Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte VI)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV e Parte V.

OK, a empresa decidiu que precisa de outro sistema de gestão, um que esteja alinhado com a estratégia da empresa.

No final do século passado, primeiros anos deste século, tive oportunidade de começar a trabalhar de acordo com a metodologia que estou a apresentar nesta série de postais. Nessa altura, início do choque chinês, o trabalho começava quase sempre por reformular a estratégia, construir uma estratégia nova porque a anterior, mesmo que apenas implícita, já não estava a funcionar e isso via-se pelos resultados financeiros, perda de clientes, perda de margens. O primeiro caso nem foi por causa dos chineses, foi por causa dos concorrentes turcos atraírem um conjunto de marcas escandinavas, habituadas a produzir as suas peças têxteis em Portugal, por causa dos seus preços mais baixos.

2º Inocular orientação estratégica através da política

Consideremos o exemplo que se segue:

As empresas que geram cada um desses produtos têm o mesmo SGQ? Têm as mesmas prioridades? Claro que não.

Comecemos pelo contexto interno e externo (claúsula 4.1). Especulo:

Continuemos com as partes interessadas (cláusula 4.2). Continuo a especular:

Por exemplo, as diferenças entre as partes interessadas da Rolex e da Casio traduzem-se directamente em escolhas distintas dentro dos SGQ. Por exemplo, a nível de gestão de fornecedores:

Recordo a diferença entre as bolas pretas, azuis e vermelhas. Diferentes estratégias, diferentes escolhas, diferentes arranjos organizacionais.

Agora foquemos a nossa atenção na política da qualidade. Quando olhamos para uma política da qualidade vêmos claramente essas escolhas, essas diferentes de partes interessadas e de contexto? 

Acabei de ir ao Google e escrever "quality policy example" encontrei logo este exemplo (primeira imagem que me aparece):

Vamos lá descascar este exemplo:

"Your Company will consistently provide products and services that meet or exceed the requirements and expectations of our customers. We will actively pursue ever improving quality through programs that enable each employee to do their job right the first time and every time."

Fica claro quais são os "requirements and expectations of our customers"?

Fica claro quais são os clientes-alvo?

Fica claro quais são os nossos produtos e serviços?

A resposta às perguntas é: Não!

Vamos aplicar o teste que aprendi com Roger Martin. Vamos negar a política da qualidade do exemplo:

"Your Company will not consistently provide products and services that meet or exceed the requirements and expectations of our customers. We will not actively pursue ever improving quality through programs that enable each employee to do their job right the first time and every time."

Esta versão parece absurda, é absurda — ninguém a adoptaria ou defenderia. E é exatamente esse o ponto. Se uma afirmação se torna absurda quando negada, então o original não era uma estratégia — era um lugar-comum. 

Se pesquisarem o Google e pedirem exemplos de políticas da qualidade vão ficar inundados por declarações que não têm qualquer componente estratégica pois estão cheias de lugares-comuns:

• Não têm escolhas - Tentam ser tudo para todos.
• Não têm foco - "Consistentemente", "atingir ou superar", "todas as vezes" são aspirações.
• Sem alternativas consideradas - Descrevem a perfeição como padrão, sem reconhecimento de limites, riscos ou prioridades.
• Acordo universal - Ninguém argumentaria contra... o que as torna sem sentido em termos de diferenciação.

E como é a política da qualidade da sua empresa? É clara quanto às escolhas? Proporciona foco? Considera alternativas? 

Na parte VI vou descrever o racional que uso para ajudar uma empresa a formular uma política da qualidade com estratégia inoculada.

Atenção!!! Não estou a dizer que o exemplo de política da qualidade acima não cumpre os requisitos da ISO 9001, estou a dizer que não tem utilidade para alinhamento estratégico por falta de clareza, por estar cheia de lugares-comuns. Embora não consiga ver como é que a cláusula 5.2.1 a) "is appropriate to the purpose and context of the organization and supports its strategic direction" é respeitada com o template acima. 

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte IV)

Parte I, Parte II e Parte III. 

Por que é que a aplicação da abordagem por processos falha?

• Foco excessivo em documentação e procedimentos. A norma é interpretada de forma literal, levando à criação de documentos redundantes apenas para "cumprir requisitos", o que torna o sistema burocrático sem melhorar verdadeiramente os processos.
• Mapeamento superficial ou inadequado dos processos. Ignorar o mapeamento e a análise inicial dos processos existentes resulta em lacunas não identificadas. Sem compreender totalmente as sequências e interacções, não se definem responsáveis claros nem pontos de controlo eficazes.
• Confundir departamentos com processos de negócio. Tratar funções departamentais isoladas como se fossem processos completos, em vez de gerir processos transversais que agregam valor do início ao fim. Ou seja, considerar Compras, Vendas e Produção cada um como um processo independente, sem mapear a ligação entre eles (como um pedido do cliente que atravessa várias áreas), o que impede a visão sistémica e a optimização do fluxo de trabalho.
• Ossificação ou cristalização dos processos, o que leva à estagnação. Uma abordagem rígida, sem revisão contínua, deixa os processos estagnados no tempo. Dificulta-se a inovação e a adaptação a mudanças do mercado ou a requisitos dos clientes.

O que é que a abordagem sistémica à gestão pressupõe e falha na sua aplicação?

• Não há relação entre os objectivos da empresa e os objectivos dos processos. Explico melhor, dizer que o somatório dos objectivos dos processos é igual aos objectivos da empresa é não considerar a emergência, uma propriedade fundamental dos sistemas e que o povo traduz por "o todo é mais do que a soma das partes". Ou seja, optimizar o todo, (a organização), implica subordinar alguns processos a outros, daí a clássica imagem dos silos e deste exemplo que uso há anos:

Lembro-me de exemplos de empresas em que o departamento de Comercial ganha vendas não lucrativas porque as vendas são boas para o bónus departamental, mesmo que não sejam lucrativas. O argumento é: isso não é problema meu!

Ou o departamento de Compras que alcança grandes bónus com as poupanças obtidas, enquanto o resto da empresa é atormentada por problemas de qualidade, atrasos ou erros dos fornecedores. O argumento é: isso não é problema meu!

Ou o departamento de Produção tão focado no cumprimento dos objectivos de eficiência que não se preocupa com os acordos com os clientes a nível de prazos de entrega. O argumento é: isso não é problema meu!

Ou o cliente que negociou uma entrega especial, pagou mais por ela, contratou uma equipa para receber e aplicar a entrega e, em seguida, ... já adivinharam, a entrega não é realizada porque o departamento da Logística é valorizado por minimizar os custos de envio e está à espera de mais encomendas para consolidar a entrega. Já sabem qual o argumento ... isso não é problema meu!

A abordagem sistémica à gestão pressupõe definir onde se quer chegar, perceber que existe uma coisa chamada obliquidade, e formular o caminho para lá chegar. Os resultados de hoje resultam dos processos actuais, se queremos resultados futuros diferentes temos de fazer alterações nos processos para criar os processos do futuro, processos diferentes dos processos actuais (pelos alguns deles serão diferentes).

A abordagem sistémica à gestão trabalha com a abordagem por processos através desta representação metafórica:

Os resultados da organização como um todo (Y) são fruto do trabalho realizado em alguns dos processos da organização (xi).

O subordinar alguns processos a outros depende da orientação estratégica, o tal ingrediente que a ISO 9001 não contempla.

Na Parte V desta série vamos abordar o reconhecimento do problema e a vertente da estratégia através da política do sistema de gestão:

ISO 9001 - Video V - A useful quality policy and objectives, not mumbo-jumbo

My experience about quality policies is very negative. I see a lot of trivia and mumbo-jumbo and not many alignment with any strategic orientation.

I prepared a video with a template that I use to write useful quality policies, aligned with strategy and target customers.

Políticos em campanha eleitoral

Quem é o que mais sabe o que é a pobreza.

Política da Qualidade, Ambiente e Segurança

1.Introdução

Numa empresa onde estou a terminar o apoio a um projecto de implementação de um sistema integrado de gestão do negócio, com o auxílio do Balanced Scorecard, chegamos aquele momento onde temos de fazer algumas coisas que são requeridas só para obter a certificação do sistema.

Uma delas é a redacção de uma política da qualidade, ambiente e segurança.

Como já me conhecem, e partilham da minha visão do que é um sistema de gestão do negócio, atiraram-me como um sorriso malandro “O engenheiro podia escrever-nos uma política. Veja lá se não tem nos seus arquivos uma que se aplique ao nosso caso?”

LOL

Aqui vai a matéria-prima para a redacção de uma política da qualidade, ambiente e segurança.

2.O que temos neste momento?

Clientes-alvo identificados!
Uma proposta de valor definida!
Um mapa da estratégia elaborado!
Objectivos estratégicos (vectores de acção) definidos!
Indicadores estratégicos e metas associadas!
Iniciativas estratégicas aprovadas e traduzidas em planos de acção!

3.O que diz a ISO 9001:2000 sobre o conteúdo de uma política da qualidade?

Política da qualidade apropriada ao propósito da organização!
Política da qualidade inclui compromisso de cumprir os requisitos!
Política da qualidade inclui o compromisso de melhorar continuamente a eficácia do SGQ!
Política da qualidade enquadra o estabelecimento e a revisão dos objectivos da qualidade!

4.O que diz a ISO 14001:2000 sobre o conteúdo de uma política ambiental?

Política ambiental adequada à natureza, à escala e aos impactes ambientais das suas actividades, produtos e serviços!
Política ambiental inclui um compromisso de melhoria contínua!
Política ambiental inclui um compromisso de prevenção da poluição!
Política ambiental inclui um compromisso de cumprimentos dos requisitos legais aplicáveis e de outros requisitos!
Política ambiental enquadra o estabelecimento e a revisão dos objectivos e metas ambientais!

5.Redigir uma política para o SIG!

Comecemos pelo mais importante, o negócio:

Isto foi o que fizemos!

Agora, como conjugar negócio e qualidade:
Talvez a melhor relação que consigo criar, entre política da qualidade e mapa da estratégia, é dizer que a política da qualidade é a versão escrita do mapa da estratégia (excluindo a perspectiva financeira).

O texto da política da qualidade deve isolar, deve referir vectores fundamentais para a satisfação dos clientes-alvo. Esses vectores, hão-de ser a base para a definição de objectivos da qualidade.

Quanto aos compromissos, muitas vezes soam-me a pastilhas que temos de incluir, para satisfazer auditores e norma, porque quase sempre não têm nada de estratégico. Cumprir a legislação, por exemplo, não é uma opção, é uma obrigação.

Acrescentemos agora o ambiente:
No ambiente, tudo começa com a identificação dos aspectos e impactes ambientais significativos.

Olhando para os impactes ambientais significativos, se eliminarmos aquelas situações que são significativas, só porque actualmente não cumprimos a legislação, quais são os aspectos ambientais significativos que estão alinhados com a estratégia para o negócio? Quais são os aspectos ambientais significativos, que se forem melhorados, reforçam a nossa proposta de valor?

Esses aspectos ambientais significativos que sobram, após essa "peneiração" estratégica, devem fazer parte do texto da “política qualidade, ambiente e segurança”, juntamente com os vectores de acção incluídos no mapa da estratégia.

Depois o mesmo raciocínio pode ser repetido para a segurança.

6.Exemplo

Consideremos o exemplo de uma empresa que chamou à sua política qualidade e ambiente, as “Prioridades estratégicas”A azul cláusulas ISO 9001 e a verde cláusulas ISO 14001.

Destas “Prioridades estratégicas”, decorrem objectivos e metas, que podem ser verificados, e relacionados com 5.3 c) e 4.2 d)

Ou, numa outra leitura:A perspectiva de Recursos & Infra-estruturas também pode ser incluída.

7.Comentário final
Gosto de políticas deste género, enxutas, directas ao assunto. Qualquer colaborador que as leia fica a saber o que é prioritário e porquê. O porquê virá da conjugação do texto da política, com as relações de causa-efeito do mapa da estratégia.

Política à minha maneira

Neste endereço do jornal Le Monde podemos comparar as propostas dos diferentes candidatos à presidência da républica francesa.

Os políticos elaboram e colocam ofertas de propostas no mercado das preferências eleitorais. Os eleitores avaliam(?) e votam(?) nas propostas disponíveis.

O candidato vencedor cumpre(?) implementando as propostas feitas.

Só que o mais importante não são as propostas, o mais importante são os resultados. As propostas são instrumentais. Por que é que os políticos não apresentam, antes das suas propostas, metas com as quais se comprometem com os eleitores?

Com metas, a qualquer altura, o eleitorado pode fazer a comparação entre o real e o prometido com um mínimo de objectividade. A política poderia deixar de ser o domínio da retórica.

O candidato olha para a realidade e identifica problemas.
O candidato propõe metas, resultados desejados futuros.
O candidato apresenta propostas.
Os eleitores também percepcionam os problemas, avaliam as propostas e elegem um candidato.
O candidato eleito implementa as propostas e...
O eleitorado pode avaliar, pode comparar resultados reais com as metas prometidas.