases, for instance. Toyota has always understood the concept of industrial commons. It treats key suppliers as long-term partners, shares development work with them, and sticks with them over the long term. When a Toyota supplier is struggling, Toyota sends in its own people to help. In sharp contrast, U.S. auto companies have generally treated their suppliers as adversaries. They keep them on a tight leash. They offer them only short contracts. They all too often base their purchasing decisions largely on price. When a supplier has a problem, the U.S. auto company’s typical response has been to terminate the contract."
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Não esquecer, hoje começa o Tour!!! Armstrong, Sastre, Contador, Menchov, Cadel Evens, Cavendish, Chavanel, Lipheimer, Hincapie, Rui Costa... a não perder!!!!!!!!!! Um must!!!!
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Ah! E apreciem as paisagens... e vejam como o dinheiro da Política Agricola Comum serve para manter a França rural viva e bonita, muito bonita.

O ADN é muito forte

"Portugal está "bastante endividado" e tem de "poupar mais"" e "Gordon Brown's attack on Tory cuts has backfired in spectacular fashion" a via espartana é a única viável.

Retoma? Exportando para quem?

"Consumer credit down a massive 33% in Spain"
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"Credit in Spain is contracting at an unprecedented rate, down 33% in the first quarter as Spain faces a housing bust and near 20% unemployment. "
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"Consumer credit fell by 33.7% in the first quarter, to €5.796 billion, and late payments rose to 17.54%, according to the National Association of Financial Institutions Credit (Asnef)."

Avaliar o grau de satisfação dos clientes?

Por causa da ISO 9001 e da sua cláusula "8.2.1 Satisfação do cliente", muitas empresas, anualmente, iniciam um ritual para medir o grau de satisfação dos seus clientes.
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A quase totalidade dessas empresas persegue o objectivo de maximizar o grau de satisfação medido.
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A lógica que seguem é a de que clientes satisfeitos são clientes leais e clientes leais não abandonam a empresa (já me estou a repetir).
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Mas será que esse é o melhor propósito?
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Atentemos na informação presente neste artigo "The Customer Satisfaction Survey Snag", publicado na revista Business Week:
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"Customer satisfaction has been a major business buzz phrase for more than a decade. In his 2001 book, The Loyalty Effect, Fred Reichheld claimed that customer loyalty is a dominant determinant of success in business." (Será mesmo? Basta recordar os textos de Gertz e Baptista ou de Kumar, a coisa não é assim tão linear, sobretudo se não trabalhamos com os conceitos de proposta de valor e de clientes-alvo)
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Para medir o grau de satisfação dos clientes:
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"To address the loyalty question, consultants often persuade companies to spend time and money trying to ensure that they know precisely how pleased their customers are." (Quanto mais satisfeitos estão os clientes melhor, então o desejo é de obter pontuações elevadas nos inquéritos de opinião. Uma pontuação elevada gera satisfação, gera comprazimento, gera bem-estar, é um prémio de consolação!!! Promove algum tipo de auto-incensamento... "Reparem como somos bons")
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O que quer dizer um elevado garu de satisfação dos clientes:
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"A survey conducted by a client of mine, a large phone company, revealed that 94% of customers were "completely satisfied" with their experience. However, in a separate, concurrent survey conducted by the same company, 30% of customers claimed that given the option, they would switch to a new provider." (Huummm!!!!!!!!)
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"The problem is, companies are interpreting satisfaction to mean loyalty. Sure, a customer may be satisfied, but if the customer believes she would be equally (or better) satisfied with any other provider, she'll switch" (Qual o propósito, qual a finalidade da avaliação da satisfação do cliente? Qual o interesse de ter elevadas pontuações?)
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"As anyone who has had a car repaired lately knows, as you leave the dealership, the salesman lets you know that you will be getting a call about feedback. He also informs you that the company's goal is a perfect score, that anything less is considered unacceptable, and asks if there's anything he can do to make that happen. While the guidance is disguised as an offer of service, you know very clearly what they really care about is getting a good score. When you indulge the company that way, its employees never learns that you really didn't think they were anything special."
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Ou,
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"Many executives fail to understand that their subordinates have erected barriers to avoid negative feedback. Employees of some companies can actually block certain customers—ones they believe would give them negative feedback—from getting survey calls. In addition, some companies make it almost impossible to give unsolicited feedback. After a recent terrible car-repair experience, we were not called (surprise!), so we tried to contact the dealership's survey function. It was nearly impossible."
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Cada vez mais, estou convencido de que este Santo Graal de obter uma pontuação do grau de satisfação dos clientes... serve para muito pouco.
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Cada vez mais, estou convencido de que o que devíamos perguntar aos clientes era outra coisa. Não somos perfeitos, não há empresas perfeitas. Por outro lado, quando olhamos para a relação entre a nossa empresa e os clientes não conseguimos descalçar os sapatos de fornecedor e calçar os de cliente. Assim, como não somos perfeitos, por que não usar os inquéritos e entrevistas para pedir aos clientes, em primeira mão, opiniões sobre onde devemos melhorar, onde devemos investir os nossos esforços de melhoria? Onde é que a nossa posição de fornecedores impede que vejamos lacunas, pontos fracos, indutores de aborrecimento?
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Assim, o resultado dessas campanhas de inquirição da opinião traduzir-se-iam em acções concretas de melhoria e não em festivais de auto-comprazimento.

The South Sea bubble...

"Teixeira dos Santos realçou hoje que “o sistema financeiro está a viver melhores tempos. Em Portugal não temos problemas que tínhamos há seis meses”."
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É claro que o ministro tem acesso a muito mais informação de que eu. Contudo, este tipo de reflexões não auguram nada de bom:
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"A senior Bank of England official today compared the banking system over the last 20 years to the South Sea bubble of the early 18th century and said bankers had merely "resorted to the roulette wheel" to keep up with each other."
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""During the golden era, competition simultaneously drove down returns on assets and drove up target returns on equity. Caught in this crossfire, higher leverage became banks' only means of keeping up with the Jones's. Management resorted to the roulette wheel.""

Mais um peça para o puzzle do sector leiteiro

"Portugal não tem margem para descer preços do leite, diz ministro":
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"Jaime Silva afirmou, esta segunda-feira, que Portugal não tem mais margem de manobra para descer os preços do leite por excesso de produção e defendeu que «há espaço» para um entendimento entre a produção de leite e as empresas de distribuição de modo a encontrar «um equilíbrio nacional».
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Nem acredito! Como acreditar que o ministro que várias vezes ao longo da legislatura deu lições sobre estratégia e posicionamento competitivo aos subsidiodependentes dos cereais, capitule desta forma pueril perante o sector leiteiro.
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"Jaime Silva disse ainda que os preços do leite português são os quartos mais caros da Europa, mas admitiu que não é possível baixar os preços.
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«O preço da média comunitária está em 23 cêntimos e em Portugal estamos acima dos 29 cêntimos."
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Como é que acontece na indústria?
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O leite é uma commodity, aliás, a commodity alimentar por excelência. Logo, o negócio é preço, logo, o negócio é custo.
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Custo é uma questão de escala: Qual o tamanho médio das explorações em Portugal?
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Há quantos anos acompanho este jogo de mentiras ou de verdades não ditas, neste blogue, acerca do leite?

Corremos o risco de que a próxima Lehman Brothers seja um país...

Foi um conforto, depois de ter de gramar no noticiário da manhã da Antena 1 a diabolização da República Checa e de todos os que não estão de acordo com a constituição europeia, constatar que a Suécia entra bem na sua Presidência da União:
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"Primeiro-ministro sueco alerta governos europeus para ordem nas finanças públicas"
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"Reinfeldt defende que a crise financeira ainda não terminou e que é perigoso se os governos dos países membros continuarem a investir em mais planos de estímulo económico para reavivar a economia, devido ao aumento das dívidas públicas e dos défices orçamentais.
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“Não criem mais pacotes de estímulo, caso contrário deparar-se-ão com problemas adicionais no sector financeiro”, afirmou o primeiro-ministro da Suécia."
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Como ontem me escrevia num chat um economista inglês, corremos o risco de que a próxima Lehman Brothers seja um país... e de dentro da zona euro.

Um exemplo

Presumo que se estivéssemos nos Estados Unidos este exemplo "Tribunal de Comércio decreta falência da Valentim de Carvalho Lojas" poderia ser utilizado por Harvard, para criar mais um caso.
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Especulo que poderia exemplificar o que pode acontecer quando um modelo de negócio bem sucedido deixa de resultar e começa a "plissar" porque mundo exterior, entretanto, mudou e, o modelo de negócio não foi alvo de reformulação.
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Aquela frase do mundo do futebol "O que é verdade hoje, amanhã é mentira!" é bem verdadeira e funciona perfeitamente no mundo dos negócios.

Que modelo mental está subjacente a este comportamento?

Engenharia Química da FEUP, um departamento tão pequeno em número de alunos, continua na mesma.
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Quando frequentava o meu curso já era assim.
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Como é que um departamento que não se compara em número de alunos e professores aos de Civil e Electrotécnica consegue sempre obter posições nos corpos de gestão da Faculdade e Universidade muito superiores ao seu peso?
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"Sebastião Feyo ganha Conselho Geral da Universidade do Porto" e quase que aposto que o nome que ficou em segundo lugar é o de uma professora também do mesmo departamento.

Atenção à gestão da cadeia de valor

"1. Strategic/key members of the supply chain are those who hold the core competencies of the chain.
2. The value propositions of strategic members of the supply chain should be aligned to enhance the value proposition of the entire supply chain.
3. Other members which are not strategic members of the supply chain can have different value propositions, but should support the value proposition of the overall supply chain.
4. The value proposition of strategic members of the supply chain dictate the value proposition of the overall supply chain.
5. The value proposition of the overall supply chain is the same as that of the company that is facing the end customer (Bititci et al, 2004).
6. The alignment of individual value propositions with the overall supply chain ensures the alignment of strategic competencies.
7. The collaboration with strategic members is focused on the improvement of the supply chain competencies."
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Uma empresa ao subir na cadeia de valor tem de ter em conta estes reparos, sob pena de ver a sua competitividade não acompanhar a evolução necessária, por causa de fornecedores que não estão alinhados e não querem eles próprios evoluir.
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Trechos retirados de "Aligning value propositions in supply chains" publicado em Journal of Value Chain Management Vol. 1(1), 13 February 2006

Há pouco investimento porque a coisa é sazonal, e a coisa não deixa de ser sazonal porque há pouco investimento

Quando tenho de me deslocar de carro para o norte do Porto, ou seja quando tenho de atravessar o Porto de manhã, prefiro levantar-me cedo e evitar a maioria dos acidentes que a distribuição de Poisson acarreta.
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Assim, de manhã muito cedo, no trajecto de cerca de quatro quilometros que separa a minha casa da A29, comecei a reparar num fenómeno que poder um sintoma de algo preocupante.
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Cada vez passo por mais homens de saco a tiracolo, parados, encostados a uma parede ou muro aguardando uma boleia para o trabalho. Este facto pode, eventualmente, ser explicado por uma opção de poupança de combustível, ou por um aumento da necessidade de trabalhar mais longe.
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Contudo, não consigo deixar de associar a observação aos relatos do passado em que num largo alguém aparecia para escolher os homens para a jorna. Impressiona-me o encontrar cada vez mais trabalhadores temporários nas empresas, pois agora, com a queda da procura, muitos só sabem se têm trabalho no dia seguinte na véspera ao final do dia.
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Associo esta reflexão ao facto de que com o aproximar do Verão normalmente diminiu o desemprego por causa das ocupações sazonais ligadas ao turismo.
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As ocupações são sazonais, por isso o emprego é precário e as pessoas têm pouca formação. Ou seja pouco investimento por parte dos gestores. Há pouco investimento porque a coisa é sazonal, e a coisa é sazonal porque há pouco investimento. Mas sem investimento como subir na escala de valor? Mas sem investimento como mudar o panorama?
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Recomendo a leitura do artigo "Key Factors in Guests' Perception of Hotel Atmosphere" de Morten Heide e Kjell Gronhaug, publicado no Cornell Hospitality Quarterly, de onde retirei os seguintes trechos:
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"As frequently mentioned by experienced hoteliers, guests tend to be satisfied in hotels with conventional design and simple amenities, provided they are treated in a hospitable and welcoming manner. Thus, managers should avoid focusing on design features to the extent that hospitability suffers.
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Furthermore, employees have an essential role for ensuring hospitability, and consequently, hotel establishments should not focus solely on the guests’ needs but also pay attention to employee training.
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Studies have identified atmosphere as a critical variable for explaining customer satisfaction among hotel guests, regardless of geographical area, nationality of guests, and type of hotel. In some cases, the atmosphere is the operation’s primary product. A recent study of restaurants, for example, indicates that atmosphere is often perceived by both guests and staff as the single most positive characteristic of the establishment—rated even more important than the food itself."
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"Distinctiveness was the most important variable in explaining overall atmosphere, while hospitability emerged as the key variable for explaining guest satisfaction, loyalty, and willingness to recommend the hotel to others. Although relaxation and refinement were elements in overall atmosphere, it seems reasonable that managers should focus on distinctiveness and hospitability."
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"hospitability appears to be an important variable in this regard—indeed, the main attribute for hotels. As frequently mentioned by experienced hoteliers, guests will be satisfied in hotels with moderate design and simple amenities, provided they are treated in a hospitable and welcoming manner. Thus, managers should avoid focusing on design features to the extent that hospitability suffers.
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In this regard, one area that requires more study is the role of employees in these hotel attributes. Employees are central in the creation of atmosphere, and they are essential to hospitality.
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Of particular relevance in this context is the service– profit chain, which argues that strong business performance is the result of a mirror effect between employee and customer satisfaction (Heskett et al. 1994). Based on this argument, there are reasons to believe that genuine hospitability can be achieved only if guests are met by motivated, loyal, and satisfied staff. Consequently, efforts to improve the atmosphere of hospitality establishments should not solely focus on the guests’ needs but also pay attention to employee training. The service–profit chain suggests that achieving service profits and growth goals begins with taking care of those who take care of customers."

A crise já vai acabar?

Como é que ela começou?
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"The complex issue being buried by this latest analogy is “what caused the crisis in the first place?” The answer, as I’ve been arguing for years now, is that a debt-financed speculative bubble generated illusory wealth as it grew, but its collapse has now left us with a mountain of private sector debt.
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Now that the Ponzi folly of leveraged speculation on asset prices is over, debt has stopped growing and the contribution that growing debt made to demand has disappeared. That alone is enough to cause a crisis: in the USA in 2006-07, private debt grew by $4 trillion, boosting aggregate demand in that $14 trillion economy by over 20 per cent.
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Even stabilising debt at its current level results in demand falling by 23 per cent in America. And now the debt bubble is acting in reverse – reducing demand as firms and families reduce debt, and necessarily spend less in the process.
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The result is a plunge in demand that drives unemployment up and production down. Government attempts to stop this by throwing large amounts of public money at it can attenuate the process, but they are too small to counteract it because the debt levels are so huge."
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Como é que era a pergunta? Ah, sim: Como é que a crise começou?
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Trecho daqui.
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Recomendo a observação dos gráficos de Edward Hugh sobre as compras no retalho na Alemanha, Itália e França.
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E por causa da evolução etária europeia também não fica mal esta leitura:
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"The continuing collapse in world trade is due entirely to a drop in US consumption rates. There are many articles this week about how US savings has soared from 0% to almost 3%. Of course, the government mailed all us oldsters free money last month! So we all stick this in our savings accounts. The other end of the spectrum, bankruptcies, has cleaned out the ‘lending’ side of the ledger, too. One thing about us old coots: we are not tempted by commercials to buy stupid stuff like we were when we were young and fell for nearly every temptation that passed under our noses.
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So, getting an oldster to buy stuff is much harder. So any windfall we get, we tend to put aside for a while and take our time, figuring out what to do next. So any boost to our bottom lines will sit there for a while. Whereas, young people have pressing needs. For example, when I was younger, I was making a family and needing nearly everything. Aside from the art of dumpster diving, I had to buy all sorts of domestic stuff. Then, there was the needs of the string of children. More spending.
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Now, I don’t need furniture. Or much of any stuff. I have other needs, of course. But I can take my time unlike when one has a growing child and like my son, for example, whose feet would grow an inch a month, it seemed, I can buy shoes and wear them for several years. Children change size and shape nearly nonstop. So you can’t just buy something and use it for 5 years.
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Japan is one example of a country that is like the elderly population here: the entire country is now in the ‘no need to buy’ mode more and more due to the baby dearth there. And the depression which was fake for 5 years as the export sector became one of the biggest profit powers on earth, is now back to a real depression. And nothing is more depressing, psychologically, than a country that has fewer and fewer youths."

Não praticarás a esquizofrenia analítica!!!

Depois de ouvir e ler tantos comentários sobre os dados publicados hoje pelo INE, relativamente ao Indice de Confiança, resolvi fazer o teste.
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Resolvi ir ao sítio do INE e, com base nos dados dos últimos 12 meses, fazer uma carta de amplitudes móveis e outra de valores individuais:
Olhem para estas reacções:

• ""Estaremos, porventura, a chegar ao fim desta crise""
• "Teixeira dos Santos: “A crise aproxima-se do fim”" (neste caso, acho deliciosa a referência a César das Neves, o mesmo que há uns anos, depois de o ouvir cerca de uma hora a apresentar justificações para a evolução dos resultados de uma sondagem, me levou a aplicar a análise estatística a este tipo de dados... que provaram que tinham estado a dizer baboseiras pois estatisticamente não tinha havido qualquer alteração)

Conclusão: "Much Ado About Nothing"

Todo este frenesim deveria ter tido lugar em Fevereiro deste ano, não agora. Estatisticamente não há diferenças entre os últimos 4 meses. No entanto, alguma coisa aconteceu em Fevereiro e foi estatisticamente significativa, não foi um acidente.

Acerca do tratamento das reclamações

"A complaint can be seen as a problem or an opportunity.

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Problems are not welcomed. Looking at the complaint as a problem creates fear and discomfort. A fearful and defensive environment that searches for the guilty party and shifts the blame is not supportive of creative actions and performance improvement.

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Opportunities, however, are appreciated. An organization that sees opportunities in complaints is trying to gain the maximum benefit from customers’ feedback. Such companies are open to complaints and actively use them to improve their reputation, credibility, and customer
confidence and satisfaction."

Esta semana assisti a uma reunião de gestão de uma carteira de reclamações. O que estava ou podia ser encerrado, o que precisava de alguma acção e qual, a realizar por quem e quando.

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No final aconselhei:

- Agora esqueçam as reclamações isoladas e individuais, esqueçam os casos concretos. O que emerge? Qual a evolução mensal das reclamações em caudal e em dinheiro? Quais os motivos que ocorrem com mais frequência?

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Tratar uma reclamação é importante, muito importante. E quanto maior a velocidade melhor!

No entanto, ficar apenas pelas reclamações isoladas é, mais uma vez, perder uma oportunidade de melhorar o sistema olhando para as tendências.

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Quais os motivos que ocorrem com mais frequência? O que há de comum no sistema que tenha permitido a sua manifestação?

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Resolver uma reclamação é importante mas não melhora o sistema, corrige uma não-conformidade. Muitas vezes, a maioria das vezes, não faz sentido desenvolver uma acção de melhoria por causa de uma reclamação vista isoladamente - cuidado com o tampering!

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Contudo, ao olhar para um conjunto de reclamações ao longo do tempo, talvez faça sentido fazer mais qualquer coisa, para alterar tendências.

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Texto inicial retirado de "6 Ways to Benefit From Customer Complaints" de Natalia Scriabina e Sergiy Fomichov, publicado na revista Quality Progress em Setembro de 2005 e corrigido aqui.

The Great World Ponzi

Já tem uns meses, mas continua actual: "Guest Post: More Debt Won't Rescue the Great American Ponzi"
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Pelo menos já me ajudou a situar o apelo recente do ministro das Finanças (Ben Bernkanke at the National Press Club alluded to the famous quote by St. Augustine: "Oh Lord, give me chastity, but do not give it yet.")
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"At the end of the day, flushing more debt through the system is the only lever policy-makers know how to pull. Lower interest rates, quantitative easing, deficit spending, it's all the same. It's all borrowing against future income.
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Each time we bump up against recession, we borrow a bit more to keep the economy going. With garden variety recessions, this can work. Everyone wants the good times to continue, so no one demands debts be paid back. Creditors accept more IOUs and economic "growth" continues apace. If it sounds like Bernie Madoff's Ponzi scheme, that's because it is.
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Each time Bernie's scam got a few too many investor withdrawals, he'd simply plug the hole by raising more investor cash. The guys at Fairfield Greenwich were making so much in fees, they were happy to funnel more his way. But at a certain point, Ponzis get too big. There simply aren't enough new investors to pay off older ones. In the aggregate, the same is true for Western economies. Their debt loads are now so huge, they are simply unpayable.
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Naturally, policy-makers sound just like Ponzi-schemers: Just give us a little more cash to get us through this rough patch and everything will be copacetic."
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"European economies face even more oppressive debt loads.
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The great Ponzi scheme that is the Western World's economy has grown so big there's simply no "fixing" it. Flushing more debt through the system would be like giving Madoff a few billion to tide him over. Or like adding another floor to the Tower of Babel. To what end? The collapse is already here. The question is: How much do we want it to hurt?
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Using the public's purse to finance "confidence" in a system that is already kaput may delay the Day of Reckoning, sure, but at the cost of multiplying our losses. Perhaps fantastically.
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Bottom line....We can bankrupt ourselves propping up a system that is collapsing anyway, or we can dig ourselves out of debt, if not with higher interest rates then certainly with fiscal austerity. That would be a hard sell to the American people, I know. But deep down, Summers and Geithner know it is the right thing to do. It is, after all, the prescription they wrote for emerging markets facing financial crises.
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It's long past time we took our own medicine. If we don't take it voluntarily, the bond market will stuff it down our throat anyway."

Macedónia

Não ficam a magicar o mesmo que eu?
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First read this one "COISAS DA SÁBADO: O QUE É QUE VERDADEIRAMENTE FAZEM AS AGÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO?"
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Then read this one "Compense a subida da gasolina: invista no petróleo"
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Por fim, read this final one "Quando os preços ficam loucos"
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BTW, "Goldman Sachs ups oil price forecast"

Quando veremos algo do género em Portugal?

"Merkel baixa os impostos em véspera de eleições para enfrentar a crise"
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E Deus, que é eterno, dobrou-se, escondeu a cara nas mãos colocadas em forma de concha e disse soluçando:
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-Oh! Nunca verei esse dia!

Mais catequese

Quem lê este blogue sabe o quanto considero o ministro da Agricultura pela sua visão estratégica para o sector.
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Contudo, a política politiqueira, o medo de dizer a verdade, os biombos ... levam a fazer estas figuras tristes:
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"Ministro da Agricultura anuncia análises ao leite importado para verificar qualidade"
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""Aproveito para dizer aos portugueses que temos de consumir mais leite português. Quando olharmos para os pacotes de leite, temos de ver a etiqueta"" - O ministro que diga isto cara a cara, olhos nos olhos a um português desempregado, ou a um português com o salário penhorado, contado e racionado.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXVI)

Qualquer que seja a receita que os partidos têm na manga para aplicar depois das eleições, gostava de as conhecer:

• sejam as que propõem aumentos de impostos;
• sejam as que propõem coisas deste tipo "Governo irlandês prepara corte radical de despesas para controlar défice" ou "Our next test of courage: to cut public sector pensions"

Não consigo ver como se unem as duas extremidades.

Vítor Bento no seu livro "Perceber a crise para encontrar o caminho" propõe, no capítulo 8 "Lidar com a Crise: Soluções de Curto Prazo" a estafada solução da redução generalizada dos salários.
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OK concedo, uma redução generalizada dos salários promove a recuperação de alguma competitividade perdida no imediato, no day-after.
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E depois? O que é que as empresas vão fazer com isso?
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Como é que no passado faziam quando recuperavam competitividade perdida à custa das desvalorizações?
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Aproveitavam a boleia e não faziam nada de relevante para que daí a um ano não fosse novamente necessária outra desvalorização, para recuperar novamente a competitividade outra vez perdida. Convido Vítor Bento a falar com gestores de PME's de bens transaccionáveis sobre como ganhavam dinheiro nesse tempo, a receber a pronto do estrangeiro e a pagar aos nacionais meses depois.
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O que, IMHO, falha no raciocínio de Vítor Bento é a explicação sobre como é que da recuperação administrativa de competitividade, à custa da redução generalizada de salários, se faz a ponte para a necessidade de melhoria contínua da produtividade. Com isso vai é criar mais uma adição negativa para as empresas, no próximo ano vão estar à espera de uma nova redução de salários.
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Vítor Bento defende a redução de salários para que não sejam só os desempregados a pagar a factura. O que ele esquece é aquele verdade preciosa inscrita na coluna das citações:
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"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."
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Reduzir salários administrativamente impede, reduz esta criação destrutiva que precisamos, para que unidades mais produtivas substituam unidades menos produtivas!!!
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Enveredar pela redução dos salários aceleraria ainda mais os ciclos latvianos da portuguese-trap e atrasaria a restruturação necessária.
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Esta estória da redução de salários já é antiga neste espaço: "Redução dos salários em Portugal" em Julho de 2006.
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Em suma, gostava de ver um boneco, um desenho, um esquema que fizesse a ponte entre a acção no imediato "reduzir salários" e a consequência num futuro de médio-prazo de empresas num regime de aumento auto-sustentado da produtividade. Não consigo ver como se unem as duas extremidades.
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Adenda: BTW, a minha solução é esta "Somos todos alemães" parte I, (chamem-me bruxo); parte II e parte III. De outro modo, até podemos salvar as empresas, mas escravizamos as pessoas, como reflecti nesta dúvida existencialista)

Pobres gerações futuras

"Por isso, o poder do Parlamento neste ritual consiste, quase exclusivamente, em autorizar a cobrança dos impostos necessários para o financiamento da despesa com que é confrontado. Podendo apenas escolher uma de duas vias: ou cobra os impostos no imediato, ou adia a sua cobrança para o futuro, recorrendo a dívida. Note-se que a decisão, propriamente, de aumentar impostos não cabe sequer ao Parlamento, uma vez que a necessidade de impostos é criada quando se compromete a despesa. O Parlamento apenas escolhe o momento em que entende confrontar a sociedade com o pagamento das despesas."
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Texto extraído de "Perceber a crise para encontrar o caminho" de Vitor Bento.

Estes soundbytes são-me irresistíveis!

"BY NOW, we've all read the story, dozens of times. It goes like this: the financial crisis has brought down the Potemkin village of consumerism. The recession has exposed the internal contradictions and long-term impossibility of the neo-liberal order.
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In a thousand community centres across Australia, in homes and kitchens and op shops, people are changing how they live their lives. People are cooking at home instead of eating out. Restaurants are responding by replacing gourmet with "home-inspired" meals. Friends are sharing clothes. Op shops are in fashion, a claim shown by talking to the fashion designer who picked up a pair of leather pants for (just!) $120 from the Salvos. Indeed, the Salvos have rebranded their stores as "Fashion with a Conscience", making the leap from evangelical Christians with a focus on charity, to "urban recyclers" with celebrity endorsements describing the shops as a "new shopping hot spot""
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Extraído de "Crisis? What crisis?"

Auditorias que acrescentam valor (parte V de IV);

Na sequência de:

• Auditorias que acrescentam valor (parte IV de IV);


• Auditorias que acrescentam valor (parte III de IV);


• Auditorias que acrescentam valor (parte II de IV);


• Auditorias que acrescentam valor (parte I de IV).

E para reforçar a ideia de fazer das auditorias a sistemas de gestão muito mais do que um ritual da verificação da conformidade, este artigo no número de Junho da Harvard Business Review: “The Audit Committee’s New Agenda” assinado por David Sherman, Dennis Carey e Robert Brust, de onde retirei os seguintes extractos:
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“Today, their focus is swinging away from Basic compliance and back toward increasing the value of the business.”
…
“Now that audit teams have endured and mastered the onerous drudgery of public compliance, they can (and need) move on to more critical, and more interesting, business issues – namely, restoring strategy, business development, and risk management to their proper places at the top of the agenda.”
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A conformidade é importante mas uma vez assegurado um nível mínimo de conformidade, o valor acrescentado das auditorias de conformidade é muito baixo.

Apela?

"Teixeira dos Santos apela ao regresso do controlo do défice"
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Apela??? Por que terá a TSF usado esse verbo?
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Faz-me lembrar aquela frase "Agarre-me se não eu mato-me!"
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Estranho

Esta gente é um nojo!!!

Ah, grande Medina Carreira!

Decididamente algo de pôdre, muito pôdre...

... no reino do Japão!
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"Japanese Exports Decline Sharply to 40.9% in May"
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"Japan Succumbs to Deflation as Consumer Prices Fall Record 1.1%"
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Parece que o Japão é um país que deixou de ser alemão", abdicou do mercado interno e daí também o declinio demográfico (ver artigo de Edward Hugh)

Conselho de leitura

Vou seguir o conselho de Stephen Few "At Last, a Scientific Approach to Infographics"

Perceber a crise para Encontrar o Caminho

Livro escrito por Vítor Bento, faz um retrato factual da nossa situação: como chegamos onde chegamos e suporta as afirmações que faz com tabelas, números, enfim, factos (um pouco ao estilo de Medina Carreira).
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Por exemplo, o gráfico 12 mostra como Portugal é um dos países com uma das maiores taxas de investimento do estado em % do PIB entre 1999-2008. Depois, no gráfico 13 mostra que a par da Itália, Portugal foi o País que apresentou a pior eficiência marginal do capital.
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Depois lista a nossa sina, a Expo, o Euro 2004, as SCUTS, ... para concluir:
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"Desta errada estratégia de investimentos públicos, e de incentivos ao investimento privado, não poderia deixar de resultar uma considerável redução da produtividade do capital e um sacrifício da produtividade geral, com inevitáveis consequências, quer na competitividade, quer no potencial de criação de riqueza pela economia."
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E acrescentamos: TGV, novo aeroporto, terceira travessia de Tejo, aeroporto de Beja, ...

Agarrem-me senão eu mato-me! (parte II)

A FENALAC que protesta contra a importação de leite comunitário é a mesma que publicita no seu sítio na internet a sua veia exportadora:
Esta incapacidade para ver o papel do outro, para calçar os seus sapatos, para pensar só no "venha a nós a nosso reino" é um sinal muito preocupante.
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ADENDA: O título começou aqui

Feedback loops e pensamento sistémico

Hoje, viajando de comboio entre Estarreja e Porto, ida e volta, tive oportunidade de ler com calma os capítulos:

• 4. A construção da crise; e
• 5. Competitividade, crescimento e desemprego

Do livro "Perceber a Crise para Encontrar o Caminho" de Vítor Bento.

Está visto, não posso avançar na leitura sem primeiro fazer o que fiz com o último artigo de Edward Hugh, tenho de traduzir os capítulos para um conjunto de feedback loops da dinâmica de sistemas... já estou com água na boca.

Inovação e criatividade

Na segunda-feira passada almocei com pessoas que conhecem bem o sector têxtil português.
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Falámos sobre o futuro das empresas têxteis em Portugal com milhares de trabalhadores, sobre as que já "emagreceram", sobre as que já fecharam, sobre as que ainda estão na corda bamba.
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Basta pesquisar neste blogue Terry Hill e o conceito de proposta de valor, para perceber que a proposta de valor das empresas com milhares de trabalhadores passa por um modelo de negócio assente nos preços-baixos (custos-baixos), assente nas grandes séries, assente no baixo valor acrescentado unitário.
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O semanário Expresso do passado sábado inclui um artigo "Têxteis lançam novas amarras" de onde retiro o seguinte extracto:
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"Avaliado em €100 mil milhões, o sector dos têxteis técnicos tem revelado capacidade de resistência à conjuntura, com um crescimento anual de 4% impulsionado pelas áreas da saúde e higiene, indústria automóvel, arquitectura e construção civil. Em Portugal, a fileira conta apenas com 70 empresas que facturam €400 milhões.
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A tecnologia soma, assim, apenas 6% do volume de negócios da indústria têxtil e do vestuário nacional, mas vai ganhando terreno à produção tradicional, como provam os produtos inovadores que as empresas lusas apresentaram em Frankfurt para desafiar a crise e a concorrência, com mais exportações.
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No caso da Fisipe, a aposta é o Sunlast, fibra pigmentada para aplicação exterior em toldos e automóveis que atraiu o maior fabricante europeu de toldos. A Endutex, de Santo Tirso, já no grupo restrito de empresas com capacidade de produzir telas de cinco metros para impressão digital, lançou uma nova tela para fazer tectos falsos que tem vindo a conquistar clientes na Rússia e Europa Central.
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Para a Gulbena, a principal aposta é o desenvolvimento do trabalho com a Schoeller e a Clariant para produzir malhas Cold Black, que garantem um preto tão fresco como o branco, e SxDry, estrutura respirável que repele a água exterior e absorve a transpiração.
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Quanto à Biodevices, continua concentrada no seu Vital Jacket e, apesar desta t-shirt capaz de vigiar os sinais vitais em tempo real estar ainda na fase inicial de comercialização, Luís Meireles adiantou que a sua empresa está "já a pensar em novos desenvolvimentos e aplicações, designadamente na área da ortopedia"."
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Vários exemplos de empresas que estão a optar por modelos de negócio alternativos assentes na inovação: pequenas empresas (como no caso da Leica - que operam em mercados de nicho), empresas rápidas, empresas flexíveis, empresas com elevado valor acrescentado unitário.
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A propósito da inovação, a propósito da subida na escala de valor recomendo a leitura do artigo "Innovation in Turbulent Times" de Darrell Rigby, Kara Gruver e James Allen publicado no número de Junho da Harvard Business Review.
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Este artigo remete para o livro de Daniel Pink "The Whole Brain" sobre a necessidade de trabalhar com os dois lados do cérebro! Por causa de:
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"At the top of virtually every fashion brand is a distinctive kind of partnership. One partner, usually called the creative director, is an imaginative, right-brain individual who spins out new ideas every day and seems able to channel the future wants and needs of the company’s target customers. The other partner, the brand manager or brand CEO, is invariably left-brain and adept at business, someone comfortable with decisions based on hard-nosed analysis. In keeping with this right-brain–left-brain shorthand, we refer to such companies as “both-brain.” They successfully generate and commercialize creative new concepts year in and year out.
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When nonf ashion executives pause and reflect, they often realize that similar partnerships were behind many innovations in their own companies or industries."
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Remete também para as palavras de Guy Kawasaki "10. Don't let the bozos grind you down.
Some bozos are easy to spot. They're grumpy, cynical people who shoot down all your ideas. But beware the "successful bozo" wearing a nice suit." lembrei-me dela por causa deste trecho:
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"Many companies nevertheless give left-brain analytic types an opportunity to approve ideas at various stages of the innovation process. This is a cardinal error. Uncreative people have an annoying tendency to kill good ideas, encourage bad ones, and - if they don't see something they like - demand multiple rounds of "improvements.""
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Alguns trechos retirados de "Innovation in Turbulent Times":
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"No industry has gone further than fashion, however, to incorporate both-brain partnerships in its organizational model."
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"Fashion companies understand one fundamental truth about human beings, a truth overlooked by all the organizations that try to teach their left-brain accountants and analysts to be more creative: Creativity is a distinct personality trait. Many people have very little of it, accomplished though they may be in other areas, and they won’t learn it from corporate creativity programs."
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"The first lesson from fashion is this: If you don’t have highly creative people in positions of real authority, you won’t get innovation. Most companies in other industries ignore this lesson."
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"Conventional companies look at innovation differently, and wrongly. Without creative people in top positions, they typically focus on innovations that can be divided and conquered rather than those that must be integrated and harmonized. They break their innovations into smaller and smaller components and then pass them from function to function to be optimized in sequence. The logic is simple: Improving the most important pieces of the most important processes will create the best results. But breakthrough innovation doesn’t work that way."
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"What is required to harness this kind of creativity and apply it to the needs of a business? Creative people can’t do it alone: They’re likely to fall in love with an idea and never know when to quit. But conventional businesspeople can’t do it alone either; they rarely even know where to start.
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So innovation requires teamwork. Fashion companies have learned to establish and maintain effective partnerships between creative people and numbers-oriented people."

Burro velho não aprende

Esta figura do tabaco, usada por Nassim Taleb, está bem metida:
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"Parece algo optimista. Diz que se fizermos esforço para mudar a atitude perante o conhecimento das coisas, podemos evitar a próxima crise...
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Não sou assim tão optimista quanto à natureza humana. A natureza humana é imperfeita. Não nos devemos fiar nela para deixar de fumar, por exemplo. Se for um fumador que quer deixar de fumar e eu ponho à sua frente um maço de cigarros, não será a natureza humana que o vai ajudar a parar. O seu cérebro quer parar de fumar e para tal você evita ter cigarros por perto. Da mesma maneira, não posso evitar que as pessoas ouçam especialistas, nem evitar que as pessoas oiçam ou leiam os jornalistas. Posso é ajudar as pessoas a construir uma sociedade em que os erros não saiam tão caros."
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Trecho retirado de "O verdadeiro Madoff é o sistema financeiro".
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Há pouco, nem de propósito, esta ilustração eloquente retirada de ""Low Appraisals" Blamed for Keeping Housing Prices Down":
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"Just as one man's terrorist is another's freedom fighter, so to is a return to prudent lending practices now leading to "unintended consequences", namely fewer loans being extended.
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The post-bubble spin-mongering continues. New lending standards now mandated by Freddie and Fannie as a result of a settlement between New York State and the mortgage giants to settle charges that pressure from lenders had produced inflated appraisals requires that lenders get a second appraisal on 10% of the loans they sell to the mortgage giants.
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Mirable dictu, this process is leading to lower valuations, which confirms that the pressure to goose prices was widespread. That isn't surprising, given the extensive reports in the media of appraiser collusion and Cuomo's findings. But the real estate industry is instead trying to characterize this as the new sobriety in valuations as the result of bureaucratic conservatism, as opposed to the market being depresses and appraisals correctly reflecting that."
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Mudar é terrivelmente difícil!!!

Agarrem-me senão eu mato-me!

"Não há, se calhar, muitos sectores onde se possa dizer tal, mas, no do leite, Portugal é auto-suficiente. O que produz satisfaz o consumo, fruto das 11.400 explorações agrícolas existentes no território continental e Açores. Mas uma relação teoricamente linear entre procura-oferta deixou de vigorar no mercado português, que se vê agora com excedentes de leite estrangeiro, proveniente do resto da Europa."
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Esta conversa não faz qualquer sentido num sector que recebe milhões em subsídios da UE.
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Enfim, mais uma cena do tipo "Agarrem-me senão eu mato-me!"
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Por que é que a jornalista não colocou a questão ao secretário-geral da Fenalac - Federação Nacional das Cooperativas de Leite e Lacticínios?
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Enquanto durar este folclore, enquanto continuarem as conversas de biombos e não se disser a verdade... poucos são os que vão reflectir estrategicamente sobre o seu posicionamento, sobre a sua independência, sobre as suas opções.
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"Produtores de leite acusam distribuição de causar excedentes"

Gestão das expectativas (parte IV)

O que tem de ser tem muita força e não há "conversa" que esconda a realidade quando ela já não pode ser escondida.
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"OCDE antecipa quebra de 4,5% na economia portuguesa"
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" OCDE reviu em forte baixa as perspectivas para a economia portuguesa, antecipando agora uma quebra do PIB de 4,5% este ano e de 0,5% em 2010. O desemprego vai chegar aos 11,2% no próximo ano e o défice orçamental tocar nos 6,5%"
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Nem sempre compensa fornecer

Perante a crise, particularmente grave, no sector automóvel, alguns fornecedores de materiais estão a tentar fazer incursões, estão a tentar diversificar a sua actividade para outros sectores.
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Recentemente deparei-me com o exemplo de duas empresas que fornecem o sector automóvel e que estão a tentar fornecer materiais ao sector moda.
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Coisa mais absurda!!!
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Querer fornecer em simultâneo Deus e o demónio.
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Para ser um bom fornecedor do sector automóvel, e um fornecedor rentável, toda a organização tem de estar dedicada a produzir grandes séries uniformes a custos muito competitivos.
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Agora imaginem essa empresa a querer fornecer o sector moda ... só para contratipar uma cor leva mais 30 de dias!!! Imaginem o tamanho das encomendas do sector moda versus a indústria automóvel!!!
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Não tem futuro!!! Não basta o hardware... não se pode ter sucesso querendo ir fazer uma perninha num sector, quando todo o software pertence a outro modelo de negócio!
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No caderno de Economia do semanário Expresso do passado fim-de-semana, encontrei o artigo "A Leica também se faz cá" do final do mesmo retiro o seguinte trecho:
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"Com vendas entre seis e sete mil unidades por ano (em Portugal fabricam-se trinta por dia), as câmaras Leica são um produto de nicho, e nem sempre compensa fornecer para lá, conforme reconhece Mira. "Exigimos muita qualidade e pouca quantidade", diz. Como o público."
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Por isso é que têm de se equacionar os conceitos: proposta de valor; clientes-alvo; modelo de negócio

Vida de artista

Quando não se evolui, quando se deixa de cativar clientes ... eles começam a levantar-se e a à medida que as cadeiras vagam ... o futuro dos artistas ... fica em risco.
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No Público de hoje, a propósito do encerramento da fábrica da Pioneer no Seixal:
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"Além de ser fornecedor de primeira linha da construtora automóvel sueca Saab, a PTP concentra a maioria da sua produção no mercado de reposição de auto-rádios, um segmento que já há muito tempo deixou de ser o que era. "A queda das vendas não tem só a ver com a concorrência dos fabricantes asiáticos e com a actual crise mas também com a própria mudança dos consumidores, que deixaram de comprar auto-rádios de marca e passaram a contentar-se com os que já vinham instalados no seu automóvel", explicou o porta-voz da empresa."

China and the end of westernisation

"China and the end of westernisation"
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"The rise of China that Martin Jacques charts in his indispensable new book will transform global geopolitics, creating an international system in which the US is only one great power among several that are struggling for control of the world's resources"
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"The subtitle of Jacques's book refers to "the end of the western world", but he is not claiming the west is going to collapse or disappear. It is the western-dominated world of the past few centuries that is coming to an end – and with it the west's claim to be the arbiter of what it means to be modern. A rival version of modernity has begun to emerge in China, flawed in some ways, like every human society, but genuinely different from any western model."
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Tempos impressionantes estes!!!
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Tempos de mudança... daqui a 100 anos os nossos bisnetos vão estar a estudar o que se passou neste início do século XXI.

A indústria dos estudos e pareceres

No tempo de Barroso foi a Estratégia para os Oceanos de Pitta e Cunha agora, no tempo de Socrates, é o Hipercluster do Mar de Ernâni Lopes.
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O propósito é produzir estudos, é produzir papel e alimentar programas de televisão, conferências, artigos de jornal... mexer na realidade... vai no Batalha!!!

Gerir expectativas ... afinal!

"Quebra das receitas fiscais aumenta ameaça de derrapagem das contas públicas"
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Basta olhar para a coluna Tvha do período Convém recordar "Um Orçamento com um pé fora da realidade" e "Milagres e a teoria do oásis revisitada"
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Cada vez mais real e faz recordar aquela frase: "Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro."
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Por fim, não esquecer "É por isto que a Alemanha é a Alemanha"
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Peres Metelo, agora mesmo na TSF... enfim!

Alerta

Já em Novembro passado tinha sido despertado para o mito "Clientes Fidelizados = Algo de bom" por V. Kumar.
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Ontem recebi um e-mail da MIT Sloan Management Review com o título "Why a Loyal Customer Isn’t Always a Profitable One" por Tim Keiningham, Lerzan Aksoy, Alexander Buoye e Luke Williams" (o artigo pode ser lido no Wall Street Journal)
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Destaco dois trechos:
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"our research showed a very large percentage of loyal customers—often more than 50%—are not profitable for most companies, because their loyalty is driven largely by expectations of great deals"
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E agora os números de fazer cair a mandibula inferior:
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"The target audience for any company should be customers who are not only loyal in both attitude and action, but also profitable. But research consistently finds that profitable customers tend to make up only around 20% of a company’s customers. Break-even customers represent around 60%, and unprofitable customers around 20%."
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Estes números são maus de mais!!!
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Estes números deveriam tocar os sinos a rebate e levar a fazer uma reflexão profunda sobre o que se passa. Como é que as empresas podem adormecer e ser embaladas e inebriadas até chegarem a este panorama?
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Como é que escreveu Terry Hill?
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As encomendas mais importantes são as que recusamos!!!

They don’t get it

He doesn’t get it!
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Comprei recentemente o livro “Perceber a Crise para Encontrar o Caminho” de Vítor Bento. Comecei a leitura pelo capítulo 10 “Promoção da Produtividade”.
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O capítulo termina com: “Aliviar os “custos de contexto” e valorizar o capital humano devem pois, ser assumidos como objectivos fundamentais da acção política de médio prazo. Só assim se promoverá a produtividade e se conseguirá atrair investimento produtivo que sustente a melhoria continuada no nível de vida e a sua convergência para os melhores padrões europeus.”
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No capítulo o autor refere o já clássico artigo da McKinsey sobre as barreiras à produtividade em Portugal, de onde enumera os custos de contexto. Também volta à velha comparação da produtividade entre os portugueses que trabalham em Portugal e os mesmos portugueses que trabalham no Luxemburgo, para concluir que a diferença reside em:
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“Por conseguinte, uma das diferenças fundamentais neste exemplo é que, em Portugal, os trabalhadores trabalham enquadrados pelas regras comportamentais e pela cultura portuguesas e, no Luxemburgo, trabalham enquadrados pelas regras comportamentais e pela cultura desse país. Depois, haveria ainda que associar os contextos de funcionamento das empresas, num país e no outro. Portanto, e se fizéssemos uma investigação mais pormenorizada, acabaríamos por verificar que uma grande parte da diferença de produtividades seria justificada pelos “custos de contexto”.
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Peço desculpa mas: TRETA!!!
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Alguma vez Vítor Bento desceu das nuvens da teoria e agarrou um caso concreto e fez as contas?
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Se o que Vítor Bento escreve e pensa é verdade, então, por que é que as fábricas têxteis alemãs e francesas deslocalizaram-se para Portugal nos anos sessenta e setenta? Porque é que as regras comportamentais e a cultura prussiana não foram suficientes?
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Acredita Vítor Bento que os tais “custos de contexto” só por si poderiam justificar os tais cerca de 40% de diferencial de produtividade entre um trabalhador português e um trabalhador-tipo da OCDE?
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Diferente roupagem mas a conversa acaba sempre por ser a mesma, a conversa do Forum para a Competitividade e do seu presidente Ferraz da Costa que só consegue falar de aumento da produtividade através da redução dos custos, como os salários, por exemplo.
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Nem uma linha é dedicada, no capítulo, à promoção da produtividade através da aposta no numerador da equação da produtividade!!!
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Nem uma linha é dedicada, no capítulo, à promoção da produtividade através da aposta na subida na cadeia de valor!!!
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Nem uma linha é dedicada, no capítulo, à promoção da produtividade através das escolhas dos gestores sobre o que produzir, sobre ser diferente, sobre fugir da commoditização.
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Como explicar o aumento da produtividade do sector do calçado em Portugal?

Talvez a figura de JC Larreche explicite bem a situação:Alguém com conhecimentos no sector deu-me os seguintes números:

Um par de sapatos da marca Geox sai de uma fábrica no Brasil a custar 10€ (fase da extracção de valor).

O mesmo par de sapatos é vendido pela marca às lojas a 30€ (fase da captura de valor).

O mesmo par de sapatos é vendido ao consumidor na loja a 90€ (fase da originação de valor).

A subida da produtividade do calçado português deve-se em grande medida ao aparecimento de muitas empresas que evoluíram da fase da extracção para a fase da captura de valor (embora os trabalhadores pouco ganhem com isso, pois continuam a ganhar em média o mesmo que o trabalhador da empresa subcontratada que vegeta na fase da extracção de valor. E se um governo impuser um aumento de salários vai matar todas essas empresas subcontratadas que pagam mal porque também ganham pouco (ver gráfico de Frasquilho)).
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Quando alguém quiser falar a sério sobre o aumento da produtividade em Portugal, deve começar, antes de falar em custos (o famoso denominador), a falar nas opções da gestão, dos empresários, sobre o que produzir e para que clientes-alvo. Tudo o resto embora seja verdade, embora faça sentido são peanuts.

O dia mais longo, a noite mais curta

Para os povos agricolas este era um dia muiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiito especial!

And another feedback loop

"Recent global prosperity was founded on a series of elegant Ponzi schemes.
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Consumption rather than investment drove growth, especially in the developed world. A deregulated financial system supplied the borrowing to finance the consumption. In the new economy, to borrow from Earl Wilson, there were three kinds of people — "the haves", "the have-nots" and "the have-not-paid-for-what-they-haves".
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Like consumption, growth in global trade was also fuelled by debt. Since the 1990s, there has been a substantial build-up of foreign reserves in the central banks of emerging markets and developing countries that became the foundation for a trade-financing arrangement.
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To maintain export competitiveness, many global currencies, including the yuan, were pegged to the dollar at an artificially low rate. This helped create the US trade deficit driven by excess US demand for imports based on an overvalued dollar.
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Foreign central bankers invested the dollars received from exports in US debt to minimise the appreciation of their domestic currency that would make their exports less competitive. The recycled dollars flowed back to the US to finance the spending on imports, helping keep US interest rates low and facilitating more borrowing to finance further consumption and imports"
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Retirado de "The End of the Age of Plentiful Debt"

O elo mais fraco

Porque não acredito nos modelos da qualidade para a excelência.

"First, let's clarify to ourselves the essence of throughput." Pointing to the chain on the screen, Johnny explains: "One link is purchasing, another starts production, another finishes production, another assembles, still another ships to clients, et cetera.
If one link, just one link, drops the ball, what happens to the throughput of the company?"
"Drops," many answer.
"When we deal with throughput, it is not just the links that are important; the linkages are just as important."
Rick finds himself nodding in agreement.
"What is the equivalent of throughput in our physical chain? What is determined not just by the links, but by the fact that they interact with each other? It's not weight. If we remove all interaction, all linkages, and we are left with just a pile of links, the weight is still the same. So what property typifies a chain? It is the strength of the chain. If one link breaks, just one link,
the chain is broken; the strength of the chain drops to zero.
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"Now, I have some seemingly trivial, but very important questions for you. What determines the strength of a chain?"
"The weakest link," somebody in the front answers loudly.
"And how many weakest links do we have in a chain?" Johnny stresses the word 'weakest.' "
"One."
Rick doesn't like Johnny's style. He would never stress such trivialities. But he must admit that it's effective. Johnny now has everybody's attention.
"Now," Johnny says, in an invigorating voice, "now, let's see what that implies. You are still the president in charge of the entire chain. I'm still in charge of just one department. Since there is only one weakest link, let's take the more general case, the case where I'm in charge of a department that is not the weakest link. And… and once again you tell me to improve. To improve the strength this time. And once again I come back and report to you that with ingenuity and time and money I improved. I strengthened my link. I made it three times stronger. Give me a medal."
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He pauses and smiles. "Remember, you are not really interested in my link. You are interested in the chain. My link wasn't the weakest. If I made my link stronger, how much did I improve the strength of your chain? Nothing. Absolutely nothing."
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Jim looks at Rick. "I told you." Rick doesn't respond. His mind is racing.
"Don't you see what we are facing now?" Johnny starts to pace again. His strides are full of energy. "Most of the local improvements do not contribute to the global!" he almost shouts. "And we do want the global, we do want the organization as a whole to improve. Now we know that since any improvement requires attention and time and money, the way to improve the total organization is definitely not through inducing many local improvements, the more the better. That's not the way."
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Estão a ver a importância de ser claro quanto ao problema? A importância de focarmos a nossa atenção onde realmente interessa?
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O nosso ego pode ficar satisfeito com a muita actividade que desenvolvemos mas no fim, o que conta são os resultados do todo.
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Por isto é que por vezes fica mais barato a uma empresa ter uma máquina e um operador parado do que ocupados a produzir para o monte do work-in-progress.
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Trecho extraído da minha actual leitura: "Critical Chain" de Eliyahu Goldratt
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Nota: Há 2 anos um aluno brasileiro de uma pós-graduação, disse-me que no Brasil todo o estudante de engenharia tem de ler este livro e fazer um trabalho sobre o mesmo.

Para reflexão

""In the same report," I don't give up, "it's indicated that they chose the cheap vendors over the more reliable ones. How much do you think they saved?"
"How do I know? Maybe five percent. Can't be much more."
"You can also see," I continue, "that delays in getting the machines from those vendors was the prime reason for the delay in completing the project."
"I see what you mean." He picks up Fred's report again and looks at it intently. Finally, he says, "So they saved about five percent on the machines, which is, probably, less than three percent of the total investment in the project." Very slowly he continues, "And this savings caused them to turn a three-year payback project into…" He stops.
"Saving a miserable three percent caused them to turn a very good project into a loser," I summarize.
"Rick, calm down. We have made a lot of assumptions. It's not so simple."
I don't know what he is talking about. The effect is clear. Companies are so immersed in the mentality of saving money that they forget that the whole intention of a project is not to save money nut to make money.
Out loud I say, "It's a simple fact that they try to cut the budget by a few percent and cause the payback period to double."
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Para reflexão séria.
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BTW, acham mesmo que um Observatório vai melhorar a qualidade dos projectos de obras públicas?
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Trecho retirado de "Critical Chain" de Eliyahu Goldratt

Os artistas, os paraquedistas, os feiticeiros e os malabaristas

Nos últimos anos tenho lido políticos, para-políticos, ex-políticos, futuros políticos, ... sobre as vantagens do uso do TGV para transportar mercadorias.
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Contraponho sempre essas teorias às palavras de quem anda no terreno, de quem faz contas, como aqui: "E esta hem"
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O Público de hoje traz mais um exemplo desses:
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"Alta velocidade não é necessária para mercadorias"
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"O presidente da União de Operadores de Transporte Combinado, Antonio Pérez Millá, dispensa os investimentos em alta velocidade
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"Queremos uma rede para mercadorias mais baratas e onde os comboios vão mais devagar. Não precisamos de andar nas linhas de alta velocidade." Quem o diz é Antonio Pérez Millá, presidente da União de Operadores de Transporte Combinado, uma associação que reúne mais de 30 transportadoras rodoviárias que também usam o caminho-de-ferro."Se para fazer mil quilómetros puder levar as minhas mercadorias de comboio a 40 km/hora, demoro cerca de 24 horas. Isso já é um serviço de luxo. Não precisamos de passar pela linha de alta velocidade."
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Para Antonio Pérez, não é necessário que os governos invistam numa infra-estrutura que é mais cara para esta depois não ser utilizada, ainda por cima tendo em conta que uma linha de alta velocidade tem que ter manutenção durante a noite, que era quando os comboios de mercadorias nela poderiam circular. Estes, ainda por cima, são mais agressivos para a via, pelo que reduzir os períodos de manutenção à linha e colocar-lhes em cima esse tipo de composições é antieconómico.O orador, que falou durante uma conferencia dedicada aos intercambiadores (aparelhos de mudança de bitola) que ontem terminou em Barcelona, deu o exemplo da linha Madrid-Sevilha, inaugurada em 1992, que está preparada para mercadorias, mas na qual nunca se efectuou esse serviço. Um risco que também existe para a linha Madrid-Lisboa, pois os transportadores não sentem necessidade de uma tal infra-estrutura, muito menos neste caso concreto em que, paralela à linha de alta velocidade, decorre em grande parte do trajecto uma via única da rede convencional que "chega e sobra para o tráfego de mercadorias"."
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Pormenores interessantes:
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"Um exemplo: na zona do Alandroal, será necessário rebentar com rocha em quantidade idêntica à que faria funcionar uma pedreira durante 20 anos. E 20 é também a quantidade de quilómetros de viaduto que será necessário construir, número que poderia ser inferior se a linha fosse só para passageiros, pois os comboios de alta velocidade, sendo mais leves, "agarram-se" bem à orografia do terreno. Em contrapartida, uma infra-estrutura para mercadorias é muito mais exigente nas pendentes e nos raios de curvatura, o que encarece a obras."
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Makes you think and think and think
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BTW, há uma gravação de um debate entre deputados na RTP sobre Camarate e que ocorreu há mais de 20 anos. Quem tiver uma formação em química e acompanhe esse debate há-de perceber e ficar meio aparvalhado, pois alguns deputados fazem afirmações que se fossem verdadeiras significavam que tinha havido a famosa transmutação alquimista da Idade Média.

Para reflexão

"En 2010 empezará la crisis de verdad y será brutal, terrible"
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"“La crisis de 2010 va a obligarnos a vivir de acuerdo con nuestras necesidades y no nuestros deseos. Dado que vamos a dejar de ir a más para empezar a ir a menos, lo necesario va a volver a ser lo único importante.”"
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"Lo que está pasando"
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"Hoy hemos alcanzado un momento en el que este modo de operar se ha agotado. Y no es que se haya agotado desde una perspectiva sólo financiera, sino que lo ha hecho en un nivel puramente físico: el grado de endeudamiento de las personas y de las empresas ya no puede crecer más. Sin ir más lejos, en el caso de España, el endeudamiento familiar y empresarial supera en dos veces el valor añadido que la economía española genera en un año. Y en el caso de Estados Unidos, el endeudamiento es mayor que el valor de la producción estadounidense correspondiente a bastante más de tres años. No es posible que todo ese volumen de deuda continúe creciendo."
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""El capitalismo se ha convertido en un cadáver""
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". Y los ciudadanos, ¿qué podemos hacer?
R. Ha llegado el momento de responsabilizarnos de nuestra propia vida. Mi recomendación es que cada persona se dedique a trabajar en algo que le apasione, que realmente tenga sentido y que sea verdaderamente útil y necesario para la sociedad. Lo digo porque sólo quienes sean los mejores en su campo de especialización y aporten verdadero valor añadido a sus organizaciones tendrán garantizado un empleo a tiempo completo. Esta nueva filosofía tendrá su eje en el concepto de responsabilidad personal, que comienza con el autoconocimiento y el desarrollo personal y tiene consecuencias sobre la elección de nuestra profesión, nuestro estilo de vida y nuestro consumo.
P. ¿Algún consejo más?
R. Quien tenga deudas, que las cancele cuanto antes o que las reduzca cuanto pueda, y que no se endeude más. Y antes de comprar cualquier cosa, que cada cuál se pregunte si verdaderamente lo necesita. La crisis de 2010 va a obligarnos a vivir de acuerdo con nuestras necesidades y no nuestros deseos. Dado que vamos a dejar de ir a más para empezar a ir a menos, lo necesario va a volver a ser lo único importante. Conceptos como "utilidad", "eficiencia" y "aprovechamiento" van a ser protagonistas, así como "colectivo", "coordinación", y "colaboración". No va a quedar más remedio que abandonar el individualismo y trabajar conjuntamente para lograr una mayor optimización en la gestión y el uso de los recursos. Como ha ocurrido siempre, este tipo de cambios se producen debido a una necesidad económica."

Hoje mesmo

Numa empresa, abordamos o tema da resistência à mudança:
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"He recognised that cultural resistance to change was one of the biggest problems in reforming quality."
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"Joseph Juran"

Fazer a mudança acontecer (parte VII)

Continuação da parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte (VI e meia).
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Karl Weick escreveu sobre os "Small Wins".
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Schaffer no livro "Rapid Results" segue na mesma onda:
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"The basic idea we advance in this chapter is that a major transformational change effort should be divided into a series of discrete staged advances, each about four to six months long, each focused on a set of agreed-upon overall objectives, and each with a clear beginning and a clear end.
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Within each of these stages, a number of planned change steps are carried out. From the beginning, rapid results projects provide much of the energy and drive. And each rapid results project is designed to produce urgently needed business results that will move the organization toward its transformational goals for that period— while, in addition and at the same time yielding some new managerial capability in implementing change and some new insights
about the corporation’s strategy.
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The successes during each stage provide the zest and confidence for moving ahead. And at the end of each phase, the achievements and associated learning are assessed, and the resulting wisdom is exploited in the design of the subsequent period. Thus the number of projects as well as their individual scope can expand in each successive stage.
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Since the idea is to create an integrated transformation strategy that knits together all the changing elements, there needs to be a group at the top to manage and coordinate the effort."
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Conclusão lógica desta abordagem: as empresas que falham e definham, não falham, em regra, por causa de grandes projectos falhados, definham porque ao longo do tempo não foram objecto de pequenas alterações, de pequenas mudanças, de pequenas transformações. O somatório... ou o produtório, dessas lacunas, dessas omissões é... medonho!!!