Se existir uma relação entre a estratégia e os indicadores incluídos num balanced scorecard podem-se tirar conclusões interessantes:
Nota: A actual Quimonda é a antiga Infineon.
Em Abril do ano passado escrevi aqui:
"Quanto à Infineon, não conheço a empresa, nem o sector. No entanto, há anos assisti a uma apresentação pública do Balanced Scorecard da unidade portuguesa da Infineon e fiquei admirado, associo a marca Infineon a tecnologia e inovação, mas a síntese da leitura dos indicadores escolhidos, para avaliar o desempenho da unidade, transmitia uma mensagem clara: a proposta de valor é preço."
Hoje, no Público neste artigo "Quimonda Portugal "especializa-se" para fintar concorrência dos asiáticos", encontro esta confirmação:
"Inicialmente éramos uma fábrica que fazia produtos em volume, mais "pão com manteiga", usados nos computadores domésticos, basicamente estandardizados, fabricados em grandes quantidades."
É verdade, a menos que os indicadores escolhidos para um balanced scorecard tenham sido escolhidos numa "noite de nevoeiro", se houver alguma lógica subjacente à sua escolha, ela revelar-se-á pela análise do conjunto (mesmo sem mapa da estratégia a facilitar a tradução).
Agora, a minha curiosidade passa por comparar o anterior balanced scorecard da Infineon com o da actual Quimonda, para avaliar o suporte, o substracto destas afirmações:
"a unidade de Vila do Conde, pertencente à multinacional alemã Quimonda AG, cresceu à custa de ter concentrado os seus esforços no fabrico de produtos de grande valor acrescentado. "A especialização em produtos mais sofisticados e mais complexos dá-nos vantagem competitiva face aos asiáticos, porque se trata de produtos mais difíceis de replicar", explica Armando Tavares, director-geral da Quimonda Portugal, revelando assim a estratégia adoptada para fintar a concorrência dos asiáticos."
domingo, setembro 30, 2007
sábado, setembro 29, 2007
Quem são os clientes-alvo da sua organização? (parte II)
Nem de propósito, o semanário Expresso de hoje, no caderno de Economia, encabeça o texto de uma entrevista a Christophe Lemaire, director criativo da marca Lacoste, com o seguinte titulo "É preciso saber a quem se quer vender".
Mas esta exigência não se aplica só ás organizações privadas com fins lucrativos, aplica-se igualmente ás autarquias, ás universidades, à administração pública.
E porque não a um departamento de uma entidade maior? Já imaginou o balanced scorecard para o departamento de uma unidade de negócio?
Mas esta exigência não se aplica só ás organizações privadas com fins lucrativos, aplica-se igualmente ás autarquias, ás universidades, à administração pública.
E porque não a um departamento de uma entidade maior? Já imaginou o balanced scorecard para o departamento de uma unidade de negócio?
Quem são os clientes-alvo da sua organização?
Conhece-os?
Sabe quem são?
Têm um nome?
Sabe qual é a cor da pupila dos seus olhos?
Quando o assunto é “Quem são os clientes-alvo?”, não gosto de respostas cinzentas, de retratos enevoados, de “perhaps”, de albergues espanhóis ou arcas de Noé.
“Quem são os clientes-alvo, para quem trabalhamos?”
O tema é demasiado importante para ser abordado de ânimo leve, daí a sucessão de incursões neste blog:
Aqui – “Be concrete. The beauty of concrete language—language about people and actions and things that can be discovered via the senses—is that everyone understands it in a similar way." Por isso é que a Electrolux nomeou os seus retratos-tipo de clientes-alvo como Monica, Maria, Catarina ou Ana.”
Aqui – “"Strategy based upon the customer as the unit of value. Not factories, not databases or products, but customers."”
Aqui – “As empresas deviam ter também as suas equipas de “profilers” dedicadas a estudar o comportamento dos seus clientes, para muitas os clientes são uma entidade estatística abstracta, uma nuvem cinzenta, uma interrogação. Se não se conhece o cliente, como se podem satisfazer as suas necessidades? Como se podem oferecer experiências adequadas?”
No livro “Mavericks no trabalho”, de William Taylor & Polly LaBarre, encontrei este exemplo concreto sobre a Anthropologie:
“A maioria dos retalhistas dedica-se a conquistar uma vasta base de clientes ou especializa-se numa categoria de produto”, explica. “Nós somos especialistas em clientes. Concentramo-nos em fazer sempre aquilo que for adequado para uma cliente específica que conhecemos muito bem. Cada produto que compramos, cada decisão que tomamos em termos de localização das lojas, cada acção que realizamos é feita através dos olhos dessa cliente. A nossa cliente é a nossa categoria”.
Pergunte aos colaboradores da Anthropologie quem é essa cliente e eles conseguem traçar rapidamente um perfil demográfico convicto: mulheres entre os 30 e 45 anos, com habilitações académicas…”
Concluindo: “Temos uma cliente e sabemos exactamente quem ela é. Não nos sentamos à volta da mesa a perguntar uns aos outros: “Como é que achas que ela é?” Nós estamos atentos. Estamos no mercado. Vivemos onde as clientes vivem”.
Se a base para desenhar um mapa da estratégia, assenta na identificação e no conhecimento dos clientes-alvo... convém investir fortemente na descoberta e comunicação interna desta informação.
Sabe quem são?
Têm um nome?
Sabe qual é a cor da pupila dos seus olhos?
Quando o assunto é “Quem são os clientes-alvo?”, não gosto de respostas cinzentas, de retratos enevoados, de “perhaps”, de albergues espanhóis ou arcas de Noé.
“Quem são os clientes-alvo, para quem trabalhamos?”
O tema é demasiado importante para ser abordado de ânimo leve, daí a sucessão de incursões neste blog:
Aqui – “Be concrete. The beauty of concrete language—language about people and actions and things that can be discovered via the senses—is that everyone understands it in a similar way." Por isso é que a Electrolux nomeou os seus retratos-tipo de clientes-alvo como Monica, Maria, Catarina ou Ana.”
Aqui – “"Strategy based upon the customer as the unit of value. Not factories, not databases or products, but customers."”
Aqui – “As empresas deviam ter também as suas equipas de “profilers” dedicadas a estudar o comportamento dos seus clientes, para muitas os clientes são uma entidade estatística abstracta, uma nuvem cinzenta, uma interrogação. Se não se conhece o cliente, como se podem satisfazer as suas necessidades? Como se podem oferecer experiências adequadas?”
No livro “Mavericks no trabalho”, de William Taylor & Polly LaBarre, encontrei este exemplo concreto sobre a Anthropologie:
“A maioria dos retalhistas dedica-se a conquistar uma vasta base de clientes ou especializa-se numa categoria de produto”, explica. “Nós somos especialistas em clientes. Concentramo-nos em fazer sempre aquilo que for adequado para uma cliente específica que conhecemos muito bem. Cada produto que compramos, cada decisão que tomamos em termos de localização das lojas, cada acção que realizamos é feita através dos olhos dessa cliente. A nossa cliente é a nossa categoria”.
Pergunte aos colaboradores da Anthropologie quem é essa cliente e eles conseguem traçar rapidamente um perfil demográfico convicto: mulheres entre os 30 e 45 anos, com habilitações académicas…”
Concluindo: “Temos uma cliente e sabemos exactamente quem ela é. Não nos sentamos à volta da mesa a perguntar uns aos outros: “Como é que achas que ela é?” Nós estamos atentos. Estamos no mercado. Vivemos onde as clientes vivem”.
Se a base para desenhar um mapa da estratégia, assenta na identificação e no conhecimento dos clientes-alvo... convém investir fortemente na descoberta e comunicação interna desta informação.
"Perdi a Carteira"
Quando facilito sessões de criação, de representação, de desenho de modelos do funcionamento de uma organização, com base na abordagem por processos, uma das regras que proponho é
"Esqueçam os nomes dos departamentos, dos gabinetes, das direcções, das áreas. Concentrem-se no que se faz, nas actividades, nas tarefas!"
Isto para que as esquipas não designem os processos com nomes facilmente associados a uma caixa do organigrama. Assim, nomes como:
- Comercial;
- Recursos humanos;
- Compras;
São substituídos por nomes como:
- Ganhar clientes;
- Recrutar e integrar colaboradores;
- Adquirir matérias-primas;
Um processo é acção, movimento, fluxo - uma sequência organizada de tarefas ou actividades, que transformam entradas em saídas.
Um departamento faz-me lembrar aquelas imagens sobre as propriedades tensoactivas, e sobre a acção dos agentes de suspensão, numa mistura entre água e uma gordura:
Quando se menciona o nome de um departamento, não se menciona acção, transformação. Quando se menciona o nome de um departamento sistematizam-se tarefas, não em sequência, mas por categorias, por tipos, por ordens. Por exemplo; Departamento de Recursos Humanos permite equacionar os seguintes tópicos, não directamente relacionados entre si numa sequência directa:
- recrutamento;
- despedimento;
- assiduidade;
- formação contínua;
- avaliação de desempenho;
- remuneração;
- legislação laboral;
- ...
"Foi inaugurado ontem na Loja do Cidadão das Laranjeiras o novo balcão "Perdi a Carteira". O objectivo desta nova funcionalidade é o de atender os cidadãos que, em caso de perda ou roubo, necessitem de segundas vias dos seus documentos ou de alterar quaisquer dados." *
A designação é feliz porque retrata a conclusão mental pessoal que identifica imediatamente o cliente-alvo deste serviço.
* trecho retirado do Público de hoje, artigo de Joana Palminha, intitulado "Balcão "Perdi a Carteira" inaugurado para combater inferno da renovação de cartões"
sexta-feira, setembro 28, 2007
Estão a ver o que vai acontecer aos direitos adquiridos?
"se em 1990 por cada 100 jovens residiam em Portugal 68 idosos, no próximo quarto de século o número destes últimos pode representar o dobro dos primeiros." *
Se acredita no futuro dos direitos adquiridos... é porque ainda acredita no Pai Natal.
* Trecho retirado do JN de hoje "Idosos serão o dobro dos jovens em 25 anos", assinado por Leonor Paiva Watson.
Se acredita no futuro dos direitos adquiridos... é porque ainda acredita no Pai Natal.
* Trecho retirado do JN de hoje "Idosos serão o dobro dos jovens em 25 anos", assinado por Leonor Paiva Watson.
Turning Great Strategy into Great Performance
No número de Julho-Agosto de 2005, na revista Harvard Business Review, foi publicado um artigo muito, muito interessante (a minha cópia está cheia de sublinhados), “Turning Great Strategy into Great Performance” de Michael Mankins e Richard Steele.
Descobri que até ao final do mês de Setembro de 2007 (está quase a acabar), o artigo está disponível na Internet de forma gratuita.
Voltando mais uma vez à figura que tenho apresentado nos últimos dias:
E relacionemos a figura com trechos do artigo:
Quando não existe, quando se corta a ligação 1:
“In our experience, less than 15% of companies make it a regular practice to go back and compare the business’s results with the performance forecast for each unit in its prior years’ strategic plans.“… “Indeed, the fact that so few companies routinely monitor actual versus planned performance may help explain why so many companies seem to pour good money after bad—continuing to fund losing strategies rather than searching for new and better options.”
Quando não se comunica, quando se mantém a estratégia como algo estratosférico 2:
“Strategies are approved but poorly communicated. This, in turn, makes the translation of strategy into specific actions and resource plans all but impossible. Lower levels in the organization don’t know what they need to do, when they need to do it, or what resources will be required to deliver the performance senior management expects. Consequently, the expected results never materialize. And because no one is held responsible for the shortfall, the cycle of underperformance gets repeated, often for many years.”
Quando não se liga a estratégia a planos de acção efectivos 3, temos o aparecimento de uma cultura muito comum, “não passa nada”. Cumpram-se, ou não as metas, ninguém é responsabilizado:
“In many companies, planning and execution breakdowns are reinforced—even magnified—by an insidious shift in culture. In our experience, this change occurs subtly but quickly, and once it has taken root it is very hard to reverse. First, unrealistic plans create the expectation throughout the organization that plans simply will not be fulfilled.
Then, as the expectation becomes experience, it becomes the norm that performance commitments won’t be kept. So commitments cease to be binding promises with real consequences.
Rather than stretching to ensure that commitments are kept, managers, expecting failure, seek to protect themselves from the eventual fallout. They spend time covering their tracks rather than identifying actions to enhance performance. The organization becomes less self-critical and less intellectually honest about its shortcomings. Consequently, it loses its capacity to perform.”
Um mapa da estratégia, um desenho que explica, que traduz a estratégia da organização, que mostra como cada um contribui para a execução da estratégia da organização, pode fazer milagres a nível da motivação intrínseca 4:
“At most companies, strategy is a highly abstract concept—often confused with vision or aspiration—and is not something that can be easily communicated or translated into action.
But without a clear sense of where the company is headed and why, lower levels in the organization cannot put in place executable plans. In short, the link between strategy and performance can’t be drawn because the strategy itself is not sufficiently concrete.”
Há que ser claro, há que ser explicito sobre quais as acções concretas em que temos de apostar para criar a organização do futuro, capaz de gerar os resultados futuros desejados, os resultados futuros esperados 5:
“To deliver any strategy successfully, managers must make thousands of tactical decisions and put them into action. But not all tactics are equally important. In most instances, a few key steps must be taken—at the right time and in the right way—to meet planned performance.
Leading companies make these priorities explicit so that each executive has a clear sense of where to direct his or her efforts.”
Por fim, considerando os dois ciclos da figura, 6:
“Companies that create tight links between their strategies, their plans, and, ultimately, their performance often experience a cultural multiplier effect. Over time, as they turn their strategies into great performance, leaders in these organizations become much more confident in their own capabilities and much more willing to make the stretch commitments that inspire and transform large companies.”
Descobri que até ao final do mês de Setembro de 2007 (está quase a acabar), o artigo está disponível na Internet de forma gratuita.
Voltando mais uma vez à figura que tenho apresentado nos últimos dias:
E relacionemos a figura com trechos do artigo:Quando não existe, quando se corta a ligação 1:
“In our experience, less than 15% of companies make it a regular practice to go back and compare the business’s results with the performance forecast for each unit in its prior years’ strategic plans.“… “Indeed, the fact that so few companies routinely monitor actual versus planned performance may help explain why so many companies seem to pour good money after bad—continuing to fund losing strategies rather than searching for new and better options.”
Quando não se comunica, quando se mantém a estratégia como algo estratosférico 2:
“Strategies are approved but poorly communicated. This, in turn, makes the translation of strategy into specific actions and resource plans all but impossible. Lower levels in the organization don’t know what they need to do, when they need to do it, or what resources will be required to deliver the performance senior management expects. Consequently, the expected results never materialize. And because no one is held responsible for the shortfall, the cycle of underperformance gets repeated, often for many years.”
Quando não se liga a estratégia a planos de acção efectivos 3, temos o aparecimento de uma cultura muito comum, “não passa nada”. Cumpram-se, ou não as metas, ninguém é responsabilizado:
“In many companies, planning and execution breakdowns are reinforced—even magnified—by an insidious shift in culture. In our experience, this change occurs subtly but quickly, and once it has taken root it is very hard to reverse. First, unrealistic plans create the expectation throughout the organization that plans simply will not be fulfilled.
Then, as the expectation becomes experience, it becomes the norm that performance commitments won’t be kept. So commitments cease to be binding promises with real consequences.
Rather than stretching to ensure that commitments are kept, managers, expecting failure, seek to protect themselves from the eventual fallout. They spend time covering their tracks rather than identifying actions to enhance performance. The organization becomes less self-critical and less intellectually honest about its shortcomings. Consequently, it loses its capacity to perform.”
Um mapa da estratégia, um desenho que explica, que traduz a estratégia da organização, que mostra como cada um contribui para a execução da estratégia da organização, pode fazer milagres a nível da motivação intrínseca 4:
“At most companies, strategy is a highly abstract concept—often confused with vision or aspiration—and is not something that can be easily communicated or translated into action.
But without a clear sense of where the company is headed and why, lower levels in the organization cannot put in place executable plans. In short, the link between strategy and performance can’t be drawn because the strategy itself is not sufficiently concrete.”
Há que ser claro, há que ser explicito sobre quais as acções concretas em que temos de apostar para criar a organização do futuro, capaz de gerar os resultados futuros desejados, os resultados futuros esperados 5:
“To deliver any strategy successfully, managers must make thousands of tactical decisions and put them into action. But not all tactics are equally important. In most instances, a few key steps must be taken—at the right time and in the right way—to meet planned performance.
Leading companies make these priorities explicit so that each executive has a clear sense of where to direct his or her efforts.”
Por fim, considerando os dois ciclos da figura, 6:
“Companies that create tight links between their strategies, their plans, and, ultimately, their performance often experience a cultural multiplier effect. Over time, as they turn their strategies into great performance, leaders in these organizations become much more confident in their own capabilities and much more willing to make the stretch commitments that inspire and transform large companies.”
quinta-feira, setembro 27, 2007
Não perder de vista a bola, aquilo que interessa...
Uma bonita jogada é uma bonita jogada, uma jogada feia é uma jogada feia, mas o que fica para os anais da história é o resultado.
O ciclo de controlo de gestão é útil, tem de ser feito. No entanto, não chega, corre-se o risco de destacar a táctica e o curto-prazo em detrimento da estratégia, do longo-prazo e das vantagens competitivas.
As palavras de Medina Carreira, no seu recente livro "O dever da Verdade", embora ditas para o contexto da política aplicam-se como uma luva às empresas que não praticam o ciclo de aprendizagem estratégica:
"Acontece que, em Portugal, se instalou o vício das análises trimestrais - quando não mensais -, com a insignificante mas "festejada" constatação de que uma certa variável aumenta ou diminui 0,1% do PIB, o desemprego, a inflacção, as exportações...
Trata-se de uma habilidade política, com objectivos "anestesiantes", mas assinaláveis prejuízos: com esse método, a sociedade não se apercebe das grandes tendências, do médio e do longo prazo, as únicas que, no fundo, revelam os problemas estruturais mais significativos.
As discussões mensais não exigem estudo nem saber e alimentam o quotidiano da "conversa" política."
Curiosamente o mesmo tema é, de certa forma, abordado na edição de Outubro da Harvard Business Review, no artigo "The Chief Strategy Officer" (da autoria de Timothy Breene, Paul Nunes e Walter Shill)
"The CEO and the leadership team create the company’s strategic vision and set its course. But in large companies, that vision may be opaque to many, which can create resistance or confusion among senior managers and frontline employees and can thwart execution and change. “No strategy can just be handed down to an organization,” says Kirk Klasson, former vice president of strategy for Novell. “Without achieving real understanding and agreement, there will be lots of grinning and backslapping over the strategy but zero change when people get back to their offices.”
CSOs must therefore resolve the strategy—that is, clarify it for themselves and for every business unit and function, ensuring that all employees understand the details of the strategic plan and how their work connects to corporate goals.
...
"A strategy that is clear one day can become fuzzy the next as people and competitive environments change. Alignment can bend and then break if it is not continually reinforced. Chief strategy executives, therefore, must ensure that the members of the leadership team come to agreement on strategy decisions. "
Num mundo repleto de mensagens, inundado por sinais e por ruído há que estar em guarda permanente quanto ao que é vital, quanto ao que é estratégico, estrutural, longo prazo.
Muitas vezes ao ouvir um político, ou um gestor, começo a procurar desenhar o modo como a proposta que estão a fazer, se vai encaixar com o que já existe e com o que está a acontecer, de forma a tentar avaliar até que ponto é sustentável. O curto prazo pode premiar boas intenções, contudo, o pau, mais tarde ou mais cedo, vem bater nas costas de alguém, pessoa ou empresa.
quarta-feira, setembro 26, 2007
E o que é bom para a TAP é bom para Portugal?
A propósito das palavras do presidente da TAP "O «maior erro» seria manter dois aeroportos, diz Fernando Pinto" aqui, apetece perguntar "E o que é bom para a TAP é bom para Portugal?"
""Não posso deixar que um passageiro chegue ao aeroporto e tenha que atravessar toda uma cidade para apanhar um voo de ligação noutro aeroporto», afirmou Fernando Pinto para ilustrar as dificuldades operacionais que coloca a existência de dois aeroportos. "
Hum... este cuidado pressuroso com os passageiros, cheira-me a artificial, dadas as experiências pessoais que tenho tive com a empresa no passado.
""Não posso deixar que um passageiro chegue ao aeroporto e tenha que atravessar toda uma cidade para apanhar um voo de ligação noutro aeroporto», afirmou Fernando Pinto para ilustrar as dificuldades operacionais que coloca a existência de dois aeroportos. "
Hum... este cuidado pressuroso com os passageiros, cheira-me a artificial, dadas as experiências pessoais que tenho tive com a empresa no passado.
Sinal dos tempos
Esta notícia é deliciosa, face à burocracia e aos poderzinhos instalados, os cidadãos descobrem as virtudes da concorrência entre instituições e países "Alunos de Merufe podem ir estudar para a Galiza", aqui:
"Os pais e encarregados de educação dos alunos do 1º ciclo de Merufe, Monção, admitiram hoje matricular os filhos na Galiza, Espanha, caso não seja rapidamente autorizada a sua transferência para a freguesia vizinha de Barbeita.
"Já há muitos pais a trabalhar na Galiza, na zona de Salvaterra e arredores, pelo que a hipótese de pormos lá os nossos filhos a estudar é perfeitamente equacionável", disse à Lusa um encarregado de educação. "
A ideia poderá aplicar-se a toda uma série de situações... representa uma mudança de paradigma para a administração pública. Como nos jogos de Pokemon do meu mais novo, é uma autêntica subida de nível.
"Os pais e encarregados de educação dos alunos do 1º ciclo de Merufe, Monção, admitiram hoje matricular os filhos na Galiza, Espanha, caso não seja rapidamente autorizada a sua transferência para a freguesia vizinha de Barbeita.
"Já há muitos pais a trabalhar na Galiza, na zona de Salvaterra e arredores, pelo que a hipótese de pormos lá os nossos filhos a estudar é perfeitamente equacionável", disse à Lusa um encarregado de educação. "
A ideia poderá aplicar-se a toda uma série de situações... representa uma mudança de paradigma para a administração pública. Como nos jogos de Pokemon do meu mais novo, é uma autêntica subida de nível.
Relacionar
Quero relacionar a actuação dos governos, com a actuação da direcção artística do Edinburgh Fringe Festival... e já agora o recente livro de Medina Carreira.
Uma boa alhada
Ora aqui está uma boa alhada, uma boa história. Aqui vai a abertura:
"Milhares de árvores que deveriam estar plantadas no Parque Natural da Serra Estrela, ao abrigo da campanha de "Plante 1 Árvore", promovida pela Sociedade de Águas da Serra da Estrela (SASEL), não estão no terreno.
A SASEL tem pago as facturas aos viveiros, mas desconhecia esta situação. O Instituto de Conservação da Natureza e da Biodiversidade (ICNB), parceiro neste programa de reflorestação das serras de Portugal, assume que não tem fiscalizado o projecto e por isso não pode afirmar com certeza, se existem e onde estão as árvores cedidas pela SASEL.
A denúncia partiu da Associação de Amigos da Serra da Estrela (ASE), conhecedora da área do Parque Natural, que diz não ser visível no terreno a reflorestação. "
Quando não há monitorização, corre-se sempre o risco de entrar em roda-livre e o pior pode acontecer.
A minha mãe costumava dizer " Quem quer faz, quem não quer manda", ao nível das organizações alguém manda fazer, sempre, como controlar, como assegurar que foi feito e bem feito?
Trecho e resto da história neste artigo do JN de hoje "Ninguém sabe onde estão árvores oferecidas ao ICNB", assinada por Licínia Girão.
"Milhares de árvores que deveriam estar plantadas no Parque Natural da Serra Estrela, ao abrigo da campanha de "Plante 1 Árvore", promovida pela Sociedade de Águas da Serra da Estrela (SASEL), não estão no terreno.
A SASEL tem pago as facturas aos viveiros, mas desconhecia esta situação. O Instituto de Conservação da Natureza e da Biodiversidade (ICNB), parceiro neste programa de reflorestação das serras de Portugal, assume que não tem fiscalizado o projecto e por isso não pode afirmar com certeza, se existem e onde estão as árvores cedidas pela SASEL.
A denúncia partiu da Associação de Amigos da Serra da Estrela (ASE), conhecedora da área do Parque Natural, que diz não ser visível no terreno a reflorestação. "
Quando não há monitorização, corre-se sempre o risco de entrar em roda-livre e o pior pode acontecer.
A minha mãe costumava dizer " Quem quer faz, quem não quer manda", ao nível das organizações alguém manda fazer, sempre, como controlar, como assegurar que foi feito e bem feito?
Trecho e resto da história neste artigo do JN de hoje "Ninguém sabe onde estão árvores oferecidas ao ICNB", assinada por Licínia Girão.
Jack Welch, orçamentos e balanced scorecard (parte III)
“Contrariamente a um orçamento convencional, com os seus números moldados em cimento armado, um plano de acção consegue mudar conforme se alteram as circunstâncias. Uma divisão ou área de negócio pode ter dois ou três planos de acção no decorrer de um ano, ajustados conforme for necessário, através de um diálogo realista sobre os desafios empresariais. Tal flexibilidade liberta uma organização dos grilhões de um documento contendo o orçamento e que se tornou irrelevante – ou até – inexequível – devido à alteração das condições do mercado.”
Ou seja, em vez de desligar o ciclo de controlo de gestão da realidade, temos tudo a ganhar em ligá-lo ao mundo real, ao ciclo de aprendizagem estratégica.
Ou seja, em vez de desligar o ciclo de controlo de gestão da realidade, temos tudo a ganhar em ligá-lo ao mundo real, ao ciclo de aprendizagem estratégica.
terça-feira, setembro 25, 2007
TGV sustentável?
"A secretária de Estado dos Transportes garantiu, esta terça-feira, no Parlamento, que o TGV é financeiramente sustentável." (aqui)
Gostava de ver as contas do governo auditadas por Medina Carreira. Como é possível defender que o TGV é sustentável? Será que a secretária de estado arriscaria investir do seu dinheiro no empreendimento?
On s'ammuse...
Gostava de ver as contas do governo auditadas por Medina Carreira. Como é possível defender que o TGV é sustentável? Será que a secretária de estado arriscaria investir do seu dinheiro no empreendimento?
On s'ammuse...
Inovação sem limites, uma rede de gente a trabalhar em "open source"
Ontem, no meu regresso de Lisboa via Alfa, tive oportunidade de descobrir uma pequena pérola de oportunidades, de potencial para o futuro.
Quem conhece este blog, sabe que um dos temas abordados de forma recorrente é o da proposta de valor. Simplificando, de forma genérica, podemos identificar três situações limites, três propostas de valor "puras": preço mais baixo; relação; e inovação.
Ainda ontem referimos uma notícia que ilustra a escolha, a opção pela inovação, pela marca, pela liderança tecnológica (aqui).
A aposta na liderança tecnológica assenta, necessariamente, na capacidade de investigar, na capacidade de inovar, na rapidez na execução, na flexibilidade mental... conhecem já o rosário de exigências. Assim, não é qualquer empresa que pode, racionalmente, investir numa proposta de valor deste tipo... como é que se pode competir com os grandes tubarões europeus e mundiais? Como é que se pode competir com grandes laboratórios, com dezenas e dezenas de cérebros?
O livro "Mavericks no trabalho" de William Taylor e Polly LaBarre nos capítulos:
É interessante perceber como uma empresa grande como a Procter & Gamble recorre cada vez mais a este tipo de investigação. Perante um problema, perante um desafio, para quê inventar a roda, alguém no mundo já perdeu horas e anos a investigar o problema e tem uma solução.
Fiquei fascinado pelo potencial de flexibilidade, de rapidez que esta rede de contactos gera. Não confundir com outsourcing, não tem nada a ver com isso.
Quem conhece este blog, sabe que um dos temas abordados de forma recorrente é o da proposta de valor. Simplificando, de forma genérica, podemos identificar três situações limites, três propostas de valor "puras": preço mais baixo; relação; e inovação.
Ainda ontem referimos uma notícia que ilustra a escolha, a opção pela inovação, pela marca, pela liderança tecnológica (aqui).
A aposta na liderança tecnológica assenta, necessariamente, na capacidade de investigar, na capacidade de inovar, na rapidez na execução, na flexibilidade mental... conhecem já o rosário de exigências. Assim, não é qualquer empresa que pode, racionalmente, investir numa proposta de valor deste tipo... como é que se pode competir com os grandes tubarões europeus e mundiais? Como é que se pode competir com grandes laboratórios, com dezenas e dezenas de cérebros?
O livro "Mavericks no trabalho" de William Taylor e Polly LaBarre nos capítulos:
- 4 - Ideias ilimitadas: por que razão ninguém é tão inteligente como os outros todos juntos; e
- 5 - Inovação, SA: "fonte aberta" aplicada aos negócios.
É interessante perceber como uma empresa grande como a Procter & Gamble recorre cada vez mais a este tipo de investigação. Perante um problema, perante um desafio, para quê inventar a roda, alguém no mundo já perdeu horas e anos a investigar o problema e tem uma solução.
Fiquei fascinado pelo potencial de flexibilidade, de rapidez que esta rede de contactos gera. Não confundir com outsourcing, não tem nada a ver com isso.
segunda-feira, setembro 24, 2007
Jack Welch, orçamentos e balanced scorecard (parte II)
Voltando ao tema do orçamento:
- "Como podemos melhorar o desempenho do ano passado?
- O que estão os nossos concorrentes a fazer e de que forma podemos ultrapassá-los?"
Se se quer concentrar nestas duas perguntas, o processo de orçamentação transformar-se-á num diálogo abrangente e aberto entre os responsáveis no terreno e a administração acerca das oportunidades e dos obstáculos do mundo real.
Através destes debates, "os dois lados da mesa" conseguem, em conjunto, delinear um cenário de crescimento que não é negociado nem imposto e que, de facto, não pode ser chamado de orçamento. É um plano de acção para o ano seguinte, cheio de aspirações, essencialmente direccionadas, e que contém números que são mutuamente entendidos como sendo metas ou, dizendo isto de outra forma, números que podem ser apelidados de "melhores esforços"."
Ao desenvolver, ao desenhar um mapa da estratégia, uma organização cenariza um plano onde as suas teorias, as suas hipóteses e opções, se relacionam entre si, para criar uma vantagem competitiva.
Ao estabelecer um conjunto de indicadores que medem o nível de desempenho, à luz da estratégia, e ao definir metas, resultados futuros desejados, uma organização "estica a corda", monta o horizonte de desempenho considerado adequado para um novo ciclo de gestão: 
Como não há acasos, o desempenho futuro desejado só vai ser atingido, se transformarmos a nossa organização, a organização actual. Por isso e para isso, desenvolvemos um conjunto de iniciativas estratégicas, um conjunto de projectos. Projectos esses que necessitam de recursos, para passarem à acção.
Como não há acasos, o desempenho futuro desejado só vai ser atingido, se transformarmos a nossa organização, a organização actual. Por isso e para isso, desenvolvemos um conjunto de iniciativas estratégicas, um conjunto de projectos. Projectos esses que necessitam de recursos, para passarem à acção.Welch usa uma linguagem muito directa e básica, quando se refere à estratégia:
"O que é a estratégia senão distribuição de recursos? Quando afasta todo o ruído, é disso que se trata. Estratégia significa fazer escolhas claras sobre como competir. Não pode ser tudo para todos, independentemente da dimensão da sua empresa e do capital disponível."
"O que é a estratégia senão distribuição de recursos? Quando afasta todo o ruído, é disso que se trata. Estratégia significa fazer escolhas claras sobre como competir. Não pode ser tudo para todos, independentemente da dimensão da sua empresa e do capital disponível."
Assim, conseguimos um orçamento realmente ligado à estratégia da organização. Cada iniciativa requer recursos, quanto?
O fundamental não é cumprir o orçamento, o fundamental é cumprir as metas do balanced scorecard, para cumprir as metas, precisamos de executar as iniciativas estratégicas e estar atentos...
Agora está lá... agora já lá não está!!!
O artigo de Sérgio Aníbal no jornal Público de hoje "Contas da Estradas de Portugal não vão poder ficar fora dos cálculos do défice público", lembra-me a frase "Gato escondido, com o rabo de fora".
"O Governo não vai poder contar com a possibilidade de colocar as contas da Estradas de Portugal fora do cálculo do défice, como pretendia, ao reformular o modelo de financiamento da empresa. "
"O Governo pretendia que assim não fosse, já que dessa forma a Estradas de Portugal poderia investir mais no presente, com recurso ao crédito, e sem agravar, no curto prazo, o défice e a dívida pública. "
"Inicialmente o executivo tinha entregue ao INE um outro modelo que, em vez de calcular as receitas próprias da Estradas de Portugal como uma parte do ISP (imposto sobre os produtos petrolíferos), o fazia com base no volume de tráfego em cada estrada gerida pela empresa. Já nessa altura, o INE respondeu ao Governo que as contas da Estradas de Portugal iam continuar a contar para o défice."
As notícias destas manobras, desta ginástica, desta engenharia orçamental, conduzem-me a uma dúvida existencial: Quantas manigâncias e engenharias orçamentais não estarão já hoje a ser feitas noutros campos?
"O Governo não vai poder contar com a possibilidade de colocar as contas da Estradas de Portugal fora do cálculo do défice, como pretendia, ao reformular o modelo de financiamento da empresa. "
"O Governo pretendia que assim não fosse, já que dessa forma a Estradas de Portugal poderia investir mais no presente, com recurso ao crédito, e sem agravar, no curto prazo, o défice e a dívida pública. "
"Inicialmente o executivo tinha entregue ao INE um outro modelo que, em vez de calcular as receitas próprias da Estradas de Portugal como uma parte do ISP (imposto sobre os produtos petrolíferos), o fazia com base no volume de tráfego em cada estrada gerida pela empresa. Já nessa altura, o INE respondeu ao Governo que as contas da Estradas de Portugal iam continuar a contar para o défice."
As notícias destas manobras, desta ginástica, desta engenharia orçamental, conduzem-me a uma dúvida existencial: Quantas manigâncias e engenharias orçamentais não estarão já hoje a ser feitas noutros campos?
Se todos os casos forem investigados...
"Erros médicos causam infecções em 7% dos doentes internados", segundo o JN de hoje, num artigo assinado por Pedro Correia.
a) Quantos dias a mais, em média, fica um doente internado, por causa das infecções adquiridas em ambiente hospitalar?
b) Quanto custa, em média, um dia de internamento?
c) Quantos doentes representam os 7%?
Se agora calcularmos:
a) x b) x c)
Teremos uma estimativa do desperdício causado pelas infecções adquiridas em ambiente hospitalar.
Quantificar um valor é importante, mas serve de pouco se pretendermos melhorar o desempenho... serve para avaliarmos o antes e o depois das actividades de melhoria.
Para alicerçar a melhoria em acções concretas há que conhecer os principais motivos das infecções, para depois, daí, recuar para as causas mais prováveis, dos motivos mais frequentes.
Daí que teoricamente seja fácil dizer: "Porém, estes "incidentes" podem ser reduzidos e evitados se todos os casos forem investigados, alertou, ontem, o director-geral da Saúde."
Só que duvido que tal aconteça. Num sistema com falta de recursos, estes serão aplicados no imediato, na produção de resultados que contribuem para os indicadores de produção hospitalar. A tentação é grande para aplicar um cocktail de antibióticos de espectro largo e descurar a investigação do que em concreto sucedeu. Até porque o erro em medicina ainda é algo tabu entre os profissionais, a mensagem deste interessante livro ainda não faz parte do mainstream português.
a) Quantos dias a mais, em média, fica um doente internado, por causa das infecções adquiridas em ambiente hospitalar?
b) Quanto custa, em média, um dia de internamento?
c) Quantos doentes representam os 7%?
Se agora calcularmos:
a) x b) x c)
Teremos uma estimativa do desperdício causado pelas infecções adquiridas em ambiente hospitalar.
Quantificar um valor é importante, mas serve de pouco se pretendermos melhorar o desempenho... serve para avaliarmos o antes e o depois das actividades de melhoria.
Para alicerçar a melhoria em acções concretas há que conhecer os principais motivos das infecções, para depois, daí, recuar para as causas mais prováveis, dos motivos mais frequentes.
Daí que teoricamente seja fácil dizer: "Porém, estes "incidentes" podem ser reduzidos e evitados se todos os casos forem investigados, alertou, ontem, o director-geral da Saúde."
Só que duvido que tal aconteça. Num sistema com falta de recursos, estes serão aplicados no imediato, na produção de resultados que contribuem para os indicadores de produção hospitalar. A tentação é grande para aplicar um cocktail de antibióticos de espectro largo e descurar a investigação do que em concreto sucedeu. Até porque o erro em medicina ainda é algo tabu entre os profissionais, a mensagem deste interessante livro ainda não faz parte do mainstream português.
Mais uns que abandonaram as procissões dos coitadinhos
"São cada vez mais os exemplos de empresas de calçado que encontraram o caminho certo para combater a crescente invasão do mercado europeu com produtos asiáticos. Apostar no calçado de segmento médio-alto ou mesmo alto onde a crise é menos sentida."
"Para José Machado, da Macosmi, a solução para fazer face à concorrência asiática tem de passar pelo diferenciação, pela criatividade. "Tem de ser um artigo que não possa ser copiado por chineses nem brasileiros, senão a indústria está perdida. Implica um investimento em desenvolvimento, mas o retorno compensa", diz. Luís Carlos, da Di Stilo, concorda. "As pessoas queixam-se que a situação está má mas é preciso investir e o caminho tem de ser o segmento médio-alto na Europa. É mais difícil de entrar mas a fidelização é maior". "
Trechos retirados do DN de hoje, do artigo intitulado "Sapatos de luxo salvam indústria portuguesa ", assinado por Ilídia Pinto.
Nenhuma novidade!
Perante a concorrência, há que avaliar onde podemos ter sucesso, onde podemos fazer a diferença, e apostar na proposta de valor adequada.
É um suicídio tentar combater no campo, no terreno, sob as condições que dão vantagem ao adversário. Há que parar, mirar os clientes, o mercado, seleccionar os clientes-alvo onde se pode ter vantagem e avançar.
Como bónus, faz-se o by-pass ao país, abandonam-se as procissões dos coitadinhos em busca de mais um subsídio e de mais um apoio, e é-se mais independente do poder político.
Um dia, os asiáticos chegarão ao mesmo nível. A indústria, para se proteger deveria apostar em inflaccionar, em acelerar o ritmo da moda, para erguer uma barreira natural... o tempo. Se as montras mudarem todos os meses, com novos modelos, não há concorrência, do outro lado do mundo, que possa inundar o mercado.
"Para José Machado, da Macosmi, a solução para fazer face à concorrência asiática tem de passar pelo diferenciação, pela criatividade. "Tem de ser um artigo que não possa ser copiado por chineses nem brasileiros, senão a indústria está perdida. Implica um investimento em desenvolvimento, mas o retorno compensa", diz. Luís Carlos, da Di Stilo, concorda. "As pessoas queixam-se que a situação está má mas é preciso investir e o caminho tem de ser o segmento médio-alto na Europa. É mais difícil de entrar mas a fidelização é maior". "
Trechos retirados do DN de hoje, do artigo intitulado "Sapatos de luxo salvam indústria portuguesa ", assinado por Ilídia Pinto.
Nenhuma novidade!
Perante a concorrência, há que avaliar onde podemos ter sucesso, onde podemos fazer a diferença, e apostar na proposta de valor adequada.
É um suicídio tentar combater no campo, no terreno, sob as condições que dão vantagem ao adversário. Há que parar, mirar os clientes, o mercado, seleccionar os clientes-alvo onde se pode ter vantagem e avançar.
Como bónus, faz-se o by-pass ao país, abandonam-se as procissões dos coitadinhos em busca de mais um subsídio e de mais um apoio, e é-se mais independente do poder político.
Um dia, os asiáticos chegarão ao mesmo nível. A indústria, para se proteger deveria apostar em inflaccionar, em acelerar o ritmo da moda, para erguer uma barreira natural... o tempo. Se as montras mudarem todos os meses, com novos modelos, não há concorrência, do outro lado do mundo, que possa inundar o mercado.
domingo, setembro 23, 2007
Jack Welch, orçamentos e balanced scorecard (parte I)
Agora que a maioria das empresas está a entrar na época da elaboração do orçamento, aqui vão algumas ideias.
O que diz Jack welch sobre os orçamentos no livro "Vencer"?
Algumas ideias-chave:
"Imagine um sistema de elaboração de orçamentos em que tanto os responsáveis no terreno como a administração partilham um objectivo: utilizar o processo de orçamentação para alinhavar todas as oportunidades possíveis de crescimento, identificar obstáculos reais no terreno e conseguir delinear um plano que permita "esticar os sonhos até ao céu". Imagine um sistema de preparação de orçamentos que não seja focalizado internamente e baseado no objectivo de atingir metas fabricadas, mas sim que abra as "janelas" e espreite lá para fora.
O sistema de orçamentação de que falo está associado ao processo de planeamento estratégico, o qual se focaliza em duas perguntas:
Quantas empresas associam orçamento a um plano que permita "esticar os sonhos até ao céu"?
Como é que o balanced scorecard pode ajudar, pode contribuir para a elaboração de orçamentos relevantes para o negócio.
O que diz Jack welch sobre os orçamentos no livro "Vencer"?
Algumas ideias-chave:
"Imagine um sistema de elaboração de orçamentos em que tanto os responsáveis no terreno como a administração partilham um objectivo: utilizar o processo de orçamentação para alinhavar todas as oportunidades possíveis de crescimento, identificar obstáculos reais no terreno e conseguir delinear um plano que permita "esticar os sonhos até ao céu". Imagine um sistema de preparação de orçamentos que não seja focalizado internamente e baseado no objectivo de atingir metas fabricadas, mas sim que abra as "janelas" e espreite lá para fora.
O sistema de orçamentação de que falo está associado ao processo de planeamento estratégico, o qual se focaliza em duas perguntas:
- Como podemos melhorar o desempenho do ano passado?
- O que estão os nossos concorrentes a fazer e de que forma podemos ultrapassá-los?"
Quantas empresas associam orçamento a um plano que permita "esticar os sonhos até ao céu"?
Como é que o balanced scorecard pode ajudar, pode contribuir para a elaboração de orçamentos relevantes para o negócio.
sábado, setembro 22, 2007
Capital intelectual, a teoria e a prática.
Esta manhã, dirigi-me a uma pequena oficina independente em Estarreja, para recolher o meu carro, após a reparação de uma avaria na caixa de velocidades.
Quando chegou a altura de pagar disseram-me que não tinha de pagar nada. Tratava-se de um defeito de fabrico de uma peça que eles tinham colocado no carro há menos de um ano. Por isso, fizeram uma reclamação ao fabricante, exigindo uma peça nova e o pagamento da mão-de-obra!
Durante a última década, começou a dar-se uma pequena revolução na eficiência e na gestão das oficinas de marca, com o consequente despedimento de muita gente com cabelos brancos e com muita experiência.
Quando comprei o meu carro, e durante 5/6 anos seguidos, sempre que precisava de uma intervenção ia à oficina da marca. Era mais cara, mas eu acreditava no know-how e na seriedade da marca.
Um dia, por causa de uns arreliantes sintomas, levei o carro à oficina, para que diagnosticassem o problema... o carro esteve lá a tarde toda, mas o mecânico (sem cabelos brancos) foi incapaz de descortinar o que se passava. De regresso a casa, passei por esta oficina independente e resolvi arriscar... mal o mecânico pôs as mãos no carro e ouviu as sons que vinham da zona do motor do carro, disse logo na hora: "É um problema nas velas do motor!". Bingo!!! Acertou à primeira. Num minuto, descobriu o que na outra oficina, a da marca, não tinham descoberto em quase quatro horas.
Cliente perdido para uns, cliente ganho para outros. Ganhei serviço mais personalizado, maior know-how, maior flexibilidade, maior seriedade (essa é uma outra estória, por causa de uns pneus), mais barato e maior proximidade.
A oficina da marca, continua a enviar-me religiosamente, um postal a felicitar-me pelo meu aniversário, contudo, nunca ninguém olhou para a base de dados e constatou que um cliente assíduo foi perdido, nunca ninguém perguntou porquê!
Esta conversa toda, vem a propósito da leitura, no semanário Vida Económica do artigo "Capital intelectual representa 80% do valor das empresas".
Se o capital intelectual é assim tão importante, como é que tantas empresas o tratam como uma "commodity"?
Os antigos diziam que quando morria um velho, era uma biblioteca que ardia. E quando um trabalhador experiente é despedido? É que ás vezes as contas correctas, não são bem as que fazemos, como aqui.
Quando chegou a altura de pagar disseram-me que não tinha de pagar nada. Tratava-se de um defeito de fabrico de uma peça que eles tinham colocado no carro há menos de um ano. Por isso, fizeram uma reclamação ao fabricante, exigindo uma peça nova e o pagamento da mão-de-obra!
Durante a última década, começou a dar-se uma pequena revolução na eficiência e na gestão das oficinas de marca, com o consequente despedimento de muita gente com cabelos brancos e com muita experiência.
Quando comprei o meu carro, e durante 5/6 anos seguidos, sempre que precisava de uma intervenção ia à oficina da marca. Era mais cara, mas eu acreditava no know-how e na seriedade da marca.
Um dia, por causa de uns arreliantes sintomas, levei o carro à oficina, para que diagnosticassem o problema... o carro esteve lá a tarde toda, mas o mecânico (sem cabelos brancos) foi incapaz de descortinar o que se passava. De regresso a casa, passei por esta oficina independente e resolvi arriscar... mal o mecânico pôs as mãos no carro e ouviu as sons que vinham da zona do motor do carro, disse logo na hora: "É um problema nas velas do motor!". Bingo!!! Acertou à primeira. Num minuto, descobriu o que na outra oficina, a da marca, não tinham descoberto em quase quatro horas.
Cliente perdido para uns, cliente ganho para outros. Ganhei serviço mais personalizado, maior know-how, maior flexibilidade, maior seriedade (essa é uma outra estória, por causa de uns pneus), mais barato e maior proximidade.
A oficina da marca, continua a enviar-me religiosamente, um postal a felicitar-me pelo meu aniversário, contudo, nunca ninguém olhou para a base de dados e constatou que um cliente assíduo foi perdido, nunca ninguém perguntou porquê!
Esta conversa toda, vem a propósito da leitura, no semanário Vida Económica do artigo "Capital intelectual representa 80% do valor das empresas".
Se o capital intelectual é assim tão importante, como é que tantas empresas o tratam como uma "commodity"?
Os antigos diziam que quando morria um velho, era uma biblioteca que ardia. E quando um trabalhador experiente é despedido? É que ás vezes as contas correctas, não são bem as que fazemos, como aqui.
sexta-feira, setembro 21, 2007
Um interrogação que José Mourinho me lança
Esta manhã, ouvi no noticiário das 7h, na rádio, alguns desenvolvimentos da notícia da saída de José Mourinho do Chelsea.
Algo que me fez pensar, foi a notícia de que alguns jogadores, Lampard e Drogba entre outros, estariam a liderar um grupo de jogadores que queria sair do clube.
Quando um gestor quer guiar uma organização, para novos níveis de desempenho, para níveis muito mais exigentes, não chega a razão, não chega o lado racional da questão, é preciso muito mais do que isso, é precisa uma energia que vem da emoção, que vem do coração, que vem do lado criativo do cérebro.
Sou um admirador, quem não o é, das capacidades de gestão de José Mourinho, da capacidade que tem de energizar os seus jogadores e de obter resultados.
Contudo, fica-me algo atravessado na garganta... queremos o sucesso da nossa organização hoje, porque estamos cá. Mas, não deveríam os gestores ser um pouco esquizofrénicos e, enquanto preparam a organização para o sucesso hoje e amanhã, para o qual precisam de cultivar a relação, a emoção, os laços de união, o espírito de equipa (ao leme deste navio sou mais do que eu, sou todo um povo..., diz-se) em simultâneo, deveriam cultivar o distanciamento, pensar, planear e preparar a organização, para o depois de mim... senão, depois de mim é o dilúvio.
Ou será que no caso particular do futebol, para o ritmo e nível de competição de Mourinho, tal não é possível?
Se um consultor trabalhar assim... nunca deixaria a empresa cliente tornar-se independente, se um gestor trabalhar assim... a sua administração será sempre uma refém.
Há qualquer coisa aqui que me merece mais reflexão!
Algo que me fez pensar, foi a notícia de que alguns jogadores, Lampard e Drogba entre outros, estariam a liderar um grupo de jogadores que queria sair do clube.
Quando um gestor quer guiar uma organização, para novos níveis de desempenho, para níveis muito mais exigentes, não chega a razão, não chega o lado racional da questão, é preciso muito mais do que isso, é precisa uma energia que vem da emoção, que vem do coração, que vem do lado criativo do cérebro.
Sou um admirador, quem não o é, das capacidades de gestão de José Mourinho, da capacidade que tem de energizar os seus jogadores e de obter resultados.
Contudo, fica-me algo atravessado na garganta... queremos o sucesso da nossa organização hoje, porque estamos cá. Mas, não deveríam os gestores ser um pouco esquizofrénicos e, enquanto preparam a organização para o sucesso hoje e amanhã, para o qual precisam de cultivar a relação, a emoção, os laços de união, o espírito de equipa (ao leme deste navio sou mais do que eu, sou todo um povo..., diz-se) em simultâneo, deveriam cultivar o distanciamento, pensar, planear e preparar a organização, para o depois de mim... senão, depois de mim é o dilúvio.
Ou será que no caso particular do futebol, para o ritmo e nível de competição de Mourinho, tal não é possível?
Se um consultor trabalhar assim... nunca deixaria a empresa cliente tornar-se independente, se um gestor trabalhar assim... a sua administração será sempre uma refém.
Há qualquer coisa aqui que me merece mais reflexão!
Ás vezes...
Quanto mais se defendem, mais se enterram!
O título desta pequena notícia "Escuteiros cortaram árvores" despertou a minha curiosidade.
Um grupo de jovens escuteiros foi apanhado a cortar árvores numa mata da Serra da Estrela. Como é que o chefe do agrupamento defendeu os jovens?
""O acto em si pode ser reprovável, mas são jovens de que gostamos muito", acrescentou, sem determinar o número de escuteiros envolvidos na situação e recusando-se a prestar mais esclarecimentos sobre as circunstâncias do caso. "Pensamos que, tratando-se de menores de idade, o assunto não devia vir a público", salientou. "
Se eu fosse pai de um dos jovens envolvidos interrogar-me-ia "Mas então não havia nenhum adulto a acompanhar os miúdos?"
Já agora, o jornalista poderia ter averiguado que tipo de árvores é que os escuteiros estavam a cortar. Se se tratasse de acácias mimosas ou austrálias, ou eucaliptos... só se perderam as que eles não conseguiram cortar.
O título desta pequena notícia "Escuteiros cortaram árvores" despertou a minha curiosidade.
Um grupo de jovens escuteiros foi apanhado a cortar árvores numa mata da Serra da Estrela. Como é que o chefe do agrupamento defendeu os jovens?
""O acto em si pode ser reprovável, mas são jovens de que gostamos muito", acrescentou, sem determinar o número de escuteiros envolvidos na situação e recusando-se a prestar mais esclarecimentos sobre as circunstâncias do caso. "Pensamos que, tratando-se de menores de idade, o assunto não devia vir a público", salientou. "
Se eu fosse pai de um dos jovens envolvidos interrogar-me-ia "Mas então não havia nenhum adulto a acompanhar os miúdos?"
Já agora, o jornalista poderia ter averiguado que tipo de árvores é que os escuteiros estavam a cortar. Se se tratasse de acácias mimosas ou austrálias, ou eucaliptos... só se perderam as que eles não conseguiram cortar.
O posicionamento, segundo Ram Charan
"O posicionamento é a ideia central do seu negócio e a fundação pela qual está a "fazer dinheiro" ou não. O verdadeiro teste para o seu posicionamento é o mundo real. Se os consumidores gostarem daquilo que tem para oferecer e se o puder vender com lucro, irá "fazer dinheiro". Por outras palavras, se os cães não gostam da comida para cão, você perde.
Mas mesmo que o seu posicionamento esteja a dar lucro hoje, existem fortes possibilidades de isso não acontecer amanhã. O posicionamento não é algo eterno. A frequência, a profundidade e a rapidez da mudança no mundo actual implicam que esteja frequentemente a formular e a reformular o seu negócio, para que se adapte a um panorama de mudança constante, para cumprir o seu desejo de lucro." *
" ... o know-how de posicionamento é o primeiro entre iguais. Se não acertar, a função do negócio irá acabar por se desmoronar" *
E quantas empresas interiorizam este conceito e as suas repercussões?
Mais uma vez voltamos a um tema recorrente neste espaço: quem são os clientes-alvo?
* trechos retirados de "Know-how" de Ram Charan
Mas mesmo que o seu posicionamento esteja a dar lucro hoje, existem fortes possibilidades de isso não acontecer amanhã. O posicionamento não é algo eterno. A frequência, a profundidade e a rapidez da mudança no mundo actual implicam que esteja frequentemente a formular e a reformular o seu negócio, para que se adapte a um panorama de mudança constante, para cumprir o seu desejo de lucro." *
" ... o know-how de posicionamento é o primeiro entre iguais. Se não acertar, a função do negócio irá acabar por se desmoronar" *
E quantas empresas interiorizam este conceito e as suas repercussões?
Mais uma vez voltamos a um tema recorrente neste espaço: quem são os clientes-alvo?
* trechos retirados de "Know-how" de Ram Charan
quinta-feira, setembro 20, 2007
Máquinas de interpretação
"Por que razão é que a GSD&M grava os seus valores no solo? "Parece um sentimentalismo, mas não é", explica Spence. "Todos compreendem que estes valores não são temporários. Eles estão literalmente gravados no cimento da rotunda. Esses valores são a força motriz do nosso objectivo. As pessoas querem trabalhar em empresas que sabem aquilo que defendem. Todos nesta empresa sabem aquilo que defendemos"." *
Esta justificação dá-me que pensar.
Nós, humanos, somos máquinas interpretativas. Permanentemente, e de forma consciente, ou não, recolhemos, filtramos e processamos sinais, para nos situarmos no mundo.
Realmente, quando uma organização publica, de forma "manhosa", os seus valores, os seus fundamentais estratégicos, está já a dar uma mensagem subliminar aos seus colaboradores e partes interessadas. E depois as pessoas são acusadas de deturparem a mensagem... será mesmo deturpação?
* trecho retirado do livro "Mavericks at work" de William Taylor e Polly LaBarre
Esta justificação dá-me que pensar.
Nós, humanos, somos máquinas interpretativas. Permanentemente, e de forma consciente, ou não, recolhemos, filtramos e processamos sinais, para nos situarmos no mundo.
Realmente, quando uma organização publica, de forma "manhosa", os seus valores, os seus fundamentais estratégicos, está já a dar uma mensagem subliminar aos seus colaboradores e partes interessadas. E depois as pessoas são acusadas de deturparem a mensagem... será mesmo deturpação?
* trecho retirado do livro "Mavericks at work" de William Taylor e Polly LaBarre
quarta-feira, setembro 19, 2007
Fazer a diferença
“Poucas empresas decidiram, de forma consciente, ser apenas mais um interveniente indiferenciado no mercado, com mais um modelo de negócios rotineiro, seguindo uma fórmula pouco estimulante e difícil de se distinguir de outra. No entanto, é exactamente dessa forma que as empresas acabam por concorrer em todas as indústrias, por isso é que a concorrência parece tão implacável.” *
Quem são os clientes-alvo?
Qual a proposta de valor a propor?
Qual a estratégia a seguir?
Como ajudar a comprar, em vez de como vender, como impingir?
Se não temos respostas claras, como podemos fazer a diferença?
Se não somos coerentes, como podemos fazer a diferença?
"Está preparado para rejeitar oportunidades que proporcionam benefícios de curto prazo mas que desviam a sua organização da sua missão de longo prazo?" *
Ainda ontem tive conhecimento de uma empresa que apesar de ter uma estratégia bem definida, clara, com clientes-alvo identificados, com tudo isso... mas que não conseguiu resistir à tentação do curto-prazo. Como é que os clientes vão interpretar esta incoerência? Como é que os colaboradores vão interpretar esta incoerência?
Não há acasos!!!
O cínismo nasce assim... e corrói a moral de uma organização
"Se a sua empresa fechasse portas amanhã, quem é que iria realmente sentir a sua falta e porquê?" *
* trechos retirado do livro "Mavericks at work" de William Taylor e Polly LaBarre
Quem são os clientes-alvo?
Qual a proposta de valor a propor?
Qual a estratégia a seguir?
Como ajudar a comprar, em vez de como vender, como impingir?
Se não temos respostas claras, como podemos fazer a diferença?
Se não somos coerentes, como podemos fazer a diferença?
"Está preparado para rejeitar oportunidades que proporcionam benefícios de curto prazo mas que desviam a sua organização da sua missão de longo prazo?" *
Ainda ontem tive conhecimento de uma empresa que apesar de ter uma estratégia bem definida, clara, com clientes-alvo identificados, com tudo isso... mas que não conseguiu resistir à tentação do curto-prazo. Como é que os clientes vão interpretar esta incoerência? Como é que os colaboradores vão interpretar esta incoerência?
Não há acasos!!!
O cínismo nasce assim... e corrói a moral de uma organização
"Se a sua empresa fechasse portas amanhã, quem é que iria realmente sentir a sua falta e porquê?" *
* trechos retirado do livro "Mavericks at work" de William Taylor e Polly LaBarre
Controllers e balanced scorecard
O título deste artigo “The Business controller, non-Financial Measurement and Tacit knowledge”, atraiu a minha curiosidade por dois motives. Por um lado, por mencionar a função de “controller”, e por outro, por referir os indicadores não-financeiros.
Isto porque quando se implementa um sistema de gestão, com o auxílio do balanced scorecard, aprende-se a conciliar o uso dos indicadores financeiros com o uso de indicadores não-financeiros e, porque já mais de uma vez, durante projectos de implementação de um sistema de gestão, procurei convencer, quase sempre sem êxito, o controller das empresas a assumir a liderança operacional dos projectos.
O autor começa por referir a posição, ou imagem tradicional do controller, “Traditionally, accountants and controllers have been stereotyped as prudent, historically oriented ”bean-counters” or constraining organizational ”watchdogs”. instead of looking at the future and casting different projections on it, the professional profile of the controller has emphasized cost-consciousness and a detailed, factual analysis of the past.”
Para depois, perspectivar um possível papel diferente “From being a ”historian” or ”watchdog”, the business controller should now develop new competencies. The business controller moves towards being more like an adviser, internal consultant, bridge-builder or change-agent, taking organizational initiative and being more innovative. It has to be underlined, however, that such a progression is not likely to be a straightforward and unproblematic process.”
O uso de indicadores-não financeiros, abre toda uma gama de áreas de investigação: "Non-financial measures do not provide neutral information that can be agreed about. Instead, different interpretations can be given to what these measurements really signify in terms of organizational achievement, and to what problems they really point at. The measurements can be explained in ways that contradict each other, and they do not suggest unidirectional actions. They can highlight competing urgencies."
Isto porque quando se implementa um sistema de gestão, com o auxílio do balanced scorecard, aprende-se a conciliar o uso dos indicadores financeiros com o uso de indicadores não-financeiros e, porque já mais de uma vez, durante projectos de implementação de um sistema de gestão, procurei convencer, quase sempre sem êxito, o controller das empresas a assumir a liderança operacional dos projectos.
O autor começa por referir a posição, ou imagem tradicional do controller, “Traditionally, accountants and controllers have been stereotyped as prudent, historically oriented ”bean-counters” or constraining organizational ”watchdogs”. instead of looking at the future and casting different projections on it, the professional profile of the controller has emphasized cost-consciousness and a detailed, factual analysis of the past.”
Para depois, perspectivar um possível papel diferente “From being a ”historian” or ”watchdog”, the business controller should now develop new competencies. The business controller moves towards being more like an adviser, internal consultant, bridge-builder or change-agent, taking organizational initiative and being more innovative. It has to be underlined, however, that such a progression is not likely to be a straightforward and unproblematic process.”
O uso de indicadores-não financeiros, abre toda uma gama de áreas de investigação: "Non-financial measures do not provide neutral information that can be agreed about. Instead, different interpretations can be given to what these measurements really signify in terms of organizational achievement, and to what problems they really point at. The measurements can be explained in ways that contradict each other, and they do not suggest unidirectional actions. They can highlight competing urgencies."
terça-feira, setembro 18, 2007
O poder, o momentum da inércia
O Diário Económico de ontem, trazia um artigo do Executive Financial Times, assinado por Peter Marsh, que me fez lembrar uma história do livro “Scenarios – The Art of Strategic Conversation” de van der Heijden.
Do artigo, com o título em português “Produtores mundiais mantêm confiança apesar da crise financeira”, sublinho os seguintes trechos optimistas:
“Crisis? What crisis? That sums up the opinion of many manufacturers around the world - and in fields from consumer goods to machine tools - about the fallout they are likely to experience as a result of the credit crunch that has shocked financial markets in recent weeks.”
“For Jack Yeung, chief executive of Ace Mold, a 2,000-person company making plastic parts and tooling in China, talk of the financial problems causing mayhem for the real economy is a little overblown. "We have noticed no changes in ordering patterns as a result of the recent financial crisis,"”
“Exhibiting almost as much composure is Alberto Alessi, general manager of Alessi, an Italian company that makes upmarket kitchenware, who says: "In the light of the financial market turbulence, we have seen no reason to change our current projections for what we think will be a reasonable - roughly 15 per cent - sales and profits growth this year.”
Do artigo, com o título em português “Produtores mundiais mantêm confiança apesar da crise financeira”, sublinho os seguintes trechos optimistas:
“Crisis? What crisis? That sums up the opinion of many manufacturers around the world - and in fields from consumer goods to machine tools - about the fallout they are likely to experience as a result of the credit crunch that has shocked financial markets in recent weeks.”
“For Jack Yeung, chief executive of Ace Mold, a 2,000-person company making plastic parts and tooling in China, talk of the financial problems causing mayhem for the real economy is a little overblown. "We have noticed no changes in ordering patterns as a result of the recent financial crisis,"”
“Exhibiting almost as much composure is Alberto Alessi, general manager of Alessi, an Italian company that makes upmarket kitchenware, who says: "In the light of the financial market turbulence, we have seen no reason to change our current projections for what we think will be a reasonable - roughly 15 per cent - sales and profits growth this year.”
A figura retrata a evolução do consumo de petróleo, e a evolução da capacidade de refinação, a nível mundial.
A figura, retirada do livro de van der Heijden, mostra um imponente exemplo da inércia, e do proverbial optimismo que pode afectar as organizações. Em 1973 dá-se o primeiro choque petrolífero, com a consequente queda no consumo de petróleo, no entanto, durante 8 anos a indústria, e estamos a falar de empresas repletas de consultores e que movimentam milhões, continuou, “alegremente”, a aumentar a capacidade produtiva. A indústria precisou de 8 anos, para perceber o que estava a acontecer.
segunda-feira, setembro 17, 2007
Hoje em dia a única coisa estável é a instabilidade.
“Vivemos um tempo em que a estabilidade da economia só é possível à custa da instabilidade dos trabalhadores,”
Boaventura Sousa Santos, Visão (2 de Agosto de 2007).
Uma empresa que vive à custa da instabilidade dos trabalhadores é uma empresa condenada ao fracasso e à pobreza. Porque as pessoas fazem, ou podem realmente fazer a diferença! E a exploração dos trabalhadores não é uma vantagem competitiva.
Em economia devíamos promover a eutanásia, empresas fracassadas deviam ter um final rápido, e não uma vida estatalmente assistida, que nos empobrece a todos.
Assim, as mensagens do mercado circulariam muito mais rapidamente e, melhores decisões de investimento e desinvestimento seriam tomadas.
Mas será que vivemos um tempo de estabilidade da economia? Mas será que vivemos um tempo de estabilidade das empresas?
Desde o fim do condicionamento industrial, desde o fim das barreiras alfandegárias, desde o fim da desvalorização contínua do escudo, desde a queda do Muro de Berlim, desde a adesão da China à Organização Mundial do Comércio, desde a adesão dos países da Europa de Leste à EU, desde… nunca mais vivemos tempos de estabilidade. E tudo leva a crer que a instabilidade é cada vez mais a rotina.
Boaventura Sousa Santos, Visão (2 de Agosto de 2007).
Uma empresa que vive à custa da instabilidade dos trabalhadores é uma empresa condenada ao fracasso e à pobreza. Porque as pessoas fazem, ou podem realmente fazer a diferença! E a exploração dos trabalhadores não é uma vantagem competitiva.
Em economia devíamos promover a eutanásia, empresas fracassadas deviam ter um final rápido, e não uma vida estatalmente assistida, que nos empobrece a todos.
Assim, as mensagens do mercado circulariam muito mais rapidamente e, melhores decisões de investimento e desinvestimento seriam tomadas.
Mas será que vivemos um tempo de estabilidade da economia? Mas será que vivemos um tempo de estabilidade das empresas?
Desde o fim do condicionamento industrial, desde o fim das barreiras alfandegárias, desde o fim da desvalorização contínua do escudo, desde a queda do Muro de Berlim, desde a adesão da China à Organização Mundial do Comércio, desde a adesão dos países da Europa de Leste à EU, desde… nunca mais vivemos tempos de estabilidade. E tudo leva a crer que a instabilidade é cada vez mais a rotina.
Dark Blogs
Imaginem um blog colectivo: um grupo de pessoas usa uma plataforma comum, as pessoas podem colocar informação, opiniões e comentários, podem discutir, podem …
Agora imaginem aplicar essa ferramenta a um projecto, a um departamento, a uma empresa.
Foi isso que descobri, quando comecei a pesquisar o que significava a expressão “dark blog”, encontrei um relatório interessante sobre a aplicação do conceito aqui.
Agora imaginem aplicar essa ferramenta a um projecto, a um departamento, a uma empresa.
Foi isso que descobri, quando comecei a pesquisar o que significava a expressão “dark blog”, encontrei um relatório interessante sobre a aplicação do conceito aqui.
domingo, setembro 16, 2007
As árvores não crescem até ao céu.
Esta citação de F. Hayek retirada de "Constitution of Liberty", para quem trabalha em PME's que operam no mercado de bens transaccionáveis:
"Never will a man penetrate deeper into error than when he is continuing on a road that has led him to great success."
As estratégias são sempre transientes, são sempre situacionais. Ou seja, o que é verdade hoje... amanhã é mentira!
"Never will a man penetrate deeper into error than when he is continuing on a road that has led him to great success."
As estratégias são sempre transientes, são sempre situacionais. Ou seja, o que é verdade hoje... amanhã é mentira!
sábado, setembro 15, 2007
Como é que uma empresa sincera pode usar estes fora?
Na sequência de uma pesquisa no Google, sobre a evolução do mercado de pneus, fui encaminhado para este forum sobre pneus "Marcas de pneus fatelas".
Comecei a ler a sequência de mensagens com um misto de curiosidade e de superioridade intelectual (tem algum jeito discutir marcas de pneus fatelas!!!).
Confesso que a conversa me cativou o suficiente, para ver toda a primeira página, e concluir que estava perante algo de útil... dezenas e dezenas de experiências, contadas em primeira mão ou quase.
Como é que uma empresa sincera e honesta pode usar uma ferramenta como esta?
Com discurso publicitário não, nem pensar, os participantes descobririam, mais tarde ou mais cedo e seria pior a emenda que o soneto.
Com discurso factual informativo? Talvez. Como aquele interveniente que explica que todos os pneus recauchutados fazem ruído acima dos 100 km/h (não sei se é verdade, só repito o que li).
Identificando-se ou mantendo o anonimato?
De certeza que já alguém escreveu algures sobre estes dilemas, mas não conheço.
Mas está aqui um veículo de comunicação interessante.
Comecei a ler a sequência de mensagens com um misto de curiosidade e de superioridade intelectual (tem algum jeito discutir marcas de pneus fatelas!!!).
Confesso que a conversa me cativou o suficiente, para ver toda a primeira página, e concluir que estava perante algo de útil... dezenas e dezenas de experiências, contadas em primeira mão ou quase.
Como é que uma empresa sincera e honesta pode usar uma ferramenta como esta?
Com discurso publicitário não, nem pensar, os participantes descobririam, mais tarde ou mais cedo e seria pior a emenda que o soneto.
Com discurso factual informativo? Talvez. Como aquele interveniente que explica que todos os pneus recauchutados fazem ruído acima dos 100 km/h (não sei se é verdade, só repito o que li).
Identificando-se ou mantendo o anonimato?
De certeza que já alguém escreveu algures sobre estes dilemas, mas não conheço.
Mas está aqui um veículo de comunicação interessante.
Há que mexer onde dói mais...
Como cínico que sou, relativamente às certificações, fui logo atraído por esta notícia no JN de hoje: "Portucel volta a sujar Cacia".
"A Portucel voltou a inundar Cacia com cinzas."
...
"levando a Associação de Defesa do Ambiente de Cacia e Esgueira (ADACE) a insurgir-se contra o atentado ambiental"
...
"A ADACE "lamenta que estas descargas continuem a ser cada vez mais frequentes, dado que são provenientes de uma empresa com certificação ambiental e vistoriada com alguma regularidade","
...
"continua à espera de uma resposta do Ministério do Ambiente sobre a anterior denúncia da chuva de cinzas negras" e avisa que nova denuncia seguirá sobre o atentado desta semana."
Não adianta fazer denúncias ao Ministério do Ambiente, se este algum dia entender fazer algo, será a um ritmo de caracol, e se o fizer o ministro Pinho, qual Liedson, resolve.
Se alguém conhecer um membro da ADACE comunique-lhe este pequeno segredo, reclamem antes junto da entidade que certificou a Portucel, e não fiquem por aí, reclamem também junto da entidade que acreditou a entidade que certificou. É muito mais rápido... e se calhar mais eficaz.
E não se fiquem por aí, já que a empresa está inscrita, e faz gala disso, no WBCSD (World Business Council for Sustainable Development), no BCSD Portugal (Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável) e na RSE Portugal (Associação Portuguesa para a Responsabilidade Social das Empresas), enviem umas cartinhas simpáticas a pedir esclarecimentos e acção.
"A Portucel voltou a inundar Cacia com cinzas."
...
"levando a Associação de Defesa do Ambiente de Cacia e Esgueira (ADACE) a insurgir-se contra o atentado ambiental"
...
"A ADACE "lamenta que estas descargas continuem a ser cada vez mais frequentes, dado que são provenientes de uma empresa com certificação ambiental e vistoriada com alguma regularidade","
...
"continua à espera de uma resposta do Ministério do Ambiente sobre a anterior denúncia da chuva de cinzas negras" e avisa que nova denuncia seguirá sobre o atentado desta semana."
Não adianta fazer denúncias ao Ministério do Ambiente, se este algum dia entender fazer algo, será a um ritmo de caracol, e se o fizer o ministro Pinho, qual Liedson, resolve.
Se alguém conhecer um membro da ADACE comunique-lhe este pequeno segredo, reclamem antes junto da entidade que certificou a Portucel, e não fiquem por aí, reclamem também junto da entidade que acreditou a entidade que certificou. É muito mais rápido... e se calhar mais eficaz.
E não se fiquem por aí, já que a empresa está inscrita, e faz gala disso, no WBCSD (World Business Council for Sustainable Development), no BCSD Portugal (Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável) e na RSE Portugal (Associação Portuguesa para a Responsabilidade Social das Empresas), enviem umas cartinhas simpáticas a pedir esclarecimentos e acção.
sexta-feira, setembro 14, 2007
Momento cínico
Esta manhã, bem cedo, li este artigo no JN de hoje: "Separar lixo para reciclar já é comum", e lembrei-me de uma estória que me contavam quando eu era pequenino e ía à "aldeia":
"Se apanhares um pirilampo vivo, e o meteres dentro de um copo virado ao contrário, com um bocado de sal. De manhã, quando te levantares, ele ter-se-á transformado numa moeda de "tostão"."
Confesso que só me dei conta da estória, por volta dos 10 anos. Porque fiz tudo direito mas não contei a ninguém...
Ao ler este artigo do JN começou a nascer um sentimento cínico... "OK, a gente separa os resíduos... e depois?"
Esta manhã, 8h49 junto à Escola Secundária de Estarreja.
Esta manhã, 8h50 junto às instalações antigas da Segurança Social em Estarreja.
Esta manhã, 8h56 nas traseiras das instalações da Associação de Moradores da Urbanização da Póvoa de Baixo"
Esta manhã, 8h57 na Rua das Tílias na Urbanização da Póvoa de Baixo.
Já agora, se uma "auditoria" deste tipo fosse calendarizada e responsabilizada, muitos outros serviços e resultados poderiam ser acompanhados, quer a nível de uma câmara municipal, quer a nível de uma empresa.
Valorizar o potencial humano?!!! Are you kidding?!
"Na base da mudança parece estar o elevado custo que o Estado suporta com o Ministério da Educação e os seus mais de 200 mil funcionários. Face à diminuição do número de jovens, em resultado da evolução demográfica, o Ministério da Educação tem pessoal excedentário e instalações que se tornaram desnecessárias."
Em vez de pensar na missão, no propósito, na razão de ser, inverte-se a ordem dos factores.
Existimos! O que é preciso fazer, para nos manter ocupados e justificar a manutenção da estrutura?
Um delicioso artigo, para cínicos, no Vida Económica de hoje "Governo estatiza a formação profissional", assinado por João Luís de Sousa.
Houve um tempo em que me interrogava sobre os motivos que levavam as universidades a não investir mais na formação contínua de adultos, não estou a falar de formação financiada, estou a falar de formação que os profissionais, ou as empresas estariam dispostos a pagar por reconhecerem valor acrecentado.
Se tinham os produtores de conhecimento (os professores universitários e os investigadores), se tinham as instalações (as escolas, as salas de aula), quase que poderíamos dizer que tudo o que facturassem seria lucro.
Até que um dia, indirectamente, os formandos de uma pós-graduação e, explicitamente, o organizador de uma outra pós-graduação, me deram as pistas:
Os professores, universitários ou não, não têm de captar clientes. Por isso, quando são colocados num mercado da formação, onde os clientes podem votar com os pés, primeiro surgem os conflitos com os formandos, depois, nos anos seguintes, os cursos ficam às moscas.
Há tempos escrevi aqui sobre a andragogia vs a pedagogia.
Mas como diz o artigo, o propósito não é a valorização do potencial humano, o propósito são as estatísticas e a protecção da estrutura do ministério da educação.
Em vez de pensar na missão, no propósito, na razão de ser, inverte-se a ordem dos factores.
Existimos! O que é preciso fazer, para nos manter ocupados e justificar a manutenção da estrutura?
Um delicioso artigo, para cínicos, no Vida Económica de hoje "Governo estatiza a formação profissional", assinado por João Luís de Sousa.
Houve um tempo em que me interrogava sobre os motivos que levavam as universidades a não investir mais na formação contínua de adultos, não estou a falar de formação financiada, estou a falar de formação que os profissionais, ou as empresas estariam dispostos a pagar por reconhecerem valor acrecentado.
Se tinham os produtores de conhecimento (os professores universitários e os investigadores), se tinham as instalações (as escolas, as salas de aula), quase que poderíamos dizer que tudo o que facturassem seria lucro.
Até que um dia, indirectamente, os formandos de uma pós-graduação e, explicitamente, o organizador de uma outra pós-graduação, me deram as pistas:
Os professores, universitários ou não, não têm de captar clientes. Por isso, quando são colocados num mercado da formação, onde os clientes podem votar com os pés, primeiro surgem os conflitos com os formandos, depois, nos anos seguintes, os cursos ficam às moscas.
Há tempos escrevi aqui sobre a andragogia vs a pedagogia.
Mas como diz o artigo, o propósito não é a valorização do potencial humano, o propósito são as estatísticas e a protecção da estrutura do ministério da educação.
quinta-feira, setembro 13, 2007
Olá, então vão à China ...
- Olá, então vão à Feira a Dusseldorf?
- É verdade, vamos!
- Então, o que esperam ganhar com a ida à Feira?
- Como assim? Vamos à Feira!
- Mas vão à Feira em serviço, em trabalho? Ou em turismo?
- Turismo?!!! Lá está você com as suas coisas!!! É claro que vamos em trabalho!
- Desculpem-me lá, sei que estou a ser aborrecido, mas o que é que esperam ganhar com a ida à Feira? Querem visitar potenciais fornecedores de matérias-primas? Querem falar com potenciais clientes? Querem falar com fornecedores de equipamentos? Em suma, para que passado um mês, ou dois, após a Feira, possam olhar para trás e dizer "A nossa ida à Feira este ano valeu a pena, foi um sucesso!", o que planeiam fazer na Feira? Já combinaram as reuniões? Não estão à espera de lá ir e depois vê-se o que dá, pois não?
Imaginei este pequeno diálogo com dois técnicos de uma pequena empresa portuguesa, porque estas situações, a esse nível, infelizmente acontecem.
Este tipo de planeamento em cima do joelho, tão nosso, é associado às PME's e empresas de vão de escada. Trata-se de uma associação injusta, como me chamou a atenção a jornalista Helena Matos, no blog Blasfémias, para este artigo no DN de ontem.
"Empresas portuguesas chegaram tarde às obras da Expo de Xangai Maior parte das infra-estruturas já está adjudicada.
As empresas portuguesas de construção civil já não terão oportunidade de obter encomendas no quadro da Expo de Xangai 2010, uma das maiores obras públicas em curso na China"
"É um pouco tarde para as empresas portuguesas entrarem na Expo", disse Huang Jianzhi, quando questionado sobre como poderiam as construtoras nacionais ter informação sobre eventuais concursos ou encomendas. As grandes obras já foram entregues ao nível do projecto e engenharia "
E agora:
"Embora o sector portuário seja o principal foco desta delegação - com contratos e acordos já garantidos - seguem na comitiva representantes de algumas construtoras nacionais - Grupo Mota-Engil (via Tertir), Somague, Edifer, Bento Pedroso e Irmãos Cavaco, com o objectivo de estabelecer contactos exploratórios"
Resultado:
"Ana Paula Vitorino desdramatizou, em declarações aos jornalistas, a recepção aparentemente pouco entusiasta em relação ao interesse dos chineses no investimento português nesta área, considerando que foram deixadas pistas de oportunidades para as empresas nacionais que estas podem aproveitar, para além da Expo 2010"
Apetece escrever:
- Olá, então vão à China com a secretária de Estado dos Transportes, Ana Paula Vitorino?
- É verdade, vamos!
- Então, o que esperam ganhar com a ida à China?
- ...
- É verdade, vamos!
- Então, o que esperam ganhar com a ida à Feira?
- Como assim? Vamos à Feira!
- Mas vão à Feira em serviço, em trabalho? Ou em turismo?
- Turismo?!!! Lá está você com as suas coisas!!! É claro que vamos em trabalho!
- Desculpem-me lá, sei que estou a ser aborrecido, mas o que é que esperam ganhar com a ida à Feira? Querem visitar potenciais fornecedores de matérias-primas? Querem falar com potenciais clientes? Querem falar com fornecedores de equipamentos? Em suma, para que passado um mês, ou dois, após a Feira, possam olhar para trás e dizer "A nossa ida à Feira este ano valeu a pena, foi um sucesso!", o que planeiam fazer na Feira? Já combinaram as reuniões? Não estão à espera de lá ir e depois vê-se o que dá, pois não?
Imaginei este pequeno diálogo com dois técnicos de uma pequena empresa portuguesa, porque estas situações, a esse nível, infelizmente acontecem.
Este tipo de planeamento em cima do joelho, tão nosso, é associado às PME's e empresas de vão de escada. Trata-se de uma associação injusta, como me chamou a atenção a jornalista Helena Matos, no blog Blasfémias, para este artigo no DN de ontem.
"Empresas portuguesas chegaram tarde às obras da Expo de Xangai Maior parte das infra-estruturas já está adjudicada.
As empresas portuguesas de construção civil já não terão oportunidade de obter encomendas no quadro da Expo de Xangai 2010, uma das maiores obras públicas em curso na China"
"É um pouco tarde para as empresas portuguesas entrarem na Expo", disse Huang Jianzhi, quando questionado sobre como poderiam as construtoras nacionais ter informação sobre eventuais concursos ou encomendas. As grandes obras já foram entregues ao nível do projecto e engenharia "
E agora:
"Embora o sector portuário seja o principal foco desta delegação - com contratos e acordos já garantidos - seguem na comitiva representantes de algumas construtoras nacionais - Grupo Mota-Engil (via Tertir), Somague, Edifer, Bento Pedroso e Irmãos Cavaco, com o objectivo de estabelecer contactos exploratórios"
Resultado:
"Ana Paula Vitorino desdramatizou, em declarações aos jornalistas, a recepção aparentemente pouco entusiasta em relação ao interesse dos chineses no investimento português nesta área, considerando que foram deixadas pistas de oportunidades para as empresas nacionais que estas podem aproveitar, para além da Expo 2010"
Apetece escrever:
- Olá, então vão à China com a secretária de Estado dos Transportes, Ana Paula Vitorino?
- É verdade, vamos!
- Então, o que esperam ganhar com a ida à China?
- ...
Performing a Project Premortem
A revista Harvard Business Review deste mês de Setembro traz um pequeno artigo assinado por Gary Klein e intitulado "Performing a Project Premorten".
O artigo é de acesso livre aqui. Dele retirei este trecho:
"A typical premortem begins after the team has been briefed on the plan. The leader starts the exercise by informing everyone that the project has failed spectacularly. Over the next few minutes those in the room independently write down every reason they can think of for the failure—especially the kinds of things they ordinarily wouldn’t mention as potential problems, for fear of being impolitic. For example, in a session held at one Fortune 50–size company, an executive suggested that a billion-dollar environmental sustainability project had “failed” because interest waned when the CEO retired. Another pinned the failure on a dilution of the business case after a government agency revised its policies.
Next the leader asks each team member, starting with the project manager, to read one reason from his or her list; everyone states a different reason until all have been recorded. After the session is over, the project manager reviews the list, looking for ways to strengthen the plan."
Ou seja, o autor propõe a incorporação de uma acção preventiva antes de ser dado o "GO!" de um projecto. Assim, perante este exemplo de projecto, retirado daqui:
O que é que pode correr mal?
O que é que pode contribuir para um falhanço na execução do projecto?
E actuar antes de começar a pôr a nossa reputação em jogo. Parece uma ideia muito útil.
O artigo é de acesso livre aqui. Dele retirei este trecho:
"A typical premortem begins after the team has been briefed on the plan. The leader starts the exercise by informing everyone that the project has failed spectacularly. Over the next few minutes those in the room independently write down every reason they can think of for the failure—especially the kinds of things they ordinarily wouldn’t mention as potential problems, for fear of being impolitic. For example, in a session held at one Fortune 50–size company, an executive suggested that a billion-dollar environmental sustainability project had “failed” because interest waned when the CEO retired. Another pinned the failure on a dilution of the business case after a government agency revised its policies.
Next the leader asks each team member, starting with the project manager, to read one reason from his or her list; everyone states a different reason until all have been recorded. After the session is over, the project manager reviews the list, looking for ways to strengthen the plan."
Ou seja, o autor propõe a incorporação de uma acção preventiva antes de ser dado o "GO!" de um projecto. Assim, perante este exemplo de projecto, retirado daqui:
O que é que pode correr mal?
O que é que pode contribuir para um falhanço na execução do projecto?
E actuar antes de começar a pôr a nossa reputação em jogo. Parece uma ideia muito útil.
"Europeus rejeitam reforma do vinho" - Consumidores rejeitam cada vez mais o vinho europeu
"Faltam 95 milhões de novos consumidores para que a UE possa vender os 26 milhões de hectolitros de vinho que tem a mais,"
E quem é que tem de os arranjar? A UE? Mas esta, ainda na semana passada tinha em cima da mesa uma proposta, para colocar nas garrafas de vinho rótulos semelhantes aos do tabaco!!!
Como refere o título do artigo de Teresa Costa no JN de hoje "Europeus rejeitam reforma do vinho", o que esses "europeus" têm de perceber é que na realidade os consumidores rejeitam cada vez mais o vinho europeu, as importações de vinho estão a crescer a 10% ao ano!!!
O que esses "europeus" querem, é mais apoios, mais subsídios, mais barreiras alfandegárias, mais...
Prefiro a abordagem da microeconomia, é mais saudável, defende a minha carteira como contribuinte e a minha capacidade de escolha como consumidor.
Adenda de 14 de Setembro: "Itália, Espanha e França são referidos como países onde muita da produção de vinho se destina a obter excedentes e, com eles, o apoio à destilação. Situação que os estados não produtores recusam sustentar mais."
E quem é que tem de os arranjar? A UE? Mas esta, ainda na semana passada tinha em cima da mesa uma proposta, para colocar nas garrafas de vinho rótulos semelhantes aos do tabaco!!!
Como refere o título do artigo de Teresa Costa no JN de hoje "Europeus rejeitam reforma do vinho", o que esses "europeus" têm de perceber é que na realidade os consumidores rejeitam cada vez mais o vinho europeu, as importações de vinho estão a crescer a 10% ao ano!!!
O que esses "europeus" querem, é mais apoios, mais subsídios, mais barreiras alfandegárias, mais...
Prefiro a abordagem da microeconomia, é mais saudável, defende a minha carteira como contribuinte e a minha capacidade de escolha como consumidor.
Adenda de 14 de Setembro: "Itália, Espanha e França são referidos como países onde muita da produção de vinho se destina a obter excedentes e, com eles, o apoio à destilação. Situação que os estados não produtores recusam sustentar mais."
quarta-feira, setembro 12, 2007
"Os pequenos passos"
Nuno Sampaio, no Diário Económico de ontem, num artigo intitulado "Os pequenos passos" chama a atenção para a importância de se usarem objectivos:
"Seria realmente bom que os resultados desportivos servissem como exemplo para outras organizações (empresariais, sociais, políticas) em Portugal, não só pelo estímulo, mas também pelo método. Que objectivos têm traçados para os próximos desafios? As grandes vitórias constroem-se, todos os dias, com pequenos passos. "
"Seria realmente bom que os resultados desportivos servissem como exemplo para outras organizações (empresariais, sociais, políticas) em Portugal, não só pelo estímulo, mas também pelo método. Que objectivos têm traçados para os próximos desafios? As grandes vitórias constroem-se, todos os dias, com pequenos passos. "
Não violarás os mandamentos associados a uma proposta de valor, de ânimo leve
Quando se trabalha no negócio do preço-baixo, "A Cofisa, que iniciou a actividade na Figueira da Foz em 1981, produz actualmente as marcas próprias das grandes superfícies Continente, E. Leclerc e Intermarché.", um dos mandamentos associados a essa proposta de valor é: "Produzirás produto conforme" ou "Não violarás a legislação em vigor".
Como irão reagir estas empresas de distribuição, face a um tútulo e a uma promoção deste tipo?
"Indústria de conservas suspensa por falta de higiene", no JN de hoje aqui.
Como irão reagir estas empresas de distribuição, face a um tútulo e a uma promoção deste tipo?
"Indústria de conservas suspensa por falta de higiene", no JN de hoje aqui.
terça-feira, setembro 11, 2007
Ainda a Maconde...
Depois destas palavras sobre a Maconde e depois do fôlego conseguido (com o auxílio do governo), a jornalista Helena Garrido, no seu blog "Visto da Economia" chama a atenção para a diferença entre as diferentes propostas de valor das empresas Maconde e Lanidor.
Pois é, se calhar o sindicalista da notícia tem toda a razão.
No Jornal de Negócios de hoje, "... estratégia da Maconde passa por continuar a afirmar-se no mercado internacional, garantir os postos de trabalho "e crescer". ", até parece um conto de fadas.
Espero sinceramente que esta história tenho desenvolvimentos positivos.
Assim, votos de sucesso, votos de uma recuperação segura e ganhadora.
PS - Mas os bancos não gostam de ganhar dinheiro? Por que será que precisaram de uma mãozinha do governo, para financiarem a empresa? Não confiavam na estratégia da administração para saír da crise?
PS1: Proposta de valor ligada à moda, exige pequenas séries, novidade, flexibilidade, rapidez.
Algo que não joga com " é a maior fábrica têxtil da região" aqui.
E joga com "parece que as empresas têxteis mais pequenas estão a ultrapassar melhor os problemas, com uma melhor adaptação ao mercado actual" aqui, talvez por isso esta notícia de despedimentos em perspectiva aqui.
Estou com curiosidade em saber como se estará a portar a Riopele em 2007, se bem me lembro, li algures que 2006 tinha sido muito melhor que 2005.
Adenda de 17 de Setembro de 2007 - Um pouco de história, aqui.
Adenda de 15 de Setembro de 2007 - Artigo "Maconde quer voltar ao tema" no semanário Sol. Interessante a opinião do presidente da mesa da AG "nos últimos dois anos não se pensou o futuro"
Pois é, se calhar o sindicalista da notícia tem toda a razão.
No Jornal de Negócios de hoje, "... estratégia da Maconde passa por continuar a afirmar-se no mercado internacional, garantir os postos de trabalho "e crescer". ", até parece um conto de fadas.
Espero sinceramente que esta história tenho desenvolvimentos positivos.
Assim, votos de sucesso, votos de uma recuperação segura e ganhadora.
PS - Mas os bancos não gostam de ganhar dinheiro? Por que será que precisaram de uma mãozinha do governo, para financiarem a empresa? Não confiavam na estratégia da administração para saír da crise?
PS1: Proposta de valor ligada à moda, exige pequenas séries, novidade, flexibilidade, rapidez.
Algo que não joga com " é a maior fábrica têxtil da região" aqui.
E joga com "parece que as empresas têxteis mais pequenas estão a ultrapassar melhor os problemas, com uma melhor adaptação ao mercado actual" aqui, talvez por isso esta notícia de despedimentos em perspectiva aqui.
Estou com curiosidade em saber como se estará a portar a Riopele em 2007, se bem me lembro, li algures que 2006 tinha sido muito melhor que 2005.
Adenda de 17 de Setembro de 2007 - Um pouco de história, aqui.
Adenda de 15 de Setembro de 2007 - Artigo "Maconde quer voltar ao tema" no semanário Sol. Interessante a opinião do presidente da mesa da AG "nos últimos dois anos não se pensou o futuro"
Lindo serviço...
Inacreditável...
Podem limpar as mãos à parede... ou ao menir!!!
No blog "Grande Loja do Queijo Limiano", o blogger Gomez publicou algo de inacreditável:
"Em Reguengos de Monsaraz alargou-se uma estrada. Obra bonita e de préstimo. O diabo é que, pelos vistos, o milenar Menir de Santa Margarida estava no sítio errado. Para não interferir com a circulação dos veículos, a solução foi a que está à vista. Obra asseada, com um corte perfeito, na vertical da extremidade da via. As autoridades do Partimónio estão de consciência tranquila. Afinal, o menir até já tinha sido classificado como Imóvel de Interesse Público..."
Para alguns marketers...
Caro aranha,
Sei que vai apreciar este postal publicado por Seth Godin "Yet another frontier ruined" ...by marketers.
"Excuse me... the most effective technique is making stuff worth talking about in the first place. True viral marketing happens not when the marketer plans for it or targets bloggers or skateboarders or pirates with goatees, but when the item/service/event is worth talking about."
Sei que vai apreciar este postal publicado por Seth Godin "Yet another frontier ruined" ...by marketers.
"Excuse me... the most effective technique is making stuff worth talking about in the first place. True viral marketing happens not when the marketer plans for it or targets bloggers or skateboarders or pirates with goatees, but when the item/service/event is worth talking about."
O problema da "appropriability"
Nem sempre quem inova, tira os benefícios desse investimento.
Não se trata necessariamente de uma falcatrua, ou espionagem industrial.
Quando era miúdo, costumava ouvir na televisão o choradinho dos coitadinhos dos inventores que não conseguiam obter o rendimento desejado.
Encontrei este interessante artigo, pelos vistos trata-se de um clássico, que explica o fenómeno: “Profiting from technological innovation: Implications for integration, collaboration, licensing and public policy”, de David Teece, publicado aqui.
Não se trata necessariamente de uma falcatrua, ou espionagem industrial.
Quando era miúdo, costumava ouvir na televisão o choradinho dos coitadinhos dos inventores que não conseguiam obter o rendimento desejado.
Encontrei este interessante artigo, pelos vistos trata-se de um clássico, que explica o fenómeno: “Profiting from technological innovation: Implications for integration, collaboration, licensing and public policy”, de David Teece, publicado aqui.
segunda-feira, setembro 10, 2007
Evangelho segundo São Lucas 14, 25-33
Este Domingo, ao ouvir esta leitura, não pude deixar de pensar na OTA, nas SCUT's, nas obras da Linha do Norte, nas promessas de reformas garantidas que a Segurança Social nos faz, nas...
"Naquele tempo, seguia Jesus uma grande multidão. Jesus voltou-Se e disse-lhes:
«Se alguém vem ter comigo, e não Me preferir ao pai, à mãe, à esposa, aos filhos, aos irmãos, às irmãs e até à própria vida, não pode ser meu discípulo. Quem não toma a sua cruz para Me seguir, não pode ser meu discípulo.
Quem de vós, desejando construir uma torre, não se senta primeiro a calcular a despesa, para ver se tem com que terminá-la? Não suceda que, depois de assentar os alicerces, se mostre incapaz de a concluir e todos os que olharem comecem a fazer troça, dizendo:
‘Esse homem começou a edificar, mas não foi capaz de concluir’.
E qual é o rei que parte para a guerra contra outro rei e não se senta primeiro a considerar se é capaz de se opor, com dez mil soldados, àquele que vem contra ele com vinte mil? Aliás, enquanto o outro ainda está longe, manda-lhe uma delegação a pedir as condições de paz.
Assim, quem de entre vós não renunciar a todos os seus bens, não pode ser meu discípulo»."
"Naquele tempo, seguia Jesus uma grande multidão. Jesus voltou-Se e disse-lhes:
«Se alguém vem ter comigo, e não Me preferir ao pai, à mãe, à esposa, aos filhos, aos irmãos, às irmãs e até à própria vida, não pode ser meu discípulo. Quem não toma a sua cruz para Me seguir, não pode ser meu discípulo.
Quem de vós, desejando construir uma torre, não se senta primeiro a calcular a despesa, para ver se tem com que terminá-la? Não suceda que, depois de assentar os alicerces, se mostre incapaz de a concluir e todos os que olharem comecem a fazer troça, dizendo:
‘Esse homem começou a edificar, mas não foi capaz de concluir’.
E qual é o rei que parte para a guerra contra outro rei e não se senta primeiro a considerar se é capaz de se opor, com dez mil soldados, àquele que vem contra ele com vinte mil? Aliás, enquanto o outro ainda está longe, manda-lhe uma delegação a pedir as condições de paz.
Assim, quem de entre vós não renunciar a todos os seus bens, não pode ser meu discípulo»."
Custos e Preços vs Variabilidade e Especificações
Há dias recebi um telefonema, onde um leitor deste blog me pedia uma opinião sobre a forma como uma empresa publicava as suas especificações.
Ou seja:
Cerca de 68,4% dos resultados estão entre a média menos uma vez o desvio padrão e a média mais uma vez o desvio padrão;
Cerca de 95,4% dos resultados estão entre a média menos duas vezes o desvio padrão e a média mais duas vezes o desvio padrão; e
Cerca de 99,7% dos resultados estão entre a média menos três vezes o desvio padrão e a média mais três vezes o desvio padrão.
A empresa que publicou as especificações apresentadas no início deste postal, não as pode cumprir, é impossível.
È impossível porque seria muito caro, se a empresa tiver uma média de resultados semelhante ao valor nominal da especificação, automaticamente tem de descartar como refugo, ou 2ª qualidade, cerca de 32% do que produz (tudo o que se afasta mais de ± uma vez o desvio padrão em torno da média).
No entanto, tal como entre preço e custo, convém que a especificação seja mais alargada que a distribuição normal dos resultados do processo.
Assim, toda a produção é vendável como primeira escolha.
Quanto mais apertadas as especificações, face à variabilidade do processo, maior o risco de produzir produto não-conforme:
Daí o uso, em processos que estão sob controlo estatístico, e só nesses, da variável capacidade do processo, para medir até que ponto o processo tem capacidade de cumprir as especificações.
As especificações são um artifício útil para regular as trocas comerciais, no entanto, há que não esquecer o que Taguchi escreveu sobre a variabilidade, e sobre as especificações. Mais importante do que cumprir as especificações, é o reduzir a variabilidade.
Limite Superior da Especificação = Média + o desvio padrão
Limite Inferior da Especificação = Média - o desvio padrão
Perante esta fórmula, lembrei-me logo da relação entre o Preço e o Custo.
Assim como não há relação matemática entre o Preço e o Custo, também não há relação matemática entre Especificação e Variabilidade (desvio padrão - o sigma).
O preço praticado por uma empresa é sempre o maior possível, é aquele que o mercado permitir. Se o preço não for suficiente, para compensar os custos, a empresa acumula prejuízos e tem de fechar.
Uma das parvoíces que praticava, quando era um jovem responsável pelo departamento da qualidade, na empresa onde trabalhava, consistia em defender e promover a publicação de especificações muito apertadas, para os nossos produtos.
“Vejam como somos bons, somos tão bons que conseguimos apresentar estas especificações super apertadas.”
Hoje, partilho de uma opinião quase oposta. As nossas especificações devem ser tão alargadas quanto o mercado o permitir. Se o mercado premiar especificações mais apertadas, então devemos publicá-las mais apertadas, se o mercado não valorizar isso, para quê a auto-imposição de um colete-de-forças?
A relação entre especificações e variabilidade é semelhante à relação entre o preço e o custo… nenhuma.
As especificações são definidas por legislação, ou pelo mercado. Mesmo quando uma empresa especifica que a densidade do seu produto tem um valor nominal de x, e um limite superior de especificação de y e, um limite inferior de z, deve fazê-lo tendo em atenção o mercado, o interesse dos clientes e a oferta da concorrência.
A variabilidade de um processo pode ser maior, ou menor.
Quanto mais variabilidade, mais dispersão, maior o desvio padrão (o sigma).
Quando a distribuição dos resultados de um processo segue uma distribuição normal, podemos afirmar que:
Ou seja:Cerca de 68,4% dos resultados estão entre a média menos uma vez o desvio padrão e a média mais uma vez o desvio padrão;
Cerca de 95,4% dos resultados estão entre a média menos duas vezes o desvio padrão e a média mais duas vezes o desvio padrão; e
Cerca de 99,7% dos resultados estão entre a média menos três vezes o desvio padrão e a média mais três vezes o desvio padrão.
A empresa que publicou as especificações apresentadas no início deste postal, não as pode cumprir, é impossível.
È impossível porque seria muito caro, se a empresa tiver uma média de resultados semelhante ao valor nominal da especificação, automaticamente tem de descartar como refugo, ou 2ª qualidade, cerca de 32% do que produz (tudo o que se afasta mais de ± uma vez o desvio padrão em torno da média).
No entanto, tal como entre preço e custo, convém que a especificação seja mais alargada que a distribuição normal dos resultados do processo.
Assim, toda a produção é vendável como primeira escolha.Quanto mais apertadas as especificações, face à variabilidade do processo, maior o risco de produzir produto não-conforme:
Daí o uso, em processos que estão sob controlo estatístico, e só nesses, da variável capacidade do processo, para medir até que ponto o processo tem capacidade de cumprir as especificações.As especificações são um artifício útil para regular as trocas comerciais, no entanto, há que não esquecer o que Taguchi escreveu sobre a variabilidade, e sobre as especificações. Mais importante do que cumprir as especificações, é o reduzir a variabilidade.
domingo, setembro 09, 2007
Votos de boa sorte...
Sabendo que é preciso trabalhar muito, para ter boa sorte.
No jornal Público de hoje encontrei esta notícia interessante "Pneus Camac ultrapassa crise e volta a fazer-se à estrada", assinada por Natália Faria.
Trata-se de um texto, onde se pode encontrar um exemplo concreto da escolha de uma proposta de valor, da opção por um determinado posicionamento estratégico. Ainda há dias lia, no semanário Vida Económica, as palavras de Jorge A. Vasconcellos e Sá:
"Além de apostar nas qualidades que se tem (em vez de procurar minimizar os defeitos que se possui - Drucker), Henrique V escolheu cuidadosamente o terreno de batalha."
"... a Camac é uma das duas únicas unidades de pneus do país. A outra, a Continental Mabor, de um grupo alemão, dista apenas quatro quilómetros de distância. Mas as semelhanças ficam-se por aqui: esta produz 40 mil pneus num dia e trata por tu os gigantes do sector. Com uma produção de cerca de 3500 pneus por dia e com cerca de 350 funcionários, a Camac sabe-se um dos raros fabricantes independentes num mercado onde convivem mais de 150 diferentes marcas de pneus e fortemente condicionado pela concorrência asiática."
Os gigantes são bons (quando são) a competir no preço, nas grandes séries, os pequenos podem aspirar a ser competitivos em negócios que exijam rapidez, flexibilidade, pequenas séries.
"a estratégia passa por transformar em mais-valias o que, à partida, poderia afigurar-se como desvantagem competitiva. Como?
"Apostando nos nichos do mercado", responde, apontando os exemplos dos automóveis clássicos, dos 4x4 e dos veículos agrícolas. A dimensão reduzida da empresa e a sua localização geográfica também podem funcionar como trunfos, segundo o administrador, para quem, ao contrário do que se passa com os asiáticos, "a Camac consegue colocar uma encomenda na casa do cliente em qualquer ponto da Europa em apenas uma ou duas semanas". "
Votos de boa sorte nessa luta titânica.
No jornal Público de hoje encontrei esta notícia interessante "Pneus Camac ultrapassa crise e volta a fazer-se à estrada", assinada por Natália Faria.
Trata-se de um texto, onde se pode encontrar um exemplo concreto da escolha de uma proposta de valor, da opção por um determinado posicionamento estratégico. Ainda há dias lia, no semanário Vida Económica, as palavras de Jorge A. Vasconcellos e Sá:
"Além de apostar nas qualidades que se tem (em vez de procurar minimizar os defeitos que se possui - Drucker), Henrique V escolheu cuidadosamente o terreno de batalha."
"... a Camac é uma das duas únicas unidades de pneus do país. A outra, a Continental Mabor, de um grupo alemão, dista apenas quatro quilómetros de distância. Mas as semelhanças ficam-se por aqui: esta produz 40 mil pneus num dia e trata por tu os gigantes do sector. Com uma produção de cerca de 3500 pneus por dia e com cerca de 350 funcionários, a Camac sabe-se um dos raros fabricantes independentes num mercado onde convivem mais de 150 diferentes marcas de pneus e fortemente condicionado pela concorrência asiática."
Os gigantes são bons (quando são) a competir no preço, nas grandes séries, os pequenos podem aspirar a ser competitivos em negócios que exijam rapidez, flexibilidade, pequenas séries.
"a estratégia passa por transformar em mais-valias o que, à partida, poderia afigurar-se como desvantagem competitiva. Como?
"Apostando nos nichos do mercado", responde, apontando os exemplos dos automóveis clássicos, dos 4x4 e dos veículos agrícolas. A dimensão reduzida da empresa e a sua localização geográfica também podem funcionar como trunfos, segundo o administrador, para quem, ao contrário do que se passa com os asiáticos, "a Camac consegue colocar uma encomenda na casa do cliente em qualquer ponto da Europa em apenas uma ou duas semanas". "
Votos de boa sorte nessa luta titânica.
sábado, setembro 08, 2007
O avesso do politicamente correcto
Por causa deste postal, publicado por José Medeiros Ferreira no blog "Bicho carpinteiro", acerca do leite e desse sorvedouro que é a Política Agricola Comum, recomendo a leitura deste blog kickAAS.
E apreciar esta realidade das antípodas, geográfica e mentalmente:
"Farming without subsidies?Some lessons from New Zealand"
"Output and net incomes for the New Zealand dairy industry are higher now than before subsidies ended--and the cost of milk production is among the lowest in the world."
"New Zealand agriculture is profitable without subsidies, and that means more people staying in the business. Alone among developed countries of the world, New Zealand has virtually the same percentage of its population employed in agriculture today as it did 30 years ago, and the same number of people living in rural areas as it did in 1920. Although the transition to an unsubsidized farm economy wasn’t easy, memories of the adjustment period are fading fast and today there are few critics to be found of the country’s bold move. "
Relatos deste paradigma aqui.
E apreciar esta realidade das antípodas, geográfica e mentalmente:
"Farming without subsidies?Some lessons from New Zealand"
"Output and net incomes for the New Zealand dairy industry are higher now than before subsidies ended--and the cost of milk production is among the lowest in the world."
"New Zealand agriculture is profitable without subsidies, and that means more people staying in the business. Alone among developed countries of the world, New Zealand has virtually the same percentage of its population employed in agriculture today as it did 30 years ago, and the same number of people living in rural areas as it did in 1920. Although the transition to an unsubsidized farm economy wasn’t easy, memories of the adjustment period are fading fast and today there are few critics to be found of the country’s bold move. "
Relatos deste paradigma aqui.
Balanced Scorecards e hospitais
Uma reflexão, com exemplos, sobre o uso de balanced scorecards em hospitais e, sobre o uso de cartas de controlo.
David Balestracci em "Think You Know Balanced Scorecards?" aqui.
David Balestracci em "Think You Know Balanced Scorecards?" aqui.
sexta-feira, setembro 07, 2007
Um convite à reflexão estratégica.
A "Nota de fecho" do semanário "Vida Económica":
"Agincourt, Drucker, Keynes e a estratégia portuguesa" assinada por Jorge A. Vasconcellos e Sá
"Agincourt, Drucker, Keynes e a estratégia portuguesa" assinada por Jorge A. Vasconcellos e Sá
Pensar um pouco (parte V)
Consideremos uma linha de montagem composta por uma sequência de 4 actividades, cada uma delas realizada numa máquina diferente:
A --> B --> C --> D
Consideremos ainda que a máquina C é a máquina que limita a capacidade de produção. A máquina C é o gargalo, a restrição.
Toda a produção tem de passar pela máquina C, toda!!!
“Sempre que for possível activar a capacidade de produção das máquinas A, B e D acima da capacidade de processamento da máquina C, só estaremos a criar um inventário em excesso, e não ganharemos nada com isso.”
…
“Quando uma máquina não-gargalo produz mais trabalho do que o gargalo, não estamos a aumentar a produtividade. Pelo contrário, estamos a fazer exactamente o contrário. Estamos a criar inventário em excesso, o que contraria a meta de ganhar dinheiro.”
…
“Vocês criaram essa montanha de inventário por decisão própria. E por quê? Por causa do pressuposto errado de que é preciso pôr os trabalhadores a trabalhar 100% do tempo.”
Dá que pensar, e fazer o paralelismo de quem acredita que aumentar a produtividade é pôr as pessoas a correr…
“Assim, “activar” um recurso é como digitar o botão que acciona uma máquina; a máquina trabalha, o que não quer dizer é que haja um qualquer benefício gerado pelo seu trabalho. Portanto, na realidade, activar ao máximo um não-gargalo é um acto de extrema estupidez.
E a implicação desta regra é que não devemos tentar optimizar todos os recursos do sistema. Um sistema de óptimos locais não é, de maneira nenhuma, um sistema óptimo, é um sistema muito ineficiente.”
Trechos traduzidos e adaptados do livro "The Goal" de E. Goldratt
A --> B --> C --> D
Consideremos ainda que a máquina C é a máquina que limita a capacidade de produção. A máquina C é o gargalo, a restrição.
Toda a produção tem de passar pela máquina C, toda!!!
“Sempre que for possível activar a capacidade de produção das máquinas A, B e D acima da capacidade de processamento da máquina C, só estaremos a criar um inventário em excesso, e não ganharemos nada com isso.”
…
“Quando uma máquina não-gargalo produz mais trabalho do que o gargalo, não estamos a aumentar a produtividade. Pelo contrário, estamos a fazer exactamente o contrário. Estamos a criar inventário em excesso, o que contraria a meta de ganhar dinheiro.”
…
“Vocês criaram essa montanha de inventário por decisão própria. E por quê? Por causa do pressuposto errado de que é preciso pôr os trabalhadores a trabalhar 100% do tempo.”
Dá que pensar, e fazer o paralelismo de quem acredita que aumentar a produtividade é pôr as pessoas a correr…
“Assim, “activar” um recurso é como digitar o botão que acciona uma máquina; a máquina trabalha, o que não quer dizer é que haja um qualquer benefício gerado pelo seu trabalho. Portanto, na realidade, activar ao máximo um não-gargalo é um acto de extrema estupidez.
E a implicação desta regra é que não devemos tentar optimizar todos os recursos do sistema. Um sistema de óptimos locais não é, de maneira nenhuma, um sistema óptimo, é um sistema muito ineficiente.”
Trechos traduzidos e adaptados do livro "The Goal" de E. Goldratt
quinta-feira, setembro 06, 2007
Uns meses são melhores que outros e pouco mais...
Na sequência deste postal, resolvi analisar os dados e testar a validade das conclusões.
De acordo com este documento publicado pelo INE “Inquéritos de Conjuntura às Empresas e aos Consumidores” pode ler-se:
“Indicador de clima e indicador de confiança dos Consumidores diminuíram em Agosto”
Estatisticamente não sou capaz de suportar esta afirmação, elaborando uma carta do comportamento estatístico da evolução do índice de confiança dos consumidores, para a variabilidade e a média desde Agosto de 2006, não há nenhum regra de leitura das cartas de Shewhart que me habilite a concluir ter havida mudanças estatísticas no último ano.
Se não fosse o valor de Maio de 2007 estar acima da média, teríamos uma série de 7 valores consecutivos abaixo da média, o que seria suficientemente improvável, para continuar a defender a hipótese de que nada mudou, mas não foi essa a realidade.
Os comentadores podem aventar as mais diversas explicações, algumas intelectualmente atraentes, outras esteticamente interessantes, mas quantas vezes são irrelevantes, porque não distinguem sinal de mudança, de ruído estatístico de fundo.
Pormenores sobre a metodologia aqui, aqui e aqui.
De acordo com este documento publicado pelo INE “Inquéritos de Conjuntura às Empresas e aos Consumidores” pode ler-se:
“Indicador de clima e indicador de confiança dos Consumidores diminuíram em Agosto”
Estatisticamente não sou capaz de suportar esta afirmação, elaborando uma carta do comportamento estatístico da evolução do índice de confiança dos consumidores, para a variabilidade e a média desde Agosto de 2006, não há nenhum regra de leitura das cartas de Shewhart que me habilite a concluir ter havida mudanças estatísticas no último ano.
Se não fosse o valor de Maio de 2007 estar acima da média, teríamos uma série de 7 valores consecutivos abaixo da média, o que seria suficientemente improvável, para continuar a defender a hipótese de que nada mudou, mas não foi essa a realidade.Os comentadores podem aventar as mais diversas explicações, algumas intelectualmente atraentes, outras esteticamente interessantes, mas quantas vezes são irrelevantes, porque não distinguem sinal de mudança, de ruído estatístico de fundo.
Pormenores sobre a metodologia aqui, aqui e aqui.
Reflexões sobre o uso do balanced scorecard na administração pública (parte I)
Há tempos, fui subcontratado por uma organização, para dar uma acção de formação intra sobre o Balanced Scorecard, num organismo da Administração Pública.
Durante o habitual trabalho de pesquisa prévia, para “customizar” a acção e, para acertar vocabulário, encontrei na Internet o “Plano de Actividades” dessa organização para 2007.
O referido plano de actividades apresenta-se de uma forma perfeitamente lógica.
Apresenta a razão de ser, a finalidade, o propósito da organização, mencionando o decreto-lei que a instituiu. Segue-se uma listagem das atribuições da organização, recorrendo novamente ao referido decreto-lei. Depois, vem uma breve descrição dos principais vectores internos e externos, que se presume, afectarão a organização durante o ano de 2007.
Por fim, a organização identifica os seus clientes e partes interessadas, para depois enumerar um conjunto de objectivos estratégicos e, listar um conjunto de projectos a desenvolver, para cumprir esses objectivos.
Esses projectos descrevem o conjunto de acções a desenvolver, dentro de cada departamento, área, ou divisão.
Alguns tópicos que me despertaram a atenção foram:
Porquê estes objectivos estratégicos?
Qual a relação entre os projectos e os objectivos estratégicos?
Por que não apostar em projectos interdepartamentais?
Atentemos a cada um deles:
1.Porquê estes objectivos estratégicos?
Gostava que fosse mais clara e explícita qual a estratégia da organização e, qual a relação dos objectivos estratégicos com essa estratégia.
Por exemplo, desenhando um mapa da estratégia da organização.
Quando proponho a uma organização que desenhe um mapa da estratégia, procuro que o desenho comece sempre pela perspectiva clientes e partes interessadas. Da minha experiência de trabalho com organismos da administração pública, um dos pontos que ressalta, ao desenhar um mapa da estratégia, é o maior número de entidades a considerar, por comparação com o que é comum para uma empresa privada.
Pode ser razoável incluir entre as partes interessadas:
* Os cidadãos em geral;
* A tutela (ministério de que depende);
* Os beneficiários directos do serviço prestado pela organização;
* Eventuais intermediários entre os beneficiários e a organização;
* Eventualmente, a própria Comissão Europeia pode ser incluída, em alguns casos.
Quanto mais partes interessadas forem consideradas, é natural que maior seja o número de objectivos estratégicos a incluir na perspectiva interna, daí que a versão final do mapa da estratégia possa tornar-se mais “confusa”, porque mais povoada.
Nestes casos, pode ser útil olhar para o mapa da estratégia final e procurar criar “clusters” de objectivos estratégicos, um pouco à semelhança do que Kaplan e Norton chamam de “strategic themes”. Contudo, enquanto estes autores propõem partir da definição dos temas e daí desenvolver o mapa da estratégia, nós propomos o desenvolvimento normal do mapa da estratégia, e criar os temas à posteriori, para simplificar a transmissão da mensagem estratégica.
Assim, cada um dos temas definidos, poderia fazer o parte dos objectivos estratégicos enunciados no documento “Plano de actividades”, mas com muito mais substracto.
(Continua)
Durante o habitual trabalho de pesquisa prévia, para “customizar” a acção e, para acertar vocabulário, encontrei na Internet o “Plano de Actividades” dessa organização para 2007.
O referido plano de actividades apresenta-se de uma forma perfeitamente lógica.
Apresenta a razão de ser, a finalidade, o propósito da organização, mencionando o decreto-lei que a instituiu. Segue-se uma listagem das atribuições da organização, recorrendo novamente ao referido decreto-lei. Depois, vem uma breve descrição dos principais vectores internos e externos, que se presume, afectarão a organização durante o ano de 2007.
Por fim, a organização identifica os seus clientes e partes interessadas, para depois enumerar um conjunto de objectivos estratégicos e, listar um conjunto de projectos a desenvolver, para cumprir esses objectivos.
Esses projectos descrevem o conjunto de acções a desenvolver, dentro de cada departamento, área, ou divisão.
Alguns tópicos que me despertaram a atenção foram:
Porquê estes objectivos estratégicos?
Qual a relação entre os projectos e os objectivos estratégicos?
Por que não apostar em projectos interdepartamentais?
Atentemos a cada um deles:
1.Porquê estes objectivos estratégicos?
Gostava que fosse mais clara e explícita qual a estratégia da organização e, qual a relação dos objectivos estratégicos com essa estratégia.
Por exemplo, desenhando um mapa da estratégia da organização.
Quando proponho a uma organização que desenhe um mapa da estratégia, procuro que o desenho comece sempre pela perspectiva clientes e partes interessadas. Da minha experiência de trabalho com organismos da administração pública, um dos pontos que ressalta, ao desenhar um mapa da estratégia, é o maior número de entidades a considerar, por comparação com o que é comum para uma empresa privada.
Pode ser razoável incluir entre as partes interessadas:
* Os cidadãos em geral;
* A tutela (ministério de que depende);
* Os beneficiários directos do serviço prestado pela organização;
* Eventuais intermediários entre os beneficiários e a organização;
* Eventualmente, a própria Comissão Europeia pode ser incluída, em alguns casos.
Quanto mais partes interessadas forem consideradas, é natural que maior seja o número de objectivos estratégicos a incluir na perspectiva interna, daí que a versão final do mapa da estratégia possa tornar-se mais “confusa”, porque mais povoada.
Nestes casos, pode ser útil olhar para o mapa da estratégia final e procurar criar “clusters” de objectivos estratégicos, um pouco à semelhança do que Kaplan e Norton chamam de “strategic themes”. Contudo, enquanto estes autores propõem partir da definição dos temas e daí desenvolver o mapa da estratégia, nós propomos o desenvolvimento normal do mapa da estratégia, e criar os temas à posteriori, para simplificar a transmissão da mensagem estratégica.
Assim, cada um dos temas definidos, poderia fazer o parte dos objectivos estratégicos enunciados no documento “Plano de actividades”, mas com muito mais substracto.
(Continua)
quarta-feira, setembro 05, 2007
Não basta despejar dinheiro em cima de um problema... ele não vai embora
Se o que interessa são os resultados, há algo de verdadeiramente errado nesta história "Abandono escolar agravou-se em 2006", por Carla Aguiar no DN de hoje.
"As políticas de combate ao abandono escolar não estão a funcionar. Em 2006, Portugal não só não conseguiu reduzir essa estatística negra do sistema de ensino, como assistiu mesmo ao seu agravamento: "
"As políticas de combate ao abandono escolar não estão a funcionar. Em 2006, Portugal não só não conseguiu reduzir essa estatística negra do sistema de ensino, como assistiu mesmo ao seu agravamento: "
Pensar um pouco (parte IV)
A contabilidade de custos não é capaz de fornecer boas informações, porque parte do princípio que todos os recursos da empresa são igualmente importantes. É como se tentássemos aumentar a resistência de uma cadeia de elos, aumentando a resistência de qualquer um dos elos. 
Ora, todos nós sabemos que a resistência de uma cadeia de elos é determinada pelo seu elo mais fraco, ou seja, só podemos aumentar a sua resistência, aumentando a resistência do elo mais fraco. Contudo, a contabilidade de custos não encara uma empresa como um sistema.
Traduzido e adaptado de “Throughput Accounting” de Thomas Corbett.
O elo mais fraco, a restrição à capacidade de ganhar dinheiro, tanto pode estar no interior de uma organização (na capacidade de uma máquina, ou de uma pessoa, ou de uma equipa), como pode estar na capacidade de captar e seduzir clientes, ou de seduzir os clientes que interessam.
Decididamente poupar, não é a mesma coisa que ganhar.
Ora, todos nós sabemos que a resistência de uma cadeia de elos é determinada pelo seu elo mais fraco, ou seja, só podemos aumentar a sua resistência, aumentando a resistência do elo mais fraco. Contudo, a contabilidade de custos não encara uma empresa como um sistema.
Traduzido e adaptado de “Throughput Accounting” de Thomas Corbett.
O elo mais fraco, a restrição à capacidade de ganhar dinheiro, tanto pode estar no interior de uma organização (na capacidade de uma máquina, ou de uma pessoa, ou de uma equipa), como pode estar na capacidade de captar e seduzir clientes, ou de seduzir os clientes que interessam.
Decididamente poupar, não é a mesma coisa que ganhar.
terça-feira, setembro 04, 2007
Delírio burocrático
Produtividade
No DN de hoje pode ler-se "Portugal continua entre países menos produtivos da Europa", assinado por Cátia Almeida.
"Num conjunto de 29 países (27 europeus mais os Estados Unidos e o Japão), Portugal está em 21. º lugar em termos de produtividade por trabalhador. Apenas oito países obtiveram piores resultados, todos eles da Europa de Leste e da ex-União Soviética. A liderança continua a pertencer aos norte-americanos."
"A OIT destaca ainda o facto dos Estados Unidos se estarem a distanciar do resto dos países desenvolvidos, aumentando o fosso do diferencial da sua produtividade. Ou seja, a aceleração da produtividades nos EUA tem crescido a um ritmo mais elevado do que nos restantes países"
"Num conjunto de 29 países (27 europeus mais os Estados Unidos e o Japão), Portugal está em 21. º lugar em termos de produtividade por trabalhador. Apenas oito países obtiveram piores resultados, todos eles da Europa de Leste e da ex-União Soviética. A liderança continua a pertencer aos norte-americanos."
"A OIT destaca ainda o facto dos Estados Unidos se estarem a distanciar do resto dos países desenvolvidos, aumentando o fosso do diferencial da sua produtividade. Ou seja, a aceleração da produtividades nos EUA tem crescido a um ritmo mais elevado do que nos restantes países"
Pensar um pouco (parte III)
Analisemos uma outra possibilidade.Alguém sugere, à empresa das 2 camisas, um investimento de 1 000€, para diminuir o tempo de costura das camisas de mulher em 1 minuto, na máquina de costura, e ao mesmo tempo aumentar em 3 minutos o tempo de processamento na máquina de corte. Ou seja, aumentar o tempo de processamento total em 2 minutos, e gastar 1 000€ a fazê-lo.
De acordo com a contabilidade de custos, este investimento resultaria num aumento do custo dos produtos, e, obviamente, nunca seria aceite.
Que impacte teria este investimento nos lucros da empresa?
Para responder a esta pergunta, precisamos de conhecer o impacte que esta decisão terá nas vendas da empresa. Vamos conseguir vender mais produtos?
Sim, porque agora cada camisa de mulher gasta menos 1 minuto na máquina de costura. Como a máquina de costura estabelece quanto é que a empresa consegue produzir, conseguiremos aumentar a quantidade produzida.
Para quantificar o impacte vamos usar o mix que resultou no lucro de 300€. Ou seja: 80 camisas de mulher mais 120 camisas de homem. Este mix utiliza 100% do tempo da máquina de costura. Com menos 1 minuto na máquina de costura das camisas de mulher, libertam-se 80 minutos de máquina de costura. Como cada camisa de mulher requer agora 14 minutos de processamento, podemos produzir mais 5,7 camisas por semana.
Assim, o novo mix de produtos é:
120 x 10 + 85 x 15
Com este mix, o lucro salta dos 300€, para os 600€ semanais!!!
Atentem no que fizemos. Aumentamos o tempo de processamento do produto, e consequentemente, aumentamos o seu custo, e ao fazê-lo… duplicamos o lucro semanal da empresa. E, não esqueçamos que o conselho da contabilidade de custos era de não aprovar este investimento.
Traduzido e adaptado de “Throughput Accounting” de Thomas Corbett.
Porque é que isto acontece?
Que impacte teria este investimento nos lucros da empresa?
Para responder a esta pergunta, precisamos de conhecer o impacte que esta decisão terá nas vendas da empresa. Vamos conseguir vender mais produtos?
Sim, porque agora cada camisa de mulher gasta menos 1 minuto na máquina de costura. Como a máquina de costura estabelece quanto é que a empresa consegue produzir, conseguiremos aumentar a quantidade produzida.
Para quantificar o impacte vamos usar o mix que resultou no lucro de 300€. Ou seja: 80 camisas de mulher mais 120 camisas de homem. Este mix utiliza 100% do tempo da máquina de costura. Com menos 1 minuto na máquina de costura das camisas de mulher, libertam-se 80 minutos de máquina de costura. Como cada camisa de mulher requer agora 14 minutos de processamento, podemos produzir mais 5,7 camisas por semana.
Assim, o novo mix de produtos é:
120 x 10 + 85 x 15
Com este mix, o lucro salta dos 300€, para os 600€ semanais!!!
Atentem no que fizemos. Aumentamos o tempo de processamento do produto, e consequentemente, aumentamos o seu custo, e ao fazê-lo… duplicamos o lucro semanal da empresa. E, não esqueçamos que o conselho da contabilidade de custos era de não aprovar este investimento.
Traduzido e adaptado de “Throughput Accounting” de Thomas Corbett.
Porque é que isto acontece?
Conseguem imaginar o frenesim de muitas empresas, para reduzir os seus custos? Com que resultados?
(Continua)
segunda-feira, setembro 03, 2007
A média é um embuste estatístico.
Na minha vida profissional, não levo a sério as apresentações de resultados que se concentram apenas na média. A média é um embuste que engana os tolos.
Acabo de ouvir a ministra da educação no telejornal da RTP1 afirmar que o rácio professor/aluno é de 1 professor para cada 8 alunos. Engraçado, a minha filha, vai iniciar o 8ºano de escolaridade, na escola secundária de Estarreja, numa turma com 29 alunos!!!!
A média, sem uma, ou mais medidas da dispersão dos resultados, é uma brincadeira para enganar tótós.
Acabo de ouvir a ministra da educação no telejornal da RTP1 afirmar que o rácio professor/aluno é de 1 professor para cada 8 alunos. Engraçado, a minha filha, vai iniciar o 8ºano de escolaridade, na escola secundária de Estarreja, numa turma com 29 alunos!!!!
A média, sem uma, ou mais medidas da dispersão dos resultados, é uma brincadeira para enganar tótós.
Big Man Economy strikes again
Pensava que estava a ser muito burro, pensava que precisava de um desenho, para perceber a lógica da privatização de uma empresa como a REN.
Uff!!
Afinal não estou sozinho! É mais um caso de Big Man Economy!
Uff!!
Afinal não estou sozinho! É mais um caso de Big Man Economy!
Unintended consequences
Quando se interfere num sistema, temos de ter em conta que ele vai reagir, que não vai permanecer impassível, aqui.
Flashes de esperança
"Por último, mas não menos importante, a actividade turística reclama, sempre em nome das condições de competitividade com os seus concorrentes mais próximos, um sistema de regulação da oferta turística comandado pelo mercado e não por regras apriorísticas, permanentemente desactualizadas perante a criatividade crescente exigida neste sector. Ao Estado cabe garantir a livre concorrência, a protecção do consumidor e pouco mais.
Sendo pacificamente aceite que a indústria turística é estratégica para o desenvolvimento económico de Portugal, torna-se ainda mais doloroso encarar os entraves criados por um Estado que teima em ser mais regulamentador do que regulador."
Trecho retirado do artigo "Competir sem tréguas", assinado porJosé Carlos Pinto Coelho na última página da revista Exame do mês de Agosto de 2007.
É reconfortante ler estas palavras, e descobrir que ainda há gente que acredita no mercado livre e na livre concorrência, longe da sombra do papá estado.
Esta filosofia de negócio, não podia estar mais em oposição à visão salazarenta do negócio do turismo apresentada aqui.
Sendo pacificamente aceite que a indústria turística é estratégica para o desenvolvimento económico de Portugal, torna-se ainda mais doloroso encarar os entraves criados por um Estado que teima em ser mais regulamentador do que regulador."
Trecho retirado do artigo "Competir sem tréguas", assinado porJosé Carlos Pinto Coelho na última página da revista Exame do mês de Agosto de 2007.
É reconfortante ler estas palavras, e descobrir que ainda há gente que acredita no mercado livre e na livre concorrência, longe da sombra do papá estado.
Esta filosofia de negócio, não podia estar mais em oposição à visão salazarenta do negócio do turismo apresentada aqui.
domingo, setembro 02, 2007
Empresários trocam Portugal por Espanha
A propósito desta notícia do DN de hoje: "Empresários trocam Portugal por Espanha ", onde se pode ler:
"Em Portugal praticam-se normas absurdas que nos complicam a vida e que não são exigidas em mais nenhum outro país da União Europeia", afirmou. Os portugueses ficam a perder em tudo. Ganham menos e pagam muito mais", salientou.
Para já, Manuel Carneiro mudou apenas a sede da empresa mas pondera a hipótese de um dia, mais tarde, se mudar definitivamente para o lado de lá da fronteira."
Na sequência da minha principal leitura deste Verão, "The Origin of Wealth" de Eric Beinhocker, tenho deambulado pela internet em leituras sobre temas que fazem ponte para o Santo Graal da vantagem competitiva das organizações, por exemplo:
As empresas, organizações de humanos, são como organismos, seres vivos que vivem num mundo (n-dimensional) de vales e picos, nos vales paira uma neblina venenosa que mata, nos picos usufrui-se de uma atmosfera saudável e colhe-se alimento que permite a vida e o crescimento.
As empresas organizam-se para procurar, pesquisar um pico onde possam alimentar-se e crescer, contudo, quando chegam a um pico não podem lá ficar eternamente porque a paisagem está constantemente a alterar-se. Um pico hoje, pode ser ser um vale amanhã, e vice versa (basta lembrar-mo-nos, na versão animal, da extinção dos dinossauros).
Estudos feitos em universos virtuais, experimentam os vários tipos de estratégias de busca de picos e algumas conclusões que se tiram podem ser resumidas da seguinte forma:
Dou comigo a pensar na enormidade de uma geração, ter a lata, o descaramento e a arrogância de acreditar ter descoberto a Estratégia correcta, a Estratégia Verdadeira, e bloquear a procura de alternativas, para assegurar a sustentabilidade da sociedade.
Assim, ou me engano muito, ou um dia acordamos todos num vale. Nessa altura, em vez de uma busca local, vamos ter de dar um grande salto, vamos estar nas imediações, ou até mesmo ser engolidos, por uma singularidade. Um ponto onde as leis actuais não se aplicam, por isso é que é uma singularidade... e à semelhança dos dinossauros (já imaginaram a quantidade de direitos adquiridos que os dinossauros viram desaparecer de um momento para o outro, literalmente, com o meteorito no Iucatão?) esta sociedade actual, vai ter de criar outra, e como já não há colónias, vai ter mesmo de ser sustentável.
Outro sintoma, aqui, no JN de hoje: "Portugal com a maior subida de desemprego", por Célia Marques Azevedo.
"Em Portugal praticam-se normas absurdas que nos complicam a vida e que não são exigidas em mais nenhum outro país da União Europeia", afirmou. Os portugueses ficam a perder em tudo. Ganham menos e pagam muito mais", salientou.
Para já, Manuel Carneiro mudou apenas a sede da empresa mas pondera a hipótese de um dia, mais tarde, se mudar definitivamente para o lado de lá da fronteira."
Na sequência da minha principal leitura deste Verão, "The Origin of Wealth" de Eric Beinhocker, tenho deambulado pela internet em leituras sobre temas que fazem ponte para o Santo Graal da vantagem competitiva das organizações, por exemplo:
- "Interpreting Economic Change: Evolution, Structures and Games" de Giovanni Dosi e Sidney Witer;
- "Evolutionary Thought in Management and Organization Theory at the Beginning of the New Millennium" de Johann Peter Murmann, Howard Aldrich, Daniel Levinthal e Sidney Winter; e
- "Organisational Adaptation on Rugged Landscapes" de Tony Brabazon e Robin Mattews.
As empresas, organizações de humanos, são como organismos, seres vivos que vivem num mundo (n-dimensional) de vales e picos, nos vales paira uma neblina venenosa que mata, nos picos usufrui-se de uma atmosfera saudável e colhe-se alimento que permite a vida e o crescimento.
As empresas organizam-se para procurar, pesquisar um pico onde possam alimentar-se e crescer, contudo, quando chegam a um pico não podem lá ficar eternamente porque a paisagem está constantemente a alterar-se. Um pico hoje, pode ser ser um vale amanhã, e vice versa (basta lembrar-mo-nos, na versão animal, da extinção dos dinossauros).
Estudos feitos em universos virtuais, experimentam os vários tipos de estratégias de busca de picos e algumas conclusões que se tiram podem ser resumidas da seguinte forma:
- "In an evolutionary system such as Lindgren's model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment."
- "Lindgren's model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor."
- "... evolution is a process of continuous innovation. The recursive nature of the algorithm never stops. This is essential, given the constantly changing nature of the landscape. There may be periods of more or less active search as evolution balances exploration and exploitation, but the search is never complete. The system has no equilibrium - in evolutionary systems, stasis is a recipe for extinction."
Dou comigo a pensar na enormidade de uma geração, ter a lata, o descaramento e a arrogância de acreditar ter descoberto a Estratégia correcta, a Estratégia Verdadeira, e bloquear a procura de alternativas, para assegurar a sustentabilidade da sociedade.
Assim, ou me engano muito, ou um dia acordamos todos num vale. Nessa altura, em vez de uma busca local, vamos ter de dar um grande salto, vamos estar nas imediações, ou até mesmo ser engolidos, por uma singularidade. Um ponto onde as leis actuais não se aplicam, por isso é que é uma singularidade... e à semelhança dos dinossauros (já imaginaram a quantidade de direitos adquiridos que os dinossauros viram desaparecer de um momento para o outro, literalmente, com o meteorito no Iucatão?) esta sociedade actual, vai ter de criar outra, e como já não há colónias, vai ter mesmo de ser sustentável.
Outro sintoma, aqui, no JN de hoje: "Portugal com a maior subida de desemprego", por Célia Marques Azevedo.
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