Há tempos, fui subcontratado por uma organização, para dar uma acção de formação intra sobre o Balanced Scorecard, num organismo da Administração Pública.
Durante o habitual trabalho de pesquisa prévia, para “customizar” a acção e, para acertar vocabulário, encontrei na Internet o “Plano de Actividades” dessa organização para 2007.
O referido plano de actividades apresenta-se de uma forma perfeitamente lógica.
Apresenta a razão de ser, a finalidade, o propósito da organização, mencionando o decreto-lei que a instituiu. Segue-se uma listagem das atribuições da organização, recorrendo novamente ao referido decreto-lei. Depois, vem uma breve descrição dos principais vectores internos e externos, que se presume, afectarão a organização durante o ano de 2007.
Por fim, a organização identifica os seus clientes e partes interessadas, para depois enumerar um conjunto de objectivos estratégicos e, listar um conjunto de projectos a desenvolver, para cumprir esses objectivos.
Esses projectos descrevem o conjunto de acções a desenvolver, dentro de cada departamento, área, ou divisão.
Alguns tópicos que me despertaram a atenção foram:
Porquê estes objectivos estratégicos?
Qual a relação entre os projectos e os objectivos estratégicos?
Por que não apostar em projectos interdepartamentais?
Atentemos a cada um deles:
1.Porquê estes objectivos estratégicos?
Gostava que fosse mais clara e explícita qual a estratégia da organização e, qual a relação dos objectivos estratégicos com essa estratégia.
Por exemplo, desenhando um mapa da estratégia da organização.
Quando proponho a uma organização que desenhe um mapa da estratégia, procuro que o desenho comece sempre pela perspectiva clientes e partes interessadas. Da minha experiência de trabalho com organismos da administração pública, um dos pontos que ressalta, ao desenhar um mapa da estratégia, é o maior número de entidades a considerar, por comparação com o que é comum para uma empresa privada.
Pode ser razoável incluir entre as partes interessadas:
* Os cidadãos em geral;
* A tutela (ministério de que depende);
* Os beneficiários directos do serviço prestado pela organização;
* Eventuais intermediários entre os beneficiários e a organização;
* Eventualmente, a própria Comissão Europeia pode ser incluída, em alguns casos.
Quanto mais partes interessadas forem consideradas, é natural que maior seja o número de objectivos estratégicos a incluir na perspectiva interna, daí que a versão final do mapa da estratégia possa tornar-se mais “confusa”, porque mais povoada.
Nestes casos, pode ser útil olhar para o mapa da estratégia final e procurar criar “clusters” de objectivos estratégicos, um pouco à semelhança do que Kaplan e Norton chamam de “strategic themes”. Contudo, enquanto estes autores propõem partir da definição dos temas e daí desenvolver o mapa da estratégia, nós propomos o desenvolvimento normal do mapa da estratégia, e criar os temas à posteriori, para simplificar a transmissão da mensagem estratégica.
Assim, cada um dos temas definidos, poderia fazer o parte dos objectivos estratégicos enunciados no documento “Plano de actividades”, mas com muito mais substracto.
(Continua)
Durante o habitual trabalho de pesquisa prévia, para “customizar” a acção e, para acertar vocabulário, encontrei na Internet o “Plano de Actividades” dessa organização para 2007.
O referido plano de actividades apresenta-se de uma forma perfeitamente lógica.
Apresenta a razão de ser, a finalidade, o propósito da organização, mencionando o decreto-lei que a instituiu. Segue-se uma listagem das atribuições da organização, recorrendo novamente ao referido decreto-lei. Depois, vem uma breve descrição dos principais vectores internos e externos, que se presume, afectarão a organização durante o ano de 2007.
Por fim, a organização identifica os seus clientes e partes interessadas, para depois enumerar um conjunto de objectivos estratégicos e, listar um conjunto de projectos a desenvolver, para cumprir esses objectivos.
Esses projectos descrevem o conjunto de acções a desenvolver, dentro de cada departamento, área, ou divisão.
Alguns tópicos que me despertaram a atenção foram:
Porquê estes objectivos estratégicos?
Qual a relação entre os projectos e os objectivos estratégicos?
Por que não apostar em projectos interdepartamentais?
Atentemos a cada um deles:
1.Porquê estes objectivos estratégicos?
Gostava que fosse mais clara e explícita qual a estratégia da organização e, qual a relação dos objectivos estratégicos com essa estratégia.
Por exemplo, desenhando um mapa da estratégia da organização.
Quando proponho a uma organização que desenhe um mapa da estratégia, procuro que o desenho comece sempre pela perspectiva clientes e partes interessadas. Da minha experiência de trabalho com organismos da administração pública, um dos pontos que ressalta, ao desenhar um mapa da estratégia, é o maior número de entidades a considerar, por comparação com o que é comum para uma empresa privada.
Pode ser razoável incluir entre as partes interessadas:
* Os cidadãos em geral;
* A tutela (ministério de que depende);
* Os beneficiários directos do serviço prestado pela organização;
* Eventuais intermediários entre os beneficiários e a organização;
* Eventualmente, a própria Comissão Europeia pode ser incluída, em alguns casos.
Quanto mais partes interessadas forem consideradas, é natural que maior seja o número de objectivos estratégicos a incluir na perspectiva interna, daí que a versão final do mapa da estratégia possa tornar-se mais “confusa”, porque mais povoada.
Nestes casos, pode ser útil olhar para o mapa da estratégia final e procurar criar “clusters” de objectivos estratégicos, um pouco à semelhança do que Kaplan e Norton chamam de “strategic themes”. Contudo, enquanto estes autores propõem partir da definição dos temas e daí desenvolver o mapa da estratégia, nós propomos o desenvolvimento normal do mapa da estratégia, e criar os temas à posteriori, para simplificar a transmissão da mensagem estratégica.
Assim, cada um dos temas definidos, poderia fazer o parte dos objectivos estratégicos enunciados no documento “Plano de actividades”, mas com muito mais substracto.
(Continua)
