Assim, o desenho do mapa da estratégia começa pela identificação dos atributos que satisfarão os clientes-alvo, os clientes externos.
Durante esta fase de formulação da estratégia de uma organização, a organização é quase como uma caixa negra. Não sabemos o que se passa lá dentro, não sabemos como se executam as actividades que satisfazem os clientes-alvo, só nos concentramos nos resultados, no que a organização tem de produzir, para entregar e satisfazer os clientes-alvo.
No tempo dos artesãos, o artesão tratava de tudo: recolhia as necessidades dos clientes; adquiria as matérias-primas; produzia o artefacto; entregava-o aos clientes (podendo perceber em que medida tinha ao encontro das expectativas); e muitas vezes, fazia o serviço de reparação, manutenção do artefacto ao longo do seu ciclo de vida. O contacto permanente com os clientes ajudava o artesão a concentrar-se no essencial, para a satisfação dos clientes.Nas organizações contemporâneas, a cadeia de valor interna está distribuída por mais do que uma pessoa: um comercial recolhe as necessidades dos clientes; um comprador adquire as matérias-primas e materiais; um planeador programa a produção; um produtor produz, controla e embala; um mecânico repara e afina as máquinas; um expedidor entrega; e um prestador de serviços de após-venda atende as reclamações e solicitações dos clientes.
O esforço de transformar clientes com necessidades em clientes servidos é materializado ao longo de uma sequência de relações cliente-interno fornecedor-interno. Como vários dos intervenientes internos acabam por não contactar os clientes, há sempre o perigo de se perder informação sobre o que é fundamental, para cativar clientes.Para minimizar o risco de perda de informação sobre o que é fundamental, para cativar os clientes, e o risco de óptimos locais prejudicarem o todo, a organização, vamos recorrer à abordagem por processos e ao conceito de cliente-interno fornecedor-interno.
Primeiro a abordagem por processos:
O comercial executa uma série de actividades sistemáticas e planeadas, no âmbito de um processo. O planeador idem, o produtor idem, em suma, toda a gente trabalha em um, ou mais processos.
Consideremos o processo “6.1 Aprovisionar materiais e serviços”, onde opera o comprador da figura acima. Quais são as entradas e saídas do processo?
Para que existe o processo? Qual a sua finalidade?Ao responder a esta pergunta, estamos a ir à raiz do processo. Ainda antes de mergulharmos no pormenor de um processo, adoptamos uma visão de fora para dentro e questionamos a razão da sua existência.
Para este processo, uma resposta possível poderia ser:
Ao equacionar a finalidade de um processo, é como se os seus intervenientes negociassem com os seus clientes-internos um contrato de prestação de serviços.Redigir uma finalidade é fácil, é um exercício de secretária. Assim, temos de evitar que esta declaração não passe de conversa. Para isso, temos de traduzir a finalidade em desafios concretos mensuráveis, cláusulas de um contrato entre quem opera o processo, e os seus clientes-internos.
Cada uma das afirmações da finalidade, é traduzida em um, ou mais, indicadores que permitem monitorizar o nível de desempenho.
Uma vez definidos os indicadores, o responsável pelo processo, negoceia com os seus clientes-internos metas concretas, critérios de desempenho.
Espera-se que os intervenientes no processo, ao saberem que o mesmo será avaliado por um conjunto concreto de indicadores, procurem adoptar comportamentos e privilegiar decisões que optimizem o desempenho à luz dos indicadores escolhidos. Se os indicadores escolhidos estiverem sintonizados com a finalidade do processo, então, teremos acautelado o respeito das exigências dos clientes internos, pelos fornecedores internos.
