"não se pode competir como o Bruce Jenner"

Na passada terça-feira, no arranque de um projecto balanced scorecard, o empresário fazia uma intervenção inicial à sua equipa de gestão onde recordava que, pelo facto de terem rejeitado no passado trabalhar com marcas de preço, para se poderem concentrar nas suas próprias marcas, deram a oportunidade a concorrentes pequenos crescerem e aproveitarem essas oportunidades. Escolhas estratégicas são assim, têm sempre "mas" agarrados e, por isso, é que doem.

Foi desta dinâmica que me recordei assim que li as primeiras linhas de “Não há nenhum drama em deslocalizar produção”:

"Os industriais do sector têxtil admitem que é inviável estar ao mesmo tempo a “vender diferenciação e custo por minuto”, estando a transferir cada vez mais encomendas para países do Leste europeu e do Norte de África."

Como devíamos todos ter aprendido com Skinner, num mundo de especialistas, num mundo de salami slicers, não se pode competir como o Bruce Jenner.

Imaginem o potencial de aprendizagem de subida na escala de valor, com tempo, nesses países do Leste europeu e do Norte de África. Se por cá não se tiver unhas para tocar guitarra... é a vida. Não adianta ficar com medo. É fazer como Jordan Peterson escreve no título do Capítulo I do seu livro mais recente, "Stand up straight with your shoulders back"

Reparem como finalmente a ATP veio ao encontro deste blogue, com 10 anos de atraso, mas veio:

"Hoje Portugal tem uma lógica de especialização e vai ter de se afastar da dependência da mão-de-obra. A aposta tem de ser clara em profissionais altamente qualificados, em mais investimento na terceirização das actividades para ir buscar valor acrescentado, margem e inovação tecnológica. Isso não se faz com a massificação da produção. Não é o futuro; é o presente que é nesse sentido. Já é dificil encontrar exemplos de empresas que tenham grandes contingentes de mão-de-obra. E mesmo esses estão estruturados em empresas mais especializadas e que funcionam numa lógica de grupo.
...
As actividades com mão-de-obra intensiva, mais ligadas à confecção, vão ter de encontrar outras soluções, que não as tradicionais, que passavam por aumentar as suas capacidades produtivas [Moi ici: Recordar o que costumo dizer sobre as estratégias cancerosas de crescimento do rendimento] nesse domínio. E não é possível por várias razões, desde logo por já ser dificil encontrar pessoas para trabalhar.
...
É a evolução natural. A ascensão na cadeia de valor sacrifica um conjunto de coisas. Não podemos estar num patamar superior a vender diferenciação, moda e inovação tecnológica e, simultaneamente, continuarmos a ter empresas que vendem capacidades produtivas e 'custo por minuto'."

"Aproveitei o meu percurso"

Há talvez duas semanas ouvi um flash na Antena 1 sobre esta peça de teatro, "O Homem da Guitarra".

O que me captou a atenção foi uma frase e a postura do homem da guitarra:

"Aproveitei o meu percurso"

Não sei se a peça de teatro é sobre a vida de um falhado. O que guardei foi a entrevista com o actor, uma pessoa concreta. Começou como músico, a coisa a certa altura não deu e em vez de ir para a porta do ministro da Agricultura (isto acrescento eu irónica e metaforicamente) pedir que lhe dessem o queijo a que tinha direito, começou a ganhar a vida como técnico reparador de instrumentos (guitarras). Numa terceira fase, começou a construir as suas próprias guitarras, com o seu cunho, com a sua marca.

E para já é onde está.

O que apreciei foi a aceitação natural de que não se é isto ou aquilo, vai-se sendo, as pedras que a vida nos vai dando são os materiais de construção com que vamos montando a realidade do que vamos ser amanhã.

BTW, é esta postura perante a vida que acredito que os apoios e subsídios bem intencionados dos governos acabam por destruir. Sublinhei:

"When the medication causes the disease, a positive feedback loop has been established."

Trecho final retirado de "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos" de Peterson, Jordan B.

Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem

Já aqui escrevi que chamar algo de oportunidade ou ameaça, ponto forte ou ponto fraco, não pode ser feito em abstracto sem considerar previamente uma estratégia.

Por isso, quando li esta afirmação da Sra. Curie identifiquei-me logo com ela:

"Marie Curie, who was awarded the Nobel Prize in Physics in 1903 and in Chemistry in 1911, had a point of view that would serve today’s business leaders well. “Nothing in life is to be feared; it is only to be understood,” she said. Understanding where your industry sits in terms of its susceptibility to disruption will help you make momentous strategic choices. The right time to start taking control of your unique state of disruption is now."

Na linha de Covey:

"Não é o que acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece." 

É aqui que sinto que o sector do calçado devia começar a concentrar a sua atenção. Tirando o acidente conjuntural de 2009, são mais de 10 anos a crescer, são mais de 10 anos de sucesso. O mundo, esse devir permanente,  não fica parado tanto tempo seguido. Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem.

O que fazer para antecipar?

"Giants invariably descend into suckiness" (parte VI)

Parte I, parte II, parte III e parte IV e parte V.

Quando escrevo sobre Mongo e sobre como Mongo é pouco amiga dos gigantes, quando escrevo que a mega-escala deixa de ser uma vantagem num mundo em que todos são "weirds", o Weirdistão, e em que os "extremistas" levam as coisas muito mais a sério que os pacatos consumidores do meio-termo.  é por isto, também:

"This is not news to anyone who’s been around the track a few times. An emphasis on focus, speed, streamlining processes, and finding common platforms has characterized the best companies for years.[Moi ici: O modelo herdado do século XX, de Magnitograd, de Metropolis, do Normalistão, em que volume, escala, eficiência eram palavras-chave para o sucesso] The Internet has helped cut out intermediaries and enabled direct connections, instant feedback, and more information transparency. In design, sleek looks have replaced ornamentation.
.
But simplification is not the norm, and that’s a problem. The world is complex enough without human actions making it more so. We have been paying a price for too much complexity, creating — or allowing — so much variety that it is hard to sort through it, and adding so many loops to the chain that no one feels personal responsibility for the whole system or even comprehends it fully.[Moi ici: ATENÇÃO!!! As empresas não querem complexidade porque querem, são arrastadas para a criação de complexidade porque querem servir tudo e todos quando esses todos se estão a diferenciar e a abandonar uma massa anónima e receptiva ao meio-termo e se estão a integrar em tribos aguerridas e orgulhosas da sua essência. BTW, o que eu me ri ontem à noite quando vi o folheto da Aldi que ester na caixa do correio com salsichas vegan, manteiga vegan, não-sei quê vegan ...]
...
Companies sow the seeds of their own decline in adding too many things — product variations, business units, independent subsidiaries — without integrating them. They create complexity, which makes costs increase faster than the potential gains from the new parts.[Recordar: "This is the Industrialist’s Dilemma: the systems, management and assets that led to success in the industrial era are holding incumbents back today, in some cases fatally." Recordo também algo que Seth Godin me fez ver: ""The mass market — which made average products for average people  was invented by organizations that needed to keep their factories and systems running efficiently..Stop for a second and think about the backwards nature of that sentence..The factory came first. It led to the mass market. Not the other way around."]
...
In good times, the temptation to accumulate can be indulged because growth masks inefficiencies. As each set of variations requires management attention, companies add administrative staff simply to handle the information and oversight. That is why companies face diseconomies of scale as they get larger — the ratio of administrative costs to production costs burgeons.
...
As companies cut the clutter and simplify their structures, some will also find business opportunities. When everyone else suffers from over-complexity, there is a market for products and services that simplify life."[Moi ici: Como não recordar "decision paralysis" quando há muita escolha.]

Nem de propósito, o que acabo de encontrar no Twitter "'Entire aisles are empty': Whole Foods reveals food shortage crisis". Será um sintoma de quando os reis da eficiência na era digital encontram a complexidade de Mongo?

Trechos retirados de "Simplicity: The Next Big Thing"

"Prices are therefore co-created with customers"

"While the difficult-to-imitate and non-mobile resources protect firms against excessive value appropriation by competitors, pricing helps to protect them against excessive value capturing by customers.
...
explicit assessment of what a product or service is worth to the customer, leads to higher levels of new products and increases managers’ satisfaction with price decisions. This practice has become known in the literature as value-informed pricing, sometimes called value-based pricing.
.
Value-informed pricing refers to the degree to which decision makers base the price of a market offering on the customers’ perceptions of the benefits that the product offers, and how these benefits are traded-off by customers against the price (that has yet to be determined). Managers create such understanding through the organizational processing of market information. The increasing attention for such pricing practices can be explained from their great appeal to managers, who see immediate returns from improving their value-informed pricing practices.
...
prices are the reward for value creation and that value-informed pricing is the central pricing practice in this process. Because market positions change in the dynamic process of competition, prices should change with them. Pricing is a, so called, operant resource that acts on other resources, including the customer. Prices are therefore co-created with customers and include not only the how much, but also the how, whether, when, by whom, and where elements of the reward. Companies can innovate in pricing and thereby increase their pricing competitive advantage. Prices do not only vary between high and low, but also between “good” and “bad”. Ineffective pricing is not only detrimental to the seller, but as these effects ripple through networks, they eventually harm economic growth."

Trechos retirados de Paul T.M. Ingenbleek , (2014),"The theoretical foundations of value-informed pricing in the service-dominant logic of marketing", Management Decision, Vol. 52 Iss 1 pp. 33 - 53

Continua.

A caminho de Mongo

Mongo é a designação que dou à metáfora que ilustra o universo económico para onde caminhamos, um mundo de cada vez mais diversidade e cada vez mais afastado da produção em massa que caracterizou o século XX.

Eis o que encontrei em "The Anxious Optimist in the Corner Office - What’s on the mind of 1,293 CEOs around the world?" - PwC's 21st CEO Survey (claro que estes CEO não são de PME)
"Echoing the theme of the World Economic Forum this year, PwC’s 21st CEO Survey speaks to how companies are navigating an increasingly fractured world. We asked CEOs to consider a number of opposing political, economic, and trade trends and pick a side in terms of which way the world was moving (see Exhibit 11). The results are revealing.
...
Q Considering the following opposing political, economic, and trade trends, please select the one you believe the world is moving more towards:

most CEOs see the world moving ... towards multiple belief systems and rules of law, regional trading blocs and increased tax competition, and rising nationalism and diverse economic models. In the wake of Brexit, the Trump administration’s withdrawal from trade"

BTW, neste tempo de interesse nos riscos, também por causa da ISO 9001, à pergunta sobre qual o risco mais elevado para os CEO europeus temos:

Como não pensar logo nos populistas que por cá querem criar mais barreiras à criação de riqueza.

Objectivos e indicadores

Para um fã do balanced scorecard isto não podia passar despercebido

"Setting goals is critical. Goals provide direction, help you focus, prioritize your time and energy, and ensure that you can objectively prove you've advanced the company's agenda.
.
But just any goal won't do. Research shows that goals are not only important but also that the level of specificity and difficulty matters. Goals that are both clear and challenging drive higher levels of performance.
...
Objectives are the "big picture." They answer the questions "Where do we want to go?" and "What do we want to do?" Also, objectives are where Google encourages its employees to stretch themselves, be ambitious, and embrace uncertainty. If you don't get nervous or feel a little uncomfortable after setting a goal, then you haven't reached high enough.
...
Key results should answer the question, "How will we gauge ourselves to see If we're getting there?" They should focus on making the objective achievable and quantifiable, and lead to unbiased grading..
Google suggests three key results per objective. Key results, per Google, "express measurable milestones which, if achieved, will directly advance the objective.
...
When writing key results, make sure that you're describing desired outcomes not just listing a bunch of action steps.[Moi ici: Recordar a praga dos Planos de Actividades]
...
Consider making objectives visible to the entire organization. Google includes everyone's goals on their internal directory. I love this idea. I'm sure that by being transparent, teams uncover synergistic objectives that lead to increased collaboration. Also, if I'm being honest, I would be much more motivated to write great goals if I knew that the whole company would see them."

Trechos retirados de "Everyone Hates Setting Goals. Here's How Google Makes It Easier for Its Employees"

O tal sorrateiramente chegou à RTP 1

Ainda na semana passada ouvi comentários sobre a criação de emprego na rádio que me fizeram abanar a cabeça.

Já aqui referi várias vezes que economia não é uma ciência como a que estuda os fenómenos que Galileu estudou, independentes do tempo.

Imaginem que estão com os pés na areia da praia, naquela zona onde as ondas rebentam. Quando a onda sobe a praia sentimos a força da água a empurrar-nos para a costa, quando a mesma água desce de volta para o mar sentimos a força a empurrar-nos no sentido oposto. Imaginem que estão na foz da ria de Aveiro a pescar enquanto a maré sobe. Depois, imaginem que estão no mesmo local enquanto a maré desce. O local é o mesmo, o nosso ponto de observação é o mesmo, mas as forças em jogo são completamente diferentes. (Os locais onde as chumbeiras ficam presas também são diferentes).

Assim, comentar decisões sobre políticas que afectam o emprego/desemprego sem ter em consideração a força e a direcção da maré é pouco sério.

Nos últimos meses tenho relatado aqui o quanto a maré do emprego mudou: Sintomas do sorrateiramente. O fim da China como fábrica do mundo que tem insuflado os PIB em toda a Europa e a demografia mudaram tudo.

O tal sorrateiramente chegou à RTP 1 (ver ao minuto 35).

Agora, por mais asneiras políticas que se façam não interessa, a maré mudou.

Respeitar é ser transparente (parte III)

Parte I e parte II.

Mergulhei entretanto na leitura do capítulo 11, "Libyan Arab Airlines Flight 114", de "Black Box" de Matthew Syed e ... devorei-o todo de uma vez. Impressionante!!!

Quando acontece o erro, quando acontece a falha, imediatamente saltamos para o pelotão de fuzilamento: é preciso encontrar e punir o culpado. Todo ele não podia estar mais relacionado com a parte II.

Voltarei ao capítulo para apresentar os meus sublinhados. No entanto, para já fiquei com trabalho de casa. O livro menciona um trabalho de Amy Edmondson o que me fez googlar o seu nome e escolher para leitura futura:

• Psychological Safety, Trust, and Learning in Organizations: A Group-level Lens (julgo que é o trabalho citado no capítulo)
• Organizational Learning in Hospitals: Frequent Opportunities, Pervasive Barriers
• Strategies for Learning from Failure
• Teamwork on the Fly
• Learning from Mistakes Is Easier Said Than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error
• TEAM UP FAIL WELL LEARN FAST

"the psychology of blame. We will see that this is an all-too common response to failures and adverse events of all kinds. When something goes wrong, we like to point the finger at someone else. We like to collapse what could be a highly complex event into a simple headline
...
The instinct to blame creates powerful and often self-reinforcing dynamics within organizations and cultures that have to be addressed if meaningful evolution is going to take place.
...
if our first reaction is to assume that the person closest to a mistake has been negligent or malign, then blame will flow freely and the anticipation of blame will cause people to cover up their mistakes. But if our first reaction is to regard error as a learning opportunity, then we will be motivated to investigate what really happened.
...
Proper investigation achieves two things: it reveals a crucial learning opportunity, which means that the systemic problem can be fixed, leading to meaningful evolution. But it has a cultural consequence too: professionals will feel empowered to be open about honest mistakes, along with other vital information, because they know that they will not be unfairly penalized—thus driving evolution still further. In short, we have to engage with the complexity of the world if we are to learn from it; we have to resist the hardwired tendency to blame instantly, and look deeper into the factors surrounding error if we are going to figure out what really happened and thus create a culture based upon openness and honesty rather than defensiveness and back-covering.
...
And yet if professionals think they are going to be blamed for honest mistakes, why would they be open about them? If they do not trust their managers to take the trouble to see what really happened, why would they report what is going wrong, and how can the system adapt? And the truth is that companies blame all the time. It is not just because managers instinctively jump to the blame response. There is also a more insidious reason: managers often feel that it is expedient to blame. After all, if a major company disaster can be conveniently pinned on a few “bad apples,” it may play better in PR terms. “It wasn’t us; it was them!”
...
Penalizing these mistakes has a simple outcome: it destroys innovation and enlightened risk-taking. In short, blame undermines the information vital for meaningful adaptation. It obscures the complexity of our world, deluding us into thinking we understand our environment when we should be learning from it."

Sobre as empresas em Portugal: factos, surpresas e weirdness

Duas perspectivas que me surpreenderam em "Firmografia: as empresas em Portugal, 2016" da Informa DB.

É importante conhecer os factos, ter uma percepção dos números para evitar dizer baboseiras demasiado evidentes, sem qualquer adesão à realidade.

Estou habituado a ouvir críticas à existência de tantas micro-empresas em Portugal (nunca me esqueço do impacte da legislação na dimensão das empresas). Não tinha a percepção de que quase 23% do volume de negócios estava nas mão destas empresas. Tinha a noção de que essas empresas representavam cerca de 30% do emprego (anda nos 27,5%).

Mais interessante foi o que descobri acerca da idade das empresas e o emprego:

Em 2016:

• mais de 36% das empresas tinham até 5 anos;
• quase 16% do emprego era assegurado pelas empresas que tinham até 5 anos

BTW, há qualquer coisa que não bate certo na tabela que se segue:

Como é que o sector das "Actividades Imobiliárias" só tem 30 555 empregados quando, segundo o IEFP, o mesmo sector, "Actividades imobiliárias, administrativas e dos serviços de apoio", tinha em Dezembro de 2016 mais de 98 600 desempregados registados? E, para quem não conhece os números, sublinho:

• Em Janeiro de 2013 estavam registados no IEFP 108 204 desempregados associados ao sector das "Actividades imobiliárias, administrativas e dos serviços de apoio";
• Em Dezembro de 2017 estavam registados no IEFP 85 744 desempregados associados ao sector das "Actividades imobiliárias, administrativas e dos serviços de apoio".

Um devir permanente

"Considering nature as purely static produces serious errors of apprehension. Nature “selects.” The idea of selects contains implicitly nested within it the idea of fitness. It is “fitness” that is “selected.” Fitness, roughly speaking, is the probability that a given organism will leave offspring (will propagate its genes through time). The “fit” in “fitness” is therefore the matching of organismal attribute to environmental demand. If that demand is conceptualized as static— if nature is conceptualized as eternal and unchanging— then evolution is a never-ending series of linear improvements, and fitness is something that can be ever more closely approximated across time.
...
But nature, the selecting agent, is not a static selector— not in any simple sense. Nature dresses differently for each occasion. Nature varies like a musical score— and that, in part, explains why music produces its deep intimations of meaning. As the environment supporting a species transforms and changes, the features that make a given individual successful in surviving and reproducing also transform and change. Thus, the theory of natural selection does not posit creatures matching themselves ever more precisely to a template specified by the world. It is more that creatures are in a dance with nature, albeit one that is deadly."

O activismo que tanto critico nos governos é em grande medida por causa deste ponto "nature, the selecting agent, is not a static selector". Quantas vezes o mundo, o habitat muda e o apoio dos governos consiste em providenciar recursos para que as organizações aguentem até que o mundo volte ao que era... só que ele não volta ao que era. O que era, o que é, nunca é um destino, mas um devir permanente. Assim, os apoios dos governos apenas atrasam o inevitável choque com a realidade. Quanto mais tarde for esse choque mais as organizações estarão desfasadas da realidade e, por isso, menos hipóteses terão de recuperar uma vida autónoma.

Trechos retirados de "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos" de  Jordan B. Peterson.

Retratos da economia nacional

"Entre 2012 e 2016, foram as pequenas e médias empresas que apresentaram um melhor desempenho, com um crescimento mais acelerado, quer em volume de negócios, quer em colaboradores. Nas grandes empresas, o número de empregados cresceu mais do que o volume de negócio, revelando alguma perda de produtividade. Já a rentabilidade líquida melhorou em todos os escalões de dimensão, desde 2012. As empresas de controlo nacional foram também as que mais cresceram (+2,9% contra 2,2% nas empresas com controlo estrangeiro), no que respeita a volume de negócios. Em contrapartida, o número de colaboradores aumentou mais nas entidades com controlo estrangeiro.
As empresas familiares – que representam 34% do tecido empresarial – registaram um desempenho positivo, crescendo mais aceleradamente em volume de negócios – 3,3%, contra 1,6% das não familiares. Em contrapartida, as não familiares cresceram mais em emprego (2,7%)." (Fonte)

Em que é que o balanced scorecard é usado?

Ao preparar a sessão de arranque de um workshop intra-empresa sobre o balanced scorecard (BSC) para esta semana, tive a oportunidade de integrar alguns tópicos deste relatório sobre o uso do BSC, "Balanced Scorecard Usage Survey 2017".

Destaco:

"What are Balanced Scorecards being used for?.
Balanced Scorecard’s primary reported role continues to be supporting the implementation of strategy.
...
Strategic management as the major use is consistent with the trend we see for the Balanced Scorecard methodology to be a key element in organisations’ strategy execution. Initiatives are a key part of strategy execution, and so interest in improving the reporting of these is not unexpected.
...
Balanced Scorecard has become established as the primary tool for reporting on strategy implementation / execution progress to Executive level managers, and this continues to be the case. But the increased interest in Balanced Scorecard as a mechanism for incentive payments is a surprise.
...
Balanced Scorecards work by informing and improving decision-making, so they must be reported and reviewed frequently. It is encouraging that over three-quarters of organisations report using their Balanced Scorecards at least once every three months.
...
This year a larger majority (63%) of organisations reported using Balanced Scorecards based on the more effective 3rd Generation designs.
The Balanced Scorecard designs shared some common features:
• they had between 2 and 6 perspectives (average 4), using a mix of sector- specific names and common names for these perspectives
• they contained on average 10 strategic objectives and 14 initiatives, and
• they had on average 21 measures (i.e. 2.1 per objective)."

Respeitar é ser transparente (parte II)

Parte I.

Nas últimas semanas, em várias situações recordo, penso e repenso em:

"aviation has a system where failure is data rich"

Impressionante como a parte I encaixa perfeitamente nesta postura, que desconhecia por completo, do fundador da IKEA:

"Torbjorn Loof had spent days preparing his presentation for Ikea’s annual preview of new products. Back in the 1990s, product managers like himself would show off the latest ideas for flat-pack furniture and other accessories to Ingvar Kamprad, the company’s legendary founder.
.
But after just two minutes of the full-day meeting, Kamprad piped up. “I’m sorry to interrupt you but I want to change the agenda completely,” he told Loof and others present. “I only want to talk about all the mistakes you have made — it’s only through mistakes that you learn.”[Moi ici: Como me dizia o meu parceiro de conversa, quando erramos aprendemos a 100%]
...
the shock of a founder who dared his employees to make mistakes. “He wanted to know who had made the biggest mistakes in Ikea. Sometimes there were prizes for those who had made the biggest. Just imagine that,” he says."

Julgo que só se adopta esta postura perante o erro quando se está preparado e disposto a mudar algo com aquilo que se aprendeu. Se não se aprende com os erros, um erro é um custo. Se se aprende com os erros, então, um erro é um investimento em que se incorreu para tornar a organização menos vulnerável à sua recorrência no futuro.

Trechos retirados de "What will Ikea build next?"


BTW, fiquei parvo com o discurso do director clínico do hospital Pedro Hispano no programa "Sexta às 9" na RTP1 de ontem. Olha, outro assunto em que a SGS devia ser questionada por causa dos certificados que passa.

Conversa de não-fragilista

Conversa de não-fragilista:

"So the idea is you think: what’s the worst case scenario for me? What could my opponent do that would make me worse off?
.
And then you figure out what’s the best strategy against that, so you’re minimizing your maximum loss."

A economia não é um jogo de soma-nula, no entanto, recomendo a leitura de "How to outfox someone who's smarter than you"

"Giants invariably descend into suckiness" (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Interessante, depois desta série com este título, encontrar este título, "How GE Went From American Icon to Astonishing Mess". 

Decididamente, Mongo não é gigantes-friendly! Apreciei sobretudo este trecho:

"Since Coffin, GE’s secret weapon—and in a way its dominant product—has been its managers. The company brought organizational rigor to the process of scientific discovery, and scientific rigor to management."

Esta é a mentalidade da tríade, a mentalidade do século XX, a lógica de Taylor.

Mongo precisa de outra abordagem de gestão.

Conseguem imaginar isto? (parte II)

Recordar a parte I sobre como as fábricas da Nissan no Japão perderam a certificação da qualidade ISO 9001.

E em Portugal, depois de se provar a responsabilidade das empresas de celulose na poluição do Tejo, o que dizem as entidades certificadoras responsáveis pela certificação ISO 14001?

Por que é que ninguém mete as entidades certificadoras ao barulho?

Foi o mesmo desafio que lancei há anos sobre Cacia. Pena que os partidos políticos só se metam nisto pelos decibéis. Metendo as entidades certificadoras a responderem a perguntas sobre os certificados que emitem fariam tudo piar mais fino. Assim, ficam caladas à espera de passar incólumes por entre os pingos da chuva.

5 passos

Julgo que estes 5 passos são úteis para muitas empresas.

"#1. Start with a big, undeniable change that creates stakesNo matter what you’re selling, your most formidable obstacle is prospects’ adherence to the status quo. [Moi ici: Recordo logo as forças da inércia(hábito) e da ansiedade que introduzem fricção que bloqueia ou dificulta a mudança] Your primary adversary, in other words, is a voice inside people’s heads that goes, We’ve gotten along just fine without it, and we’ll always be fine without it.
How do you overcome that? By demonstrating that the world has changed in such a fundamental way that prospects have to change, too.
...
#2. Name the enemyLuke fought Vader. Moana battled the Lava Monster. Marc Benioff squared off against software.
One of the most powerful ways to turn prospects into aspiring heroes is to pit them against an antagonist.
...
Naming your customer’s enemy differentiates you — not directly in relation to competitors (which comes off as “salesy”), but in relation to the old world that your competitors represent. To be sure, “circle-slash” isn’t the only way to do that, but once you indoctrinate audiences with your story, icons like this can serve as a powerful shorthand.
...
#3. Tease the “Promised Land”In declaring the old way to be a losing path, Drift plants a question in audiences’ minds: OK, so how do I win?
It‘s tempting to answer that question by jumping right to your product and its capabilities, but you’ll be wise to resist that urge. Otherwise audiences will lack context for why your capabilities matter, and they’ll tune out.
Instead, first present a glimpse of the “Promised Land “— the state of winning in the new world. Remember, winning is not having your product but the future that’s possible thanks to having your product:
...
However you do it, your Promised Land should be both (a) desirable (obviously) and (b) difficult for prospects to reach without you. Otherwise, why do you exist?
.
#4. Position capabilities as “magic” for slaying “monsters”Once audiences buy into your Promised Land, they’re ready to hear about your capabilities. It’s the same dynamic that plays out in epic films and fairy tales: We value Obiwan’s gift of a lightsaber precisely because we understand the role it can play in Luke’s struggle to destroy the Death Star.
So yes, you’re Obiwan and your product (service, proposal, whatever) is a lightsaber that helps Luke battle stormtroopers.
...
#5. Present your best evidenceOf course, even if you’ve laid out the story perfectly, audiences will be skeptical. As they should be, since your Promised Land is by definition difficult to reach!
So you must present evidence of your ability to deliver happily-ever-after. The best evidence is stories about people—told in their own voices—who say you helped reach the Promised Land:"

Trechos retirados deste interessante texto "The Greatest Sales Pitch I’ve Seen All Year"

"It's as much about what you don't do"

A viagem dos heróis

"That’s because it casts the company as a customer-conquering hero:
...
What would it look like if, instead, your positioning was rooted in a story in which the customer was the protagonist? You would have to invite the customer on some kind of journey to a new, presumably happier place:[Moi ici: Se o cliente é o protagonista, então ele não tem de ser convidado para fazer qualquer viagem. É ele que escolhe as viagens que quer fazer, onde quer chegar, que progresso precisa de fazer. Um potencial fornecedor é uma hipótese/ferramenta que ele pode utilizar para atingir esse destino desejado]
...
Regarding competitors, Cancel simply advises:
.
Don’t worry about them at all. [Moi ici: Eheheheh fugir do comportamento à la Dastardly]
What is positioning, if you’re not going to talk about how you’re different from competitors?
.
It’s about becoming so customer-centric that customers don’t even think about your competitors. How do you do that? Like Cancel, start by inviting customers on an irresistible journey. [Moi ici: Percebo a ideia, mas tem de ser melhorada neste ponto de vista do convite. Os fornecedores é que querem ser convidados] The journey must be made urgent by a change in the world that makes the status quo untenable, and its destination must be a desirable yet difficult-to-reach Promised Land. Whereas a traditional positioning statement aims to conquer prospects into submission (getting them to say: “Yes, your products are the best”), positioning via the Promised Land seeks validation (getting them to say: “Yes, you’re telling my story”).
...
I see my role as helping these teams switch metaphors: from the competitor-centric combat one (traditional positioning statement) to the customer-centric journey one (Promised Land narrative). How do I know they’ve got it? When their pitch starts sounding less like an infomercial and more like a movie.
.
Always a movie, though, in which the customer is cast not as territory to be won, but as the hero of his or her own epic adventure."

Recordar "Afinal quem é o herói?"

Trechos retirados de "How Winners Really Differentiate"

O festival de ANTRAIS

A propósito de "Impressão 3D. Uma revolução tão grande como foi a Internet" vamos esquecer a publicidade descarada à HP e mergulhemos no que está à vista e não é verbalizado:

"Daqui a menos de 20 anos, um em cada dois produtos industriais será impresso em 3D. [Moi ici: Acreditemos nestes números só para pensarmos nas consequências. O que vai acontecer ao modelo de produção herdado do século XX? O que vai acontecer ao modelo de emprego gerado pela Revolução Industrial? O que vai acontecer ao ecossistema do comércio herdado do século XX? O que vai acontecer à receita da impostagem sobre os circuitos comerciais do século XX?]
...
“quando a Internet foi inventada, poucas pessoas imaginaram o impacto enorme que ela teria na forma como vivemos e trabalhamos. A impressão 3D pode ser uma repetição da História“. A frase é de um economista do banco holandês ING que elaborou um relatório aprofundado sobre a impressão 3D e sobre as últimas inovações nesta área, capazes de levar esta tecnologia da “infância” atual para uma revolução comparável à Internet. Uma preocupação fundamental do relatório é a seguinte: quando tudo for impresso em 3D, localmente, o que é que vai ser do comércio entre os países ou, por outras palavras, com que é que se vai encher os navios-contentores? ...
com a impressão 3D podem evaporar-se até 40% das trocas comerciais entre os países — não só as que viajam em navios-contentores mas por qualquer outra via. Se a impressão 3D evoluir tão rapidamente quanto se prevê no estudo, quase metade dos produtos irá deixar de ser fabricada num país e, depois, viajar até mais perto do consumidor final. [Moi ici: Interessante, os holandeses concentrados no modelo de negócio principal do país, porto de mar de entrada e saída de bens da Europa]
...
A impressão 3D é mais do que um método de produção alternativo — pode ser uma revolução na forma como quase tudo é produzido, uma revolução no modelo económico que irá permitir mais personalização (e, portanto, mais valor acrescentado e mais receitas) e tempos de entrega mais rápidos, com a produção mais próxima do consumidor. [Moi ici: E mais do que a personalização, a co-criação. Eu, utilizador posso trabalhar em conjunto com o especialista em programação de sapatos para fazer a sapatilha à minha maneira e para o meu pé]
...
Um modelo de produção em impressão 3D envolve menos mão de obra. Conforme os setores, pode poupar-se muito em todo o processo, desde menos pessoas a trabalhar em linhas de montagem até menos funcionários necessários para transportar matérias-primas e produtos.[Moi ici: Um modelo de produção em impressão 3D precisa de empresas ao estilo do século XX? Posso aceder a programas livres ou comprar um serviço de programação a um especialista/designer e ir fazer a impressão na makerspace cooperativa da minha zona]"

Conseguem imaginar o festival de ANTRAIS a pedir aos governos que proíbam a impressão 3D para salvar os modelos do século XX listados lá em cima?

O imediato e o salto

Um destes Sábados fui a uma empresa familiar para ter uma reunião com o responsável da Produção.
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A certa altura, na sala de reuniões com paredes de vidro, apercebo-me que praticamente todos os membros da família vieram trabalhar nesse dia, um dia em que a fábrica está parada.
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Saltemos agora para "Black Box" de Matthew Syed:

 "By dividing a big challenge into small parts, you are able to create rigorous tests, and thus deliver incremental improvements. Each may seem small or, as Brailsford often says, "virtually negligible," but over time, and with discipline, they accumulate. You eventually reach the optimum point, the summit of the smaller hill. This is the Local Maximum. It is often the difference between winning and losing, whether in sports, business, or speed-eating hot dogs. But this visualization also reveals the inherent limitations of marginal gains. Often in business, technology, and life, progress is not about small, well-delivered steps, but creative leaps. It is about acts of imagination that can transform the entire landscape of a problem. Indeed, these are sometimes the most important drivers of change in the modem world."

Depois de ler este trecho não pude deixar de recordar aquela gente empenhada da fábrica daquele Sábado..

Quando se está tão assoberbado pelo imediato, é difícil o distanciamento para pensar na "Innovative Change". Lembro-me de ler, há muitos anos, que essa era uma das lições da história de Job no Antigo Testamento.

Já depois de escrever o texto acima li:

"epiphanies often happen when we are in one of two types of environment.
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The first is when we are switching off: having a shower, going for a walk, sipping a cold beer, daydreaming. When we are too focused, when we are thinking too literally, we can't spot the obscure associations that are so important to creativity. We have to take a step back for the "associative state" to emerge." 

Amazing Portugal

Esta tarde circulava de carro enquanto ouvi um noticiário da Rádio Renascença. A certa altura oiço Mário Nogueira, líder da FENPROF, enunciar as conclusões (eu escrevi bem, enunciar as conclusões) de um estudo que vai ser liderado por Raquel Varela e que vai durar vários meses. O estudo ainda nem começou e já têm as conclusões. Extraordinário.

Este é um país onde estas coisas acontecem e os media toleram sem perguntas, sem dúvidas, sem noção do ridículo.

Ontem, o presidente do sindicato dos oficiais de justiça pedia um regime excepcional para aposentação aos 60 anos. Hoje, entre as conclusões que Mário Nogueira enunciou estava: a necessidade de u regime excepcional de aposentação para os professores.

Este é um país que não se enxerga. Criam excepções para quem não está sujeito à Lex Rhodia:

"Now while they jettisoned particular goods, all owners were to be proportioned the costs of the lost merchandise, not just the specific owners. For it turned out that they were following a practice that dates to at least 800 B.C., codified in Lex Rhodia, Rhodian Law, after the mercantile Aegean island of Rhodes; the code is no longer extant but has been cited since antiquity. It stipulates that the risks and costs for contingencies are to incurred equally, with no concern of responsibility. Justinian’s code[6] summarizes it:
“It is provided by the Rhodian Law that where merchandise is thrown overboard for the purpose of lightening a ship, what has been lost for the benefit of all must be made up by the contribution of all.”"[Moi ici: Em caso de crise das contas públicas quem é que cai no desemprego?]

O que é que isto quer dizer?

Esta manhã numa fábrica de calçado, enquanto aguardava ser atendido, comecei a folhear uma revista La Conceria (versão inglesa).

A certa altura deparo com uma nota de rodapé nas páginas iniciais que me pôs a pensar: 1 em cada 4 pares de sapatos comprados na Alemanha são comprados online.

O que é que isto quer dizer para quem produz?

Como alguém, numa outra fábrica de calçado, costuma dizer: os sapatos terão de ser produzidos por alguém.

Sim, mas como é que quem produz estabelece relação com os donos das novas prateleiras? Em que feiras é que eles estão? Será que vão a feiras? Será que eles pensam em épocas ou têm outra frequência mais acelerada? Quem faz parte dos seus ecossistemas?

"To defeat a network, we had become a network"

"There is no such thing as an organizational panacea—the details will always be different for different people, places, and objectives—but we believe that our model provides a good blueprint.
Eventually, we all have to take a leap of faith and dive into the swirl. Our destination is a future whose form we may not find comforting, but which has just as much beauty and potential as the straight lines and right angles of the past century of reductionism: this future will take the form of organic networks, resilience engineering, controlled flooding—a world without stop signs.
...
To defeat a network, we had become a network. We had become a team of teams."

E relacionar este "To defeat a network, we had become a network." com a tendência para trabalhar com ecossistemas e plataformas para moldar um mercado? É claro que a guerra não é uma boa metáfora para o mundo económico, mas dá que pensar.


Trechos retirados de "Team of Teams: The Power of Small Groups in a Fragmented World" de Stanley McChrystal e Chris Fussell.

"Giants invariably descend into suckiness" (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Há dias apanhei este texto, "Craft Beer Is the Strangest, Happiest Economic Story in America". O texto, face ao que se escreve há anos neste blogue, não traz nada de novo. No entanto, é interessante um artigo do mainstream trazer um conjunto de mensagens que por cá são pouco pensadas por quem tem obrigação de preparar as pessoas que vão viver na economia do depois de amanhã.

Ora vejamos:

"The monopolies are coming. In almost every economic sector, including television, books, music, groceries, pharmacies, and advertising, a handful of companies control a prodigious share of the market.[Moi ici: Foi até aqui que nos trouxe o modelo económico do século XX, a crença no eficientismo e, no preço/custo como o principal factor para ganhar clientes/consumidores. Convém não esquecer que nos anos 60 nos Estados Unidos havia um académico, Chamberlin, que queria acabar com as marcas porque iludiam o paradigma da concorrência perfeita introduzindo uma coisa horrorosa, as preferências irracionais]
...
The beer industry has been one of the worst offenders.[Moi ici: Basta pesquisar o marcador cerveja para perceber o quanto é um tema que se segue aqui há anos e até se sonhou no longínquo ano de 2007]"

O artigo começa com factos, 90% da produção de cerveja é da responsabilidade de um duopólio.

"This sort of industry consolidation troubles economists. Research has found that the existence of corporate behemoths stamps out innovation and hurts workers. Indeed, between 2002 and 2007, employment at breweries actually declined in the midst of an economic expansion.[Moi ici: É o eficientismo a funcionar, concentração, automatização, redução da variedade, redução de trabalhadores, unidades cada vez mais produtivas e mais volumosas]
But in the last decade, something strange and extraordinary has happened. Between 2008 and 2016, the number of brewery establishments expanded by a factor of six, and the number of brewery workers grew by 120 percent. Yes, a 200-year-old industry has sextupled its establishments and more than doubled its workforce in less than a decade. Even more incredibly, this has happened during a time when U.S. beer consumption declined.[Moi ici: Por favor, PARAR!!! E voltar a ler este parágrafo]
...
Preliminary mid-2017 numbers from government data are even better. They count nearly 70,000 brewery employees, nearly three times the figure just 10 years ago. Average beer prices have grown nearly 50 percent. So while Americans are drinking less beer than they did in the 2000s (probably a good thing) they’re often paying more for a superior product (another good thing). Meanwhile, the best-selling beers in the country are all in steep decline, as are their producers. Between 2007 and 2016, shipments from five major brewers—Anheuser-Busch, MillerCoors, Heineken, Pabst, and Diageo, which owns Guinness—fell by 14 percent. Goliaths are tumbling, Davids are ascendant, and beer is one of the unambiguously happy stories in the U.S. economy." 

Depois dos factos vêm as interrogações e as estranheza:

"When I first came across these statistics, I couldn’t quite believe them. Technology and globalization are supposed to make modern industries more efficient, but today’s breweries require more people to produce fewer barrels of beer. Moreover, consolidation is supposed to crush innovation and destroy entrepreneurs, but breweries are multiplying, even as sales shrink for each of the four most popular beers:
...
The source of these new jobs and new establishments is no mystery to beer fans. It’s the craft-beer revolution, that Cambrian explosion of small-scale breweries that have sprouted across the country.
...
But what explains the nature of the craft-beer boom?
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The first cause is something simple yet capricious—consumer tastes. “At the end of the day, the craft-beer movement was driven by consumer demand,” said Bart Watson, the chief economist at the Brewers Association, a trade group. “We’ve seen three main markers in the rise of craft beer—fuller flavor, greater variety, and more intense support for local businesses.”[Moi ici: Tudo coisas que encaixam no nosso modelo de Mongo - não somos plankton, explosão de diversidade e tribos, proximidade e autenticidade]
...
Craft breweries have focused on tastes that were underrepresented in the hyper-consolidated beer market. Large breweries ignored burgeoning niches, ... It’s also significant that the craft beer movement took off during the Great Recession, as joblessness created a generation of “necessity entrepreneurs” who, lacking formal offers, opened small-time breweries.
...
A phalanx of small businesses doesn’t automatically constitute a perfect economy. There are benefits to size. Larger companies can support greater production, and as a result they often pay the highest wages and attract the best talent. But what the U.S. economy seems to suffer from now isn't a fetish for smallness, but a complacency with enormity. The craft-beer movement is an exception to that rule. It ought to be a model for the country."

Os gigantes não resvalam para a "suckiness" por causa de má gestão, mas porque está-lhes no sangue. As vantagens de ser gigante só existem se se produzir grandes séries iguais. Grandes séries iguais têm de apontar ao gosto mais comum, não podem fugir da média. Isto num tempo em que há cada vez mais tribos que valorizam o que é visto pela maioria, cada vez mais pequena, como extremismo. E essas tribos extremistas não transigem.

Esta série não fica por aqui.

Assumir o desafio de mudar um mercado (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"the host firm of our research study worked actively to shape its markets by embracing not only the new technology and the firm's market offers, but also the unspoken rules, guidelines and evaluation schemes developed over time by the actors in a proposed new market and shared among them.
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A firm aiming to shape a market needs to have in place a conscious and active market strategy, which demands specific skill sets (often new) and competences, a long-term perspective, and dedicated senior managers who recognize the long-term value of these activities, given that market-shaping strategy does not necessarily deliver short-term financial results).
What is evident from our study is that, to succeed in its market- shaping ambitions, a firm needs to build its recognition and legitimacy and secure market access by placing emphasis on all three levels of influence.
...
a firm seeking to shape the market needs to carry out multiple activities aimed at all three levels of influence and commit multiple resources to that effort if it is to be effective.
...
A market-shaping firm must also be able to balance a range of time horizons and influence levels effectively, so that the inherent activities form reinforcing cycles and support each other.
...
A market-shaping firm thus needs to be proficient in working at different levels of tangibility in its offers, such as abstract levels that cater to general audiences in one-to-many interactions and concrete levels that, for example, demonstrate value propositions in one-to-one interactions. It therefore needs to recruit and develop different competences and skills, such as in customizing the type of information and delivery mode to many customers in different situations. Strategies employed to build the appropriate competences often focus on the training of sales and R & D staff to interact with a variety of kinds of target audiences and communicate different types of information"

"Giants invariably descend into suckiness" (parte III)

Parte I e parte II.

"Not only did print on demand provide an easy way to offer my customers more options, but it was also a simple way to spread brand awareness without having to fill my apartment with inventory.
The world of print-on-demand fashion has revolutionized the side hustle and merchandising game for many entrepreneurs. There is no risk in launching a new T-shirt design in your store because there is no preprinting and inventory required.
...
“E-commerce is all about finding ways to do things faster, cheaper, and easier,” ... “The fact that I can run a profitable business out of my home, with no office space, employees, or startup costs is pretty phenomenal.”
...
Some store owners have taken advantage of these same tools to make hyper-personalized items.
...
Despite these advantages, one of the largest downsides to print on demand remains the price. When no quantities are guaranteed up front, the prices for printing are not cheap, leaving a low profit margin for the seller.
...
Print-on-demand platforms make it easy for artists to list their work on a multitude of shirts, posters, mugs, and so on without testing them in advance. Companies make this variety tempting to give customers a greater selection and increase the chances they’ll make a purchase.
...
In our fast-paced era of online content creation, social media stars with big fan bases are becoming much more common. For smaller stars with dedicated followings, these on-demand opportunities can also be fantastic for creating branded merchandise. YouTubers and podcasters can let their fans be brand ambassadors, spreading the word and growing the hype.
...
But on-demand printing is not limited to fashion. It’s also a wonderful way for writers to self-publish.
...
Overall, on-demand printing and its integration with various platforms is empowering designers and creators alike to take charge over their creative ventures and not be limited by traditional business or industry barriers. It makes small fashion businesses more accessible and brings buyers a more custom experience."

Recordar todos aqueles que têm sempre na boca a inovação, a Indústria 4.0, a IA e, continuam a acreditar que a escala é tudo:

"Hoje em dia, na grande parte das actividades, a escala é muito importante."

E não percebem a dispersão crescente da procura, de como a autenticidade é cada vez mais importante e de como há cada vez menos barreiras à entrada: a democratização da produção.




Trechos retirados de "Technology Shaping the Fashion Industry"

"price fairness perception" (Parte V)

Parte I, parte II, parte III e Parte IV.

"Proposition 5: Managerial overemphasis on customer price fairness perception is negatively related to the extent to which firms practice value-based pricing." 

"“[P]erhaps few ideas have wider currency than the mistaken impression that prices are or should be determined by costs of production”. The prevalence of this notion is perhaps surpassed only by the incorrect perception among both customers and suppliers that cost-based prices are fair. Research in psychology suggests that egocentrism leads to biased fairness judgments —a proposition corroborated by marketing research on price fairness.
...
As deviations from the norm also have a negative influence on price fairness perception, the predominant focus on cost-based pricing in many industries may better explain the biased per- ception of value-based pricing as unfair.
.
Pricing, then, should be based on value rather than costs. Drawing on service-dominant logic ... pricing is a co-creational practice, characterizing it as
.
“a negotiation process in which buyers and sellers jointly assess the value in context for the buyer. In this process, prices eventually get influenced by various customer resources, including their ability to trust the seller, anticipate future transactions (‘give now, take later’), argue about price fairness, and resolve conflicts.”
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As pricing is based on both parties' joint evaluation, such practices allow both buyer and seller to capture a fair share of value. Nevertheless, firms seem concerned that customers view practices that emphasize value-based pricing as unfair."

Aversão à ambiguidade (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"Proposition 4: Managerial ambiguity aversion is negatively (positively) related to the extent to which firms practice value-based (cost-based) pricing."

Quanto mais os gestores têm medo da ambiguidade menos praticam o value-based pricing!

"Ambiguity is “the subjective experience of missing information relevant to a prediction”. People tend to avoid decisions based on ambiguous information.
...
Although research has traditionally regarded pricing as simple, it is in practice a difficult process involving vague and uncertain information. As pricing decisions are based on uncertain information concerning risks, managerial ambiguity aversion has practical ramifications for price-setting, aggravated by the need to allocate limited managerial resources (e.g., attention, time, money) to different managerial tasks.
In such circumstances, it is perhaps unsurprising that managers often avoid ambiguity when making decisions and instead rely on simple heuristics.
...
Managers often lack precise information about customer perceived value, which is difficult to collect and evaluate. In contrast, cost information (e.g., unit cost) is often readily available and may appear precise and unambiguous. Although information about customer perceived value remains the most useful for profitable pricing, it is imprecise, ambiguous, and hard to quantify. For that reason, more certain information is given more weight in decision-making.
...
while cost-based pricing is inherently ambiguity- averse, value-based pricing requires managers to accept some degree of ambiguity or vague information. Consequently, only managers who can tolerate ambiguity will be able to commit to value-based pricing practices. In other words, managers should remember “that it is better to be approximately right than to be precisely wrong”

"Giants invariably descend into suckiness" (parte II)

Parte I.

Quem ao longo dos anos segue este blogue, conhece a minha metáfora de Mongo sobre o mundo económico para onde caminhámos, e sobre como esse mundo representa um distanciamento face ao paradigma que formatou as universidades e os cursos de economia e gestão, moldados nos modelos da produção em massa, da escala, daquilo a que chamo de Metropolis ou Magnitogorsk, crentes na racionalidade das decisões.

Quem conhece a metáfora de Mongo, olhe bem para o tweet que se segue:

The explosion of craft brewing could be an early signal of a big shift away from standardized mass market products to tailored creative products, leading to a significant fragmentation of product businesses https://t.co/rF3q7MT48A

— John Hagel (@jhagel) January 27, 2018

Reparem:

"a big shift away from standardized mass market products to tailored creative products, leading to a significant fragmentation of product businesses"

Como isto é nem mais nem menos o que aqui dizemos desde Novembro de 2007:

"Se Chris Anderson tiver razão, e espero bem que sim, trata-se de uma esperança, para as sociedades dos países pequenos. Quanto mais aumentar o poder da cauda longa, mais oportunidades de negócio existirão, para as pequenas empresas, rápidas e flexíveis que apostarem na diferenciação, na diversidade, na variedade. A cabeça pode ficar para os asiáticos, mas a nata das margens, essa ficará para quem, como dizia Jesus Cristo, tiver olhos para ver, e ouvidos para ouvir, a corrente, a tendência de fundo."

Na parte III vamos mergulhar nas implicações das produções "on demand" para na parte IV analisarmos o artigo sobre as cervejas artesanais e o seu simbolismo.

Fugir do preço tout court

Vários exemplos de um caminho viável, pelo menos genericamente, para PME rápidas, com estrutura produtiva ajustada a produções de nicho e com custos de estrutura incompatíveis com a competição pelo volume em:

• Inovafil aposta em fios inovadores para garantir futuro

"quer que 50% da sua produção seja de fios que integrem inovação e sejam um elemento de diferenciação.
...
Para a Inovafil, os fios diferenciadores e de valor acrescentando são a grande aposta, sendo que nos próximos anos a empresa pretende mesmo dedicar até 50% da sua produção aos têxteis técnicos e funcionais, elevando assim a fiação para um novo patamar.
...
“A nossa estratégia é sermos não só moda, mas também desporto, técnicos e funcionais, porque são têxteis que vão deixar de ser um nicho de mercado quando essas funcionalidades começarem a ser introduzidas naquilo que é o nosso vestuário do dia-a-dia”,[Moi ici: Isto pode ser perigoso, também. Recordar o que aprendi com as salamandras. Entretanto, ontem descobri esta frase "HP co-founder David Packard, she warned me that “more companies die of indigestion than starvation."]

• Têxteis. Como eles (e elas) brilham na Alemanha

"A Ispo, a maior feira de artigos desportivos do mundo ainda não começou, mas os têxteis portugueses já estão a contabilizar prémios e recordes com produtos técnicos e funcionais que prometem tornar a roupa do futuro mais leve, confortável, amiga do ambiente.
.
Ao todo, as empresas portuguesas arrecadaram 36 galardões no fórum Ispo Textrends, ... quis, também, lançar um projeto próprio, direcionado para nichos de mercado mais técnicos, onde pode desenvolver o seu gosto por produtos inovadores."

"Giants invariably descend into suckiness"

Pretty good generalization: Giant companies focus on cost cutting/short-term earnings. SMEs focus on value creation/mid- to long-term performance. (Halfway decent generalization: Giants invariably descend into suckiness, some more slowly than others.)

— Tom Peters (@tom_peters) January 25, 2018

Recordar "De que serve a escala em Mongo?"

Recomendo a leitura do texto inicial sobre o plankton, "Are we not plankton?":

"Whales have to eat a lot of plankton. A whale needs an enormous number of these tiny creatures because, let's be honest, one plankton just doesn't make a meal.
...
It's unlikely the whale savors each plankton, relishing the value that it brings.
For most modern marketers, quantity isn't the point. What matters is to matter. Lives changed. Work that made an actual difference. Connection.
.
You are not a plankton. Neither are your customers."

O efeito da soma nula (parte III)

Parte I e parte II. 

"Proposition 3: Managerial perception of pricing as a fixed-pie problem is negatively related to the extent to which firms practice value-based pricing."

"The fixed-pie bias has been defined as “the judgment that one's own interests are diametrically opposed to [those of] one's opponent”. Commonly found in the negotiation literature, this bias prevents integrative negotiations to increase the metaphorical “pie” for both parties. ... For example, ... “[t]he dominant assumption [of managers regarding pricing] is that what is gained by the firm is lost by the customer and vice versa, and that pricing is, in the end, a zero-sum game”
...
A focus on cost-based pricing is common in business markets. As cost-based pricing is myopic (beginning with the product and ending with the customer), marketing must demonstrate value to defend prices. As a consequence, production costs are fixed, and potential customer value is also fixed (or at least constrained). Certainly, pricing appears to be a zero-sum game in such a situation; as price is the only flexible element, one firm's gain is the other's loss. In contrast, value-based pricing begins with the customer and their perception of value; costs and prices are flexible and contingent on customer needs. In other words, the only costs imposed on customers are those necessary to provide the benefits that customers actually want.
...
As a customer-focused practice, value-based pricing can potentially turn business relationships into win-win situations through a better understanding of customers' perceived value, so increasing profits for both customers and suppliers. [Moi ici: Porque não percebia isto, quando em 1992 li Marn & Rosiello chamei-lhes burros. Só anos depois percebi que o burro era eu] However, the more common managerial view is to perceive pricing as a win-lose situation. On this view, superior customer value creation and capturing part of that value in the form of reasonable profit are contradictory objectives, thus inhibiting value- based pricing in business markets."

Sintomas do sorrateiramente

• Sorrateiramente ... (Janeiro 2018)
• Sintomas (Novembro 2017)

Há dias o @hnascim chamou-me a atenção para mais este título "Há cada vez menos portugueses disponíveis para aceitar convites de outras empresas" a que acrescento estes outros dois:

• Em breve, jovens não chegarão para satisfazer necessidades do mercado de trabalho (não concordo com esta visão de que as pessoas não têm filhos por questões financeiras, para mim é uma questão cultural)
• Envelhecimento coloca pressão acrescida ao mercado de trabalho

Vai impor grandes mudanças no mercado de trabalho. Algumas como as que o @nticomuna relata no Twitter, por exemplo:

A GRANDE CONVERGÊNCIA pic.twitter.com/qpRwox1zmd

— anti-comuna (@nticomuna) January 24, 2018

De que serve a escala em Mongo?

Este tema faz-me sempre recuar ao plankton e a Golias:

• Plankton? (Março 2014)
• Mongo não é um mundo gigantes-friendly (parte III) (Janeiro 2016)
• E porque não somos plankton (parte VII) (Julho 2016)
• Será o efeito de Mongo? (Outubro 2017)

Mais um exemplo como a Chobani, "Halo Top raises stakes in ice-cream wars":

"Halo Top sales grew 2,500 per cent year-on-year in 2016; it has taken a 5 per cent scoop of the US ice-cream market within two years.
.
That rate of growth is enough to make multinational food producers choke, given annual sales growth was languishing at an average of 2-3 per cent last year."

Só demonstra como as empresas grandes não têm a vantagem da escala em Mongo.

"Rise above the culture of victimization you see all around you"

"Life is suffering, Peterson reiterates. Don’t be fooled by the naïve optimism of progressive ideology. Life is about remorseless struggle and pain. Your instinct is to whine, to play the victim, to seek vengeance.
...
Rise above the culture of victimization you see all around you. Stop whining. Don’t blame others or seek revenge. “The individual must conduct his or her life in a manner that requires the rejection of immediate gratification, of natural and perverse desires alike.”
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Instead, choose discipline, courage and self-sacrifice. “To stand up straight with your shoulders back is to accept the terrible responsibility of life.” Never lie. Tell your boss what you really think. Be strict with your children. Drop the friends who bring you down. Break free from the needy mother who controls you."

Trechos retirados de "The Jordan Peterson Moment"

"time, attention, and money"

"But no matter what business you think you are in, recognize that because of the rise of today’s Experience Economy you now compete against the world. You may think your competition is only with other retailers, or only with other companies in your geographic area, but in fact you compete with every other company in the world for the time, attention, and money of individual consumers. There is a reason we use the word “spend” in front of each of these three nouns, for they are the currencies of the Experience Economy.
.
And time is limited. We can only experience twenty- four hours a day, seven days a week – and we have to fit
...
 you need to understand a fundamental principle of the Experience Economy: the experience is the marketing! The best way to generate demand for your retail stores – the mission of marketing – is to create an experience that is so engaging that consumers cannot help but spend time with you, give you their attention, and then buy your merchandise as a result."

Trechos retirados de "Your competition? The world"