Objectivos, planos de acção e dopamina

Há quase um mês publiquei aqui "Objectivos e planos de acção da treta". Entretanto, por estes dias ouvi este podcast:

Achei interessante o que se disse sobre a dopamina, os objectivos e os planos de acção para os atingir.

Os planos de acção desempenham um papel fundamental na concretização de objectivos, ao transformar aspirações em passos concretos, palpáveis e organizados. A eficácia desta abordagem reside na capacidade de dividir metas maiores (distais) em etapas claras e alcançáveis (próximais), promovendo motivação, eficiência e progresso mensurável. Recordar de 2016 A importância de criar etapas proximais.

A criação de um plano de acção oferece um mapa claro para alcançar um objectivo. Este processo começa pela definição de metas específicas, estruturadas segundo o modelo SMART (Específicas, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes (com um Responsável) e Temporais (com uma Janela Temporal), que assegura a clareza e a viabilidade do plano. Ao definir objectivos detalhados, é possível alinhar esforços e recursos de forma direcionada, garantindo que o foco permaneça no resultado desejado.

Um dos grandes benefícios dos planos de acção reside na sua capacidade de dividir grandes objetivos em pequenas tarefas. Esta abordagem incremental não só reduz a sensação de sobrecarga como também cria momentos regulares de sucesso, os quais são cruciais para manter a motivação. Cada etapa concluída desencadeia uma sensação de realização, reforçada pelo mecanismo biológico da dopamina, que gera prazer e incentiva a continuidade do esforço. A dopamina, muitas vezes chamada de “molécula da motivação”, desempenha um papel fundamental na condução do comportamento humano para o cumprimento de objectivos. Quando definimos um objectivo abrangente e trabalhamos metodicamente – passo a passo, passo a passo – para o alcançar, a dopamina facilita a motivação sustentada e reforça o nosso compromisso com o desafio.

Um plano de acção bem elaborado inclui mecanismos para monitorizar e medir o progresso. Esta monitorização não só permite uma visão clara dos avanços realizados, mas também ajuda a identificar rapidamente obstáculos e a ajustar tácticas quando necessário. A capacidade de adaptação é essencial para lidar com imprevistos e manter o curso em direcção ao objectivo final.

Reconhecer e celebrar cada etapa concluída é uma prática poderosa para sustentar o empenho a longo prazo. Estes momentos de celebração, mesmo que simples, reforçam comportamentos positivos e criam um ciclo de motivação que impulsiona a progressão contínua. Este reconhecimento também fortalece a relação entre esforço e recompensa, essencial para a manutenção do ímpeto.

Objectivos e planos de acção da treta

 

"When we talk about strategy, it is about actions to achieve an ambitious objective. Strategists, i.e., those who define strategy, are company top executives most of the time.

Before defining actions, we must determine the objective and understand where we come from (called initial or current state). Actions will make it possible to bridge the gap."

Trecho retirado de "Business Strategy with Hoshin Kanri" de Carine Vinardi.

Uma das coisas que vejo ao fazer auditorias e que me deixa desanimado é a frequência com que encontro objectivos de melhoria definidos sem um plano de acção acoplado. É a velha definição de insanidade: fazer as mesmas coisas e esperar um resultado diferente.

Por exemplo:

Objectivo: Não ter mais de X reclamações em 202Y.

O que fazer? Ter sempre em conta as regras criadas.

Com que recursos? Procedimentos criados.

Definir objectivos de melhoria sem um plano de acção concreto é uma prática que frequentemente resulta em estagnação, ou pior. A simples manutenção das práticas actuais dificilmente conduzirá a resultados diferentes. Para ilustrar as consequências desta abordagem, consideremos o caso da Northvolt. Apesar de angariar cerca de $15 mil milhões em financiamento e contar com o apoio de investidores de peso, como a Volkswagen, a empresa enfrentou problemas significativos de produção e gestão. Esses desafios culminaram na sua falência há dias, ilustrando a importância de alinhar objectivos ambiciosos com planos de acção detalhados e recursos adequados. 

Seguem-se trechos retirados do WSJ do passado dia 25.11 do artigo "This Battery Startup Raised $15 Billion. Then It Went Bust.":

""I should have probably pulled the brake earlier on some of the expansion paths," Carlsson said on Friday. [Moi ici: Decisões tomadas sem considerar adequadamente os recursos e capacidades disponíveis?]

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In March, truck maker Scania said it was behind on its electrification plans, telling a Swedish newspaper that the battery maker hadn't kept up with deliveries. In June, BMW pulled a roughly $2 billion contract with Northvolt. [Moi ici: A incapacidade de servir a procura indica a ausência de um plano eficaz para satisfazer contratos críticos?]

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"The founders had no experience of building a process industry and they didn't want to start with a small scale," said Magnus Henrekson, a senior research fellow with Sweden's Research Institute of Industrial Economics. [Moi ici: A falta de experiência e o desejo de começar em grande escala sem a infraestrutura adequada resultaram em falhas significativas. Quantos exemplos conseguimos encontrar com este mesmo erro? Muitos, demasiados]

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Making battery cells is complex and expensive. New factories can take years to increase production and often have high scrap rates because of problems during the production process." [Moi ici: Esses problemas revelam que não houve um planeamento detalhado para gerir os riscos inerentes à produção em grande escala]

Este exemplo sublinha que resultados diferentes exigem mudanças substanciais nas acções e estratégias implementadas. Sem um plano de acção robusto, os objectivos permanecem inalcançáveis, perpetuando o ciclo de insucesso. Portanto, é imperativo que as empresas desenvolvam planos de acção claros e específicos para cada objectivo de melhoria, assegurando que as metas estabelecidas sejam efectivamente alcançadas.

BTW, sem plano de acção apenas se usa um indicador lagging para avaliar o sucesso do projecto. Com acções num plano e com um calendário ao menos temos alguns indicadores leading que podem ser seguidos e utilizados para tomar decisões de calibração do esforço da transição do presente para o futuro desejado.

Acerca das mudanças

Volta e meia procuro esta imagem e não a consigo localizar. Agora que a encontrei fica aqui para utilização futura.

Para reflexão

"Poor preparation is a lousy excuse for a last-minute selfish frenzy. That frenzy distracts us from doing it right the next time.
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If you want to understand where mastery and success come from, take a look at the inputs and the journey, not simply the outputs."

Trecho retirado de "Cold yeast"

BSC vs ISO 9001 (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Voltemos novamente à tabela:

Definimos objectivos e metas, e depois?
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Muitas empresas... arrisco dizer a maioria das empresas com um sistema de gestão da qualidade, segundo a ISO 9001, bem ou mal, lá define uns objectivos da qualidade (ver parte IV) e... tantan, não define o que vai fazer para convergir para as metas!
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A sério! Estabelecem uns objectivos e, depois, fazem figas e esperam que a energia positiva produza o milagre!!!
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A ISO 9001:2008 na cláusula 5.4.1 refere que é preciso estabelecer objectivos da qualidade, e as empresas estabelecem. No entanto, como muitas empresas, consultores e auditores, nunca ligaram nem compreenderam o significado da cláusula 5.4.2, não elaboram planos para transformar a empresa de hoje que gera os resultados de hoje, na empresa do futuro desejado, a única capaz de cumprir as metas de forma sustentada.
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A ISO 9001:2015 é recente. Na cláusula 6.2.1 estipula-se que as empresas têm de definir os objectivos da qualidade. Depois, uma melhoria, na cláusula 6.2.2 está escrito, preto no branco, que a organização tem de planear como vai cumprir as metas associadas aos objectivos. Na cláusula 6.3 a norma refere que as alterações têm de ser introduzidas de forma controlada.
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Como é que isto se faz com o balanced scorecard?
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Empresas que trabalham comigo, usam algumas ferramentas da Teoria das Restrições para construir um conjunto de projectos cirúrgicos capazes de desencadear a transformação requerida. 
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Assim, as empresas desenvolvem um conjunto de projectos a que chamo de iniciativas estratégicas que definem que actividades têm de ser feitas, por quem, até quando e quanto vão custar.
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Exemplo:

Hmmm!
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Talvez seja melhor alterar a tabela:

Na próxima parte desta série vamos ver onde entra a cláusula 6.3 e 4.4 da ISO 9001:2015.

Na próxima Terça-feira, 26 de Janeiro, realizaremos um Workshop sobre o Balanced Scorecard em Felgueiras, organizado pelo Centro Tecnológico do Calçado. Interessados podem inscrever-se aqui.

O não-fragilista prepara-se para os problemas

Uma mensagem para recordar durante este ano:

"Buffalo famously gets a lot of snow. Growing up there, though, no one really freaked out about it, because we had machines to get rid of it and the attitude that it was hardly a problem worth hyperventilating over.
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Most problems are like that. When we prepare for them and get used to them, they're not problems anymore. They're merely the way it is." 

Claro que existe um grande truque por trás deste pensamento: "When we prepare for them"
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Claro que me faz lembrar a ironia do ICI-man (Sir John Harvey-Jones):

"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression."

Claro que me faz lembrar "Objectivos sem planos".

Os fragilistas partem do princípio que o pior não vai acontecer e, por isso, desenham planos que acabam por ser irrealistas ou pouco resilientes. Depois, quando as coisas acontecem, chega a hora de culpar os outros pelos problemas que não souberam prever, não quiseram prever, ou que ajudaram a criar.
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Trecho inicial retirado de "It's not a problem if you prepare for it".
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BTW, também sinto um perfume a Laurence Gonzales sobre os que se acham a si próprios e deixam de andar perdidos.

Objectivos sem plano

Ao ler "The Power of Goal Setting In Sales" encontrei um trecho que ressoou em consonância com uma reflexão/projecto em estado embrionário:

“If you KNOW where you want to be, you must plan on how to get there.”

Há tempos numa empresa, durante uma auditoria, deparei, mais uma vez, com uma das situações mais comuns nos sistemas de gestão da qualidade. Empresa define objectivos da qualidade e fica por aí. Não define o que fazer, por quem, até quando e com que recursos, para os atingir.
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Os resultados actuais são fruto da realidade actual. Se uma empresa pretende atingir resultados diferentes, mais exigentes, de uma forma sustentada, precisa de criar uma nova realidade diferente da actual.
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Numa outra empresa, há um objectivo de arrancar com uma nova linha de produção até ao final de Janeiro. Há 6 meses achavam que a linha estaria a funcionar no final de Outubro...
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Nestas alturas recordo sempre a ministra das Finanças Manuela Ferreira Leite que ao chegar a um mês de Novembro descobriu que tinha de cumprir um défice e, então, desatou em dois meses a fazer à pressa e mal o que deveria ter começado a fazer em Janeiro, para controlar o défice.
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Vezes sem conta caímos nesta armadilha. Definimos objectivos mas não definimos o que vamos fazer, o "where the rubber meets the road".
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Julgo que a Teoria das Restrições tem algumas ferramentas interessantes que podem ser usadas para ajudar a eliminar esta lacuna tão comum. Vamos lá ver se conseguimos criar algo.

Resultados do monumento à treta - payback time

Hoje no Público leio "Violência doméstica volta a matar mais este ano":
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"Nos primeiros dez meses do ano foram assassinadas em Portugal pelo menos 30 mulheres vítimas de violência doméstica, mais uma do que em 2009. "
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Há cerca de 3 anos escrevi este postal "Mais um monumento à treta - parte II" acerca do III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA (2007-2010).
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Se calhar, especulo, podemos ler os relatórios de actividades anuais e concluir que a execução do plano foi um sucesso, que todas as actividades previstas foram realizadas e correram muito bem.
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É verdade, em nenhum lado do referido III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA (2007-2010) aparece um objectivo mensurável, uma meta, um compromisso verificável à posteriori de reduzir a violência doméstica.
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Não acreditam? Leiam-no!
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Estes planos só contemplam a execução de boas acções, de acções bem intencionadas, não se comprometem com resultados.
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Assim, são sempre mancos, permitem a monitorização das actividades, o acompanhamento da sua execução, mas não permitem a comparação com os resultados pretendidos, não facultam o feedback que permitiria perceber quais as acções mais eficazes e que devem ser reforçadas, e quais as que devem ser eliminadas por não trazerem resultados.
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Planos desenhados desta forma, em que os objectivos são a concretização das actividades e não o cumprimento de metas, têm uma vantagem para os responsáveis... o risco é mínimo!!!
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E recordo este postal de Junho de 2009 "Fazer a mudança acontecer (parte II)":
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"6. Bias to Orthodoxy, Not Empiricism. Because of the absence of clear-cut beginnings and ends and an inability to link cause and effect, there is virtually no opportunity in activity-centered improvement programs to learn useful lessons and apply them to future programs. Instead, as in any approach based on faith rather than evidence, the advocates-convinced they already know all the answers - merely urge more dedication to the "right" steps." (Moi ici: Drucker escreveu algo nesta linha. A religião leva a que o não aparecimento de resultados seja visto como a necessidade de investir ainda mais a redobrar os esforços: “No institution likes to abandon anything it does. Business is no exception. In an institution that is being paid for its performance and results and that stands, therefore, under a performance test, the unproductive, the obsolete, will sooner or later be killed off by the customers. In a budget-based institution no such discipline is being enforced. On the contrary; what such an institution does is always virtuous and likely to be considered in the public interest.The temptation is great, therefore, to respond to lack of results by redoubling efforts. The temptation is great to double the budget, precisely because there is no performance. The temptation, above all, is to blame the outside world for its stupidity or its reactionary resistance, and to consider lack of results a proof of one’s own righteousness and a reason in itself for keeping on with the good work.The tendency to perpetuate the unproductive is by no means confined to service institutions in the public sector.”)