Empresas, competitividade, romances e epifanias

Primeiro um ponto prévio para evitar mal entendidos.
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Ser empresário nunca é fácil e em Portugal ainda é mais difícil. Por concepção em Portugal, em qualquer disputa, em qualquer conflito, em qualquer conversa, o empresário é o burro, é o estúpido, é o maldoso, é o culpado. Por isso, qualquer empresário tem a minha solidariedade e simpatia porque optou pelo caminho mais difícil, desde o que suporta a impostagem revolucionária de uma câmara municipal e continua a prover o seu sustento abrindo o quiosque de jornais todos os dias, até ao duo que mantém uma empresa de informática há mais de 25 anos a servir a industria da sua região, ou até ao trio que montou uma empresa de calçado do zero e em 8 anos construiu uma coisa bonita, passando por tantos que não aguentaram o choque de 2012 e tiveram de fechar, não por desonestidade, não por gastos supérfluos mas pura e simplesmente porque o mundo mudou e a sua hipótese de resposta não se reformulou a tempo.
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Por que escrevo este preâmbulo? É uma tentativa de esclarecimento preventivo para que não me acusem de arrogância intelectual.
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Ontem à noite, este tweet surgiu-me como uma revelação:

"Nunca li um romance." Ferraz da Costa, in Diário Económico.

— Carlos Vaz Marques (@cvazmarques) November 27, 2015

Ao longo dos anos, o empresário que proferiu tal afirmação desperta em mim um sentimento difícil de explicar mas de conotação negativa.
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Conotação negativa porque sendo presidente de uma instituição designada Forum para a Competitividade sempre o ouvi falar em competitividade como sendo baseada no preço e dependente dos custos.[Ver este postal de 2008 e este outro de 2009, por exemplo] É claro que há muitas empresas que baseiam no preço e no controlo/redução dos custos a sua competitividade. Contudo, muitas não quer dizer todas. Contudo, muitas não quer dizer que seja a alternativa de futuro para um país melhor.
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Aqui, separo-mo dos carmelitas-seculares que dominam a paisagem dos nossos media e recuso-me chamar de burro, de preguiçoso, de reaccionário a um empresário que compete pelo preço, que só sabe competir pelo preço. Para mim é um Saulo que ainda não se pôs a caminho de Damasco, é um Saulo que ainda não procurou o seu Ananias. Os carmelitas-seculares chegam ao ponto de defender que estas empresas deviam ser expropriadas e geridas pela vanguarda revolucionária daquilo a que chamo aqui há muitos anos de tríade.
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Voltando ao tweet, o empresário Ferraz da Costa, IMHO, não porque é empresário, mas porque é líder, porque é cabeça do Forum para a Competitividade devia ser um farol, um estímulo para os pioneiros portugueses da competitividade em Portugal e não um porta-voz das empresas que, muito legitimamente sublinhe-se, só sabem competir pelo preço.
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Voltando ao tweet, quando li que nunca tinha lido um romance, não sei como mas do fundo da minha memória murmurei qualquer coisa como:

-A Sandy também não!

@mjoaomarks BTW, consta q a Sandy tb nunca leu nenhum!

— Carlos P da Cruz (@ccz1) November 27, 2015

Quem é a Sandy?
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A Sandy é um computador que num episódio tenta matar MacGyver. Nunca esquecerei, por mais anos que viva, as palavras de MacGyver quando percebeu que estava perante um desafio mortal e teve de formular uma estratégia baseada naquilo que neste conflito teria de ser o seu ponto forte.

"MacGyver: Well, old Sandy sure has a mind of her own, doesn't she?
Jill: Yes, but she thinks like me. So I should be able to think it through and find her pattern, logically and rationally.
MacGyver: Without the emotion, right?
Jill: That's what gives her the edge. People and emotion can't get in her way.
MacGyver: Well, I say we trust our instincts—go with our gut. You can't program that. That's our edge."

E logo a minha mente automaticamente formulou um racional para explicar o apego do empresário Ferraz da Costa ao preço como factor competitivo.
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Competir pelo preço é, muitas vezes, demasiadas vezes, uma violação da Teoria dos Jogos, seguir uma estratégia subordinada, uma estratégia dominada por outros e sob a qual vivemos tempo emprestado.

"Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy meu Deus, tantas empresas que violam esta primeira lição para viverem em sobressalto permanente, em recuo permanente, tempo emprestado. Teimam em desempenhar o papel de formigas num piquenique"

Fugir da guerra do preço significa distinguir valor de preço. Significa perceber que valor não tem nada a ver com custo, significa despertar para a epifania de que o valor é um sentimento não o resultado de um cálculo no excel.
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Como é que quem nunca leu um romance desenvolve os neurónios que suportam a capacidade de introduzir a arte nos negócios?

Lembram-se dos pincéis? Lembram-se de Hilary Austen? Lembram-se da experience economy? Lembram-se da arte nos negócios? Basta pesquisar este blogue.

That's our edge.

Ainda voltarei ao assunto.

Curiosidade do dia

"Our life's journey is about making choices and focusing on what is important.
...
When you do take the time to focus, he adds, something profound happens."

Trechos retirados de "A 3-Minute Reminder About The Little Things We Take For Granted"

Para reflexão

"The simplistic answer is to blame the euro, which hardly helped the country deal with a series of shocks in recent years: the implosion of Nokia, Finland’s biggest employer; the collapse of the paper industry, reflecting the decline of newspapers and the bursting of the commodity bubble; the euro crisis and the European Union’s Russian sanctions regime, which hit Finland’s biggest export markets. The cumulative result is that Finland’s export market share has shrunk by a third since 2008, wiping out what was a large current-account surplus and accounting for much of the decline in growth.
...
Finland’s economy today more closely resembles that of France than Sweden. Its public spending and tax revenues account for an eye-watering 59% and 56% of GDP respectively, higher even than France’s. Its labor market is one of the most rigid in the world, ranked 103rd out of 144 countries for labor flexibility in 2015 by the World Economic Forum. That explains why labor costs continued to soar even as the economy dived and productivity tanked; Finnish unit labor costs are now 20% higher than those of Germany. And thanks to Finland’s highly generous benefits system, the proportion of the working-age population that is economically active is five percentage points below that in Sweden—a serious problem for a country whose workforce is already shrinking as a result of having the worst demographic profile in the EU."

Trechos retirados de "Finland’s Problem Isn’t the Euro"

O foco!

Coincidência?
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Não há coincidências, todos os acasos são significativos!
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Ontem comentei com espanto em "Comprar volume de vendas" a motivação por trás da aquisição da SaabMiller perguntando onde pára a criação de riqueza.
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Depois, durante o dia, em mais uma viagem de comboio li "Seven Leadership Keys To Resolving Mission Impossible":

"shareholder value theory has induced CEOs to focus on increasing the share price without doing the hard work of improving real performance in terms of creating value for customers.
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“managing the stock market”, instead of “managing the real market in which factories are built, products are designed and produced, real products and services are bought and sold, revenues are earned, expenses are paid, and real dollars of profit show up on the bottom line.”
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The real world consequences of corporations focusing on maximizing shareholder value as reflected in the stock price have now become clear: cost cutting, staff reductions, squeezed operations, lower investment and R&D, reduced benefits and pensions for employees, mindless mergers, closed factories, off-shoring, increased debt, reduced ability to compete, declining rates of return on assets, excessive financialization of the economy, and ultimately secular economic stagnation.
...
“We must shift the focus of companies back to the customer and away from shareholder value,” ... “In other words, we must turn our attention back to the real market and away from the expectations market.
...
the purpose of a firm is to create a customer, then the success of the firm must be framed in terms of achieving that purpose. Shareholder value is a result, not the goal of the firm."

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

5. Construir um balanced scorecard

Desenhado o mapa da estratégia o passo seguinte é o da definição dos indicadores estratégicos.

Como medir o desempenho relativamente a este objectivo estratégico?
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O que está por trás deste objectivo, que acções se realizam?

• Entrevista inicial aos clientes, avaliação da sua situação física e dos seus objectivos;
• Profissionais que sabem entrevistar, que sabem escutar, que sabem como ajudar os clientes a verbalizar objectivos;
• Profissionais que sabem avaliar a condição física dos novos clientes;
• Profissionais que sabem trabalhar a informação e conseguem desenhar o programa adequado a cada cliente;
• Profissionais que sabem comunicar o programa aos clientes, que o sabem explicar, que conseguem motivar os clientes.

Se estas acções se realizarem de forma eficaz o que esperamos que aconteça? 

• Taxa de clientes com um programa pessoal (queremos que todos os clientes tenham um programa personalizado, não chapa uniforme)
• Taxa de clientes que cumprem o programa inicial com sucesso (se a entrevista for bem feita e o programa adequado, os clientes cumprirão o programa e atingirão os objectivos)

Um balanced scorecard resulta de se fazer este exercício para todos os objectivos estratégicos.

Alguns casos de aplicação em Casos

A mudança que quero ver na economia começa na minha empresa

Li "A ITV num novo ciclo político":

"Acima de tudo, João Costa apelou à criação de condições favoráveis ao investimento e ao aumento da competitividade das empresas nacionais do sector, citando questões como a legislação laboral, o acesso a financiamento e as oportunidades que podem decorrer da entrada em vigor do Acordo de Parceria Transatlântica de Comércio e Investimento entre a União Europeia e os EUA (TTIP). «Só temos que esperar, e exigir também, que este governo funcione bem, funcione de uma forma capaz, previsível, confiante, para que as empresas e a economia do país possam fazer o seu caminho e ser competitivas», concluiu."

A minha visão e o meu conselho, que cada empresa: assuma que a competitividade depende de si em primeiro lugar e não de uma boleia proporcionada por um qualquer governo.
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Não esquecer este exemplo "A distribuição de produtividades a funcionar, um exemplo tuga".

Comprar volume de vendas...

A propósito de "Why Anheuser-Busch InBev Needs SABMiller to Keep Growing":

"“They are incredibly good at running efficient operations, but they have always struggled to demonstrate growth in the businesses they buy. So, inevitably, when the growth starts to wane, they have to look at another target … and thus the need to constantly acquire.”
...
“They own hundreds of brands globally, but they don’t own some of these cooler, micro-brewed/craft beers that are becoming popular in the U.S., here in the U.K. and across Europe,” he added. “The Bud Lights of the world are out of favor with consumers who are developing more nuanced palates Twitter .” Anheuser-Busch InBev’s efforts to introduce its own craft beer brands like Bud Lime have yielded limited gains."

Leio o texto todo e fico a pensar na criação de riqueza...
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Comprar volume de vendas...

 

AS PME não vivem numa redoma

A propósito de "Um conto de duas cidades":

"Decorridos 10 dias após os devastadores ataques terroristas, Paris debate-se com a necessidade de regressar à normalidade, num momento em que os efeitos nefastos se fazem já sentir no sector de retalho da capital francesa. E em Bruxelas, sob alerta máximo, os retalhistas já vivem sob ameaça uma quadra natalícia que deveria destilar paz.
...
Apesar do conselho das entidades governamentais, que incentivou os parisienses a regressarem à sua rotina de compras no fim-de-semana, os centros comerciais, lojas e grandes armazéns da capital permaneceram a meio-gás, num período do ano habitualmente marcado por elevada afluência.
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Simultaneamente, nos centros das cidades francesas, as lojas de vestuário testemunharam uma diminuição da afluência em loja de 20% a 30% desde os ataques de 13 de novembro,"

França é um mercado grande para o calçado português, por exemplo.
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Imaginem que ocorre um ataque terrorista num centro comercial em França...
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Qual será o impacte nas vendas dos retalhistas?
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Qual será a consequência para as PME exportadoras?
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Como é que a sua empresa avalia este risco? Os clientes dos seus clientes compram nos grandes espaços comerciais ou no retalho tradicional? A acontecer qual será a reacção dos consumidores?
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Relaciona isto com as cláusulas 4.1 e 4.2 da ISO 9001:2015? Contexto, partes interessadas...
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Há aqui material suficiente para incorporar e modificar este modelo:

Não esquecer "A vantagem de quem desenha cenários"

Tribos e mais tribos

Interessante manifestação do que é o Estranhistão, do que é Mongo, do que é ter deixado o conforto uniformizador do Normalistão, em "Beyond the Red Cup: How Holiday Consumers Are Changing":

"Don’t look for these kinds of cultural clashes in the retail space to dissipate anytime soon. “The cynical side of me believes that if this continues, retailers are going to be forced to choose sides,” says Deborah Small, Wharton professor of marketing. “Brands are going to have to align with identities and values even more so. Twitter  Some do, in the way that Ben & Jerry’s is a liberal brand, and Chick-fil-A is conservative, and we might see more and more of that.”
...
Retailers are following. “There seems to be this movement away from a kind of Westernized viewpoint and expanding the viewpoint to be more cognizant of our identity as global citizens,” says Wharton marketing professor Americus Reed. “I think one of the strategies that looks like it is taking hold is this all-inclusive sort of approach, the idea that you are going to articulate whatever people believe, part of which is traditional Christmas.” We’re changing demographically, he notes, so it becomes a basic question: “If I put all my eggs in one promotional basket, is it smart? As a business decision, why would you risk missing the market?” Reed says that chains tailoring messages to regional cultural preference is one possible strategy."

Como não recordar a recente reflexão de Nassim Taleb que referi em "Mongo e escolhas assimétricas". E se aquela frase, "Brands are going to have to align with identities and values even more so", for real, então, maiores serão as dificuldades para as empresas grandes, para as empresas que querem ser tudo para todos.
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Registar no final do artigo:

"And for the customer, principles are all fine and good. “But when push comes to shove, and that’s the only retailer that has something you want,” Kahn points out, “people tend not to worry as much about these issues.”"

Claro que estas preocupações não são muito urgentes para quem opera sobretudo  no mercado interno português.

Turn, Turn, Turn

A leitura de "Adolescentes em transformação" desperta várias linhas de reflexão.
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O avanço da economia das experiências...
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O avanço do fast-fashion e, consequentemente, da produção de proximidade...
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A constante mudança da paisagem competitiva em que as empresas operam. Não há queijo garantido para ninguém, o que funciona hoje deixa de funcionar amanhã.
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Em sintonia com:

• Stuff vs experiences (parte IV)
• É a experiência, estúpido!

Satisfação de clientes e ISO 9001 (parte II)

Parte I.
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Já depois de ter escrito a parte I começou a nascer em mim um certo pensamento algo cínico.
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Há muitos anos que dou muita importância à escolha dos clientes-alvo pelas empresas. Sei que muitas vezes, quase sempre, diferentes clientes-alvo requerem diferentes modelos de negócio e diferentes estratégias. Então, comecei a recordar a cláusula 4.2 da nova ISO 9001:2015... sobre compreender as necessidades e expectativas das partes interessadas.
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Nos últimos três meses auditei seis empresas e só em duas é que não encontrei uma empresa a trabalhar para mais do que um tipo de cliente-alvo.
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Um sistema único para servir dois ou até mesmo três tipos de clientes diferentes... serve para certificação. Servirá para fazer do sistema uma máquina de guerra concentrada em conseguir resultados? Servirá para fazer do sistema uma ferramenta útil para a gestão de topo?

Para reflexão

"World trade is on track to grow at its slowest rate since the aftermath of the financial crisis, according to new data, underlining the fragility of the global economic recovery.
After contracting in the first six months of this year the volume of global merchandise trade grew 0.7 per cent in the three months ended September compared with the same quarter last year"

É um evento conjuntural ou uma mudança estrutural?

"The slow growth highlights what has become a perplexing issue for economists: after decades of growing at twice the rate of the global economy world trade has slowed significantly in recent years, leading some to proclaim the end of an era of “hyperglobalisation” fed by the rise of China and other emerging economies."

Recordar "Pós-pico da globalização" e pensar como Mongo requer próximidade, requer co-produção, requer co-criação.
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Como é que a sua empresa se está a preparar para esta oportunidade?

Trechos retirados de "World trade heads for weakest year since 2009"

Democratização da produção

Lembro-me de trabalhar como Director da Qualidade numa empresa que produzia circuitos impressos. Foi no meu último trabalho, antes de enveredar pela vida de consultor.
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Julgo que já confessei aqui que estive perto de avançar com mais dois sócios para a formação de uma empresa dedicada à produção de pequenas séries. A empresa onde trabalhava estava a crescer muito e a embrenhar-se no mundo da produção para a indústria automóvel, o mundo das grandes séries e das margens apertadas. Entretanto, os antigos clientes, clientes de séries pequenas e de desenvolvimento, eram deixados para trás. Acabamos por não avançar porque um dos sócios meteu baixa e desapareceu de circulação.
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Recordo esta memória por causa disto "Print Your Own Circuit Boards At Home".
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Impressionante exemplo do que é a democratização da produção... fabricar um circuito impresso industrialmente implica(va) tantas operações, tantos impactes ambientais (simplesmente não imaginam a quantidade de químicos utilizados e os desperdícios gerados) ...

• numa CNC furar uma chapa de fibra de vidro revestida a cobre dos dois lados para que os circuitos de uma face se conectem com a outra face;
• numa linha química depositar por electrólise cobre no interior dos furos;
• lavar com ácido sulfúrico;
• aplicar filme fotossensível para proteger áreas onde ficarão as linhas dos circuitos e onde serão soldados os componentes;
• activar o filme fotossensível;
• decapar todo o cobre não protegido; (pesadelo com amoníaco)
• aplicar tinta protectora (normalmente de cor verde) sobre toda a placa excepto nas áreas onde serão soldados os componentes;
• mergulhar o circuito impresso num banho de solda para depositar camada de solda nos locais onde serão soldados componentes;
• separar placas individuais por corte num balancé  
• teste eléctrico;
• controlo visual;
• embalagem;
• entrega.

A última vez que pensei nisto foi há mais de 20 anos... 

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E agora... uma impressora 

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É claro que ainda não é a solução para a produção de grandes séries mas para as pequenas séries, mas para os pedidos para protótipos de máquinas é mais do que suficiente.

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Agora imaginem-me a mim e aos meus sócios, se tivéssemos avançado e não tivéssemos evoluído, a prepararmos-nos para lançar uma providência cautelar, para impedir a entrada deste disruptor no mercado. 

Satisfação de clientes e ISO 9001

Já imaginaram enviar o mesmo inquérito de satisfação de clientes para todos os clientes sem fazer este tipo de estratificação?

"Successful commodity marketers must start by recognizing that no market is truly homogeneous.
...
Gold Standard Customers - These are the customers whose concerns exceed a narrow fixation with rock-bottom price. They will pay a premium for offerings that deliver true value in terms of process enhancements, cost reduction or benefits to end-users. They typically represent a small portion, anywhere from 5 to 25 percent, of the total market.
...
Potentials - A larger segment of the market, generally ranging from 30 to 45 percent, places a higher emphasis on pure price, but is occasionally willing to entertain the notion of selective relationships involving certain products or services. Customers in this segment have some degree of interest in partnering, although they shy away from long-term commitments.
...
Incorrigibles - No matter what you do, these customers are not going to love you. You can rent their affection, but only until your money runs out. These are not strategic thinkers. They are tightly focused on a single goal: making the best possible deal on the transaction at hand.
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These are the pure price buyers, who treat suppliers as the enemy and focus exclusively on current delivered price. They will switch suppliers with lightning speed for even the slightest price differential. Not only is it often a waste of time to market to these bottomfeeders, it is sometimes not even worth the trouble of having them as customers; their greatest use is often as gifts to competitors.
Unfortunately, the Incorrigibles constitute half the market, or more, in some commodity businesses. They are so prevalent that no supplier can seriously think about "firing" all of them."

Primeiro: quem são os clientes-alvo?
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Faz sentido, tem utilidade sondar a satisfação de clientes que não são os clientes-alvo?
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E se faz sentido sondar a satisfação de clientes que não são os clientes-alvo, não fará sentido fazer um outro tipo de sondagem, focada em outras preocupações?
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Como é na sua empresa?
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Trechos retirados de "How to Brand Sand"

Testemunho

É sempre bom chegar ao e-mail e encontrar:

"Caro Carlos, boa tarde.
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Serve o presente para o informar, que após a realização da 2ª Auditoria de Acompanhamento (AA) ao nosso SGQ por parte da entidade certificadora SGS, não foi aberto nenhum Pedido de Acção Correctiva (PAC), tendo sido apenas identificadas 4 Observações/Oportunidades de Melhoria.
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Aproveito também para informar sobre a referência bastante positiva, por parte da auditora da SGS, à qualidade da auditoria interna realizada, o que permite prevenir muitos aspectos para a realização da AA.
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Reiteramos os nossos agradecimentos, pela sua excelente colaboração em todo o processo."

Ceci n'est pas une pipe

Os meus neurónios-espelho activaram-se ao ler "RIP Customer Experience - Seven reasons why Customer Experience is in danger of dying".
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Identifiquei-me com o autor e rapidamente fiz o paralelismo com o mundo da qualidade e do ambiente.
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Viajei para uma empresa grande há cerca de 10 anos e recordei uma parede com um lençol de papel com uma lista de actividades a cumprir para manter o sistema de gestão ambiental conforme.
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Aproximei-me e dei-me ao trabalho de pesquisar o lençol de alto a baixo duas vezes e não encontrei... não encontrei nem uma linha acerca de objectivos, nem uma linha acerca de indicadores de desempenho a melhorar.
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Na altura ainda tinha bem fresco o lema de uma conferência recente a que tinha assistido nos EUA sobre a nova versão da ISO 9001, a ISO 9001:2000:

"From conformance to performance"

Por que é que tantos sistemas de gestão continuam encalhados na simples "conformance"?

Eu sei que a nova versão da ISO 9000:2015 alterou a definição de melhoria contínua...
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Se a cultura mudasse com a alteração das definições - era fácil.
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BTW, a Cabovisão anda atrás de mim para me fazer um inquérito telefónico para avaliar a minha satisfação. Desligo sempre que percebo que o inquérito é feito por um algoritmo e uma voz gravada.

A sua empresa quer pensar nisto?

Há momentos assim!
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Momentos em que pressentimos que o mundo vai mudar, que um paradigma vai ser substituído, que gigantes imperiais terão de enfrentar um habitat novo mais propício a seres mais pequenos, mais rápidos, mais ágeis e, sobretudo, mais dispostos a aprender e a testar novas abordagens.
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Há anos que neste blogue escrevemos sobre o "é meter código nisso", sobre a ""the Internet on crystal meth" e Mongo", sobre a IoT ou IoE. Depois, podemos misturar essa vertente tecnológica com a economia do Estranhistão, com a service-dominant logic e com a nova realidade de que tudo é serviço.
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E o que resulta? Este texto repete algumas ideias já abordadas aqui no blogue "Manufacturers must learn to behave more like tech firms":

"The first shift is from products to services. By one estimate the number of wirelessly connected products in existence (excluding smartphones or computers) will rise from 5 billion today to 21 billion by 2020. The data these products generate are the raw material for new services
...
The second, related change is the race to develop “platforms”, a software foundation upon which lots of services and applications can be built.
...
This is disorientating stuff. Manufacturers are used to a world in which they take materials from suppliers, turn them into products and push them out to customers.
...
For many manufacturers the principal sticking-point in making this digital leap is often cultural." 

As empresas que vão tirar mais partido deste evento são as que perceberem que o que vendem não são produtos ou serviços, vendem os resultados que os clientes querem atingir na sua vida.
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Isso implica trabalhar mais de perto com os clientes, isso implica escolher melhor os clientes, isso implica co-trabalho, co-desenvolvimento, co-evolução, parceria, cumplicidade.
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Isso implica casar com a tecnologia e criar híbridos que conciliam produtos, serviços, informação e novos modelos de negócio.
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A sua empresa já pensou nisto?
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A sua empresa quer pensar nisto?
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Será que podemos ajudar?

Workshop Risk Based Thinking (ISO 9001:2015)

Confirmada a realização no Centro Tecnológico do Calçado em São João da Madeira.

Curiosidade do dia

"Apple's share of total smartphone industry profits grew to 94 percent during the September quarter, up from 85 percent one year ago.
...
Apple earned its overwhelming share of profits despite producing just 14.5 percent (48 million) of the smartphones sold in the quarter. Samsung shipped an estimated 81 million units in the same quarter, accounting for 24.5 percent of the total.
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The average selling price of iPhones in the quarter was $670 driving 37 percent operating margins, while Samsung's ASP was just $180."

Um campeonato completamente diferente.

Trechos retirados de "Apple now inhaling 94 percent of global smartphone profits, selling just 14.5 percent of total volumes"

Uma mina! (parte II)

Parte I.
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Muitas vezes, demasiadas vezes, os projectos de melhoria falham porque se começa já a pensar nas acções, já a pensar nas causas. Por isso, investe-se pouco neste exercício de redução do âmbito do problema:

Por que reduzir o âmbito do problema?
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Para tornar os projectos de melhoria mais rápidos e manejáveis.
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Por exemplo, reduzir os desperdícios de uma fábrica é uma tarefa vasta... há tanto por onde começar, há tantos envolvidos, que o projecto acaba por perder-se num emaranhado de reuniões, de discussões, de quezílias diplomáticas, de falta de recursos, de ...
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O pior que pode haver são projectos mega, projectos destinados a mudar o mundo todo e que prometem resultados para daqui a ... 2 anos. Porque primeiro é preciso formar as pessoas, depois é preciso mudar a cultura, depois é preciso...
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Estão a imaginar o filme.
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O truque é reduzir o âmbito do problema:
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Passar de "Reduzir os desperdícios de uma fábrica" para "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A". Depois, analisar e...
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Passar de "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A" para "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A na máquina Y". Depois, analisar e...
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Passar de "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A na máquina Y" para "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A na máquina Y quando produz a família de encomendas Z" . Depois, analisar e...
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Recordar "Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente"

Um conselho-provocação

Ainda a propósito do artigo "Mexico's new furniture revolutionaries", nele há uma foto que me captou a atenção:

Isto faz-me pensar na service-dominant logic e que tudo é serviço.
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Mesmo um produto que se compra não passa de um avatar de um serviço, como tão bem sintetizou Dave Gray.
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Depois, a imagem recordou-me um conselho-provocação que deixei a uma empresa esta semana:

- Olhem para a vossa política da qualidade. Leiam-na. Ela descreve uma empresa que vos orgulha mas que vocês querem deixar para trás. Ela descreve uma empresa que vivia e vive de produzir um produto. Ela já não descreve a empresa do futuro que vocês estão a criar, uma empresa em que o mais importante é o intangível que o vosso produto proporciona, o serviço.
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Recordar o poder do intangível em "É contar uma história"

"It was never the euro"

Em linha com o que pensámos e escrevemos neste blogue há muitos anos o problema que nos atingiu no final dos anos 90 e se prolongou até quase 2008 não foi o euro, foi a China:

"Gaia works with a furniture factory that has been in operation for more than 40 years. Sergio Aguilar who owns it, says Mexico's furniture industry was plunged into crisis when China entered the World Trade Organisation in 2001.
"China really hit us," he says. "The competition between China and Mexico has been really tough.""

Nós estávamos no mesmo campeonato em que a China entrou, mesmo com escudo seria impossível resistir com estas diferenças:

Trecho retirado de "Mexico's new furniture revolutionaries"

Curiosidade do dia

"more than 1 million Mexican immigrants and their families, including American-born children, left the U.S. for Mexico from 2009 to 2014. Over that same span, 870,000 Mexicans entered the U.S."

"For the first time since the 1940s, more Mexicans have been leaving the U.S. to return home than arriving, a reversal that brings down the curtain on the largest immigration wave in modern American history, according to a new study."

Primeiro trecho retirado de "Study: More Mexicans leaving than entering US"

Segundo trecho retirado de "Mexican Immigration to U.S. Reverses"

Uma mina!

Uma empresa nunca é só uma empresa, são duas.
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Uma com existência legal, visível e capaz de criar riqueza, e outra invisível e capaz de gerar desperdícios que consomem parte da riqueza gerada.
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Nem sempre a empresa formal tem informação objectiva sobre a dimensão da empresa informal e sobre o seu peso na destruição de riqueza.
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Primeiro passo - medir, contabilizar, calcular a riqueza destruída. Pode ser:

• custo de reclamações;
• custo de devoluções;
• custo de fretes extra;
• custo dos atrasos nas entregas;
• custo de fretes mortos;
• custo de rotas ineficientes,
• custo de defeitos internos;
• custo de reparações e retrabalhos;
• custo de operações ineficientes;
• custo de paragens e avarias;
• custo de monos nos produtos acabados;
• custo de matérias-primas fora do prazo;
• custo de monos nas matérias-primas;
• custo de ...

Segundo passo - decidir melhorar!

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Terceiro passo - agir!

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Nem sempre se concretiza este passo... a rotina ocupa tanto tempo que não há tempo, nem motivação para agir, apesar do valor que se contabilizou no passo 1.

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Mas quando se resolve agir, muitas vezes... demasiadas vezes, dão-se saltos maiores que a perna. Problemas crónicos são abordados com soluções, com receitas superficiais, com tratamentos "epidérmicos", porque normalmente parte-se para a acção com certezas sobre as causas.

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A figura tenta chamar a atenção para o primeiro cuidado de quem quer agir:

Esquecer as causas!!!

A primeira prioridade deve ser limitar o problema que se quer resolver. O problema desperdícios tem de ser concretizado em algo mais palpável: qual o principal motivo na origem do desperdício?

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E o exercício deve ser repetido tantas vezes quantas as necessárias para que o problema se torne em algo importante mas limitado, com fronteiras claras, com uma caracterização objectiva.

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Quem já tentou uma, duas, três vezes agir e começou pelas causas já está vacinado, muitas vezes já desistiu de melhorar porque não conseguiu ter resultados. Por isso, muitas vezes encontro autênticas minas carregadas de pepitas de ouro à espera de serem exploradas com um pouco de método e algumas ferramentas.

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Recordar "Obamanomics"

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte VI)

Parte I, parte II, parte III e parte IV e parte V.
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Voltando ao tema do mapa da estratégia:

Há dias li um documento de uma empresa que relatava que tinham afixado os principais objectivos na fábrica para que fossem do conhecimento das pessoas. 
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É mau? Claro que não, claro que é uma decisão que vai no bom caminho. No entanto, é insuficiente.
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Como é que cada um pode contribuir para um objectivo?
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Que acções no dia-a-dia mais contribuem para um dado objectivo?
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É claro qual o comportamento mais adequado para convergir para o objectivo?
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Uma das vantagens de um mapa da estratégia é o de ilustrar as relações de causa-efeito. Como é que um investimento ou actividade a montante, muito a montante, pode influenciar um desafio muito a jusante. 
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E, quando se conjuga um mapa da estratégia com a abordagem por processos o impacte é muito maior.
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Com base na abordagem por processos podemos fazer um modelo do funcionamento de uma empresa:

Em que C1 são potenciais clientes que através do processo P4 são convertidos em C2, clientes actuais, que colocam encomendas que são processadas pelo processo P1 e, C3 são clientes servidos através do processo P3.
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Qualquer objectivo do mapa da estratégia, nas perspectivas de processos e recursos e infra estruturas, tem de ser conseguido através da transformação da empresa. Como a empresa pode ser modelada por um conjunto de processos podemos dizer: Qualquer objectivo do mapa da estratégia, nas perspectivas de processos e recursos e infra estruturas, tem de ser conseguido através da transformação de um ou mais processos.
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Por exemplo:

E o zoom pode continuar, Considerando o caso do processo P1:

Podemos chegar ao pormenor:

• que funções intervêm no processo?
• que recursos são relevantes para o processo?

E o zoom pode continuar, o que é que a função F2 tem de fazer diferente ou passar a fazer, para que comportamentos que tem e actividades que exerce sejam melhoradas no âmbito do processo P1, para que se avance para o objectivo do mapa da estratégia? Assim, o papel de cada um fica claro, não fica sujeito ao pensamento subjectivo sobre o que cada um deve ou não fazer. E a ponte para o investimento na melhoria de competências relacionadas com a execução da estratégia passa a ser muito facilitada, está lá tudo.

Curiosidade do dia

"o real não obedece a preces e a argumentos. O real é o que é, produz-se a si próprio.
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É sempre possível voltar à soberania nacional e reconstituir a democracia ilimitada dentro do território nacional. Mas terá de se aceitar a contrapartida: assumir que o rendimento por pessoa será reduzido a metade do que é hoje (porque é esse o potencial do mercado interno depois de perder a escala europeia) e assumir que a incapacidade de pagar os encargos financeiros da dívida acumulada no passado implicará não poder contrair nova dívida. É sempre possível recusar as indicações dos mercados, mas isso implica assumir que a sociedade quer uma economia em que não aceita viver com o que lhe pagam pelo que faz, pois o mercado não é retórico, apenas revela a identidade real da oferta e da procura.
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Em política, a retórica nunca vence o real."

Trechos retirados de "A retórica e o real"

Arte e PME

Interessante comparar esta reflexão de Esko Kilpi, "Products as art and the manager as an artist", e o seu remate final:

"“Business is the context for doing interesting and beautiful things.”
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The next challenge is to design a beautiful business. Products can be art and the manager can be an artist!"

Com (daqui):

"Qual a alternativa?
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Ainda e sempre a ARTE!!!
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Mentes algemadas olham para a fotografia da realidade e desesperam... e enterram a cabeça entre as mãos e prolongam a espiral viciada que há-de levar ao fim "at some stage".
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Quem aposta na arte, faz como os artistas, em vez de ver nos obstáculos algo a derrubar, tenta tirar partido da situação, procurando uma pedra angular de onde possa começar a construir uma diferença.
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Se o pintor usa uma tela, usa pincéis, tintas e luz para criar a obra de arte, o que as empresas devem fazer é reunir o equivalente a esses materiais "

E o trecho entre os minutos 11:20 e 12:40

Comerciais, modelos de negócio e propostas de valor

"Price without quality is waste.
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It’s entirely possible that the bed was the best bed ever made but “quality” isn’t only about the product you buy, it’s about the person you buy it from and the company they represent.
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The product itself is at most a third to maybe half of what is known as the “value proposition.” Good salespeople have the ability to explain the full value proposition to their customers. The challenge is that there are not enough good salespeople to go around. So when we’re a buyer we usually have to figure out the real value proposition ourselves."

Qual é a proposta de valor da sua empresa?
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E se a sua empresa tem mais do que um modelo de negócio? É clara qual a proposta de valor para cada um deles? E os comerciais são específicos de cada modelo de negócio ou não?

Trechos retirados de "Price Without Quality"

Curiosidade do dia

Estas coisas devem ajudar-nos a desenvolver continuamente um saudável espírito de desconfiança contra as verdades científicas defendidas por académicos como se fossem salafistas.

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Agora temos "Global oil reserves are rising, not falling":

"“It’s unlikely that oil reserves will ever be exhausted,” he said during his keynote speech at the event organised by students from London Business School’s Energy Club. “[Therefore] the price of oil won’t rise, because supply isn’t going to dwindle.”
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Dale added that the US alone is producing 4.5 million barrels of shale oil per day, which is 1.6 million more than in 2014. A boost in supply has contributed to the plummeting price of oil from US$115 last year to around $50 a barrel."

E ainda, "Oil Supply Reaches High Water Mark":

"In fact, the world has so much oil that abundance is actually becoming a logistical problem: We’re not sure where to stash all the crude sloshing around the global market. Most onshore storage sites are full-up at this point, so producers have taken to offloading their cargo onto tankers and anchoring the ships off the coasts of major oil ports. Houston, for example, had some 41 tankers idling outside its port last week."

Remember "peak oil"

PESTEL

Vivemos tempos interessantes.
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Ainda ontem me debruçava sobre uma análise PESTEL  de uma PME e todos comentávamos como o mundo mudou, cá e lá fora, nos últimos 12 meses.
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Até que ponto os acontecimentos da última sexta-feira virão acrescentar mais alterações permanentes? E como afectarão a vida das PME exportadoras?

"Hungary has fenced off its border with Serbia and Croatia, while Slovenia started building a fence with Croatia earlier this month. Border crossings are taking as long as 90 minutes between those countries while the transport of livestock was halted entirely for several days in October.
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Austria and Germany are particularly affected, with German companies seeing a 10 per cent increase in delivery prices, Cips said."

Trechos retirados de "Global supply chains hit by terror threats and flows of migrants"

Objectivos sem plano

Ao ler "The Power of Goal Setting In Sales" encontrei um trecho que ressoou em consonância com uma reflexão/projecto em estado embrionário:

“If you KNOW where you want to be, you must plan on how to get there.”

Há tempos numa empresa, durante uma auditoria, deparei, mais uma vez, com uma das situações mais comuns nos sistemas de gestão da qualidade. Empresa define objectivos da qualidade e fica por aí. Não define o que fazer, por quem, até quando e com que recursos, para os atingir.
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Os resultados actuais são fruto da realidade actual. Se uma empresa pretende atingir resultados diferentes, mais exigentes, de uma forma sustentada, precisa de criar uma nova realidade diferente da actual.
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Numa outra empresa, há um objectivo de arrancar com uma nova linha de produção até ao final de Janeiro. Há 6 meses achavam que a linha estaria a funcionar no final de Outubro...
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Nestas alturas recordo sempre a ministra das Finanças Manuela Ferreira Leite que ao chegar a um mês de Novembro descobriu que tinha de cumprir um défice e, então, desatou em dois meses a fazer à pressa e mal o que deveria ter começado a fazer em Janeiro, para controlar o défice.
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Vezes sem conta caímos nesta armadilha. Definimos objectivos mas não definimos o que vamos fazer, o "where the rubber meets the road".
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Julgo que a Teoria das Restrições tem algumas ferramentas interessantes que podem ser usadas para ajudar a eliminar esta lacuna tão comum. Vamos lá ver se conseguimos criar algo.

Curiosidade do dia

"Não se fala nos problemas do país, futuro nacional ou desenvolvimento, mas apenas de recuperar benefícios. Como a despesa pública chegou a ser mais de metade do produto nacional, há muito a recuperar. Em subsídios, apoios, subvenções, pensões, salários, contratos e empregos públicos, são miríades os que sofreram os cortes, mesmo tímidos e insuficientes, do governo anterior. São esses, classificáveis com o título genérico de beneficiários, que se preparam para voltar à mesa do Orçamento. A retórica dos responsáveis não deixa dúvidas. Todos se atropelam para prometer mais, alguns dizendo manter os compromissos, nenhum explicando como isso será possível."

E

"mas depois virá a factura do alívio, a factura do passado", até porque há vários constrangimentos que permanecem activos na economia portuguesa" 

Primeiro trecho retirado de "Beneficiários ao poder".
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Segundo trecho retirado de "Nogueira Leite alerta para a "factura do alívio" da austeridade"

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

4. Traduzir a estratégia num mapa

O que pretendemos é traduzir a estratégia num mapa de relações de causa-efeito:

Partindo da perspectiva Clientes e dos resultados que se pretendem atingir (novos clientes conquistados, clientes satisfeitos, clientes fidelizados, parceiros do nosso lado), que actividades têm de ser desenvolvidas a montante para que esses resultados aconteçam de forma sustentada?

E que objectivos têm de ser perseguidos para que as actividades críticas possam ser executadas de forma excelente?
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E que investimentos têm de ser feitos a montante para que as actividades críticas possam ser executadas de forma excelente?
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E que objectivos poderão fazer sentido para enquadrar esses investimentos?

Assim, uma estratégia, muitas vezes um texto vago e pouco claro, traduz-se num desenho de fácil leitura, de fácil comunicação. Bom para alinhar e clarificar e para fazer do subtítulo deste workshop mais do que um slogan, uma realidade:

Um mapa da estratégia permite identificar:

• as actividades críticas - aquelas e só aquelas em que faz sentido procurar ser excelente;
• os processos críticos;
• as funções críticas;
• as competências críticas;
• os recursos e infra estruturas críticas;
• os investimentos críticos.

Uma ferramenta muito boa.

No entretanto (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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"2016 will be a year of reckoning for the consumer drone space, according to the head of one of the industry’s top companies.
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On the day before the launch of his company’s new Bebop 2 drone, Henri Seydoux, the CEO of Parrot SA, predicted that next year will be a ‘bloody’ 12 months for any company designing and selling unmanned aerial vehicles (UAVs) for hobbyists. It’s just the nature of the consumer electronics business, he said, noting that increased competition will see a commoditization of the flying robots and perhaps even the collapse of some of the weaker companies.
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“There are now a dozen companies doing these types of drones,” he said in an interview with FORBES. “It will put a lot of pressure on the market.”
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Such is the nature of the fast-moving drone market, which may witness a survival-of-the-fittest scenario next year as well-capitalized companies–many of them in China–drive the price of their products down in the attempt to gain market share."

Como escrevi na parte I desta série:

"Explosão câmbrica em sectores que ainda estão em turbulência, os habitats são demasiado jovens para que as espécies presentes tenham explorado os limites e tenham começado a competir entre si sem quartel, ainda se testam os limites do campo de possibilidades
...
Mais tarde ou mais cedo alguém vai querer ver a cor do dinheiro de volta, vai ter que haver estratégia." 

Um sector a chegar à idade em que se impõe a necessidade de pensamento estratégico e, para lá do simples crescer e da aposta na tecnologica, haverá que dar atenção crescente à diferenciação, apostar em clientes-alvo, em foco e alinhamento.
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E a sua empresa tecnológica... tem investido em estratégia?
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Trecho inicial retirado de "Parrot CEO Predicts 'Bloody' Year Ahead For Drone Companies"

Cuidado com o título

Há dias estava a fazer uma auditoria numa PME, quando reparei que em cima da mesa de trabalho do gerente estava um livro bem conhecido.
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Um livro de capas azuis, "Estratégia - Sucesso em Portugal" de Adriano Freire.
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Respirei fundo e segui em frente, por respeito a quem me contratou para fazer a auditoria, porque não me contratou para fazer consultoria ou entrar em discussões ontológicas.
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Hoje, voltei a lembrar-me da cena por causa do artigo que aparece no JdN com o título "Os planos de negócios são uma perda de tempo", uma entrevista a Alexander Osterwalder.
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O livro de Adriano Freire é mau? Não, longe disso pelo contrário. Contudo, é um livro que relata casos de empresas grandes e, como discutimos aqui no blogue muitas vezes, o que se aplica e faz sentido para empresas grandes, não faz sentido para PME porque o poder e influência são outros, porque os canais e estratégias são outros, porque as estruturas de pessoas e competências são outras.
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Qual a relação com a entrevista de Alexander Osterwalder?
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Não fica claro na entrevista, para o leitor comum, que a mensagem de Osterwalder é para startups, é para empreendedores. Osterwalder não critica o uso de plano de negócio para empresas novas com modelos de negócio claros e estabelecidos.


BTW, recuar a Novembro de 2012 e a "Empreendedorismo e planos de negócio... um retrato da superficialidade"

Lidar com a comoditização

Mais um exemplo concreto dos desafios que se colocam às empresas e como podem ser ultrapassados:

"as campanhas contra o consumo de sal e o crescimento das marcas próprias estão a fazer o mercado encolher, principalmente para as marcas de indústria.
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As marcas das cadeias de distribuição. por outro lado, ganham terreno. "Ninguém dá valor ao sal. Em Portugal, as marcas próprias [Moi ici: Marcas da distribuição]  estão a 15 cêntimos por quilo, 70% mais barato do que a nossa marca""

"muita da produção que sai das fábricas da Vatel vai para marcas próprias. "No sal não há grande inovação.
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Criar valor acrescentado ao produto é, por isso, cada vez mais o caminho da Vatel
...
"Temos conseguido aumentar a nossa quota com as inovações", explica Miguel Antunes, referindo o sal iodado e a versão com menos sódio como duas das novidades que contribuíram para o crescimento."

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Este ignorante anónimo da província ao ler:

"a Vatel produz também sal para a área industrial, como tratamento de águas, limpeza de máquinas, indústria química, degelo, entre outras"

Interroga-se se não haverá potencial de subida na escala de valor para nichos específicos... recordar o "how to brand sand".
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Nunca me esqueço de:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Que mercado adjacente é esse? O que procura e valoriza? Onde compra? Quem o recomenda ou prescreve?
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Até que ponto tem o investimento no mercado industrial a atenção que merece? As empresas compram sal mas as empresas não querem sal, as empresas querem o que o sal permite atingir ou conseguir. Por exemplo, quando as empresas compram químicos para tratar as águas industriais elas verdadeiramente não querem os químicos, querem os resultados que os químicos ajudam a concretizar. Desta forma, as empresas fornecedoras de químicos podem subir na escala de valor ao tentar avançar do fornecimento dos químicos, para a prestação de serviços associados à utilização desses químicos, por exemplo, fornecimento de sistemas de monitorização e controlo da aplicação de químicos.
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Trechos retirados de "Os 100 anos salgados da Vatel" publicado pelo semanário Expresso no passado dia 14 de Novembro.

Um conselho

Interessante como este conselho se aplica às PME (e não só, recordar o parágrafo final deste postal sobre a TAP):

"Nos tempos de crise e quando se encontra um ponto de viragem ou uma esquina, a capacidade estratégica prova-se na capacidade para separar o possível do impossível. O político que não queira ser ilusionista sabe que escolher o possível é a condição para encontrar o futuro quando dobrar a esquina."

Recordar as questões deste postal:

• "o que fazemos bem?
• o que fazemos mal?
• o que temos de deixar de fazer?
• a quem podemos servir com vantagem?
• quem pode ajudar e porque terá interesse em fazê-lo?"

Acerca das preocupações das PME

Um tema que está na base da promoção da concorrência imperfeita:

"Uma concorrência cada vez mais agressiva e dumping são as maiores preocupações das pequenas e médias empresas em Portugal. E o problema está a aumentar. Chamadas a indicar quais os principais riscos para o seu negócio, 37% das PME referiram o elevado nível de concorrência e os preços de dumping que esmagam as margens de vendas. Uma percentagem superior em 6,5 pontos percentuais à do inquérito do ano anterior. Logo em segundo lugar, e referido por 29,5% dos empresários, surge a falta de procura dos consumidores e o excesso de stocks. Do lado das oportunidades, destaque para a redução de custos e despesas (36,5%) e a conquista de novos segmentos de clientes (29,5%)."

Estas preocupações denotam o quanto as PME portuguesas estão mais próximas de um cenário de concorrência perfeita do que de um cenário de concorrência imperfeita.
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O que recomendamos às PME é que não se iludam, a oportunidade de reduzir custos e despesas apenas tem um efeito muito transitório, o que é preciso é apostar na concorrência imperfeita, o que é preciso é mudar de vida para subir na escala de valor, o que é preciso é um pouco de pensamento estratégico.
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Base para enveredar pela concorrência imperfeita, responder a cinco questões:

• o que fazemos bem?
• o que fazemos mal?
• o que temos de deixar de fazer?
• a quem podemos servir com vantagem?
• quem pode ajudar e porque terá interesse em fazê-lo?

Ou, frequentar o nosso Workshop sobre o Balanced Scorecard:

Trecho retirado de "Dumping e maior concorrência são os grandes riscos para as PME em Portugal"

Curiosidade do dia

Weird!!!

Semanário Expresso 14 de Novembro de 2015

"Não é fácil resistir ao canto das sereias"

No Boletim de Conjuntura publicado pela APICCAPS relativamente ao 2º trimestre de 2014 podia ler-se:

"As respostas obtidas no inquérito apontam para que a conjuntura favorável que atualmente se vive se deva, em boa parte, ao retorno a Portugal de compradores internacionais que, em anos passados, tinham orientado as suas aquisições para outras partes do mundo. De facto, na maioria dos indicadores e, nomeadamente quanto ao estado dos negócios, as empresas com menor representação da coleção própria nas vendas fazem uma apreciação da situação atual mais favorável do que as que apostam mais na sua capacidade criativa, o mesmo acontecendo com as empresas de mais forte orientação para os mercados externos (acima de 75% das vendas)."

Lembrei-me disto a propósito de:

"O presidente da Dkode, Vasco Sampaio, fala do desafio do sector do calçado: "incorporação de valor" com a criação de marcas. Com isso, "decidimos alguma coisa no negócio e não estamos à espera que outros decidam por nós"." 

Subir na escala de valor não é fácil, nem é para todos, nem é tão rápido e inear quanto muitos julgam. Por isso, não é fácil a alguns, resistir ao canto das sereias:

Trecho retirado de "Vasco Sampaio: "Controlando mais do que uma peça na cadeia de valor asseguramos que a empresa tem uma palavra mais forte a dizer""

No entretanto (parte III)

Parte I e parte II.
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Mais um exemplo do tema em "If You Haven’t Bet on a Market, You Have No Business":

"A symptom of weak market definition is calling yourself as “a platform play,” as so many startups do: doing anything for everybody, without doing something truly important for someone specific.[Moi ici: Pensei logo nisto]
...
Picking one or two markets is one of the toughest bets a startup can make because by picking one market you’re giving up others.
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Who wants to exclude potential customers?
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To really solve a problem and build your company means making a tough choice.
...
So picking the right market — and ensuring you do get it right — should be at the top of your business launch to-do list."

Mongo decorre desta evolução natural

 Imagem retirada de "The Countries With The Most Craft Breweries"

"there are two separate types of firms operating: generalists and specialists.
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Generalists are able to attract resources or consumers from the wide range of competitive dimension whereas specialists attract only a limited range. Although competing firms operate in the same market, there can be significant differences between consumers within this market. Consider the example of the market for beer: beer drinkers are distributed amongst age and social status, with a majority of consumers being of a middle social status and are middle aged. Generalists can (and do) target this mass market. Specialists may however target a particular part of the market, for example providing products that are attractive to older or younger consumers or provide specific products that appeal to lower or higher status consumers. These differences matter, in that ‘niches’ emerge where there exists an opportunity for a specialist to enter the market and gain market share from the incumbent firms.
...
In early competition, generalists enter the market and tend to compete at the center of the market, without necessarily competing head-to-head.
...
In further competition, the market may not be able to support two generalists, and one may be selected, forming a niche where the customers of the second firm are no longer served. This periphery of the market becomes unserved and exposed meaning that specialists are able to enter the market in these locations. These niches are often ‘legitimated’ by the entry of more specialists, and movement barriers may persist based on the difficulty for consumers to return to a generalist product.
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Finally, these niches take away customers from the incumbents, meaning that the generalist firm has fewer customers. Since the distribution of customers moves towards the niche supplier, these niche locations become ‘legitimated’.
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Therefore, as concentration of the industry increases it may mean superficially that it is an unattractive industry, and that the generalist firm is not satisfying the needs of peripheral customers. Rather than considering this as an unattractive industry, this can be an ideal breeding ground for specialist firms willing to offer a product closer to the needs of these peripheral customers."

Mongo decorre desta evolução natural.
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Trechos retirados de "The Dynamics of Strategy - Mastering Strategic Landscapes of the Firm" de Duncan Robertson e Adrián Caldart.

Pensamento do dia

Para reflexão

A merecer reflexão profunda por parte dos intervenientes no ecossistema. Por um lado, "Retail Stocks Rocked Amid Broad Market Downturn, Was Wal-Mart The Canary In The Coal Mine?":

"The luxury retailer was hit particularly hard but shopping destinations of all stripes have struggled this earnings season."

Por outro, "Moda de massas a preços de luxo":

"Nos últimos anos, os preços praticados no segmento chamado “fast fashion” têm aumentado de forma descarada. Quando os casacos de caxemira e os vestidos de couro apareceram nas lojas frequentadas pelo comum dos mortais, Cartner-Morley assumiu que se tratavam de produtos de quase adorno para as montras das lojas, produzidos em quantidades reduzidas, com o objetivo de elevar as marcas do quotidiano a algo desejável e, portanto, convencer os clientes a gastar. «Eu não sabia que as pessoas compravam, efetivamente, este material. Bem, claramente, estava errada», sustenta.
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Atualmente, a moda disponibilizada pelas cadeias de retalho dirigidas às massas é, por vezes, tão desejável como as peças desfiladas nas passerelles mundiais. A evolução da tecnologia de tecidos tem permitido eliminar a maior parte dos materiais de pouca qualidade. E, ao invés de um segmento repleto de ideias copiadas, as marcas destinadas ao mercado de massas têm, agora, a capacidade de atrair talentos de design e os estúdios de design são capazes de produzir coleções que são tão convincentes como as peças desenvolvidas pelas marcas de luxo."