Considerem uma micro-empresa industrial com 5 colaboradores no total, destes 3 são sócios da empresa.
Recentemente a empresa foi sujeita a uma auditoria de concessão para efeitos de certificação ISO 9001:2000. Mão amiga fez-me chegar esta não-conformidade passada pela equipa auditora:
"A organização apesar de ter evidenciado fichas de descrição de funções, não definiu as relações e cadeias de responsabilidade dentro da empresa (ex.: Organograma), nem uma metodologia para assegurar a comunicação dentro da Organização."
1º Esta equipa auditora ainda não percebeu, ainda não alcançou o conceito de abordagem por processos subjacente à versão de 2000 da ISO 9001.
A versão de 1995 da ISO 9001 rezava assim:
"4.1.2.1 Responsabilidade e autoridade
A responsabilidade, a autoridade e a relação mútua de todo o pessoal que gere, efectua e verifica o trabalho que..." Esta referência à relação mútua manteve-se nas versões: WD, CD, DIS e FDIS da versão seguinte da norma, tendo desaparecido ao passar de FDIS para ISO. Porquê? Porque se levarmos a abordagem por processos ao extremo, essa escolha vai chocar com o organigrama.
A versão de 2000 da ISO 9001 reza assim:
"5.5.1 Responsabilidade e autoridade
A gestão de topo deve assegurar que as responsabilidade e as autoridades são definidas e comunicadas dentro da organização." E ponto.
Era importante que as entidades certificadoras procurassem actualizar o conhecimento dos seus auditores.
Adenda das 15h27
Ah, também acham que a empresa deve incluir o fornecedor de electricidade na lista de fornecedores!!!
quarta-feira, abril 25, 2007
Também está escrito nas estrelas...
Sooner than later... é inevitável. E o impacte no nosso país não vai ser nada agradável.
A sense of urgency
Já em Março me referi a este sentimento de inércia, de procrastinação, de adiamento que permeia e infiltra tantas e tantas organizações.
Geoffrey Moore afirma-o de forma mais incisiva neste trecho do livro "Dealing with Darwin":
"In a declining category, management must recognize that the problem is not one of company performance, although it may be exacerbated by it. This concept is often difficult to grasp for execution-oriented management teams who are used to succeeding through outperforming the competition. Just remember, you are now in a lemmings race, and the goal is not to come in first, it is to get out of the race before you drive your company off a cliff.
The fundamental options in a declining market are to renew or harvest and exit. Renewal represents a category shift, meaning new target customers, new market needs, new products, and a new value chain, potentially a new sales channel, new pricing, new competitors. It is not, therefore, something you can execute under the heading of business as usual. Instead, you must mobilize the entire enterprise on a life-or-death journey that gets no second chance. You cannot iterate your way to renewal. You have to get it right the first time."
Geoffrey Moore afirma-o de forma mais incisiva neste trecho do livro "Dealing with Darwin":
"In a declining category, management must recognize that the problem is not one of company performance, although it may be exacerbated by it. This concept is often difficult to grasp for execution-oriented management teams who are used to succeeding through outperforming the competition. Just remember, you are now in a lemmings race, and the goal is not to come in first, it is to get out of the race before you drive your company off a cliff.
The fundamental options in a declining market are to renew or harvest and exit. Renewal represents a category shift, meaning new target customers, new market needs, new products, and a new value chain, potentially a new sales channel, new pricing, new competitors. It is not, therefore, something you can execute under the heading of business as usual. Instead, you must mobilize the entire enterprise on a life-or-death journey that gets no second chance. You cannot iterate your way to renewal. You have to get it right the first time."
terça-feira, abril 24, 2007
Estilos de gestão
Há cerca de mês e meio, encontrei, numa das minhas habituais viagens de comboio, um gestor de topo de uma organização. Conversámos durante toda a viagem, às tantas, quando falávamos da expansão das empresas portuguesas para África, nomeadamente Angola, lembro-me de ter sintetizado o meu pensamento desta forma:
“A maioria das empresas portuguesas, a maioria dos gestores portugueses, foi/está habituada a uma gestão de exploração do crescimento do mercado, não a uma gestão do conhecido. São batedores, não são verdadeiros gestores para mercados maduros, gostam de cavalgar a onda de um mercado em crescimento (está tão alinhado com a nossa mentalidade de desenrasque) que permite e até privilegia algum “granel instituído.”
Assim, foi com uma sensação de “dejá vu” que acompanhei a leitura destes trechos do livro “Dealing with Darwin” de Geoffrey Moore:
Geoffrey Moore descreve assim, o ciclo de vida de uma categoria de produtos:
“Phase B. Growth Markets.” … “think of the population of a new species expanding to consume an untapped field of nutrients, a time when the condition of scarcity does not yet obtain.”
“Phase C. Mature Markets. Category growth has flattened, and commoditization is under way. In Darwinian terms, we have reached the boundaries of our niche and are experiencing the condition of scarcity for the first time. Growth cannot be achieved by simply ridding the wave of category expansion. Instead, it must become from increasing the yield from our current customer base or growing it at the expense of some other competitor.”
E agora um trecho problemático:
“The leaders of mature-market innovation strategies are not likely to be those who headed growth-market innovation.
Growth markets are all about primary effects: new markets, new products, new processes, new customers. Fractal markets (mature markets) are all about secondary effects: existing markets, existing products, existing processes, existing customers. The people in charge this time around are most likely to be the ones closest to the day-to-day action: people im marketing, supply chain, finance, and customer service.”
Assim, quando a luta aperta, em vez de atacar e defender o mercado maduro, recua-se para outro mercado em crescimento, pois está mais de acordo com o estilo de gestão habitual.
“A maioria das empresas portuguesas, a maioria dos gestores portugueses, foi/está habituada a uma gestão de exploração do crescimento do mercado, não a uma gestão do conhecido. São batedores, não são verdadeiros gestores para mercados maduros, gostam de cavalgar a onda de um mercado em crescimento (está tão alinhado com a nossa mentalidade de desenrasque) que permite e até privilegia algum “granel instituído.”
Assim, foi com uma sensação de “dejá vu” que acompanhei a leitura destes trechos do livro “Dealing with Darwin” de Geoffrey Moore:
Geoffrey Moore descreve assim, o ciclo de vida de uma categoria de produtos:
“Phase B. Growth Markets.” … “think of the population of a new species expanding to consume an untapped field of nutrients, a time when the condition of scarcity does not yet obtain.”
“Phase C. Mature Markets. Category growth has flattened, and commoditization is under way. In Darwinian terms, we have reached the boundaries of our niche and are experiencing the condition of scarcity for the first time. Growth cannot be achieved by simply ridding the wave of category expansion. Instead, it must become from increasing the yield from our current customer base or growing it at the expense of some other competitor.”
E agora um trecho problemático:
“The leaders of mature-market innovation strategies are not likely to be those who headed growth-market innovation.
Growth markets are all about primary effects: new markets, new products, new processes, new customers. Fractal markets (mature markets) are all about secondary effects: existing markets, existing products, existing processes, existing customers. The people in charge this time around are most likely to be the ones closest to the day-to-day action: people im marketing, supply chain, finance, and customer service.”
Assim, quando a luta aperta, em vez de atacar e defender o mercado maduro, recua-se para outro mercado em crescimento, pois está mais de acordo com o estilo de gestão habitual.
Mostra-me os teus indicadores, dir-te-ei se a tua publicidade não passa de um slogan.
Há 2/3 anos, com os Verões de seca que vivêmos, apercebi-me, através da comunicação social, que em algumas localidades mais de 50% da água captada é perdida no trajecto até à torneira dos consumidores.
Assim, foi com curiosidade que encontrei uma referência ao IRAR, Instituto Regulador de Águas e Resíduos.
A curiosidade aumentou quando li a mensagem "A regulação como instrumento para a melhoria da eficiência e da eficácia nos serviços públicos de águas e resíduos", por exemplo aqui.
No entanto, pesquisando o resto da apresentação, pesquisando o sítio do IRAR, em nenhum lado encontro um indicador que permita medir a eficiência, um indicador que leve o regulador a exigir investimentos na redução das perdas no trajecto entre a torneira e a captação. Por exemplo, o acetato 30 da apresentação não inclui um rácio simples como "água vendida sobre água captada".
Por outro lado o acetato 13, a par dos relatórios de actividades de vários anos, disponíveis no sítio, deixam-me desanimado... um dos principais indicadores do IRAR é... prepare to be dazzled... O número de documentos entrados no IRAR
Assim, foi com curiosidade que encontrei uma referência ao IRAR, Instituto Regulador de Águas e Resíduos.
A curiosidade aumentou quando li a mensagem "A regulação como instrumento para a melhoria da eficiência e da eficácia nos serviços públicos de águas e resíduos", por exemplo aqui.
No entanto, pesquisando o resto da apresentação, pesquisando o sítio do IRAR, em nenhum lado encontro um indicador que permita medir a eficiência, um indicador que leve o regulador a exigir investimentos na redução das perdas no trajecto entre a torneira e a captação. Por exemplo, o acetato 30 da apresentação não inclui um rácio simples como "água vendida sobre água captada".
Por outro lado o acetato 13, a par dos relatórios de actividades de vários anos, disponíveis no sítio, deixam-me desanimado... um dos principais indicadores do IRAR é... prepare to be dazzled... O número de documentos entrados no IRAR
segunda-feira, abril 23, 2007
Fim das Ilusões, Ilusões do Fim
O Bloguítica chama a atenção para um livro que apreciei bastante «Fim das Ilusões, Ilusões do Fim», de Joaquim Aguiar.
Producer, manufacturer, beware...
Sábado à noite lia o semanário Expresso, enquanto ouvia o noticiário da SIC Notícias.
23h19min, acabava de ler o artigo "O segredo está na marca", enquanto apareciam as imagens do primeiro-ministro Sócrates a discursar na cerimónia da primeira pedra da fábrica IKEA em Paços de Ferreira.
O governo fala da fábrica do IKEA com uma linguagem pouco realista. Por mim, a fábrica é muito bem vinda, mas não tenho ilusões.
Do artigo do Expresso retiro três sublinhados:
"A TEMA ... está a impor uma nova estratégia orientada para a criação de uma marca, abandonando de vez o papel ingrato como fornecedor de cadeias de retalho. "Deixámos de ser uma marca branca", frisa o CEO, sustentando que "hoje em dia, para ganhar dinheiro, é preciso investir na marca. O chavão da inovação é mesmo verdade"."
Apetece perguntar: Será que o estado português trata fiscalmente empresas como a TEMA da mesma forma que trata o IKEA?
O CEO da TEMA afirma ainda: "E se tivermos "design", somos nós a ditar a pauta"
Por fim, à atenção dos iludidos, cuidado com o efeito aditivo do dinheiro que entra numa fábrica hoje, sem actividade comercial junto dos consumidores, ou utilizadores. Sabe bem, mas é um risco tremendo, produzir é fácil... vender é o que custa.
"Em 1994, o IKEA parou de comprar à fábrica de Tomar "porque encontrou um fornecedor mais barato no Leste europeu", enfatiza Stephan Morais, consciente de que esta não é uma estratégia de futuro para a empresa portuguesa. "Não podemos ser os chineses da Europa e competir com preços baixos."
Não podemos ser os chineses da Europa, não é uma questão de gosto! É mesmo uma questão de impossibilidade real!
23h19min, acabava de ler o artigo "O segredo está na marca", enquanto apareciam as imagens do primeiro-ministro Sócrates a discursar na cerimónia da primeira pedra da fábrica IKEA em Paços de Ferreira.
O governo fala da fábrica do IKEA com uma linguagem pouco realista. Por mim, a fábrica é muito bem vinda, mas não tenho ilusões.
Do artigo do Expresso retiro três sublinhados:
"A TEMA ... está a impor uma nova estratégia orientada para a criação de uma marca, abandonando de vez o papel ingrato como fornecedor de cadeias de retalho. "Deixámos de ser uma marca branca", frisa o CEO, sustentando que "hoje em dia, para ganhar dinheiro, é preciso investir na marca. O chavão da inovação é mesmo verdade"."
Apetece perguntar: Será que o estado português trata fiscalmente empresas como a TEMA da mesma forma que trata o IKEA?
O CEO da TEMA afirma ainda: "E se tivermos "design", somos nós a ditar a pauta"
Por fim, à atenção dos iludidos, cuidado com o efeito aditivo do dinheiro que entra numa fábrica hoje, sem actividade comercial junto dos consumidores, ou utilizadores. Sabe bem, mas é um risco tremendo, produzir é fácil... vender é o que custa.
"Em 1994, o IKEA parou de comprar à fábrica de Tomar "porque encontrou um fornecedor mais barato no Leste europeu", enfatiza Stephan Morais, consciente de que esta não é uma estratégia de futuro para a empresa portuguesa. "Não podemos ser os chineses da Europa e competir com preços baixos."
Não podemos ser os chineses da Europa, não é uma questão de gosto! É mesmo uma questão de impossibilidade real!
Ser o segundo também traz vantagens
A propósito de uma conversa telefónica com uma antiga colega da faculdade, conversa em que ela se queixava de ter tido algumas ideias para negócios que depois eram "roubadas", lembrei-me deste trecho, retirado do livro que mudou a minha vida:
"O casal que decide abrir mais uma charcutaria ou mais um restaurante mexicano nos subúrbios de uma cidade americana está decerto a correr um risco. Mas tratar-se-á de empresários? Eles apenas fizeram aquilo que já tinha sido feito muitas vezes antes. Jogam na crescente popularidade de se comer fora de casa na sua zona, mas não criam uma nova satisfação da procura nem uma nova procura. Segundo esta perspectiva, não são decerto empresários, apesar de terem montado um novo negócio.
No entanto, a actividade da McDonald's era empresarial. É certo que ela nada inventou. O seu produto final mais não era que aquilo que qualquer modesto restaurante americano produzia já há anos. Mas ao aplicar conceitos de gestão e técnicas de gestão (perguntando: O que significa "valor" para o cliente?), ao normalizar o "produto", ao planear o processo e as ferramentas, e ao basear a formação de pessoal na análise do trabalho a realizar e depois ao estabelecer as normas que ele exige, a McDonald's aumentou drasticamente o rendimento dos recursos e criou um novo mercado e um novo consumidor. Isto é actividade empresarial."
O facto de não se dispor da vantagem de ser o primeiro a chegar ao mercado não é motivo para desistir. Os que chegam primeiro, podem estar a apresentar um produto que parece igual ao que temos na mente, mas só à superficíe!!!
Quantas vezes o produto é só o princípio, quase como um artíficio para o que é importante: a relação com os clientes.
Trecho extraído de "Inovação e Gestão" de Peter F. Drucker
"O casal que decide abrir mais uma charcutaria ou mais um restaurante mexicano nos subúrbios de uma cidade americana está decerto a correr um risco. Mas tratar-se-á de empresários? Eles apenas fizeram aquilo que já tinha sido feito muitas vezes antes. Jogam na crescente popularidade de se comer fora de casa na sua zona, mas não criam uma nova satisfação da procura nem uma nova procura. Segundo esta perspectiva, não são decerto empresários, apesar de terem montado um novo negócio.
No entanto, a actividade da McDonald's era empresarial. É certo que ela nada inventou. O seu produto final mais não era que aquilo que qualquer modesto restaurante americano produzia já há anos. Mas ao aplicar conceitos de gestão e técnicas de gestão (perguntando: O que significa "valor" para o cliente?), ao normalizar o "produto", ao planear o processo e as ferramentas, e ao basear a formação de pessoal na análise do trabalho a realizar e depois ao estabelecer as normas que ele exige, a McDonald's aumentou drasticamente o rendimento dos recursos e criou um novo mercado e um novo consumidor. Isto é actividade empresarial."
O facto de não se dispor da vantagem de ser o primeiro a chegar ao mercado não é motivo para desistir. Os que chegam primeiro, podem estar a apresentar um produto que parece igual ao que temos na mente, mas só à superficíe!!!
Quantas vezes o produto é só o princípio, quase como um artíficio para o que é importante: a relação com os clientes.
Trecho extraído de "Inovação e Gestão" de Peter F. Drucker
domingo, abril 22, 2007
O perigo da inovação
Quem participou, nos dias 19 e 20 de Abril, na acção de formação sobre Balanced Scorecard, promovida pelo Grupo Vida Económica, já conhece o caso ALTEX.
A ALTEX é um exemplo de uma empresa que resolveu fugir ao negócio do preço, refugiando-se no negócio da inovação.
Ao tomar este tipo de decisão um dos perigos é não escutar esta mensagem:
"The key principle to remember in executing change is that anything that is not consistent with the strategy will deter the success of your strategy. Everything.
This includes your organizational structure, your measures, the processes you reengineer, measures and incentives, the types of people hired, job goals, how you lead. Everything."
A ALTEX, uma ALTEX qualquer, pode decidir enveredar por uma estratégia de inovação e chegar ao mercado com produtos inovadores, mas não pode, ou antes, não deve dar tiros nos pés.
Não pode colocar um produto inovador no mercado, para depois falhar no que devia ser mais fácil.
Ou seja, fazer um esforço medonho, um investimento tremendo, para vencer a barreira psicológica que os potenciais clientes sentem: "Será que vale a pena experimentar o produto novo? Os outros eu já conheço, sei com o que posso contar!"
Fruto desse esforço, os clientes até experimentam, mas como mentalmente a ALTEX ainda continua no negócio do preço... não faz o acompanhamento adequado da experiência de novidade para o cliente, não age rapidamente, para garantir a imagem de fiabilidade à minima reclamação, não atende a pequenas sugestões de melhoria, comete erros básicos de principante associados à novidade de produção (porque, por exemplo, continua contaminada com a cultura de preço-baixo: quem não trabalha como directo é desperdício, para quê ter um técnico de serviço após-venda se o produto é tão bom?)
Assim, se a novidade tiver realmente potencial, a ALTEX pode estar a abrir, a pavimentar o caminho, para terceiros. Alguém no mercado, pode aperceber-se da vantagem tecnológica dos novos produtos da ALTEX, mas como não os desenvolveu, pode sentir e praticar um espírito de humildade, e aparecer à posteriori no mercado, com um produto parecido com o inovador, e um serviço diferenciador!!!
A ALTEX é um exemplo de uma empresa que resolveu fugir ao negócio do preço, refugiando-se no negócio da inovação.
Ao tomar este tipo de decisão um dos perigos é não escutar esta mensagem:
"The key principle to remember in executing change is that anything that is not consistent with the strategy will deter the success of your strategy. Everything.
This includes your organizational structure, your measures, the processes you reengineer, measures and incentives, the types of people hired, job goals, how you lead. Everything."
A ALTEX, uma ALTEX qualquer, pode decidir enveredar por uma estratégia de inovação e chegar ao mercado com produtos inovadores, mas não pode, ou antes, não deve dar tiros nos pés.
Não pode colocar um produto inovador no mercado, para depois falhar no que devia ser mais fácil.
Ou seja, fazer um esforço medonho, um investimento tremendo, para vencer a barreira psicológica que os potenciais clientes sentem: "Será que vale a pena experimentar o produto novo? Os outros eu já conheço, sei com o que posso contar!"
Fruto desse esforço, os clientes até experimentam, mas como mentalmente a ALTEX ainda continua no negócio do preço... não faz o acompanhamento adequado da experiência de novidade para o cliente, não age rapidamente, para garantir a imagem de fiabilidade à minima reclamação, não atende a pequenas sugestões de melhoria, comete erros básicos de principante associados à novidade de produção (porque, por exemplo, continua contaminada com a cultura de preço-baixo: quem não trabalha como directo é desperdício, para quê ter um técnico de serviço após-venda se o produto é tão bom?)
Assim, se a novidade tiver realmente potencial, a ALTEX pode estar a abrir, a pavimentar o caminho, para terceiros. Alguém no mercado, pode aperceber-se da vantagem tecnológica dos novos produtos da ALTEX, mas como não os desenvolveu, pode sentir e praticar um espírito de humildade, e aparecer à posteriori no mercado, com um produto parecido com o inovador, e um serviço diferenciador!!!
Por que somos assim? (parte II)
Em 1996 foi publicada a directiva 96/61/EC relativa à prevenção e ao controlo integrado da poluição, também conhecida pelo acrónimo inglês IPPC.
Como, para muitos países, se tratava de uma revolução na abordagem às questões ambientais por parte das empresas, foi dado um período de 11 anos (!!!), para fazer a transição até à aplicação integral da directiva.
Lembro-me de maldosamente ter pensado:
-Se isto se aplica a partir de Outubro de 2007, lá para 15 de Setembro de 2007 vão começar a ouvir-se vozes a pedir um adiamento porque...
Afinal não foi a 16 de Setembro de 2007, foi a 13 de Abril!!!
Deliciosa é aquela afirmação do jornal: "há uma nova ameaça". Cara Gilda Sousa, faça o trabalhinho de casa, medeie acontecimentos e cidadãos, não se deixe transformar e instrumentalizar em jornalista megafone.
Como, para muitos países, se tratava de uma revolução na abordagem às questões ambientais por parte das empresas, foi dado um período de 11 anos (!!!), para fazer a transição até à aplicação integral da directiva.
Lembro-me de maldosamente ter pensado:
-Se isto se aplica a partir de Outubro de 2007, lá para 15 de Setembro de 2007 vão começar a ouvir-se vozes a pedir um adiamento porque...
Afinal não foi a 16 de Setembro de 2007, foi a 13 de Abril!!!
Deliciosa é aquela afirmação do jornal: "há uma nova ameaça". Cara Gilda Sousa, faça o trabalhinho de casa, medeie acontecimentos e cidadãos, não se deixe transformar e instrumentalizar em jornalista megafone.
sábado, abril 21, 2007
Experiência formativa sobre o Balanced Scorecard (Vida Económica) - 2º dia
Como combinado, os acetatos relativos à sessão de 20 de Abril podem ser encontrados aqui:
Indicadores
Iniciativas e modelo
Gente competente
Que monitorização
Ligação com a ISO 9001:2000
Mãos à obra
Questões, desafios, dúvidas, sugestões,... são bem vindas!!!
Indicadores
Iniciativas e modelo
Gente competente
Que monitorização
Ligação com a ISO 9001:2000
Mãos à obra
Questões, desafios, dúvidas, sugestões,... são bem vindas!!!
sexta-feira, abril 20, 2007
Align Everything
Isto é quase poético!!!
"The key principle to remember in executing change is that anything that is not consistent with the strategy will deter the success of your strategy. Everything.
This includes your organizational structure, your measures, the processes you reengineer, measures and incentives, the types of people hired, job goals, how you lead. Everything.
In fact, every organization with a new competitive strategy will face a moment of truth in which it needs to decide whether it was really serious about the competitive strategy or not (Daí o sentido da citação que abre o capítulo II do nosso livro: "Em verdade vos declaro que, se tiverdes fé e não hesitardes, não só fareis o que foi feito a esta figueira, mas ainda se disserdes a esta montanha: levanta-te daí e atira-te ao mar, isso se fará") . These moments of truth arise from a fundamental principle of markets: to gain leadership in one market segment requires you to not secure leadership in a segment with conflicting requirements for the organization.
Whatever the moment of truth, they are tests of whether the organization has the resolve to execute strategy. You can be sure individuals in your organization will be looking at these tests to understand the real message about what’s important or not important. Therefore, when you face and resolve your moment of truth, communicate it broadly throughout the organization as to why you arrived at the decision and took the steps the strategy suggested.
Alignment answers the following questions:
• How do we create the differentiation in fact?
~ What are the key processes that build the core competency and create the organization’s differentiation?
~ What processes must I get "right" to meet minimum customer requirements to be considered?
~ What process goals should we establish to achieve our key strategic goals?
• How should we organize to manage and run the company on a daily basis to insure key processes achieve what we need them to achieve?
• Do we need a marketing department?
• How will we achieve our sales and margin goals?
• What must we change in our key processes and other operational activity to support the sales-marketing plan and achieve process goals?
• What partners do we need?
• How will we measure success?
• What must the leadership team accomplish working as a team to enhance the capacity of the organization to succeed?
• Is our competitive strategy still aligned with the evolving market place and competitor dynamics?
Este texto pode ser encontrado aqui, a não perder, também, na página 187, esta preciosidade:
"How Do We Create the Differentiation in Fact?
The outcomes of any system are a perfect reflection of what the system was designed to accomplish. Beyond this, the first step to change is to acknowledge that you are accountable for any of the results you don’t like."...
"The creation of differentiation (or the maintenance of differentiation) is accomplished by designing and operating key processes that are at the heart of differentiation. This is true whether the differentiation is in a product or service or the business model. And, if you lack the distinction you desire, you look first and foremost at how your processes are working.
There are a number of steps to creating "process-based" differentiation:
• Identify the key processes that create the differentiation, what I’ll refer to as strategic processes
• Redesign or improve key processes to eliminate problems, create competitive advantage and secure differentiation
• Create a culture of continuous improvement in processes
• Deploy limited resources to redesign and improve processes that are at the heart of competitive victories and that promise financial payback
• Create measures that will help you better understand how the organization is doing and better align individual and group activities to desired outcomes
• Keep the leadership team focused on the unique role of leadership so that the operational agenda does not crowd out critical organizational change work
"The key principle to remember in executing change is that anything that is not consistent with the strategy will deter the success of your strategy. Everything.
This includes your organizational structure, your measures, the processes you reengineer, measures and incentives, the types of people hired, job goals, how you lead. Everything.
In fact, every organization with a new competitive strategy will face a moment of truth in which it needs to decide whether it was really serious about the competitive strategy or not (Daí o sentido da citação que abre o capítulo II do nosso livro: "Em verdade vos declaro que, se tiverdes fé e não hesitardes, não só fareis o que foi feito a esta figueira, mas ainda se disserdes a esta montanha: levanta-te daí e atira-te ao mar, isso se fará") . These moments of truth arise from a fundamental principle of markets: to gain leadership in one market segment requires you to not secure leadership in a segment with conflicting requirements for the organization.
Whatever the moment of truth, they are tests of whether the organization has the resolve to execute strategy. You can be sure individuals in your organization will be looking at these tests to understand the real message about what’s important or not important. Therefore, when you face and resolve your moment of truth, communicate it broadly throughout the organization as to why you arrived at the decision and took the steps the strategy suggested.
Alignment answers the following questions:
• How do we create the differentiation in fact?
~ What are the key processes that build the core competency and create the organization’s differentiation?
~ What processes must I get "right" to meet minimum customer requirements to be considered?
~ What process goals should we establish to achieve our key strategic goals?
• How should we organize to manage and run the company on a daily basis to insure key processes achieve what we need them to achieve?
• Do we need a marketing department?
• How will we achieve our sales and margin goals?
• What must we change in our key processes and other operational activity to support the sales-marketing plan and achieve process goals?
• What partners do we need?
• How will we measure success?
• What must the leadership team accomplish working as a team to enhance the capacity of the organization to succeed?
• Is our competitive strategy still aligned with the evolving market place and competitor dynamics?
Este texto pode ser encontrado aqui, a não perder, também, na página 187, esta preciosidade:
"How Do We Create the Differentiation in Fact?
The outcomes of any system are a perfect reflection of what the system was designed to accomplish. Beyond this, the first step to change is to acknowledge that you are accountable for any of the results you don’t like."...
"The creation of differentiation (or the maintenance of differentiation) is accomplished by designing and operating key processes that are at the heart of differentiation. This is true whether the differentiation is in a product or service or the business model. And, if you lack the distinction you desire, you look first and foremost at how your processes are working.
There are a number of steps to creating "process-based" differentiation:
• Identify the key processes that create the differentiation, what I’ll refer to as strategic processes
• Redesign or improve key processes to eliminate problems, create competitive advantage and secure differentiation
• Create a culture of continuous improvement in processes
• Deploy limited resources to redesign and improve processes that are at the heart of competitive victories and that promise financial payback
• Create measures that will help you better understand how the organization is doing and better align individual and group activities to desired outcomes
• Keep the leadership team focused on the unique role of leadership so that the operational agenda does not crowd out critical organizational change work
"Culture eats strategy for lunch"
Na sequência da reflexão feita nos últimos dias, sobre o desenvolvimento da perspectiva de recursos e infra-estruturas, reencontrei esta afirmação "Culture eats strategy for lunch".
Uma das barreiras que dificulta a execução da estratégia: 95% dos trabalhadores não compreende a estratégia da sua organização.
A maioria dos colaboradores não faz ideia de como pode contribuir para o sucesso da organização.
Uma das barreiras que dificulta a execução da estratégia: 95% dos trabalhadores não compreende a estratégia da sua organização.
A maioria dos colaboradores não faz ideia de como pode contribuir para o sucesso da organização.
quinta-feira, abril 19, 2007
Experiência formativa sobre Balanced Scorecard - 1º dia
Como combinado, os acetatos relativos à sessão de hoje podem ser encontrados aqui:
Relativamente ao caso ALTEX, uma reflexão paralela.
Relativamente à ferramenta curva de valor, uma reflexão aqui; aqui e aqui.
Relativamente à estratégia para as universidades, uma reflexão aqui.
Sobre a sina dos hotéis de 5 estrelas, uma reflexão aqui.
"I'm not an order taker. I'm an experience maker!" e ainda sobre experiências.
- Arranque (2,5 MB)
- Não há acasos (2,7 MB) (acesso livre)
- BSC da 1ª geração (2,4 MB)
- BSC da 2ª geração (3,0 MB)
- Quem é o cliente? (11,4 MB)
- Mapa da estratégia (2,0 MB)
Relativamente ao caso ALTEX, uma reflexão paralela.
Relativamente à ferramenta curva de valor, uma reflexão aqui; aqui e aqui.
Relativamente à estratégia para as universidades, uma reflexão aqui.
Sobre a sina dos hotéis de 5 estrelas, uma reflexão aqui.
"I'm not an order taker. I'm an experience maker!" e ainda sobre experiências.
quarta-feira, abril 18, 2007
Natureza
Esta tarde, pelas 18h00, na estação de caminho-de-ferro de Vila Franca de Xira duas ocorrências a registar:
- Não posso jurar, já há quase dez anos que deixei de praticar "bird-watching", mas quase que o faço, um gavião (Accipiter nisus) a voar sobre a linha férrea, vindo do parque junto ao Tejo e desaparecendo no alto de uns prédios.
- Hoje, deve ter sido um daqueles dias da Primavera em que centenas de pequenas aranhas começam a abandonar o ninho e a fazerem-se à vida adulta.
Um dia ...
Um dia, os jornalistas deixarão de fazer perguntas deste tipo:
"Qual é a taxa de execução do Plano Tecnológico?"
Resposta:
"No último balanço era de 90%. Houve ..."
Entrevista de Alexandra Machado a Carlos Zorrinho, Coordenador do Plano Tecnológico, na última página do DN de hoje.
Um dia, os jornalistas perguntarão:
"Que resultados concretos, que resultados palpáveis, que evidências positivas, a execução do Plano Tecnológico provocou?"
O Plano Tecnológico, seja lá isso o que quer que seja, não é um fim, é um instrumento.
"Qual é a taxa de execução do Plano Tecnológico?"
Resposta:
"No último balanço era de 90%. Houve ..."
Entrevista de Alexandra Machado a Carlos Zorrinho, Coordenador do Plano Tecnológico, na última página do DN de hoje.
Um dia, os jornalistas perguntarão:
"Que resultados concretos, que resultados palpáveis, que evidências positivas, a execução do Plano Tecnológico provocou?"
O Plano Tecnológico, seja lá isso o que quer que seja, não é um fim, é um instrumento.
Dos jornais de hoje
Hoje estou a escrever estes postais de um cibercafé. Deslocado e com a manhã livre, já tive oportunidade de ler o DN de hoje em versão papel, e:
Realmente, o ponto de vista de Manuel Alegre toca em qualquer coisa de importante, de muito importante:
"O ex-candidato ao Palácio de Belém destaca a importância de se promover a qualificação dos recursos humanos e de se intensificar a promoção da escolaridade. Mas discorda profundamente da "humilhação" de certas profissões implícita nestes anúncios. "O País precisa de todos. Carlos Queiroz e Judite Sousa podem ser excelentes profissionais. Mas o ofício de jardineiro é tão relevante como outro qualquer. Um empregado de comércio ou uma mulher-a-dias são tão dignos como um médico ou um futebolista."" Já São Paulo dizia o mesmo (numa carta aos Coríntios) quando falava do corpo ter muitos membros e da importância de todos eles. Todos são necessários para o sucesso da unidade, do corpo.
Para meu espanto, os critérios editoriais do novo DN (os tais critérios superiores que o seu novo director exemplificou recentemente, numa mesa "redonda de jornalista", num programa da SIC-Notícias sobre o caso Sócrates e a Universidade Independente) colocaram em letras grandes na primeira página do jornal de hoje, um jornal que se pretende de referência, o seguinte título "Escândalo Berlusconi".
Bom - pensei - o caimão meteu-se em mais complicações jurídico-gaffes-político-...
Até que li o subtítulo "Nova traição. Apanhado com cinco mulheres em férias na Sardenha"
OK, estou KO!!!
Da próxima vez que um jornalista me falar da diferença entre jornais de referência e tablóides, vou-lhe esfregar esta capa na cara.
O senhor Berlusconi pode ter, e tem, muitos defeitos como político, e isso é relevante para os cidadãos que votam nele.
O senhor Berlusconi pode ter, e tem, muitos defeitos como pessoa (como eu, infelizmente também tenho) mas, IMHO, isso não devia ser relevante para os jornais de referência.
Há dias estive a conversar com a minha filha adolescente sobre o filme "Hotel Ruanda", sobre como é fácil seguir o espírito de matilha e, qual piranha, entrar num frenesim de violência (física, ou verbal), e como é difícil fazer a diferença, seguir o outro caminho.
Se o político na Sardenha fosse Prodi, será que o mesmo DN faria a mesma capa?
Bom, durante as próximas semanas ficar-me-ei pelo DN digital, abster-me-ei da versão papel enquanto me lembrar disto.
Realmente, o ponto de vista de Manuel Alegre toca em qualquer coisa de importante, de muito importante:
"O ex-candidato ao Palácio de Belém destaca a importância de se promover a qualificação dos recursos humanos e de se intensificar a promoção da escolaridade. Mas discorda profundamente da "humilhação" de certas profissões implícita nestes anúncios. "O País precisa de todos. Carlos Queiroz e Judite Sousa podem ser excelentes profissionais. Mas o ofício de jardineiro é tão relevante como outro qualquer. Um empregado de comércio ou uma mulher-a-dias são tão dignos como um médico ou um futebolista."" Já São Paulo dizia o mesmo (numa carta aos Coríntios) quando falava do corpo ter muitos membros e da importância de todos eles. Todos são necessários para o sucesso da unidade, do corpo.
Para meu espanto, os critérios editoriais do novo DN (os tais critérios superiores que o seu novo director exemplificou recentemente, numa mesa "redonda de jornalista", num programa da SIC-Notícias sobre o caso Sócrates e a Universidade Independente) colocaram em letras grandes na primeira página do jornal de hoje, um jornal que se pretende de referência, o seguinte título "Escândalo Berlusconi".
Bom - pensei - o caimão meteu-se em mais complicações jurídico-gaffes-político-...
Até que li o subtítulo "Nova traição. Apanhado com cinco mulheres em férias na Sardenha"
OK, estou KO!!!
Da próxima vez que um jornalista me falar da diferença entre jornais de referência e tablóides, vou-lhe esfregar esta capa na cara.
O senhor Berlusconi pode ter, e tem, muitos defeitos como político, e isso é relevante para os cidadãos que votam nele.
O senhor Berlusconi pode ter, e tem, muitos defeitos como pessoa (como eu, infelizmente também tenho) mas, IMHO, isso não devia ser relevante para os jornais de referência.
Há dias estive a conversar com a minha filha adolescente sobre o filme "Hotel Ruanda", sobre como é fácil seguir o espírito de matilha e, qual piranha, entrar num frenesim de violência (física, ou verbal), e como é difícil fazer a diferença, seguir o outro caminho.
Se o político na Sardenha fosse Prodi, será que o mesmo DN faria a mesma capa?
Bom, durante as próximas semanas ficar-me-ei pelo DN digital, abster-me-ei da versão papel enquanto me lembrar disto.
Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte 4 de 4).
Que cultura, que ambiente precisamos, para encorajar os nossos colaboradores a serem mais produtivos?
Esta é o terceiro vector, normalmente associado à perspectiva de recursos e infra-estruturas.
Até hoje ainda não encontrei, nem desenvolvi, uma metodologia que considere adequada, razoável, para captar o essencial. Identificámos processos críticos, identificámos desafios estratégicos a atingir com esses processos críticos, identificámos competências-chave, identificámos equipamentos e sistemas de informação fundamentais para a operação deses processos. Falta assegurar que as pessoas vão utilizar o que têm à sua disposição, e que o vão utilizar de forma sintonizada com a estratégia.
Assim, precisamos de gente: motivada para agir; alinhada e conhecedora da orientação estratégica; conhecedora e situada; empreendedora e que trabalha em equipa.
Em função da dimensão da organização, vários tipos de indicadores podem ser propostos. Numa empresa com uma equipa a trabalhar na área dos recursos humanos, pode fazer sentido, periodicamente, fazer um levantamento, uma sondagem, para avaliar o clima organizacional: o grau de motivação dos colaboradores; a extensão em que os colaboradores conhecem as principais linhas da estratégia; o grau de conhecimento dos objectivos, do nível de desempenho, dos processos.
No passado já experimentei, numa PME, usar um indicador compósito, um index resultante de indicadores nas outras perspetivas, para avaliar até que ponto, no seu conjunto, a viagem estava a correr bem, ou não.
O essencial, o teste do ácido, é que os indicadores seleccionados não sejam treta para preencher o espaço em branco. Se a nossa hipótese de sucesso der certo, se a nossa estratégia resultar e fizermos uma viagem ao futuro, que clima organizacional vamos presenciar? Que cultura, que valores, que comportamentos observaremos?
Se compararmos esse estado futuro desejado, com o estado actual, onde estão as lacunas a colmatar?
Podemos estabelecer marcos, etapas progressivas na evolução até ao futuro? Como nos aferimos face a cada atributo?.
terça-feira, abril 17, 2007
Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte (2+1/2) de 4).
Mão amiga remeteu-me uma ligação para este texto "ANALYZING CORE COMPETENCE AND VALUE ADD OF SMALL SOFTWARE FIRMS IN TELECOMMUNICATIONS", a propósito da identificação das competências estratégicas das organizações.
Uma imagem vale mais do que mil palavras
Acredito mesmo que uma imagem vale mais do que mil palavras.
Assim, foi com curiosidade que encontrei esta empresa.
De onde retirei este exemplo:
E se este tipo de abordagem fosse usada para descrever o modelo de funcionamento de uma organização?
E se este tipo de abordagem fosse usada para descrever o funcionamento de cada um dos processos de uma organização?
segunda-feira, abril 16, 2007
Política à minha maneira
Neste endereço do jornal Le Monde podemos comparar as propostas dos diferentes candidatos à presidência da républica francesa.
Os políticos elaboram e colocam ofertas de propostas no mercado das preferências eleitorais. Os eleitores avaliam(?) e votam(?) nas propostas disponíveis.
O candidato vencedor cumpre(?) implementando as propostas feitas.
Só que o mais importante não são as propostas, o mais importante são os resultados. As propostas são instrumentais. Por que é que os políticos não apresentam, antes das suas propostas, metas com as quais se comprometem com os eleitores?
Com metas, a qualquer altura, o eleitorado pode fazer a comparação entre o real e o prometido com um mínimo de objectividade. A política poderia deixar de ser o domínio da retórica.
Os políticos elaboram e colocam ofertas de propostas no mercado das preferências eleitorais. Os eleitores avaliam(?) e votam(?) nas propostas disponíveis.
O candidato vencedor cumpre(?) implementando as propostas feitas.
Só que o mais importante não são as propostas, o mais importante são os resultados. As propostas são instrumentais. Por que é que os políticos não apresentam, antes das suas propostas, metas com as quais se comprometem com os eleitores?
Com metas, a qualquer altura, o eleitorado pode fazer a comparação entre o real e o prometido com um mínimo de objectividade. A política poderia deixar de ser o domínio da retórica.
O candidato olha para a realidade e identifica problemas.
O candidato propõe metas, resultados desejados futuros.
O candidato apresenta propostas.
Os eleitores também percepcionam os problemas, avaliam as propostas e elegem um candidato.
O candidato eleito implementa as propostas e...
O eleitorado pode avaliar, pode comparar resultados reais com as metas prometidas.
Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte 3 de 4).
Já tratamos das pessoas que operam os processos críticos.
E os meios de produção?
Temos os equipamentos adequados ao funcionamento dos processos críticos, ao nível exigido pela estratégia?
E os meios de produção?
Temos os equipamentos adequados ao funcionamento dos processos críticos, ao nível exigido pela estratégia?
Que meios utilizamos actualmente? 
Que avaliação pontual e global fazemos do estado de preparação desses meios de produção?
Qual o nível necessário?
A que nível queremos estar dentro de 24 meses?
domingo, abril 15, 2007
COTEC lança magna carta da inovação
O semanário Expresso apresentou ontem um artigo com o título "COTEC lança magna carta da inovação" e assinado por João Ramos.
Depois, em função da situação no ciclo de vida o autor organiza quatro vectores, quatro zonas de orientação estratégica da inovação (em sintonia com as propostas de valor que tanto apreciamos):
Por fim, para cada uma das zonas, o autor identifica diferentes tipos de inovação adequados ao posicionamento no ciclo de vida da categoria de produtos.:
Perante esta proposta de inovação situacional que me parece razoável, fiquei com dúvidas quanto à pertinência do subtítulo. Será que as empresas portuguesas estão na mesma zona que as multinacionais?
Agora num outro registo. O artigo refere também a certificação da gestão da inovação!!!!!!!!!!!!
Paranóia das certificações!!! Para quê? Qual o valor acrescentado? Para mim a melhor certificação da inovação é um, ou dois, ou três indicadores, do género (para o caso da zona de liderança do produto):
O presidente do IPQ refere que a certificação permite adquirir "universalidade, credibilidade e transparência"...
Só que as certificações são atribuídas com base em auditorias que têm por finalidade verificar a conformidade com um referencial, não são atribuídas com base em resultados.
Ooops, Houston, we have a problem!
Em subtítulo pode ler-se "As empresas portuguesas vão ter este ano à disposição ferramentas de gestão da inovação usadas nas multinacionais de sucesso."
E será que a inovação praticada nas multinacionais é a que interessa às empresas portuguesas, ou à sua maioria?
De que falamos quando falamos de inovação?
Actualmente ando a ler o livro "Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution", onde o autor identifica e sistematiza diferentes tipos de inovação. Como refere o autor (Geoffrey A. Moore), a inovação não acontece no vazio, a inovação depende, não só, das capacidades intrínsecas de uma organização, mas também da situação do mercado onde a empresa actua.
O autor sistematiza o ciclo de vida de uma categoria de produtos do seguinte modo:
Depois, em função da situação no ciclo de vida o autor organiza quatro vectores, quatro zonas de orientação estratégica da inovação (em sintonia com as propostas de valor que tanto apreciamos):
Por fim, para cada uma das zonas, o autor identifica diferentes tipos de inovação adequados ao posicionamento no ciclo de vida da categoria de produtos.:
Perante esta proposta de inovação situacional que me parece razoável, fiquei com dúvidas quanto à pertinência do subtítulo. Será que as empresas portuguesas estão na mesma zona que as multinacionais?
Agora num outro registo. O artigo refere também a certificação da gestão da inovação!!!!!!!!!!!!
Paranóia das certificações!!! Para quê? Qual o valor acrescentado? Para mim a melhor certificação da inovação é um, ou dois, ou três indicadores, do género (para o caso da zona de liderança do produto):
- % das vendas totais da responsabilidade de produtos com menos de 12 (ou 18, ou 24, depende do sector) meses de idade;
- rentabilidade média dos projectos de inovação;
- margem média de produtos com menos de 12 (ou 18, ou 24, depende do sector) meses de idade;
O presidente do IPQ refere que a certificação permite adquirir "universalidade, credibilidade e transparência"...
Só que as certificações são atribuídas com base em auditorias que têm por finalidade verificar a conformidade com um referencial, não são atribuídas com base em resultados.
Ooops, Houston, we have a problem!
Are you playing to play, or playing to win?
Um manifesto é sempre um apelo, uma chamada, um desafio.
Os trechos que se seguem, foram retirados do primeiro capítulo (Hardball Manifesto) do livro "Hardball: Are You Playing to Play or Playing to Win".
"Above all, hardball players play to win. They employ strategies that will gain them competitive advantage, which in turn will bring them substantial sales margins, above -average profit margins and earnings, lower-than-average debt, higher-thanaverage credit ratings, and most important, leading market share."
"Hardball players don’t settle for competitive advantage, however. As they build revenues, profits, and market share, they also relentlessly cut costs, improve systems, and introduce new products and services to draw new customers in. Their goal is to strengthen their competitive advantage until it becomes so decisive they are able to set the agenda and pace of innovation in their industry. But because they continue to feed the virtuous cycle, they never sit on their lead and usually enjoy a much-longer-than-average lifespan." Todos os dias, nunca parar. Parar é ficar para trás!!!
"Hardball players create competitive advantage and build it into decisive advantage by keeping their focus on the heart of the matter—a very small set of vital issues whose resolution will determine the future of the organization. Hardball leaders get their people to deal with the heart of the matter and do not allow them to get distracted from it." Concentração no que é essencial!!!
"They focus relentlessly on competitive advantage. The history of business is littered with the remains of companies whose competitive advantage, once robust, has withered away. Hardball players strive to continually widen the performance gap between themselves and competitors. They are not satisfied with today’s competitive advantage—they want tomorrow’s.
Hardball players believe in empirically proven advantage. They know what their advantage is and exploit it relentlessly. They don’t deceive themselves or cheat.
They measure their competitive advantage and differentiate theirs from their competitors. Softball players talk about competitive advantage, but few of them are able to put a finger on exactly what theirs is or quantify it."
"To achieve competitive advantage, people must be action-oriented, always impatient with the status quo."
Hardball players jogam duro, mas jogam limpo. Não dão abébias, não colocam a fasquia em baixo, têm instinto de matador.
Hardball players expulsam do mercado concorrentes que não evoluiram, permitindo que a sociedade aplique melhor os seus escassos recursos, em apostas competitivas bem sucedidas.
Os trechos que se seguem, foram retirados do primeiro capítulo (Hardball Manifesto) do livro "Hardball: Are You Playing to Play or Playing to Win".
"Above all, hardball players play to win. They employ strategies that will gain them competitive advantage, which in turn will bring them substantial sales margins, above -average profit margins and earnings, lower-than-average debt, higher-thanaverage credit ratings, and most important, leading market share."
"Hardball players don’t settle for competitive advantage, however. As they build revenues, profits, and market share, they also relentlessly cut costs, improve systems, and introduce new products and services to draw new customers in. Their goal is to strengthen their competitive advantage until it becomes so decisive they are able to set the agenda and pace of innovation in their industry. But because they continue to feed the virtuous cycle, they never sit on their lead and usually enjoy a much-longer-than-average lifespan." Todos os dias, nunca parar. Parar é ficar para trás!!!
"Hardball players create competitive advantage and build it into decisive advantage by keeping their focus on the heart of the matter—a very small set of vital issues whose resolution will determine the future of the organization. Hardball leaders get their people to deal with the heart of the matter and do not allow them to get distracted from it." Concentração no que é essencial!!!
"They focus relentlessly on competitive advantage. The history of business is littered with the remains of companies whose competitive advantage, once robust, has withered away. Hardball players strive to continually widen the performance gap between themselves and competitors. They are not satisfied with today’s competitive advantage—they want tomorrow’s.
Hardball players believe in empirically proven advantage. They know what their advantage is and exploit it relentlessly. They don’t deceive themselves or cheat.
They measure their competitive advantage and differentiate theirs from their competitors. Softball players talk about competitive advantage, but few of them are able to put a finger on exactly what theirs is or quantify it."
"To achieve competitive advantage, people must be action-oriented, always impatient with the status quo."
Hardball players jogam duro, mas jogam limpo. Não dão abébias, não colocam a fasquia em baixo, têm instinto de matador.
Hardball players expulsam do mercado concorrentes que não evoluiram, permitindo que a sociedade aplique melhor os seus escassos recursos, em apostas competitivas bem sucedidas.
sábado, abril 14, 2007
Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte 2 de 4).
Uma sugestão para medir a evolução do grau de competência dos colaboradores da organização.
Consideremos os processos críticos, identificados através da intercepção da estratégia com o mapa de processos. Seleccionemos, a título de exemplo, o processo "Produzir". Analisando o processo em pormenor identificamos as actividades realizadas e os intervenientes:
Consideremos a função "Operador".
O que faz um operador em concreto neste processo? O que caracteriza um operador competente?
Que conhecimentos tem um operador competente que possuir, para, por exemplo, realizar o controlo da qualidade de forma eficaz e eficiente?
Consideremos os processos críticos, identificados através da intercepção da estratégia com o mapa de processos. Seleccionemos, a título de exemplo, o processo "Produzir". Analisando o processo em pormenor identificamos as actividades realizadas e os intervenientes:
Consideremos a função "Operador".O que faz um operador em concreto neste processo? O que caracteriza um operador competente?
Que conhecimentos tem um operador competente que possuir, para, por exemplo, realizar o controlo da qualidade de forma eficaz e eficiente?
Um operador competente, para realizar o controlo da qualidade, precisa de saber ler e interpretar os desenhos das peças.
Será que os operadores sabem ler e interpretar os desenhos das peças?
Dois operadores são muito bons, são mestres, podem formar outros. Dois operadores têm formação suficiente, com lacunas pontuais. Dois operadores têm formação deficiente.
Qual a panorâmica global?
Relativamente a este ponto "Saber ler e interpretar os desenhos das peças", a pontuação global (65%) é inferior à imposta pela gestão da empresa (75%); e dois operadores têm pontuação inferior a 3. Assim, há que melhorar o grau de competência dos operadores, relativamente deste ponto.
Generalizando, para outro caso:
Etapa 4
Etapa 5
quinta-feira, abril 12, 2007
Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte 1 de 4).
Consideremos uma empresa que presta serviços de injecção de peças plásticas, para um conjunto de clientes-alvo que privilegia o preço-baixo. A figura que se segue ilustra os atributos mais valorizados:
O que a empresa pretende é satisfazer os clientes-alvo, para conseguir resultados financeiros interessantes, e recompensar os investidores.
Clientes-alvo satisfeitos não são obra do acaso, são o fruto de processos do negócio operados de forma excelente, não todos os processos, mas aqueles que são mais relevantes.
Consideremos um modelo do funcionamento da empresa com base na abordagem por processos:
O cumprimento dos atributos relevantes para satisfazer os clientes-alvo resulta de uma concentração no que é essencial. E para os clientes-alvo que privilegiam o preço-baixo, os objectivos a perseguir são: 
Relacionando estes objectivos com o modelo de processos, identificamos os processos críticos:
A relação entre objectivos e processos críticos pode ser ilustrada da seguinte forma:
Por exemplo, só através de um bom desempenho do processo "Comprar materiais", se conseguem bons resultados nos desafios: reduzir custo de aquisição; reduzir "importação" de defeitos; reduzir inventário; e reduzir atrasos nas entregas.
Um desempenho excelente dos processos críticos não ocorre por acaso.
Um processo, para funcionar pode precisar de:
Assim, pode ser importante definir desafios a nível das pessoas, a nível dos equipamentos e sistemas de informação e a nível da cultura da organização.
Como desenvolver indicadores estratégicos na a perspectiva Recursos e Infra-estruturas, sem confundir com as iniciativas estratégicas?
(continua)
O que a empresa pretende é satisfazer os clientes-alvo, para conseguir resultados financeiros interessantes, e recompensar os investidores.Clientes-alvo satisfeitos não são obra do acaso, são o fruto de processos do negócio operados de forma excelente, não todos os processos, mas aqueles que são mais relevantes.
Consideremos um modelo do funcionamento da empresa com base na abordagem por processos:O cumprimento dos atributos relevantes para satisfazer os clientes-alvo resulta de uma concentração no que é essencial. E para os clientes-alvo que privilegiam o preço-baixo, os objectivos a perseguir são: Relacionando estes objectivos com o modelo de processos, identificamos os processos críticos:
A relação entre objectivos e processos críticos pode ser ilustrada da seguinte forma:
Por exemplo, só através de um bom desempenho do processo "Comprar materiais", se conseguem bons resultados nos desafios: reduzir custo de aquisição; reduzir "importação" de defeitos; reduzir inventário; e reduzir atrasos nas entregas.Um desempenho excelente dos processos críticos não ocorre por acaso.
Um processo, para funcionar pode precisar de:
- pessoas que desempenham as tarefas;
- equipamentos utilizados durante a execução das tarefas;
- sistemas de informação que facilitam a realização das tarefas;
- uma cultura que embebe e lubrifica todo este conjunto.
Assim, pode ser importante definir desafios a nível das pessoas, a nível dos equipamentos e sistemas de informação e a nível da cultura da organização.
Como desenvolver indicadores estratégicos na a perspectiva Recursos e Infra-estruturas, sem confundir com as iniciativas estratégicas?
(continua)
quarta-feira, abril 11, 2007
FMEA e a rede de causas entrelaçadas
"Let’s imagine organizational problems as signs of trouble within large, interconnected systems of things, people, technology, conversation, and, other problems.
Unfortunately, much of the fabric connecting these diverse elements is hidden from plain sight. This is in part why we see so many problem-solving efforts focused narrowly on the first or loudest symptoms, without much interest in how the problems are connected to anything else.
Experience has taught us that hammering away at various parts of the whole problem system usually only makes things worse, wastes precious time and energy, and triggers cynicism when the mess gets worse despite the effort. What’s difficult about widening the scope of the inquiry is that it’s not at all clear at first glance, from a local perspective, how far the problem system sprawls."
Retirado do artigo "Problem-Solving as a Double-Loop Learning System" de Jeff Dooley.
Esta citação veio-me ontem à cabeça, em plena sessão de desenvolvimento de um FMEA numa organização. O esquema típico de desenvolvimento de um FMEA não pertencerá a um tempo já ultrapassado? Um tempo em que o mundo era visto como uma realidade linear e não uma floresta de causas inter relacionadas?
Identificamos um modo de falha. Listamos os impactes dessa falha. Listamos as causas dessa falha... mas como ilustrar a rede de causas entrelaçadas? Confesso as minhas dúvidas!
Unfortunately, much of the fabric connecting these diverse elements is hidden from plain sight. This is in part why we see so many problem-solving efforts focused narrowly on the first or loudest symptoms, without much interest in how the problems are connected to anything else.
Experience has taught us that hammering away at various parts of the whole problem system usually only makes things worse, wastes precious time and energy, and triggers cynicism when the mess gets worse despite the effort. What’s difficult about widening the scope of the inquiry is that it’s not at all clear at first glance, from a local perspective, how far the problem system sprawls."
Retirado do artigo "Problem-Solving as a Double-Loop Learning System" de Jeff Dooley.
Esta citação veio-me ontem à cabeça, em plena sessão de desenvolvimento de um FMEA numa organização. O esquema típico de desenvolvimento de um FMEA não pertencerá a um tempo já ultrapassado? Um tempo em que o mundo era visto como uma realidade linear e não uma floresta de causas inter relacionadas?
Identificamos um modo de falha. Listamos os impactes dessa falha. Listamos as causas dessa falha... mas como ilustrar a rede de causas entrelaçadas? Confesso as minhas dúvidas!
terça-feira, abril 10, 2007
French Exodus
Hoje, ao final da tarde, ao chegar a casa, encontrei na caixa do correio mais um número da revista TIME.
A capa chamou-me logo a atenção: "The French Exodus (Europe)"
By PETER GUMBEL, Why a growing number of talented and ambitious young people are leaving France behind.
Alguns trechos desse artigo deviam fazer com que muito mais gente pensasse:
"an estimated 2.2 million French citizens, about 4% of the population, who have joined a wave of emigration. According to the Foreign Ministry, there has been a 40% increase in the number of those registering at French consulates abroad since 1995. "
""France is like an old lady. It is paralyzed by the fear of what it could lose.""
"Ségolène Royal wants to hand out $13,000 interest-free loans to aspiring entrepreneurs, and says she will create 500,000 state-funded jobs to get young people into the workforce." Caso para dizer, they just don't get it.
"The French diaspora isn't waiting. Emigrés are voting with their feet, and that has turned them into an election issue"
"Royal's Socialist Party briefly mooted whether to institute a tax on French who move abroad, but soon dropped the idea" ???????!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
"More than 7% of French university graduates in their late 20s are unemployed — one of the worst records in the European Union and about 50% higher than the E.U. average. Moreover, many of the jobs that are available to young people, even highly skilled ones, tend to be short-term and poorly paid. That's a consequence of a skewed labor market, which provides so much protection to full-time employees that firms are reluctant to hire people for anything other than temporary positions. "
A capa chamou-me logo a atenção: "The French Exodus (Europe)"
By PETER GUMBEL, Why a growing number of talented and ambitious young people are leaving France behind.
Alguns trechos desse artigo deviam fazer com que muito mais gente pensasse:
"an estimated 2.2 million French citizens, about 4% of the population, who have joined a wave of emigration. According to the Foreign Ministry, there has been a 40% increase in the number of those registering at French consulates abroad since 1995. "
""France is like an old lady. It is paralyzed by the fear of what it could lose.""
"Ségolène Royal wants to hand out $13,000 interest-free loans to aspiring entrepreneurs, and says she will create 500,000 state-funded jobs to get young people into the workforce." Caso para dizer, they just don't get it.
"The French diaspora isn't waiting. Emigrés are voting with their feet, and that has turned them into an election issue"
"Royal's Socialist Party briefly mooted whether to institute a tax on French who move abroad, but soon dropped the idea" ???????!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
"More than 7% of French university graduates in their late 20s are unemployed — one of the worst records in the European Union and about 50% higher than the E.U. average. Moreover, many of the jobs that are available to young people, even highly skilled ones, tend to be short-term and poorly paid. That's a consequence of a skewed labor market, which provides so much protection to full-time employees that firms are reluctant to hire people for anything other than temporary positions. "
Qual o objectivo de uma auditoria?
Ontem, durante a minha volta diária de bicicleta, ouvi a conferência de imprensa do ministro Mariano Gago. Dessa conferência, ficou-me na mente:
"Durante quase uma década, esta instituição foi avaliada e auditada e em nenhum momento foi indicado um problema grave" (retirado do DN de hoje).
Tendo em conta este relato:
"As carências financeiras eram, no entanto, cada vez mais evidentes, pois outros professores não recebiam salários, o que sucede ainda hoje. Como a situação era desesperada apareceram novos investidores, como a família Neiva de oliveira e a Fundação Ilídio Pinho, que depressa deixavam de ser accionistas e partiam."
Lembrei-me logo deste postal sobre as auditorias e os seus resultados:
"Inspecção periódica - 30 centros visitados, 30 reprovados"... apesar de aprovados, e com o selo do IPQ
"Durante quase uma década, esta instituição foi avaliada e auditada e em nenhum momento foi indicado um problema grave" (retirado do DN de hoje).
Tendo em conta este relato:
"As carências financeiras eram, no entanto, cada vez mais evidentes, pois outros professores não recebiam salários, o que sucede ainda hoje. Como a situação era desesperada apareceram novos investidores, como a família Neiva de oliveira e a Fundação Ilídio Pinho, que depressa deixavam de ser accionistas e partiam."
Lembrei-me logo deste postal sobre as auditorias e os seus resultados:
"Inspecção periódica - 30 centros visitados, 30 reprovados"... apesar de aprovados, e com o selo do IPQ
Profit per employee
O número 1 da revista “The McKinsey Quarterly” de 2007, apresenta um interessante artigo intitulado “The new metrics of corporate performance: Profit per employee”, da autoria de Lowell Bryan.
As ideias fundamentais que retive foram:
“Let’s get right to the point: companies focus far too much on measuring returns on invested capital (ROIC) rather than on measuring the contributions made by their talented people.”
“Increasingly, companies create wealth by converting these “raw” intangibles into the institutional skills, patents, brands, software, customer bases, intellectual capital, and networks that raise profit per employee and ROIC. These intangibles are true capital, in the sense of delivering cash returns, even though the sources of those returns are intangible. Indeed, the most valuable capital that companies possess today is precisely intangible rather than financial.”
“Financial performance (seen through balance sheets, cash flow reports, and income statements) no doubt is and will remain the principal metric for evaluating a company and its management. But it’s time to recognize that financial performance increasingly comes from returns on talent, not on capital.”
“To boost the potential for wealth creation, strategically minded executives must embrace a radical idea: changing financial-performance metrics to focus on returns on talent rather than returns on capital alone.”
“The difference is that viewing profit per employee as the primary metric puts the emphasis on the return on talent. This approach focuses the minds of managers on increasing profit relative to the number of people a company employs. It suggests that the most valuable use of an organization’s talent is the creation and use of intangibles.”
“Profit per employee therefore focuses companies on intangible-intensive value propositions and, in turn, on talented people—those who, with some investment, can produce valuable intangibles.”
“Executives should therefore look at ROIC mainly as a sanity check. So long as the return exceeds the cost, profit per employee is the better metric because it not only represents the scarcest resource but also reflects profit after the expensing of necessary investments.”
As ideias fundamentais que retive foram:
“Let’s get right to the point: companies focus far too much on measuring returns on invested capital (ROIC) rather than on measuring the contributions made by their talented people.”
“Increasingly, companies create wealth by converting these “raw” intangibles into the institutional skills, patents, brands, software, customer bases, intellectual capital, and networks that raise profit per employee and ROIC. These intangibles are true capital, in the sense of delivering cash returns, even though the sources of those returns are intangible. Indeed, the most valuable capital that companies possess today is precisely intangible rather than financial.”
“Financial performance (seen through balance sheets, cash flow reports, and income statements) no doubt is and will remain the principal metric for evaluating a company and its management. But it’s time to recognize that financial performance increasingly comes from returns on talent, not on capital.”
“To boost the potential for wealth creation, strategically minded executives must embrace a radical idea: changing financial-performance metrics to focus on returns on talent rather than returns on capital alone.”
“The difference is that viewing profit per employee as the primary metric puts the emphasis on the return on talent. This approach focuses the minds of managers on increasing profit relative to the number of people a company employs. It suggests that the most valuable use of an organization’s talent is the creation and use of intangibles.”
“Profit per employee therefore focuses companies on intangible-intensive value propositions and, in turn, on talented people—those who, with some investment, can produce valuable intangibles.”
“Executives should therefore look at ROIC mainly as a sanity check. So long as the return exceeds the cost, profit per employee is the better metric because it not only represents the scarcest resource but also reflects profit after the expensing of necessary investments.”
segunda-feira, abril 09, 2007
A importância do cliente-interno e a sua relação com o cliente-externo
Ao desenvolver o mapa da estratégia e o balanced scorecard associado, a preocupação reside na capacidade de concentrar a organização no que é essencial: satisfazer os clientes-alvo. Porque são os clientes-alvo que fornecem os recursos financeiros que sustentam a organização.
Assim, o desenho do mapa da estratégia começa pela identificação dos atributos que satisfarão os clientes-alvo, os clientes externos.
Durante esta fase de formulação da estratégia de uma organização, a organização é quase como uma caixa negra. Não sabemos o que se passa lá dentro, não sabemos como se executam as actividades que satisfazem os clientes-alvo, só nos concentramos nos resultados, no que a organização tem de produzir, para entregar e satisfazer os clientes-alvo.
No tempo dos artesãos, o artesão tratava de tudo: recolhia as necessidades dos clientes; adquiria as matérias-primas; produzia o artefacto; entregava-o aos clientes (podendo perceber em que medida tinha ao encontro das expectativas); e muitas vezes, fazia o serviço de reparação, manutenção do artefacto ao longo do seu ciclo de vida. O contacto permanente com os clientes ajudava o artesão a concentrar-se no essencial, para a satisfação dos clientes.
Nas organizações contemporâneas, a cadeia de valor interna está distribuída por mais do que uma pessoa: um comercial recolhe as necessidades dos clientes; um comprador adquire as matérias-primas e materiais; um planeador programa a produção; um produtor produz, controla e embala; um mecânico repara e afina as máquinas; um expedidor entrega; e um prestador de serviços de após-venda atende as reclamações e solicitações dos clientes.
O esforço de transformar clientes com necessidades em clientes servidos é materializado ao longo de uma sequência de relações cliente-interno fornecedor-interno. Como vários dos intervenientes internos acabam por não contactar os clientes, há sempre o perigo de se perder informação sobre o que é fundamental, para cativar clientes.
Para minimizar o risco de perda de informação sobre o que é fundamental, para cativar os clientes, e o risco de óptimos locais prejudicarem o todo, a organização, vamos recorrer à abordagem por processos e ao conceito de cliente-interno fornecedor-interno.
Primeiro a abordagem por processos:
O comercial executa uma série de actividades sistemáticas e planeadas, no âmbito de um processo. O planeador idem, o produtor idem, em suma, toda a gente trabalha em um, ou mais processos.
Consideremos o processo “6.1 Aprovisionar materiais e serviços”, onde opera o comprador da figura acima. Quais são as entradas e saídas do processo?
Para que existe o processo? Qual a sua finalidade?
Ao responder a esta pergunta, estamos a ir à raiz do processo. Ainda antes de mergulharmos no pormenor de um processo, adoptamos uma visão de fora para dentro e questionamos a razão da sua existência.
Para este processo, uma resposta possível poderia ser:
Ao equacionar a finalidade de um processo, é como se os seus intervenientes negociassem com os seus clientes-internos um contrato de prestação de serviços.
Redigir uma finalidade é fácil, é um exercício de secretária. Assim, temos de evitar que esta declaração não passe de conversa. Para isso, temos de traduzir a finalidade em desafios concretos mensuráveis, cláusulas de um contrato entre quem opera o processo, e os seus clientes-internos.
Cada uma das afirmações da finalidade, é traduzida em um, ou mais, indicadores que permitem monitorizar o nível de desempenho.
Uma vez definidos os indicadores, o responsável pelo processo, negoceia com os seus clientes-internos metas concretas, critérios de desempenho.
Espera-se que os intervenientes no processo, ao saberem que o mesmo será avaliado por um conjunto concreto de indicadores, procurem adoptar comportamentos e privilegiar decisões que optimizem o desempenho à luz dos indicadores escolhidos. Se os indicadores escolhidos estiverem sintonizados com a finalidade do processo, então, teremos acautelado o respeito das exigências dos clientes internos, pelos fornecedores internos.
Assim, o desenho do mapa da estratégia começa pela identificação dos atributos que satisfarão os clientes-alvo, os clientes externos.
Durante esta fase de formulação da estratégia de uma organização, a organização é quase como uma caixa negra. Não sabemos o que se passa lá dentro, não sabemos como se executam as actividades que satisfazem os clientes-alvo, só nos concentramos nos resultados, no que a organização tem de produzir, para entregar e satisfazer os clientes-alvo.
No tempo dos artesãos, o artesão tratava de tudo: recolhia as necessidades dos clientes; adquiria as matérias-primas; produzia o artefacto; entregava-o aos clientes (podendo perceber em que medida tinha ao encontro das expectativas); e muitas vezes, fazia o serviço de reparação, manutenção do artefacto ao longo do seu ciclo de vida. O contacto permanente com os clientes ajudava o artesão a concentrar-se no essencial, para a satisfação dos clientes.Nas organizações contemporâneas, a cadeia de valor interna está distribuída por mais do que uma pessoa: um comercial recolhe as necessidades dos clientes; um comprador adquire as matérias-primas e materiais; um planeador programa a produção; um produtor produz, controla e embala; um mecânico repara e afina as máquinas; um expedidor entrega; e um prestador de serviços de após-venda atende as reclamações e solicitações dos clientes.
O esforço de transformar clientes com necessidades em clientes servidos é materializado ao longo de uma sequência de relações cliente-interno fornecedor-interno. Como vários dos intervenientes internos acabam por não contactar os clientes, há sempre o perigo de se perder informação sobre o que é fundamental, para cativar clientes.Para minimizar o risco de perda de informação sobre o que é fundamental, para cativar os clientes, e o risco de óptimos locais prejudicarem o todo, a organização, vamos recorrer à abordagem por processos e ao conceito de cliente-interno fornecedor-interno.
Primeiro a abordagem por processos:
O comercial executa uma série de actividades sistemáticas e planeadas, no âmbito de um processo. O planeador idem, o produtor idem, em suma, toda a gente trabalha em um, ou mais processos.
Consideremos o processo “6.1 Aprovisionar materiais e serviços”, onde opera o comprador da figura acima. Quais são as entradas e saídas do processo?
Para que existe o processo? Qual a sua finalidade?Ao responder a esta pergunta, estamos a ir à raiz do processo. Ainda antes de mergulharmos no pormenor de um processo, adoptamos uma visão de fora para dentro e questionamos a razão da sua existência.
Para este processo, uma resposta possível poderia ser:
Ao equacionar a finalidade de um processo, é como se os seus intervenientes negociassem com os seus clientes-internos um contrato de prestação de serviços.Redigir uma finalidade é fácil, é um exercício de secretária. Assim, temos de evitar que esta declaração não passe de conversa. Para isso, temos de traduzir a finalidade em desafios concretos mensuráveis, cláusulas de um contrato entre quem opera o processo, e os seus clientes-internos.
Cada uma das afirmações da finalidade, é traduzida em um, ou mais, indicadores que permitem monitorizar o nível de desempenho.
Uma vez definidos os indicadores, o responsável pelo processo, negoceia com os seus clientes-internos metas concretas, critérios de desempenho.Espera-se que os intervenientes no processo, ao saberem que o mesmo será avaliado por um conjunto concreto de indicadores, procurem adoptar comportamentos e privilegiar decisões que optimizem o desempenho à luz dos indicadores escolhidos. Se os indicadores escolhidos estiverem sintonizados com a finalidade do processo, então, teremos acautelado o respeito das exigências dos clientes internos, pelos fornecedores internos.
domingo, abril 08, 2007
A aplicação de técnicas de gestão modernas à construção
Quando não reflectimos sobre o nosso desempenho actual, porque não há acasos, somos condenados a repetir o mesmo nível de desempenho.
Foi com alguma surpresa que encontrei estas duas referências sobre a construção:
"Application of the new production philosophy to construction" de Lauri Koskela.
"Construction should adopt the new production philosophy. In manufacturing, the new production philosophy improves competitiveness by identifying and eliminating waste (non value-adding) activities. Traditionally, construction is viewed and modeled only as a series of conversion (value-adding) activities. For example, waste activities such as waiting, storing inventory, moving material, and inspection are not generally modeled by Critical Path Models (CPM) or other control tools. Construction has traditionally tried to improve competitiveness by making conversions incrementally more efficient. But judging from the manufacturing experience, construction could realize dramatic improvements simply by identifying and eliminating non conversion (non value-adding) activities. In other words, actual construction should be viewed as flow processes (consisting of both waste and conversion activities), not just conversion processes.
"An exploration towards a production theory and its application to construction", também de Lauri Koskela. Vejam o pormenor 4.1.1 "The critique by Shingo" na página 52, a título de amostra.
Foi com alguma surpresa que encontrei estas duas referências sobre a construção:
"Application of the new production philosophy to construction" de Lauri Koskela.
"Construction should adopt the new production philosophy. In manufacturing, the new production philosophy improves competitiveness by identifying and eliminating waste (non value-adding) activities. Traditionally, construction is viewed and modeled only as a series of conversion (value-adding) activities. For example, waste activities such as waiting, storing inventory, moving material, and inspection are not generally modeled by Critical Path Models (CPM) or other control tools. Construction has traditionally tried to improve competitiveness by making conversions incrementally more efficient. But judging from the manufacturing experience, construction could realize dramatic improvements simply by identifying and eliminating non conversion (non value-adding) activities. In other words, actual construction should be viewed as flow processes (consisting of both waste and conversion activities), not just conversion processes.
"An exploration towards a production theory and its application to construction", também de Lauri Koskela. Vejam o pormenor 4.1.1 "The critique by Shingo" na página 52, a título de amostra.
sábado, abril 07, 2007
The process audit
O número de Abril da Harvard Business Review, traz um artigo de Michael Porter "The Process Audit", onde o autor discorre sobre os processos.
"Companies need to ensure that their business processes become more mature—in other words, that they are capable of delivering higher performance over time. To make that happen, companies must develop two kinds of characteristics: process enablers, which pertain to individual processes, and enterprise capabilities, which apply to entire organizations.
There are five process enablers…
Design: The comprehensiveness of the specification of how the process is to be executed.
Performers: The people who execute the process, particularly in terms of their skills and knowledge.
Owner: A senior executive who has responsibility for the process and its results.
Infrastructure: Information and management systems that support the process.
Metrics: The measures the company uses to track the process’s performance.
…and four enterprise capabilities.
Leadership: Senior executives who support the creation of processes.
Culture: The values of customer focus, teamwork, personal accountability, and a willingness to change.
Expertise: Skills in, and methodology for, process redesign.
Governance: Mechanisms for managing complex projects and change initiatives.
O que considero mais interessante do artigo, até porque está na secção "tool kit", é uma proposta de esquema de classificação do estado de evolução de cada um dos enablers e capabilities.
Por exemplo, para o enabler Design, numa vertente "Context" o autor propõe quatro graus:
P-1: The processes's inputs, outputs, suppliers, and customers have been identified.
P-2: The needs of the process's customers are known and agreed upon.
P-3: The process owner and the owners of the other processes with which the process interfaces have established mutual performance expectations.
P-4: The process owner and the owners of customer and supplier processes with which the process interfaces have established mutual performance expectations.
"Companies need to ensure that their business processes become more mature—in other words, that they are capable of delivering higher performance over time. To make that happen, companies must develop two kinds of characteristics: process enablers, which pertain to individual processes, and enterprise capabilities, which apply to entire organizations.
There are five process enablers…
Design: The comprehensiveness of the specification of how the process is to be executed.
Performers: The people who execute the process, particularly in terms of their skills and knowledge.
Owner: A senior executive who has responsibility for the process and its results.
Infrastructure: Information and management systems that support the process.
Metrics: The measures the company uses to track the process’s performance.
…and four enterprise capabilities.
Leadership: Senior executives who support the creation of processes.
Culture: The values of customer focus, teamwork, personal accountability, and a willingness to change.
Expertise: Skills in, and methodology for, process redesign.
Governance: Mechanisms for managing complex projects and change initiatives.
O que considero mais interessante do artigo, até porque está na secção "tool kit", é uma proposta de esquema de classificação do estado de evolução de cada um dos enablers e capabilities.
Por exemplo, para o enabler Design, numa vertente "Context" o autor propõe quatro graus:
P-1: The processes's inputs, outputs, suppliers, and customers have been identified.
P-2: The needs of the process's customers are known and agreed upon.
P-3: The process owner and the owners of the other processes with which the process interfaces have established mutual performance expectations.
P-4: The process owner and the owners of customer and supplier processes with which the process interfaces have established mutual performance expectations.
Por que somos assim?
"A auditoria que os serviços do Ministério da Agricultura estão a fazer à utilização dos subsídios concedidos no âmbito da chamada "electricidade verde" indica uma taxa de utilização fraudulenta daqueles apoios da ordem dos 39 por cento, segundo revelou o ministro Jaime Silva ao PÚBLICO. "
"Segundo o relatório anual de 2006 da Direcção-Geral de Viação (DGV), disponibilizado anteontem no seu sítio da Internet, a maioria dos acidentes com vítimas ocorre com bom tempo (28157 em 35680), entre as 18 e as 21 horas (7024). As infracções muito graves (transposição de traços contínuos ou condução sob o efeito do álcool, entre outras) aumentou 14,5% num só ano, para 53.368. Os 850 mortos e 3483 feridos graves até ultrapassaram os objectivos governamentais pretendidos para o ano de 2010."
Por que somos assim? Por que é que quando o patrão está fora (a autoridade) temos sempre dia santo na loja?
"Segundo o relatório anual de 2006 da Direcção-Geral de Viação (DGV), disponibilizado anteontem no seu sítio da Internet, a maioria dos acidentes com vítimas ocorre com bom tempo (28157 em 35680), entre as 18 e as 21 horas (7024). As infracções muito graves (transposição de traços contínuos ou condução sob o efeito do álcool, entre outras) aumentou 14,5% num só ano, para 53.368. Os 850 mortos e 3483 feridos graves até ultrapassaram os objectivos governamentais pretendidos para o ano de 2010."
Por que somos assim? Por que é que quando o patrão está fora (a autoridade) temos sempre dia santo na loja?
A livre circulação de utentes
São notícias destas que me fazem sentir falta de participação num think-tank organizado. O desenvolvimento e implementação desta ideia, que alterações poderá gerar?
Países que se especializam em certas doenças? Fluxos migratórios de doentes e profissionais de saúde? Turismo de saúde? Concorrência entre estabelecimentos de saúde de diferentes países?
No JN de hoje "Europa quer que Portugal aposte na livre circulação de utentes".
Países que se especializam em certas doenças? Fluxos migratórios de doentes e profissionais de saúde? Turismo de saúde? Concorrência entre estabelecimentos de saúde de diferentes países?
No JN de hoje "Europa quer que Portugal aposte na livre circulação de utentes".
sexta-feira, abril 06, 2007
Critérios de decisão
Quando andava na faculdade, tinha um colega que usava como critério de escolha de soluções, para a resolução de problemas de termodinâmica química... a estética: "Ah, esta solução parecia-me mais bonita!"
Na altura achava o critério absurdo, e o Prof. Guedes de Carvalho também.
Hoje, depois de um ministro dizer que a OTA é um compromisso pessoal e um presidente de câmara usar este critério no JN: "assume a construção da pista como "questão de honra e orgulho", apesar de "Gostaríamos de saber como é que a Câmara de Aveiro, que não tem dinheiro e nem sabe que dividas tem, vai construir a pista como anunciou", acredito, cada vez mais, que algures, sem o saber, sem ter notado, devo-me ter integrado num mundo pararelo qualquer, uma second ou third life, com critérios de decisão fuzzy.
Só espero que da próxima vez que ouvir o presidente, neste novo mundo paralelo, não me apareça alguém vestida de Rainha de Copas.
Na altura achava o critério absurdo, e o Prof. Guedes de Carvalho também.
Hoje, depois de um ministro dizer que a OTA é um compromisso pessoal e um presidente de câmara usar este critério no JN: "assume a construção da pista como "questão de honra e orgulho", apesar de "Gostaríamos de saber como é que a Câmara de Aveiro, que não tem dinheiro e nem sabe que dividas tem, vai construir a pista como anunciou", acredito, cada vez mais, que algures, sem o saber, sem ter notado, devo-me ter integrado num mundo pararelo qualquer, uma second ou third life, com critérios de decisão fuzzy.
Só espero que da próxima vez que ouvir o presidente, neste novo mundo paralelo, não me apareça alguém vestida de Rainha de Copas.
Quem se mete com Ponte de Lima... leva
Na senda de "Don't Mess with Texas", na senda de "Go ahead punk, make my day!"
Agora temos: "Em Ponte de Lima, seja limpo ou vá-se embora".
Agora temos: "Em Ponte de Lima, seja limpo ou vá-se embora".
Também estava escrito nas estrelas
Já tinhamos chamado a atenção para o artigo aqui e aqui.
E na verdade:
"The 48th Annual McKinsey Awards, recognizing excellence in management thinking" atribuíu o primeiro lugar ao artigo:
"Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" de Michael Porter e Mark Kramer, publicado em Dezembro de 2006 na Harvard Business Review.
(O prémio pretende realçar "outstanding works that are likely to have a major influence on executives worldwide")
"Michael Porter and Mark Kramer propose a new way to view the relationship between business and society that allows companies to make valuable contributions to social welfare without sacrificing corporate success. They introduce a framework that companies can use to identify the social consequences of their actions, determine which problems to address, and find the most effective ways to do so while simultaneously strengthening the competitive context in which they operate. By analyzing their opportunities for CSR (corporate social responsibility) using the same guidelines that direct their core business decisions, companies will discover that CSR can be much more than a cost or constraint—it can be a potent source of innovation and competitive advantage."
E na verdade:
"The 48th Annual McKinsey Awards, recognizing excellence in management thinking" atribuíu o primeiro lugar ao artigo:
"Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" de Michael Porter e Mark Kramer, publicado em Dezembro de 2006 na Harvard Business Review.
(O prémio pretende realçar "outstanding works that are likely to have a major influence on executives worldwide")
"Michael Porter and Mark Kramer propose a new way to view the relationship between business and society that allows companies to make valuable contributions to social welfare without sacrificing corporate success. They introduce a framework that companies can use to identify the social consequences of their actions, determine which problems to address, and find the most effective ways to do so while simultaneously strengthening the competitive context in which they operate. By analyzing their opportunities for CSR (corporate social responsibility) using the same guidelines that direct their core business decisions, companies will discover that CSR can be much more than a cost or constraint—it can be a potent source of innovation and competitive advantage."
quinta-feira, abril 05, 2007
Estava escrito nas estrelas...
Estava escrito nas estrelas, uma rede de farmácias que permeia todo o país e está "sempre aberta". O sector está cada vez mais maduro para este salto, até para fugir às alterações recentes no enquadramento do "negócio" que vão levar os mais "preguiçosos" a cair no negócio do preço.
No DN de hoje: "Farmácias vão dar vacinas contra vontade de médicos e enfermeiros "
No DN de hoje: "Farmácias vão dar vacinas contra vontade de médicos e enfermeiros "
Gestão Ambiental - Aula #6 (parte II)
Na sequência da última aula de Gestão Ambiental, e em atenção aos ausentes em "visita de estudo" a Palma de Maiorca, segue-se um exemplo do desenvolvimento de um programa de gestão ambiental.
Objectivo: Melhorar a segregação de resíduos de uma empresa.
Meta: Reduzir a metade, o número de infracções na segregação de resíduos, nos próximos 12 meses.
Na aula, um “brainstorming” permitiu responder à pergunta: “Porque não segregamos correctamente os resíduos da nossa empresa?”, tendo-se chegado a este esquema:
Objectivo: Melhorar a segregação de resíduos de uma empresa.
Meta: Reduzir a metade, o número de infracções na segregação de resíduos, nos próximos 12 meses.
Na aula, um “brainstorming” permitiu responder à pergunta: “Porque não segregamos correctamente os resíduos da nossa empresa?”, tendo-se chegado a este esquema:
Se queremos melhorar o desempenho futuro, temos de encontrar as razões do desempenho actual, as causas do desempenho actual. Se eliminarmos as causas do desempenho actual… criamos um novo sistema.Depois, organizando e arrumando as ideias da aula, geramos o esquema que se segue:
Por que é que não segregamos os resíduos correctamente?
Porque os colaboradores não sabem quais as boas práticas a seguir!
E porquê?
Porque os colaboradores não têm formação em boas práticas de segregação de resíduos!
E porquê?
Porque as práticas a seguir, para segregar correctamente os resíduos, não estão definidos!
E porquê?
Porque não temos regras de segregação de resíduos!
E assim por diante.
Então, para cumprirmos a meta temos de eliminar as causas, para isso desenvolvemos um programa de gestão ambiental.
Que acções desenvolver?
Cada uma das acções do plano ataca as causas.As acções 8 e 9 resultam da lista de questões dadas na aula #5, para desenhar programas de gestão completos.
Para cada uma das acções há que estabelecer: quem a vai realizar, até quando e quanto vai custar.
Qual a primeira acção a desenvolver? E qual a segunda? E terceira, e assim por diante?
Estabelecendo uma sequência cronológica temos:
Agora, é possível fazer um cronograma para o programa de gestão ambiental.Durante este exercício podemos voltar ao esquema inicial, e iterativamente, completá-lo, acrescentando mais causas:
Agora há que acrescentar mais acções, para eliminar as novas causas identificadas e repetir a sequência, até termos um programa afinado.A figura que se segue, relaciona as acções da primeira versão do programa de gestão, com as cláusulas da ISO 14001.
Vários programas de gestão, desenvolvidos desta forma, compõem um portfolio de projectos que transformarão a organização de hoje, na organização do futuro.
quarta-feira, abril 04, 2007
Falta algum processo no seu sistema?
No Capítulo II do livro “Balanced Scorecard – Concentrar uma Organização no que é Essencial” apresentamos o caso Salix. A Salix é uma empresa que concebe e produz malhas exteriores com marca própria, para o mercado da gama média-alta. A Salix não tem lojas próprias. Assim, tem de satisfazer os lojistas, para que estes sintam vantagem em expor os artigos com a marca Salix.
A Salix identificou os seus clientes-alvo como clientes que privilegiam os seguintes atributos:
Ainda na perspectiva clientes do seu balanced scorecard, a Gestão de Topo da Salix acrescentou os seguintes objectivos e relações de causa-efeito.
Paralelamente ao esforço de formulação da sua estratégia, a Salix desenvolveu um modelo do seu funcionamento, com base na abordagem por processos. A figura ilustra esse modelo ao nível dos macro-processos. 
Clientes satisfeitos são um produto natural dos processos de uma organização, não podem ser uma obra do acaso.
Contudo, nem todos os processos têm o mesmo peso, ou influenciam de igual forma os resultados a nível dos clientes.
O exemplo que se segue, procura ilustrar como nem todos os processos são igualmente relevantes para a estratégia, e mais, como o desenvolvimento de um mapa da estratégia, permite concluir que a empresa não só precisa de melhorar o desempenho de alguns processos, como pode precisar de criar novos processos de raiz.
Assim, ao desenvolver uma matriz que relacione os resultados na perspectiva clientes, com os processos do negócio a Salix chegou a uma situação curiosa:
Actualmente a Salix não tem nenhum processo que trabalhe, que contribua, para que os clientes-alvo possam dizer:
Apoiam-me na venda;
Têm uma marca conhecida;
E para conseguir “Atrair novos lojistas” de forma sistemática.
A Salix identificou os seus clientes-alvo como clientes que privilegiam os seguintes atributos:
Ainda na perspectiva clientes do seu balanced scorecard, a Gestão de Topo da Salix acrescentou os seguintes objectivos e relações de causa-efeito.Paralelamente ao esforço de formulação da sua estratégia, a Salix desenvolveu um modelo do seu funcionamento, com base na abordagem por processos. A figura ilustra esse modelo ao nível dos macro-processos. Clientes satisfeitos são um produto natural dos processos de uma organização, não podem ser uma obra do acaso.Contudo, nem todos os processos têm o mesmo peso, ou influenciam de igual forma os resultados a nível dos clientes.
O exemplo que se segue, procura ilustrar como nem todos os processos são igualmente relevantes para a estratégia, e mais, como o desenvolvimento de um mapa da estratégia, permite concluir que a empresa não só precisa de melhorar o desempenho de alguns processos, como pode precisar de criar novos processos de raiz.
Assim, ao desenvolver uma matriz que relacione os resultados na perspectiva clientes, com os processos do negócio a Salix chegou a uma situação curiosa:
Actualmente a Salix não tem nenhum processo que trabalhe, que contribua, para que os clientes-alvo possam dizer:Apoiam-me na venda;
Têm uma marca conhecida;
E para conseguir “Atrair novos lojistas” de forma sistemática.
terça-feira, abril 03, 2007
Uma anedota amarga (para os impostados)
Mão amiga remeteu-me esta história que liustra bem os tempos que correm.
É fenomenal!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Não há acasos!
É fenomenal!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Não há acasos!
Gestão Ambiental - Aula # 6
Crescimento da produtividade portuguesa foi o mais baixo entre os 30 países da OCDE
"Entre 2000 e 2005, a produtividade dos trabalhadores cresceu em Portugal ao ritmo mais baixo dos 30 países da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico."
Na página 42 do Público de hoje
Na página 42 do Público de hoje
segunda-feira, abril 02, 2007
A abordagem por processos
Alguns trechos sobre processos, retirados do livro "The Agenda - What Every Business Must Do to Dominate the Decade" de Michael Hammer , o capítulo 4 "Put Processes First" pode ser encontrado em parte aqui.
O importante é o todo! Primeiro a organização, depois os processos.
"Process is the way in which the abstract goal of putting customers first get turned into its practical consequences."
"Since we are living in a customer-driven world, it would seem natural for companies to orient themselves around what customers care most about. But a moment’s reflection reveals that customers aren’t at all interested in the activities toward which companies devote most of their managerial energies: the annual budget, the organization chart, the executive succession plan, the compensation program. At most these are only means to an end. Customers care about one thing only: results."
"From the customers’ point of view, a company exists only to create value for them, to provide them with results. Yet in far too many companies, the actual creation and delivery of customer value is not the responsibility of any particular individual. "
"Process is a word now widely used in the business world but often incorrectly. Put most simply, processes are what create the results that a company delivers to its customers. Process is a technical term with a precise definition: an organized group of related activities that together create a result of value to customers. Each word here is important. A process is a group of activities, not just one. For example, filling an order is a process comprised of many activities—receiving and recording the order, checking the customer’s credit, allocating inventory, picking and packing goods, planning the shipment, and making the delivery. No single task creates the desired result. Value is created by the entire process in which all these tasks merge in a systematic way for a clear purpose."
"Finally, processes are not ends in themselves. They have a purpose that transcends and shapes all their constituent activities. We don’t perform order fulfillment to keep ourselves busy; we do it to create the result—goods delivered as requested—that customers care about."
O importante é o todo! Primeiro a organização, depois os processos.
"Process is the way in which the abstract goal of putting customers first get turned into its practical consequences."
"Since we are living in a customer-driven world, it would seem natural for companies to orient themselves around what customers care most about. But a moment’s reflection reveals that customers aren’t at all interested in the activities toward which companies devote most of their managerial energies: the annual budget, the organization chart, the executive succession plan, the compensation program. At most these are only means to an end. Customers care about one thing only: results."
"From the customers’ point of view, a company exists only to create value for them, to provide them with results. Yet in far too many companies, the actual creation and delivery of customer value is not the responsibility of any particular individual. "
"Process is a word now widely used in the business world but often incorrectly. Put most simply, processes are what create the results that a company delivers to its customers. Process is a technical term with a precise definition: an organized group of related activities that together create a result of value to customers. Each word here is important. A process is a group of activities, not just one. For example, filling an order is a process comprised of many activities—receiving and recording the order, checking the customer’s credit, allocating inventory, picking and packing goods, planning the shipment, and making the delivery. No single task creates the desired result. Value is created by the entire process in which all these tasks merge in a systematic way for a clear purpose."
"Finally, processes are not ends in themselves. They have a purpose that transcends and shapes all their constituent activities. We don’t perform order fulfillment to keep ourselves busy; we do it to create the result—goods delivered as requested—that customers care about."
domingo, abril 01, 2007
Raciocínio de percevejo
No 10º e 11º ano de escolaridade tive um professor de Físico-Química, o Professor Vitorino que recordo com respeito, que quando queria que abandonássemos o mundo a duas dimensões, e conseguíssemos visualizar as nuvens quânticas a três dimensões, nos convidava e exortava a abandonar o "raciocínio de percevejo".
IMHO, quando leio alguns livros e artigos sobre processos, sobre a gestão por processos e sobre a abordagem por processos, mesmo de autores consagrados, concordo com muito do que dizem, no entanto, é raro encontrar a ligação entre o todo (a organização), e as partes (os processos). É como se faltasse considerar uma dimensão extra, o todo. Aquilo que emerge do conjunto de processos existentes.
Por mais útil que seja a abordagem por processos, e é!
O importante é o todo! Primeiro a organização, depois os processos.
Por mais de uma vez, ao desenvolver o seu mapa da estratégia, uma organização "descobre" que tem de criar um novo processo, para aspirar a atingir um determinado objectivo.
IMHO, quando leio alguns livros e artigos sobre processos, sobre a gestão por processos e sobre a abordagem por processos, mesmo de autores consagrados, concordo com muito do que dizem, no entanto, é raro encontrar a ligação entre o todo (a organização), e as partes (os processos). É como se faltasse considerar uma dimensão extra, o todo. Aquilo que emerge do conjunto de processos existentes.
Por mais útil que seja a abordagem por processos, e é!
O importante é o todo! Primeiro a organização, depois os processos.
Por mais de uma vez, ao desenvolver o seu mapa da estratégia, uma organização "descobre" que tem de criar um novo processo, para aspirar a atingir um determinado objectivo.
Identificar os processos críticos para a execução da estratégia
Há dias, escrevemos sobre a aplicação do princípio de Pareto, como ferramenta "mental", para identificar os processos críticos, para a execução da estratégia de uma organização.
Ontem, ao re-estudar a norma francesa “Management des processus” FD X 50-176 (versão de Outubro de 2005) reencontrei o tema na cláusula:
“5.3.2 Sélectioner les processus clés
Il s’agit d’identifier les processus les plus significatifs pour l’organisme en fonction de leur impact sur l’un ou plusieurs des critères suivants:
atteinte des objectifs stratégiques de la direction;
contribution au chiffre d’affaires et aux résultats opérationnels;
satisfaction du client et des autres parties intéressées;
performance durable de l’organisme;
maîtrise des risques et opportunités, notamment au niveau de la maîtrise des interactions entre processus.”
A norma refere que pode ser interessante trabalhar com uma matriz, para visualizar os impactes dos processos sobre os objectivos gerais, com o fim de:
- facilitar e orientar as escolhas;
- medir e comparar as escolhas;
- efectuar várias simulações.
Ontem, ao re-estudar a norma francesa “Management des processus” FD X 50-176 (versão de Outubro de 2005) reencontrei o tema na cláusula:
“5.3.2 Sélectioner les processus clés
Il s’agit d’identifier les processus les plus significatifs pour l’organisme en fonction de leur impact sur l’un ou plusieurs des critères suivants:
atteinte des objectifs stratégiques de la direction;
contribution au chiffre d’affaires et aux résultats opérationnels;
satisfaction du client et des autres parties intéressées;
performance durable de l’organisme;
maîtrise des risques et opportunités, notamment au niveau de la maîtrise des interactions entre processus.”
A norma refere que pode ser interessante trabalhar com uma matriz, para visualizar os impactes dos processos sobre os objectivos gerais, com o fim de:
- facilitar e orientar as escolhas;
- medir e comparar as escolhas;
- efectuar várias simulações.
Parece-me uma boa sugestão. No entanto, usaria como critérios, os objectivos estratégicos presentes no mapa da estratégia, sobretudo os associados à perspectiva interna.
Os objectivos associados ás perspectivas clientes e financeira são consequências, estão a jusante, são resultados da actuação dos processos críticos.
Os objectivos associados à perspectiva recursos e infra-estruturas estão a montante, referem-se a instrumentos para melhorar o desempenho dos processos críticos.
sábado, março 31, 2007
Aligning the Organization with the Market
A propósito do postal anterior: "O que nos distingue é uma forte capacidade de Conhecimento em ciências da saúde" recordo este artigo "Aligning the Organization with the Market", de George Day, publicado na MIT Sloan Management Review (Fall 2006).
O que nos distingue é uma forte capacidade de Conhecimento em ciências da saúde
"O que nos distingue é uma forte capacidade de Conhecimento em ciências da saúde"
E isso é suficiente?
E o conhecimento do negócio? E a capacidade de ouvir e satisfazer clientes?
"O objectivo é aproveitar os recursos humanos e materiais e o Conhecimento existentes no eixo Braga/Guimarães/Porto e dar lugar à investigação de produtos e à sua produção industrial."
Eu pensava que os recursos humanos e o Conhecimento eram instrumentos, eram recursos que usamos, para atingir resultados.
"o presidente da estrutura, Carlos Lage, nota que o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca"."
Se o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca", porque é que os interessados não avançam já, cientes do retorno do projecto? Porque aguardam os apoios? "Os participantes acreditam que o trabalho de preparação estará pronto assim que o Governo abrir candidaturas para os Pólos de Competitividade e Tecnologia"
"o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca". Com esse ponto de partida, o grupo de trabalho passou à segunda fase "identificar as áreas nas quais a região pode ser competitiva e, dentro dessas, medir a dimensão certa""
E quem são os clientes-alvo? Qual o modelo de sustentabilidade do negócio? A minha organização pode ser boa em algo sem interesse para o mercado. Na faculdade tive uma série de professores que se doutoraram, no final da década de 60, princípio da década de 70 do século passado, em fenómenos associados à operação unitária destilação. Após o 1º choque petrolífero todo esse know-how começou a ser posto na prateleira.
"Caso seja aprovado e capte o interesse de uma ou duas multinacionais, o investimento público e privado poderá atingir os 250 milhões de euros"
IMHO estaria aqui o meu ponto de partida, começar pelo fim! Como poderei atraír uma, ou mais multinacionais, a investirem num pólo ligado à saúde, no seu interesse próprio?
Artigo no JN de hoje "Norte prepara centro de excelência na Saúde".
E isso é suficiente?
E o conhecimento do negócio? E a capacidade de ouvir e satisfazer clientes?
"O objectivo é aproveitar os recursos humanos e materiais e o Conhecimento existentes no eixo Braga/Guimarães/Porto e dar lugar à investigação de produtos e à sua produção industrial."
Eu pensava que os recursos humanos e o Conhecimento eram instrumentos, eram recursos que usamos, para atingir resultados.
"o presidente da estrutura, Carlos Lage, nota que o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca"."
Se o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca", porque é que os interessados não avançam já, cientes do retorno do projecto? Porque aguardam os apoios? "Os participantes acreditam que o trabalho de preparação estará pronto assim que o Governo abrir candidaturas para os Pólos de Competitividade e Tecnologia"
"o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca". Com esse ponto de partida, o grupo de trabalho passou à segunda fase "identificar as áreas nas quais a região pode ser competitiva e, dentro dessas, medir a dimensão certa""
E quem são os clientes-alvo? Qual o modelo de sustentabilidade do negócio? A minha organização pode ser boa em algo sem interesse para o mercado. Na faculdade tive uma série de professores que se doutoraram, no final da década de 60, princípio da década de 70 do século passado, em fenómenos associados à operação unitária destilação. Após o 1º choque petrolífero todo esse know-how começou a ser posto na prateleira.
"Caso seja aprovado e capte o interesse de uma ou duas multinacionais, o investimento público e privado poderá atingir os 250 milhões de euros"
IMHO estaria aqui o meu ponto de partida, começar pelo fim! Como poderei atraír uma, ou mais multinacionais, a investirem num pólo ligado à saúde, no seu interesse próprio?
Artigo no JN de hoje "Norte prepara centro de excelência na Saúde".
sexta-feira, março 30, 2007
O valor sustentável
Um artigo de Constança Peneda no Jornal de Negócios de hoje.
"O Valor Sustentável passa, pois, a conceito central da Gestão Socialmente Responsável, cabendo à organização adoptar normas ambientais e sociais para complementar os seus objectivos financeiros. "
"O Valor Sustentável passa, pois, a conceito central da Gestão Socialmente Responsável, cabendo à organização adoptar normas ambientais e sociais para complementar os seus objectivos financeiros. "
Concentração no essencial
"The first step is to recognize thar every system was built for a purpose, we did not create our organizations just for the sake of their existence. Thus, every action taken by any organ - any part of the organization - should be judged by its impact on the overall purpose. This immediately implies that, before we can deal with the improvement of any section of a system, we must first define the system's global goal; and the measurements that will enable us to judge the impact of any subsystem and any local decision, on this global goal."
In "What is this thing called the theory of constraints and how should it be implemented? de Eliyahu Goldratt
Definir um propósito para a organização!
Depois, subjugar tudo e todos ao cumprimento desse propósito!
Qualquer compromisso afasta-nos da razão de ser da organização.
In "What is this thing called the theory of constraints and how should it be implemented? de Eliyahu Goldratt
Definir um propósito para a organização!
Depois, subjugar tudo e todos ao cumprimento desse propósito!
Qualquer compromisso afasta-nos da razão de ser da organização.
quinta-feira, março 29, 2007
A bad system can make a genius look like an idiot
A propósito do artigo "Prémios de desempenho fracassaram na OCDE" do DN de hoje, onde se pode ler:
"Os sistemas de remuneração associada ao desempenho dos funcionários públicos que foram sendo adoptados por vários países desenvolvidos desde meados da década de 80 falharam os seus objectivos."
Lembrei-me logo deste texto "Jeffrey Pfeffer Testifies to Congress About Evidence-Based Practices" do qual saliento este trecho que recorda uma experiência de Deming:
"In his famous "red ball, white ball" demonstration, Deming would randomly select a participant from one of his lectures and have the person sit in front of a covered urn filled with red and white balls. Deming would tell the individual to pull only white balls out of the urn, since the reds were considered defects. When the person pulled a red ball, Deming would note that perhaps the incentives weren't sufficient, and would put money on the table and tell the person he or she could have it if they continued to draw white balls without drawing a red. When a red ball would invariably be drawn, Deming would then comment that perhaps punishment was necessary, and would smack the individual with a ruler the next time a red ball was drawn. The simple, but frequently, overlooked point is that systems produce performance, not individuals. "
Por fim, o dedo na ferida:
"Tinkering with pay appears to be easier than fixing organizational cultures and leadership capabilities. It is apparently "fashionable" because it does not seem to require the systemic intervention along multiple dimensions implied in the idea of building high performance work arrangements. But there is no free lunch. Isolated, disconnected interventions often work at cross purposes with other aspects of management practice. And there is little evidence that isolated interventions can profoundly affect organizational performance. "
Como abordado aqui: "'Bad systems do far more damage than bad people, and a bad system can make a genius look like an idiot. "
"Os sistemas de remuneração associada ao desempenho dos funcionários públicos que foram sendo adoptados por vários países desenvolvidos desde meados da década de 80 falharam os seus objectivos."
Lembrei-me logo deste texto "Jeffrey Pfeffer Testifies to Congress About Evidence-Based Practices" do qual saliento este trecho que recorda uma experiência de Deming:
"In his famous "red ball, white ball" demonstration, Deming would randomly select a participant from one of his lectures and have the person sit in front of a covered urn filled with red and white balls. Deming would tell the individual to pull only white balls out of the urn, since the reds were considered defects. When the person pulled a red ball, Deming would note that perhaps the incentives weren't sufficient, and would put money on the table and tell the person he or she could have it if they continued to draw white balls without drawing a red. When a red ball would invariably be drawn, Deming would then comment that perhaps punishment was necessary, and would smack the individual with a ruler the next time a red ball was drawn. The simple, but frequently, overlooked point is that systems produce performance, not individuals. "
Por fim, o dedo na ferida:
"Tinkering with pay appears to be easier than fixing organizational cultures and leadership capabilities. It is apparently "fashionable" because it does not seem to require the systemic intervention along multiple dimensions implied in the idea of building high performance work arrangements. But there is no free lunch. Isolated, disconnected interventions often work at cross purposes with other aspects of management practice. And there is little evidence that isolated interventions can profoundly affect organizational performance. "
Como abordado aqui: "'Bad systems do far more damage than bad people, and a bad system can make a genius look like an idiot. "
quarta-feira, março 28, 2007
Economia. Economia? Economia!
O jornal Público de hoje (consultado na internet), no caderno Economia apresenta os seguintes títulos:
- Título (marcador escolhido)
- Ministro das Finanças afasta cenário... (governo)
- Entrada nos EUA coloca a EDP... (quasi monopolista)
- Enercom em Viana... (quasi monopolista)
- Centros tecnológicos... (institutos)
- Ambiente chumba central da Galp... (governo e quasi monopolista)
- PT e Telefónica... (golden share, mão do governo)
- PT prevê... (golden share, mão do governo)
- Pescas vão receber... (governo e subsídios)
- Bosch reforça... (economia real)
- UE quer novo regime... (burocratas de Bruxelas)
- Caja Madrid... (economia real?)
Se fosse numa empresa concentrada no essencial...
O caderno Norte do JN de ontem, traz uma notícia representativa de uma cultura de gestão que julgo, permeia várias organizações, sobretudo na administração pública.
"Bloco operatório fechado há uma semana"
O bloco operatório está fechado há uma semana, no entanto, o director clínico afirma: "A avaria não é grave, os técnicos levaram a peça e ficaram de dizer, até hoje, se a peça tem reparação ou se é preciso uma nova"
IMHO, um dos serviços fundamentais de um hospital é o seu bloco operatório, é fundamental que funcione, qualquer paragem é crítica. Um gestor hospitalar concentrado no cumprimento da missão de serviço do hospital não pode dizer "A avaria não é grave". A AVARIA É MUITO GRAVE!!!
Cada minuto de paragem de um serviço fundamental como um bloco operatório deveria ser encarado como algo de inadmissível, não porque seja crime passível de condenação num tribunal, mas porque viola a promessa de serviço à comunidade, viola a esperança que cidadãos em estado debilitado depositaram no hospital, viola a confiança que os contribuintes merecem.
Se fosse numa empresa concentrada no essencial, servir os seus clientes, cada segundo de paragem seria, como os deputados da AOC, uma espinha atravessada na garganta dos gestores. Os gestores não descansariam enquanto não desbloqueassem o constrangimento: o fornecedor não pode dar uma resposta mais cedo? O fornecedor não pode colocar uma unidade auxiliar móvel que remedeie a situação no entretanto? O fornecedor não tem uma peça sobressalente, como o pneu, que possa ser instalada durante uma ou duas semanas?
Não pode, não deve. Não devia ser como Pilatos a lavar as mãos: "A peça avariou, não podemos fazer nada, são coisas que acontecem."
Se puderem, vejam o primeiro episódio da série "Sim, senhor ministro", comparem esta postura com a situação do hospital novo em folha, com 600 funcionários, e zero pacientes, zero internados. É a "ultimate" alienação, esquecermo-nos da razão de ser, da missão da nossa organização.
A minha experiência pessoal de investigação, com números (custos de não qualidade e # de infecções) leva-me a concordar com a decisão de encerramento do bloco, por estes motivos.
"Bloco operatório fechado há uma semana"
O bloco operatório está fechado há uma semana, no entanto, o director clínico afirma: "A avaria não é grave, os técnicos levaram a peça e ficaram de dizer, até hoje, se a peça tem reparação ou se é preciso uma nova"
IMHO, um dos serviços fundamentais de um hospital é o seu bloco operatório, é fundamental que funcione, qualquer paragem é crítica. Um gestor hospitalar concentrado no cumprimento da missão de serviço do hospital não pode dizer "A avaria não é grave". A AVARIA É MUITO GRAVE!!!
Cada minuto de paragem de um serviço fundamental como um bloco operatório deveria ser encarado como algo de inadmissível, não porque seja crime passível de condenação num tribunal, mas porque viola a promessa de serviço à comunidade, viola a esperança que cidadãos em estado debilitado depositaram no hospital, viola a confiança que os contribuintes merecem.
Se fosse numa empresa concentrada no essencial, servir os seus clientes, cada segundo de paragem seria, como os deputados da AOC, uma espinha atravessada na garganta dos gestores. Os gestores não descansariam enquanto não desbloqueassem o constrangimento: o fornecedor não pode dar uma resposta mais cedo? O fornecedor não pode colocar uma unidade auxiliar móvel que remedeie a situação no entretanto? O fornecedor não tem uma peça sobressalente, como o pneu, que possa ser instalada durante uma ou duas semanas?
Não pode, não deve. Não devia ser como Pilatos a lavar as mãos: "A peça avariou, não podemos fazer nada, são coisas que acontecem."
Se puderem, vejam o primeiro episódio da série "Sim, senhor ministro", comparem esta postura com a situação do hospital novo em folha, com 600 funcionários, e zero pacientes, zero internados. É a "ultimate" alienação, esquecermo-nos da razão de ser, da missão da nossa organização.
A minha experiência pessoal de investigação, com números (custos de não qualidade e # de infecções) leva-me a concordar com a decisão de encerramento do bloco, por estes motivos.
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