Existem dragões, podem crer.

Ontem numa caminhada matinal junto ao mar de Gaia ouvi Jordan Peterson interpretar psicologicamente a estória infantil “There’s No Such Thing as a Dragon” escrita por Jack Kent.

Um dia, o pequeno Billy Bixbee encontra um dragãozinho na sua casa. Ele conta à sua mãe, mas ela responde:

"Não existem dragões."

Então, de cada vez que o dragão aparece ou cresce, a mãe insiste que não existe, mesmo quando o dragão começa a ficar cada vez maior. Como ninguém o reconhece, o dragão vai crescendo... até se tornar gigante e levar a casa inteira com ele.

No final, quando finalmente aceitam que o dragão existe, ele encolhe novamente e volta a ser pequenino.

A história é uma metáfora sobre não ignorar os problemas. Quanto mais se ignora um problema - dizendo que "não existe" — maior ele se torna. Só quando é reconhecido e enfrentado é que pode voltar a uma dimensão controlável.

Já escrevi sobre isto aqui no blogue há uns anos. As empresas "ganham" um problema. Em vez de o enfrentarem, escondem-no, usam pensos rápidos, adiam, e o problema vai-se acumulando e crescendo. Quando finalmente têm de o solucionar, ele já está enorme.

Entretanto, durante a caminhada, chegaram as 8 da manhã e passei a ouvir o programa diário de Camilo Lourenço. A certa altura Camilo critica, e bem, o governo por causa disto "Governo afasta aumento do preço da água no Alqueva". Destacou o medo como o principal motivo para esta postura do governo. O medo, portanto, como outro factor que contribui para o crescimento dos problemas. Depois, falamos dos rinocerontes cinzentos.

Também ontem, mas no FT, li "Volkswagen embodies the challenge ahead for European industry", de Arno Antlitz (chief financial officer e chief operating officer do Grupo Volkswagen). O autor analisa os desafios profundos enfrentados pela indústria automóvel europeia, com a Volkswagen como caso emblemático, e argumenta que os problemas não se limitam a uma empresa, mas são reflexo de um problema estrutural mais vasto: o declínio da produtividade na Europa face a rivais como os EUA e a China. A resposta não pode ser apenas investimento — é preciso uma transformação estrutural profunda que envolva reformas laborais, adaptação tecnológica, novas parcerias globais e uma mudança de mentalidade nas empresas e nas políticas da UE.

"Carmakers' woes reflect a deeper, long-term issue: Europe's widening productivity gap.

...

Over the past 25 years, labour productivity growth in the US has outpaced that of Europe by at least a percentage point on average per year.

...

But one thing has become clear: investment alone is not enough. Structural reform must come first - both at Volkswagen and in the EU. Without changing how we work, build and organise, even the boldest investments will fall short. Industrial competitiveness depends on core efficiency.

Priority reforms for the EU include more flexible labour markets and smarter regulation that supports rather than stifles innovation. It also means being pragmatic: securing access to critical raw materials and adopting technology partnerships where speed matters more than self-sufficiency. 

...

"Profit" should not be something we need to excuse. It is the foundation for a sustainable business model and for securing jobs and prosperity."

O artigo detalha uma série de decisões tomadas no interior da Volkswagen. 

Tal como na história do dragão, o erro não foi o dragão aparecer. O erro foi fingir que ele não existia. Tal como na indústria europeia, o problema não é a produtividade ter caído — o problema é ter-se partido do princípio de que isso não era estrutural. 

Nota 1: Aliás, dá para perceber que este tipo de agricultura é um enorme embuste, vive de: subsídios comunitários, água subsidiada, combustível subsidiado e imigrantes baratos."

Nota 2: "A mesma associação frisa ainda que a rentabilidade das explorações produtoras de culturas anuais (milho, tomate, hortícolas e forragens) "seria posta em causa". E calcula que nestes casos, seguindo a posição do gestor da EDIA, a água passaria a representar um encargo de 20% a 35% do custo direto da produção por hectare." Um modelo agrícola que cresce sustentado em ilusão e dívida pública, um dragão que se alimenta de défices pagos pelos “saxões do costume” — os contribuintes. Ao impedir que os sinais reais de preços e custos façam o seu papel, estamos a adiar a transformação necessária para tornar a agricultura mais resiliente, mais produtiva e mais adaptada ao contexto de escassez hídrica em que vivemos. Tal como na história do dragão de Billy Bixbee, quanto mais o ignoramos, maior ele se torna. Até ao dia em que já não cabe na casa.

Nota 3: Não gosto que, como Erik Reinert tantas vezes sublinha, Arno Antlitz use indistintamente os termos produtividade e competitividade (parece que é típico de alemão). São duas coisas que podem ser completamente diferentes como ilustra a figura que se segue:

Ambição, foco, políticos e zombies

Já por mais de uma vez referi a experiência do gorila, por exemplo em 2012, "Cuidado com os pregos no caixão (parte II)."

Entretanto ontem, durante a caminhada matinal ouvi este vídeo: 

Peterson refere a experiência e chama a atenção para um ponto importante:

"half the people who watch the video; don't see the gorilla, which is absolutely shocking, and what that means is that your ambitions blind you to the nature of the reality. Now they illuminate some reality, but they blind you to most of it, and that's fine because you're not; there's not a lot of you in some ways, you're a very pinpoint thing like a laser beam, and so so you just can't be attending to everything all the time but one of the things that you might ask yourself once you know that is that if you're suffering dreadfully then one possibility is that the fact that you're so fixed on the point that you're fixed on might be integrally related to why things are going so catastrophically wrong."

Eu gosto de ver estas reflexões aplicadas às pessoas que lideram as empresas. As empresas, porque lideradas por pessoas, acabam por evidenciar estes comportamentos. As empresas, tal como as pessoas, tendem a fixar-se num objectivo de sucesso e constroem todo o seu modelo em torno desse objectivo. Mas esse foco intenso, essa ‘visão de túnel’, impede-as de ver mudanças no mercado, novas ameaças e oportunidades emergentes. Quando finalmente percebem que o mundo mudou, já estão tão enraizadas no modelo antigo que se torna quase impossível adaptarem-se sem um choque profundo.

Durante anos, muitos gestores acreditam que a sua abordagem funciona porque continuam a gerar receita, a crescer, a conquistar mercados. Mas o sucesso cria a ilusão de que o contexto é estático e que basta continuar a fazer ‘mais do mesmo’ para perpetuar esse crescimento. Até que um dia, os alicerces mudam e, de repente, já não há mercado para o que sempre funcionou. O que antes era uma fortaleza transforma-se numa prisão.

No final do vídeo, algo que se aplica a humanos, que se aplica a empresas, que se aplica à economia, e que está intimamente ligado ao que Phill Mullan escreveu em "Creative Destruction" e que tanto critico em muitos apoios comunitários ao "DVD leadership team". Depois, pedimos aos Draghis deste mundo que elaborem relatórios que indiquem o caminho para o "streaming" à custa de ... mais apoio ao "DVD leadership team."

Isto é tão metaforicamente verdade para a zombificação da economia:

"you know, you can compare yourself in some sense to a forest fire, to a forest, you know. A forest has to burn now and then for the deadwood to clear so that the forest can actually maintain its continued existence, [Moi ici: Continuar a apoiar o "DVD leadership team" é promover a acumulação de deadwood até que se torna tóxica e mortal] and if you stop the forest from burning for a long period of time which happened in the United States when they were trying to manage the forest fires too tightly, then all that happens is the deadwood accumulates and accumulates and accumulates and accumulates and accumulates until the whole damn forest is deadwood, and then lightning hits it, and it burns so hot that it burns the top soil off and then there's nothing left nothing grows, and so that's a good moral lesson which is don't wait too long to let the damn deadwood burn off you know maybe a little self immolation on a daily basis might be preferable to burning yourself all the way down to the bedrock you know once every 20 years or so because maybe there won't be anything left of you when you do that and you know that happens to people all the time"

 

Quando uma empresa começa a falhar, a tendência natural dos políticos e das instituições é tentar salvá-la com subsídios, incentivos e medidas de protecção. Mas, muitas vezes, isto não passa de um prolongamento artificial da vida de algo que já deveria ter sido renovado ou substituído. Em vez de permitir que o ‘deadwood’ seja queimado e dê espaço para algo novo crescer, continuamos a alimentar estruturas obsoletas, tornando a economia menos dinâmica e mais dependente de apoio externo. A acumulação de ‘deadwood’ – empresas que já não inovam, que sobrevivem apenas à custa de apoios, que não têm futuro mas recusam morrer – é um fardo para o ecossistema económico. Quanto mais tempo adiamos essa renovação, mais catastrófica será a próxima crise.

Se evitamos a mudança e bloqueamos a destruição criativa, criamos um sistema rígido e ineficiente. Quando finalmente chega a crise inevitável, a devastação é total. É como impedir pequenos incêndios na floresta durante anos, até que um dia tudo arde de forma descontrolada. Os políticos, em vez de facilitarem a renovação, perpetuam o problema ao injectar dinheiro em estruturas falidas, enquanto novas ideias e modelos de negócio lutam para emergir.

Acerca do sacrifício

"First, to render this claim of identity comprehensible, a question: What is work? If I am doing what needs to be done, instead of what I want to do for the sake of present gratification, I am working. "Needs to be done" in what sense-and compared to what? Work is the subjugation of whim or, more precisely, it's the integration with other needs and desires into something of a higher and more complete order. Work is, to state it differently, the delay of gratification, and a sacrifice made in the service of others. It is an investment to best ensure the beneficence of the future, whose price must be paid in the present; an investment, as well, in the good will of the others on whose behalf something valuable (time, energy, attention) has been given up now. That means that when I am working I am replacing what I wish I could be doing right now-replacing what would otherwise seize my immediate attention and desire-with some demand of transcendent yet still brute necessity, all things considered; with something more calculated and longer term. This giving up or offering often is and can well be considered in any case as a contractual, communal, or covenantal obligation, implicit or explicit-one designed to meet the needs and wants of others (my family, my friends, my colleagues or partners, as well-and this is more difficult to understand, but crucial-as my future self).

There is perhaps no pattern of action more difficult to enact than voluntary subjugation of the present to the other and the future, given the conflict of that pursuit with the powerful appetitive, motivational, and emotional forces that strive to possess us and demand immediate gratification. Human beings are the only creatures that have ever come to understand how to subjugate now to later, [Moi ici: E eu sinto há muitos anos que o papel dos partidos políticos, todos, é o de apelar à gratificação imediata, é o de tornar mais difícil adiar a gratificação] routinely-as part of our mode of being-and are certainly the only creatures who determined how to ritualize, imaginatively understand, and then semantically represent that pattern of subjugation, work, and sacrifice. We had to learn all that (to sacrifice; to represent the pattern of sacrifice) the hard way, of course. We had to learn to work. Is there any purpose more profound for the great brains that characterize our species and require such lengthy socialization to develop than to transcend the instinctual and direct it toward the concerns of others and the future?"

Trecho retirado de "We Who Wrestle with God" de Jordan B. Peterson.

Objectivos, planos de acção e dopamina

Há quase um mês publiquei aqui "Objectivos e planos de acção da treta". Entretanto, por estes dias ouvi este podcast:

Achei interessante o que se disse sobre a dopamina, os objectivos e os planos de acção para os atingir.

Os planos de acção desempenham um papel fundamental na concretização de objectivos, ao transformar aspirações em passos concretos, palpáveis e organizados. A eficácia desta abordagem reside na capacidade de dividir metas maiores (distais) em etapas claras e alcançáveis (próximais), promovendo motivação, eficiência e progresso mensurável. Recordar de 2016 A importância de criar etapas proximais.

A criação de um plano de acção oferece um mapa claro para alcançar um objectivo. Este processo começa pela definição de metas específicas, estruturadas segundo o modelo SMART (Específicas, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes (com um Responsável) e Temporais (com uma Janela Temporal), que assegura a clareza e a viabilidade do plano. Ao definir objectivos detalhados, é possível alinhar esforços e recursos de forma direcionada, garantindo que o foco permaneça no resultado desejado.

Um dos grandes benefícios dos planos de acção reside na sua capacidade de dividir grandes objetivos em pequenas tarefas. Esta abordagem incremental não só reduz a sensação de sobrecarga como também cria momentos regulares de sucesso, os quais são cruciais para manter a motivação. Cada etapa concluída desencadeia uma sensação de realização, reforçada pelo mecanismo biológico da dopamina, que gera prazer e incentiva a continuidade do esforço. A dopamina, muitas vezes chamada de “molécula da motivação”, desempenha um papel fundamental na condução do comportamento humano para o cumprimento de objectivos. Quando definimos um objectivo abrangente e trabalhamos metodicamente – passo a passo, passo a passo – para o alcançar, a dopamina facilita a motivação sustentada e reforça o nosso compromisso com o desafio.

Um plano de acção bem elaborado inclui mecanismos para monitorizar e medir o progresso. Esta monitorização não só permite uma visão clara dos avanços realizados, mas também ajuda a identificar rapidamente obstáculos e a ajustar tácticas quando necessário. A capacidade de adaptação é essencial para lidar com imprevistos e manter o curso em direcção ao objectivo final.

Reconhecer e celebrar cada etapa concluída é uma prática poderosa para sustentar o empenho a longo prazo. Estes momentos de celebração, mesmo que simples, reforçam comportamentos positivos e criam um ciclo de motivação que impulsiona a progressão contínua. Este reconhecimento também fortalece a relação entre esforço e recompensa, essencial para a manutenção do ímpeto.

PMEs e Peter Pan

 

"Often, we go from yesterday to today as a bystander, floating on the currents of change. But when we are at our best, we actually create our future with intent. The future counts on us to make it better.

Strategy is the hard work of choosing what to do today to improve our tomorrow."

"floating on the currents of change" ... por isso usei a metáfora Folhas na corrente (parte l) 

"As Michael Porter has pointed out, a strategy isn't a goal. And a strategy isn't a list of tasks. A strategy is the set of choices we make (and stick with) as we seek to compete. Hard choices are easy to hide from, since choices feel risky. And competition is challenging. It's easier to have a meeting about our mission statement than it is to get serious about choosing and persisting with a strategy."

O medo de fazer "hard choices" está frequentemente enraizado na percepção de que cada decisão fecha portas e limita possibilidades (outra vez o espaço de Minkowski). Este é um tema profundo e humano, explorado de forma brilhante por Jordan Peterson ao interpretar a história do Peter Pan. Peter Pan é o arquétipo do jovem que, receando o compromisso e a responsabilidade, recusa-se a crescer e permanece na Terra do Nunca, um lugar de potencial infinito, mas sem substância real. Ele evita as "hard choices" porque fazer escolhas significa abandonar outras possibilidades — significa comprometer-se, aceitar perdas e correr riscos.

Michael Porter observa que a estratégia exige "hard choices", e isso desafia-nos porque decisões concretas eliminam a confortável ilusão de infinitas oportunidades. Do mesmo modo, Peter Pan teme deixar para trás o seu potencial ilimitado para abraçar a realidade do crescimento e da transformação. Crescer, no entanto, é o que permite criar valor real, construir relações significativas e alcançar algo de concreto no mundo.

Este medo das "hard choices" é uma forma de resistência contra a responsabilidade e o compromisso, mas também um bloqueio contra a realização. Persistir com uma estratégia, como Porter propõe, ou decidir crescer, como Peter Pan se recusa a fazer, exige coragem para aceitar que perder algumas possibilidades é o preço de realizar algo genuíno e significativo na vida.

"These strategic choices ended up determining the winner.

The tactics occurred after the race was on. Given a limited amount of time and few choices, what's the best option to support the strategy?

Tactics require skill in the moment and can consume us. Strategy is easy to skip, because we've trained our whole life for tactics.

Strategy is a philosophy, based on awareness of our goals and our perception of the systems around us. Tactics are the hard work we do to support our strategy. But great tactics don't help if the strategy is working against us."

Enquanto a estratégia é pensada antes do jogo começar, as tácticas são ajustadas no calor do momento, com base nas circunstâncias que surgem.

A grande diferença é que a estratégia define a direcção, enquanto a táctica ocupa-se dos detalhes do percurso. Sem uma estratégia clara, mesmo as melhores tácticas podem ser inúteis ou, pior, contrárias ao nosso propósito. Por outro lado, uma estratégia forte, mas sem boas tácticas, pode nunca sair do papel. Juntas, elas formam a combinação essencial para alcançar o êxito. 

Trechos retirados do último livro de Seth Godin, "This Is Strategy". 

O futuro, a abstinência e a taxa de juro

"Animals do not seem to consider the future in the same manner as we do. [Moi ici: Esse é para mim o significado de Adão e Eva passarem a ser mortais, quando tomaram consciência do futuro] If you visit the African veldt, and you observe a herd of zebras, you will often see lions lazing about around them. And as long as the lions are lying around relaxing, the zebras really do not mind. This attitude seems a little thoughtless, from the human perspective. 

...

Relaxed lions are never a problem!" Zebras do not seem to have any real sense of time. They cannot conceptualize themselves across the temporal expanse. But human beings not only manage such conceptualization, they cannot shake it. We discovered the future, some long time ago —and now the future is where we each live, in potential. We treat that as reality. It is a reality that only might be-but it is one with a high probability of becoming now, eventually, and we are driven to take that into account.

You are stuck with yourself. You are burdened with who you are right now and who you are going to be in the future. That means that if you are treating yourself properly, you must consider your repetition across time. You are destined to play a game with yourself today that must not interfere with the game you play tomorrow, next month, next year, and so on."

Li isto há dias em "Beyond Order" de Jordan Peterson. 

Agora, acabo de ler em "The Price of Time" de Edward Chancellor:

"The argument of this book is that interest is required to direct the allocation of capital, and that without interest it becomes impossible to value investments. As a reward for abstinence' interest incentivizes saving. Interest is also the cost of leverage and the price of risk. When it comes to regulating financial markets, the existence of interest discourages bankers and investors from taking excessive risks."

E o que é esta abstinência? O sacrifício, o adiar a gratificação imediata:

"Depois da expulsão do paraíso, porque descobrimos que éramos mortais, porque descobrimos que havia uma coisa chamada futuro tivemos de começar a trabalhar. [Moi ici agora: Na verdade no Paraíso também se trabalhava, ver Gn 2, 15] Trabalhar gera frutos que podem ser consumidos de imediato, ou podemos atrasar a gratificação e investir alguns desses frutos em buca de um futuro melhor. Ora uns investem muito, outros investem menos, outros não investem nada. Assim, quando o futuro chega, uns têm mais retorno, outros menos e outros nenhum. Nessa altura cresce a inveja e Caim mata Abel."

Os factos não são entidades objetivas e independentes

Uma excelente conversa entre Jordan Peterson e Donald Hoffman, "Is Reality an Illusion?". Então o clipe que começa aos 19:19 sobre os pragmatistas, e as implicações do darwinismo para a Ontologia, é qualquer coisa.

O excerto discute como os pragmatistas, influenciados pelo seu estudo da teoria darwiniana, perceberam que esta tinha implicações significativas tanto para a ontologia (o estudo da realidade) como para a epistemologia (a teoria do conhecimento). Eles notaram que, ao aceitar algo como um facto, muitas vezes ignoramos as condições que tornam esse facto uma realidade. 

Os pragmatistas argumentam que os factos não são entidades objectivas e independentes; em vez disso, estão inseridos num sistema motivacional. Isto desafia a noção tradicional de materialismo objetivo, em que os factos são vistos como separados da motivação.

A ideia chave é que, de acordo com os pragmatistas, os factos são motivados pelas condições e restrições em que existem. Esta perspetiva complica o conceito de uma realidade totalmente objetiva, uma vez que os factos estão intimamente ligados ao contexto em que são estabelecidos.

Nós não vemos a realidade, nós vemos uma simplificação da realidade, apurada pela evolução em busca do melhor fitness payoff.

Será interessante perceber como a realidade será percepcionada por aliens sujeitos a outro perfil evolutivo e motivational.

Recordar "Fitness Beats Truth in the Evolution of Perception"

A memória é um guia

Ainda há dias escrevi:

"Joaquim Aguiar costuma escrever que não se pode seguir em frente sem primeiro reconhecer os erros do passado. Por isso, ele usa a metáfora das rotundas. O país está numa rotunda há mais de 20 anos, focado na distribuição de riqueza que é gerada por outros povos e que se transforma em dívida para as gerações de escravos no futuro."

Fez ontem um mês que escrevi:

"Joaquim Aguiar costuma falar e escrever acerca da necessidade imperiosa de reconhecer e falar a verdade acerca do que nos levou a um desastre, para podermos ultrapassar esse desastre. Quando se mascara e maquilha a realidade, para evitar falar do que nos levou ao desastre, não conseguimos seguir em frente, ficamos condenados a dar voltas a uma rotunda que nos traz empobrecimento, apesar dos amanhãs que cantam segundo os chefes e seus acólitos."

 O postal de ontem levou-me a rever os meus sublinhados de "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos" de Jordan Peterson.

"Who are you? What did you do? What happened?” What was the objective truth? There was no way of knowing the objective truth. And there never would be. There was no objective observer, and there never would be. There was no complete and accurate story. Such a thing did not and could not exist. There were, and are, only partial accounts and fragmentary viewpoints. But some are still better than others. Memory is not a description of the objective past. Memory is a tool. Memory is the past’s guide to the future. If you remember that something bad happened, and you can figure out why, then you can try to avoid that bad thing happening again. That’s the purpose of memory. It’s not “to remember the past.” It’s to stop the same damn thing from happening over and over."

Imagem daqui. 

Hierarquias

"Systems contain people and roles with differing amounts of power, which is significant for requisite variety because ‘ power makes people stupid’. In situations with large power differentials, people with more power have the freedom to define reality, which means they need to spend less time trying to understand how reality is constructed. Mind, intellect, and alertness tend to be marginalized by powerful people. The result is a loss of variety. Fewer justifications may be formulated for interventions, which leaves associates in the dark as to what is being attempted and why. Less documentation may be prepared which makes for less continuity of care. Modifications in the direction of power equalization have the opposite effects and increase variety. While the language of ‘empowerment’ has come to sound contrived and manipulative, the move toward self-management and a more equal distribution of power, however one chooses to label it, is a change toward enacting more variety into teams that now face sicker patients."

Ontem de manhã, li isto na margem do Douro antes de seguir para Felgueiras. Em Felgueiras o meu interlocutor mandou-me um texto por e-mail que acabei a ler à noite, "Zappos: o trágico fim do criador da 'empresa mais feliz do mundo'":

"Mas, à medida que a empresa crescia, ela lutava com o problema interno de hierarquia. Como grandes grupos de seres humanos poderiam fazer coisas sem grandes chefes os dirigindo? E uma vez que você começasse a dar poder a esses chefes, o que aconteceria com a felicidade e a criatividade daqueles que são forçados a seguir ordens?

...

Hsieh achava que uma maneira de salvar a felicidade era estrangulando hierarquias.

"Tony foi a uma conferência e voltou muito animado com a ideia da holocracia", disse Gonzales-Black.

...

Holocracia é uma forma profundamente descentralizada de administrar uma empresa. Não há patrões e nem mesmo cargos.

A hierarquia tradicional é completamente abandonada. Em vez disso, existem círculos, equipes autogeridas que desenvolvem projetos. Os funcionários escolhem em quais círculos trabalhar e, muitas vezes, trabalham em vários.

...

No início, parecia um grande sucesso. Mas o tempo mostrou que as pessoas gostam de hierarquias.

Em empresas como a Zappos, a ausência de regras formais ocultava uma estrutura de poder nociva. Não havia freios e contrapesos. Os mais poderosos podiam satisfazer seus caprichos com poucos limites.[Mo ici: Como isto me faz lembrar as descrições que familiar, funcionário público, me faz sobre o seu local de trabalho. Chefias que ocupam o lugar porque ... ninguém sabe. Não exercem poder, funcionários marcam férias todos ao mesmo tempo, funcionários saem às horas que querem e não têm falta, funcionários marcam consultas médicas sucessivas sem nunca descontarem as horas, funcionários fazem as tarefas que mais gostam e deixam para os novatos as outras]

"Muitas pessoas se sentiram presas e intimidadas por aqueles que entendiam o sistema. O que Tony fez não foi criar uma estrutura plana, uma administração plana, mas um sistema no qual ele era o chefe e todo o resto ficava abaixo dele. Não era democrático. Ele era essencialmente um rei", acrescenta Bradley Carr.

A ironia é que, ao buscar igualdade perfeita, ele inadvertidamente criou o oposto.

Em 2018, a Zappos começou silenciosamente a abandonar a holocracia.

Em 2020, um Hsieh cada vez mais errático deixou a empresa. Seu sonho havia morrido."

E o que vou escrever a seguir é mesmo verdade. Depois de chegar a casa, enquanto fazia exercício, assisti a este vídeo. Onde mais uma vez Jordan Peterson foi confrontado com as lagostas e a hierarquia.

Trecho inicial retirado de "Making Sense of the Organization, Volume 2 - The Impermanent Organization" de Karl E. Weick. 

"people organize their brains with conversation"

Com quem conversa sobre a estratégia da sua empresa?

"The fact is important enough to bear repeating: people organize their brains with conversation. If they don’t have anyone to tell their story to, they lose their minds. Like hoarders, they cannot unclutter themselves. The input of the community is required for the integrity of the individual psyche. To put it another way: It takes a village to organize a mind. Much of what we consider healthy mental function is the result of our ability to use the reactions of others to keep our complex selves functional. We outsource the problem of our sanity."

Ler isto e recordar de imediato Popper e Espinosa:

"Popper tinha razão ao criticar Espinosa, de que vale a liberdade de pensamento se não há com quem conversar, discutir e aprender"

Peterson, Jordan B.. 12 Rules for Life: An Antidote to Chaos

"True thinking is rare"

"The people I listen to need to talk, because that’s how people think. People need to think. Otherwise they wander blindly into pits. When people think, they simulate the world, and plan how to act in it. If they do a good job of simulating, they can figure out what stupid things they shouldn’t do. Then they can not do them. Then they don’t have to suffer the consequences. That’s the purpose of thinking. But we can’t do it alone. We simulate the world, and plan our actions in it. Only human beings do this. That’s how brilliant we are. We make little avatars of ourselves. We place those avatars in fictional worlds. Then we watch what happens. If our avatar thrives, then we act like he does, in the real world. Then we thrive (we hope). If our avatar fails, we don’t go there, if we have any sense. We let him die in the fictional world, so that we don’t have to really die in the present.
...
People think they think, but it’s not true. It’s mostly self-criticism that passes for thinking. True thinking is rare— just like true listening.
...
Thinking is listening to yourself. It’s difficult. To think, you have to be at least two people at the same time. Then you have to let those people disagree. Thinking is an internal dialogue between two or more different views of the world. Viewpoint One is an avatar in a simulated world. It has its own representations of past, present and future, and its own ideas about how to act. So do Viewpoints Two, and Three, and Four. Thinking is the process by which these internal avatars imagine and articulate their worlds to one another."

E pensar para além do dia a dia? E pensar para além do que se está a fazer sobre o que se deverá estar a fazer depois de amanhã? E pensar para além do apagar o fogo que irrompeu esta noite? E pensar sobre se o que se está a fazer é o que deve ser feito mesmo?

Peterson, Jordan B.. 12 Rules for Life: An Antidote to Chaos

"Truth makes the past truly past"

"Things fall apart. What worked yesterday will not necessarily work today. We have inherited the great machinery of state and culture from our forefathers, but they are dead, and cannot deal with the changes of the day. The living can. We can open our eyes and modify what we have where necessary and keep the machinery running smoothly. Or we can pretend that everything is alright, fail to make the necessary repairs, and then curse fate when nothing goes our way. Things fall apart: this is one of the great discoveries of humanity. And we speed the natural deterioration of great things through blindness, inaction and deceit. Without attention, culture degenerates and dies, and evil prevails.
...
To tell the truth is to bring the most habitable reality into Being. Truth builds edifices that can stand a thousand years. Truth feeds and clothes the poor, and makes nations wealthy and safe. Truth reduces the terrible complexity of a man to the simplicity of his word, so that he can become a partner, rather than an enemy. Truth makes the past truly past, and makes the best use of the future’s possibilities. [Moi ici: Como não recordar Joaquim Aguiar, enquanto a verdade for escondida estamos condenados a repetir os erros do passado... o FMI já veio 3 vezes] Truth is the ultimate, inexhaustible natural resource. It’s the light in the darkness. See the truth. Tell the truth.
...
If your life is not what it could be, try telling the truth. If you cling desperately to an ideology, or wallow in nihilism, try telling the truth. If you feel weak and rejected, and desperate, and confused, try telling the truth. In Paradise, everyone speaks the truth. That is what makes it Paradise."

Peterson, Jordan B.. "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos"

Quantas?

Hoje ao ler a newsletter the Maria Popova encontrei:

"“Relationship is the fundamental truth of this world of appearance,” the Indian poet and philosopher Rabindranath Tagore — the first non-European to win the Nobel Prize — wrote in contemplating human nature and the interdependence of existence. Relationship is what makes a forest a forest and an ocean an ocean. [Moi ici: Profundo] To meet the world on its own terms and respect the reality of another as an expression of that world as fundamental and inalienable as your own reality is an art immensely rewarding yet immensely difficult — especially in an era when we have ceased to meet one another as whole persons and instead collide as fragments."

Isto de certa forma pode ser relacionado com o paradoxo em que me vou ensarilhando ao longo da minha progressão como humano, ao longo dos anos sobre este planeta.

Por um lado, tomo-me como um libertário. Alguém que defende o direito de cada um decidir da sua vida sem a intromissão de mais alguém, pessoa ou organização. O EU! Por outro, percebo cada vez mais o quanto a racionalidade é uma ilusão, percebo o quanto podemos ser iludidos por acreditarmos que o mundo que vemos é o mundo real, percebo o quanto podemos ser enganados e acreditarmos que somos capazes de estar atento ás mudanças que ocorrem nesse mesmo mundo e detectá-las a todas, quer na direcção, quer no sentido, quer na intensidade. Por isso, sou insultado pelos libertários mais novos quando assumo que entendo cada vez melhor a importância da tradição, a importância da comunidade. Os nossos antepassados viveram os mesmos problemas que nós e a tradição que nos deixaram não está imune a falhas, até porque a realidade muda, mas é uma ajuda de quem foi testando milhares, milhões de vezes e chegou a algumas fórmulas que resultaram.

Deixemos o lado humano, o lado pessoal, e miremos as empresas.

Quando alguém resolve por sua livre iniciativa ir para o mercado e empreender, ou quando alguém resolve pegar no negócio da família e continuar o esforço de empreendimento, também pode ser levado a pensar que só lhe basta fazer o que gosta, ou o que sempre resultou com a família. Depois, temos a procissão de choradinho habitual nos media deste país:

• sempre produzi batatas e agora não pagam os custos;
• sempre criei gado e agora não pagam os custos;
• sempre vendi roupa nesta loja e agora não suporto os custos;
• sempre fabriquei sapatos e agora não tenho encomendas que me suportem os custos;
• ....

Deste discurso para o encontrar de um culpado e considerá-lo como responsável pelos males que nos ocorrem é um pequeno tiro.

• a culpa é dos supermercados da distribuição grande;
• a culpa é dos espanhóis, ou chineses, ou alemães, ou ...;
• a culpa é dos centros comercias;
• a culpa é do comércio electrónico;
• a culpa é do governo;
• a culpa é dos consumidores; 

Quando alguém resolve por sua livre iniciativa ir para o mercado e empreender, ou quando alguém resolve pegar no negócio da família e continuar o esforço de empreendimento, deve olhar para o ecossistema onde estará/está inserido e perguntar-se se estará/está numa posição sustentável no médio-prazo.

Por exemplo, ao olhar para o ecossistema:

É possível perceber que são organizações com estruturas diferentes. Não podem, não devem correr atrás do mesmo tipo de clientes (por acaso não gosto nada daquele market share ali no meio, não têm nada que andar a tentar roubar os clientes que o outro pode servir com vantagem, isso só os vai desfocar do que podem fazer muito bem)

O problema agrava-se quando um novo actor, ou um actor já existente, mas que resolve mudar de papel, entra no ecossistema e os incumbentes, pequenos e/ou grandes, não notam, não se apercebem ou não dão importância. E essa entrada começa a mudar o ecossistema e os sapos incumbentes acham aquela água morna uma maravilha e nada fazem. Até ao dia em que a não mudança torna tudo desagradável.

Ainda há os que percebem o filme do que vai acontecer, mas não conseguem desligar-se emocionalmente dos custos afundados... dói mais o que se vai perder do que a estimativa de que se possa vir a ganhar com uma abordagem alternativa.

Quantas empresas páram para reflectir sobre o ecossistema onde estão inseridas e sobre a sustentabilidade da estratégia que seguem no médio-prazo?

Imagem retirada de "From Strategy to Business Models and to Tactics"

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Um parêntesis por causa de Jordan Peterson e "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos". Depois da expulsão do paraíso, porque descobrimos que éramos mortais, porque descobrimos que havia uma coisa chamada futuro tivemos de começar a trabalhar. Trabalhar gera frutos que podem ser consumidos de imediato, ou podemos atrasar a gratificação e investir alguns desses frutos em buca de um futuro melhor. Ora uns investem muito, outros investem menos, outros não investem nada. Assim, quando o futuro chega, uns têm mais retorno, outros menos e outros nenhum. Nessa altura cresce a inveja e Caim mata Abel.

Acho sintomático que @s polític@s que se alimentam da inveja andem tão aliad@s às políticas@s que se alimentam da desvalorização do atraso na gratificação.

Desvalorizar o sacrifício

Desvalorizar o sacrifício de atrasar a gratificação é, talvez, o ataque mais forte à civilização que nos trouxe até aqui:

"When engaging in sacrifice, our forefathers began to act out what would be considered a proposition, if it were stated in words: that something better might be attained in the future by giving up something of value in the present.
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Adam’s waking to the fundamental constraints of his Being— his vulnerability, his eventual death— is equivalent to his discovery of the future. The future: that’s where you go to die (hopefully, not too soon) [Moi ici: Sempre acreditei nisto, não deixamos de ser imortais com Adão e Eva, descobrimos que éramos mortais] . Your demise might be staved off through work; through the sacrifice of the now to gain benefit later.
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There is little difference between sacrifice and work. They are also both uniquely human.
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Prosaically, such sacrifice— work— is delay of gratification, but that’s a very mundane phrase to describe something of such profound significance. The discovery that gratification could be delayed was simultaneously the discovery of time and, with it, causality (at least the causal force of voluntary human action). Long ago, in the dim mists of time, we began to realize that reality was structured as if it could be bargained with. We learned that behaving properly now, in the present— regulating our impulses, considering the plight of others— could bring rewards in the future, in a time and place that did not yet exist. We began to inhibit, control and organize our immediate impulses, so that we could stop interfering with other people and our future selves. Doing so was indistinguishable from organizing society: the discovery of the causal relationship between our efforts today and the quality of tomorrow motivated the social contract— the organization that enables today’s work to be stored, reliably (mostly in the form of promises from others). Understanding is often acted out before it can be articulated
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The act of making a ritual sacrifice to God was an early and sophisticated enactment of the idea of the usefulness of delay. There is a long conceptual journey between merely feasting hungrily and learning to set aside some extra meat, smoked by the fire, for the end of the day, or for someone who isn’t present. It takes a long time to learn to keep anything later for yourself, or to share it with someone else (and those are very much the same thing as, in the former case, you are sharing with your future self). It is much easier and far more likely to selfishly and immediately wolf down everything in sight."

Peterson chama a atenção para o facto de no Génesis, depois da expulsão do paraíso a primeira estória que aparece é uma que fala do sacrifício.

Trechos retirados de "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos" de Jordan Peterson.

"you will have to eternally sacrifice the present for the future"

"We eternally inhabit order, surrounded by chaos. We eternally occupy known territory, surrounded by the unknown.
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Chaos and order are fundamental elements because every lived situation (even every conceivable lived situation) is made up of both. No matter where we are, there are some things we can identify, make use of, and predict, and some things we neither know nor understand.
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Living things are always to be found in places they can master, surrounded by things and situations that make them vulnerable. Order is not enough. You can’t just be stable, and secure, and unchanging, because there are still vital and important new things to be learned. Nonetheless, chaos can be too much. You can’t long tolerate being swamped and overwhelmed beyond your capacity to cope while you are learning what you still need to know. Thus, you need to place one foot in what you have mastered and understood and the other in what you are currently exploring and mastering. Then you have positioned yourself where the terror of existence is under control and you are secure, but where you are also alert and engaged.
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The outside, chaos, always sneaks into the inside, because nothing can be completely walled off from the rest of reality.
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those who see into the future can also eternally see trouble coming, and must then prepare for all contingencies and possibilities. To do that, you will have to eternally sacrifice the present for the future. You must put aside pleasure for security. In short: you will have to work. And it’s going to be difficult. I hope you’re fond of thorns and thistles, because you’re going to grow a lot of them.”

Trechos retirados de "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos" de Jordan Peterson.

"Rise above the culture of victimization you see all around you"

"Life is suffering, Peterson reiterates. Don’t be fooled by the naïve optimism of progressive ideology. Life is about remorseless struggle and pain. Your instinct is to whine, to play the victim, to seek vengeance.
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Rise above the culture of victimization you see all around you. Stop whining. Don’t blame others or seek revenge. “The individual must conduct his or her life in a manner that requires the rejection of immediate gratification, of natural and perverse desires alike.”
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Instead, choose discipline, courage and self-sacrifice. “To stand up straight with your shoulders back is to accept the terrible responsibility of life.” Never lie. Tell your boss what you really think. Be strict with your children. Drop the friends who bring you down. Break free from the needy mother who controls you."

Trechos retirados de "The Jordan Peterson Moment"