Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

Paremos um momento para fazer um ponto de situação.
.
Formulámos uma estratégia depois de partirmos pedra, traduzimos-la num mapa da estratégia e, definimos um conjunto de indicadores e metas que permitem monitorizar a evolução da transição estratégica.
.
Gosto sempre de sublinhar que, chegados aqui, ainda não mudámos nada. Definimos onde queremos que a empresa esteja no futuro; contudo, no terreno, na prática, ainda não mexemos uma palha. Muitas vezes, demasiadas vezes, encontramos empresas que fazem isto: estabelecem objectivos mas não formulam planos para os atingir, como referimos em "Objectivos sem plano".
.
Esta é a etapa seguinte, formular um conjunto de iniciativas estratégicas que no terreno, "where the rubber meets the road", vão mudar actividades, comportamentos, competências e infraestruturas. O que propomos? A utilização de um conjunto de ferramentas da Teoria das Restrições:

• para desenhar a conspiração que age actualmente no sistema da empresa e a impede de estar já a ter o desempenho futuro desejado;
• para desenhar o funcionamento da empresa no futuro desejado;
• para definir as actividades a desenvolver, por quem, até quando, para colmatar a lacuna entre o hoje e o futuro desejado.

É o nosso clássico "O que começar a fazer na próxima segunda-feira para executar a estratégia?"

Inscrições em metanoia@metanoia.pt com a referência BSC05 - condições na parte I desta série.

Alguns casos de aplicação em Casos

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

5. Construir um balanced scorecard

Desenhado o mapa da estratégia o passo seguinte é o da definição dos indicadores estratégicos.

Como medir o desempenho relativamente a este objectivo estratégico?
.
O que está por trás deste objectivo, que acções se realizam?

• Entrevista inicial aos clientes, avaliação da sua situação física e dos seus objectivos;
• Profissionais que sabem entrevistar, que sabem escutar, que sabem como ajudar os clientes a verbalizar objectivos;
• Profissionais que sabem avaliar a condição física dos novos clientes;
• Profissionais que sabem trabalhar a informação e conseguem desenhar o programa adequado a cada cliente;
• Profissionais que sabem comunicar o programa aos clientes, que o sabem explicar, que conseguem motivar os clientes.

Se estas acções se realizarem de forma eficaz o que esperamos que aconteça? 

• Taxa de clientes com um programa pessoal (queremos que todos os clientes tenham um programa personalizado, não chapa uniforme)
• Taxa de clientes que cumprem o programa inicial com sucesso (se a entrevista for bem feita e o programa adequado, os clientes cumprirão o programa e atingirão os objectivos)

Um balanced scorecard resulta de se fazer este exercício para todos os objectivos estratégicos.

Alguns casos de aplicação em Casos

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte VI)

Parte I, parte II, parte III e parte IV e parte V.
.
Voltando ao tema do mapa da estratégia:

Há dias li um documento de uma empresa que relatava que tinham afixado os principais objectivos na fábrica para que fossem do conhecimento das pessoas. 
.
É mau? Claro que não, claro que é uma decisão que vai no bom caminho. No entanto, é insuficiente.
.
Como é que cada um pode contribuir para um objectivo?
.
Que acções no dia-a-dia mais contribuem para um dado objectivo?
.
É claro qual o comportamento mais adequado para convergir para o objectivo?
.
Uma das vantagens de um mapa da estratégia é o de ilustrar as relações de causa-efeito. Como é que um investimento ou actividade a montante, muito a montante, pode influenciar um desafio muito a jusante. 
.
E, quando se conjuga um mapa da estratégia com a abordagem por processos o impacte é muito maior.
.
Com base na abordagem por processos podemos fazer um modelo do funcionamento de uma empresa:

Em que C1 são potenciais clientes que através do processo P4 são convertidos em C2, clientes actuais, que colocam encomendas que são processadas pelo processo P1 e, C3 são clientes servidos através do processo P3.
.
Qualquer objectivo do mapa da estratégia, nas perspectivas de processos e recursos e infra estruturas, tem de ser conseguido através da transformação da empresa. Como a empresa pode ser modelada por um conjunto de processos podemos dizer: Qualquer objectivo do mapa da estratégia, nas perspectivas de processos e recursos e infra estruturas, tem de ser conseguido através da transformação de um ou mais processos.
.
Por exemplo:

E o zoom pode continuar, Considerando o caso do processo P1:

Podemos chegar ao pormenor:

• que funções intervêm no processo?
• que recursos são relevantes para o processo?

E o zoom pode continuar, o que é que a função F2 tem de fazer diferente ou passar a fazer, para que comportamentos que tem e actividades que exerce sejam melhoradas no âmbito do processo P1, para que se avance para o objectivo do mapa da estratégia? Assim, o papel de cada um fica claro, não fica sujeito ao pensamento subjectivo sobre o que cada um deve ou não fazer. E a ponte para o investimento na melhoria de competências relacionadas com a execução da estratégia passa a ser muito facilitada, está lá tudo.

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

4. Traduzir a estratégia num mapa

O que pretendemos é traduzir a estratégia num mapa de relações de causa-efeito:

Partindo da perspectiva Clientes e dos resultados que se pretendem atingir (novos clientes conquistados, clientes satisfeitos, clientes fidelizados, parceiros do nosso lado), que actividades têm de ser desenvolvidas a montante para que esses resultados aconteçam de forma sustentada?

E que objectivos têm de ser perseguidos para que as actividades críticas possam ser executadas de forma excelente?
.
E que investimentos têm de ser feitos a montante para que as actividades críticas possam ser executadas de forma excelente?
.
E que objectivos poderão fazer sentido para enquadrar esses investimentos?

Assim, uma estratégia, muitas vezes um texto vago e pouco claro, traduz-se num desenho de fácil leitura, de fácil comunicação. Bom para alinhar e clarificar e para fazer do subtítulo deste workshop mais do que um slogan, uma realidade:

Um mapa da estratégia permite identificar:

• as actividades críticas - aquelas e só aquelas em que faz sentido procurar ser excelente;
• os processos críticos;
• as funções críticas;
• as competências críticas;
• os recursos e infra estruturas críticas;
• os investimentos críticos.

Uma ferramenta muito boa.