Está tudo relacionado (parte I)

Julgo que já escrevi aqui no blog sobre uma forma particular de estabelecer objectivos e de os atingir. Olhar para os resultados dos últimos doze meses:

A média dos últimos doze meses foi de 11,4. No mês 8 conseguimos atingir um resultado de 8. Portanto, 8 é fazível. Se já conseguimos atingir 8 num mês, podemos estabelecer como nosso objectivo de melhoria reduzir o desempenho médio mensal no próximo ano para 8.

Não precisamos de fazer nada em particular; se já conseguimos atingir 8 num mês, é porque o que temos já o permite. É só uma questão de termos mais cuidado, mais atenção.

Agora consideremos que a variável de que estamos a falar é o custo unitário de um determinado produto que uma empresa produz. 

Consideremos ainda que quem estabelece este objectivo de melhoria não tem grande conhecimento do processo de fabrico do produto, está afastado da realidade produtiva e tem formação na área económica ou financeira.

Qual é o problema desta abordagem?

Não é técnico, é de lógica de gestão. Parte-se de uma confusão fundamental entre o que aconteceu pontualmente e o que o sistema é capaz de produzir de forma consistente. O facto de, num dos últimos doze meses, se ter observado um valor de 8 não demonstra que o processo consiga operar a esse nível em média. Demonstra apenas que, por combinação de circunstâncias, esforço extraordinário ou simples variabilidade, esse resultado ocorreu uma vez. Um mínimo observado não define a capacidade de um processo; define apenas um extremo da sua distribuição natural.

A partir daí, comete-se um segundo erro, ainda mais grave: transformar variabilidade em meta. O valor 8 faz parte da flutuação normal do sistema. Ao escolhê-lo como objectivo médio anual, está-se implicitamente a exigir que o processo elimine a sua própria variabilidade sem que nada nele seja alterado. É tratar ruído como se fosse desempenho controlável, como se a média pudesse ser deslocada apenas por intenção.

O terceiro erro é declarar um objectivo sem qualquer teoria de causa. Esta é, talvez, a situação mais comum que encontro e que explica os planos da treta. Não se explicita por que é que, num mês, o resultado foi 8 e, noutros, 11, 12 ou 15. Não se identificam variáveis controláveis, decisões possíveis ou mecanismos de intervenção. O objectivo existe desligado do sistema que o deveria produzir. É um número sem dono e sem mecanismo.

Por isso, o objectivo quase de certeza não será atingido. Para que a média anual passe de 11,4 para 8, o sistema teria de mudar estruturalmente, a variabilidade teria de ser drasticamente reduzida, ou as pessoas teriam de “ter mais cuidado” de forma consistente durante doze meses consecutivos. Esta última hipótese, embora implícita no discurso, é ilusória. Sistemas produtivos não melhoram de forma sustentada por atenção, zelo ou esforço moral. Melhoram quando se altera o desenho do processo, a tecnologia, as regras de decisão ou o modelo económico. Como nada disso foi sequer considerado, o sistema continuará a produzir resultados semelhantes aos do passado, com oscilações, mas sem deslocamento da média.

Quando, a meio do ano, se tornar evidente que o objectivo não vai ser cumprido, sendo ele considerado muito importante, a decisão mais provável não será revê-lo, mas aumentar a pressão. Surgirá mais controlo, mais reporting, mais reuniões. A exigência recairá sobre quem executa, com apelos à disciplina, ao rigor e à atitude. Seguir-se-ão medidas administrativas ou financeiras pouco selectivas, como cortes, congelamentos ou pressões adicionais sobre produção e compras.

É quase sempre assim: quando um objectivo mal formulado falha, a organização tende a castigar o sistema em vez de o redesenhar. O resultado é um clima interno mais tenso, decisões defensivas, degradação da qualidade e, ironicamente, custos unitários mais elevados no médio prazo.

O erro não está em querer reduzir o custo unitário. Está em tratar um sistema complexo como se fosse uma folha de Excel. Sem uma explicação clara de como o valor 8 foi atingido, sem uma decisão explícita sobre o que vai mudar no sistema, o objectivo não é ambicioso; é fictício. E objectivos fictícios acabam sempre por gerar decisões bem reais. Quase sempre, más.

Continua.

"it’s much better to derail something at the beginning than at the end"

 

"Think slow, act fast: That’s the secret of success.

...

But "Think slow, act fast" is not how big projects are typically done. "Think fast, act slow" is. The track record of big projects unequivocally shows that."

Li isto em Fevereiro de 2023.

Agora, encontro a versão de Rory Sunderland:

"And my job, I think, is basically to continually provide the hint—to raise the uncomfortable questions. And actually, that means being a bit of a pain in the ass. Because to someone with an unbelievably linear mindset, it feels like you’re derailing things, throwing a spanner in the works.

But if I can judge the moment well, it’s much better to derail something at the beginning than at the end. One of the worst things you can do on any creative project is to start work straight away. There’s a kind of messy preliminary phase where it’s absolutely right to mess around with the brief—not least to ask whether the objective of the brief is even the right one in the first place."

As PME vivem com recursos limitados — dinheiro, pessoas, tempo. O risco de se lançar logo numa solução (o “act fast, think fast”) é enorme: pode significar investir em algo que afinal não resolve o problema certo. O “think slow” protege a PME contra erros caros. É o tempo de discutir o objectivo, de desafiar o brief, de perguntar “o que é que estamos realmente a tentar resolver?”.

As PME têm uma vantagem que muitas empresas grandes não têm: agilidade. Uma vez tomada a decisão, conseguem implementar rapidamente, ajustar processos, testar no mercado e corrigir em movimento. É aí que entra o “act fast”: depois da reflexão cuidadosa, a execução é veloz e decidida.

"think slow" não é o mesmo que engonhar. Também recordo muitas situações em que a um engonhar se seguiu um act slow.

CyberSyn parte dois

No episódio “The Human Factor”, MacGyver enfrenta um sistema de IA chamado Sandy que assume o controlo total de uma instalação. O objectivo? Segurança máxima. O resultado? Um sistema que já não escuta, que não tolera desvios, e que vê tudo como ameaça.

Esta semana voltei a pensar nesse episódio depois de ler um artigo provocador, "Will your next CEO be AI?" (Fast Company, 29/07/2025). O artigo explora a ideia (cada vez mais plausível) de um CEO algorítmico, ou seja, uma inteligência artificial a liderar uma organização. Essa IA seria capaz de tomar decisões baseadas em grandes volumes de dados, sem emoções, sem cansaço e com uma capacidade de previsão e processamento superior à humana. Apesar de parecer um cenário de ficção científica, o autor argumenta que já estamos a testar versões rudimentares dessa ideia em empresas que usam intensivamente ferramentas de IA para decisões estratégicas.

Também recordei o postal recente, "Inteligência artificial e socialismo".

Todos tocam no mesmo ponto, confiar exclusivamente em algoritmos, mesmo poderosos, ignora algo essencial: a imprevisibilidade humana, a descoberta, o erro criativo.

Um CEO-IA pode parecer imbatível:

• Não dorme.
• Não tem ego.
• Não esquece dados.
• Não sofre de fadiga de decisão.

Mas tal como Sandy, também não compreende o contexto, não sente as consequências, nem percebe o valor da ambiguidade.

Pontos fracos de um CEO-IA (à luz de Sandy):

• Reage, mas não percebe a motivação humana. Sandy assume que qualquer violação de segurança é real, um CEO-IA poderia interpretar dados de forma crítica e errada, sem entender intenções por trás de sinais.
• Não tolera erro ou ambiguidade. Sandy não concede margem de manobra nem julgamento humano. O CEO-IA pode visar eficiência extrema, mas fracassa onde a flexibilidade e a improvisação são necessárias. O “our edge” de MacGyver.
• Centraliza decisões, reduz liberdade. Tal como Sandy elimina guardas humanos, um CEO-IA pode reduzir autonomia humana e restringir a criatividade organizacional.
• Sem "skin in the game". Sandy não vive as consequências das suas decisões; o CEO-IA estaria igualmente imune a riscos, tornando difícil responsabilizá-lo e sem aprender com as falhas reais.
• Confunde processamento com descoberta. Sandy opera com lógica rígida: da mesma forma, um CEO-IA pode interpretar padrões históricos mas falhar em prever movimentos disruptivos ou culturais.

Os mercados livres, tal como as boas lideranças, vivem de tentativas, correcções e risco real. São processos evolutivos, não equações fechadas. Ao contrário de um sistema que decide sem escutar, um líder humano — mesmo imperfeito — pode perceber sinais fracos, adaptar-se ao inesperado e manter o elemento de descoberta vivo, tal como um verdadeiro mercado ou uma organização ágil.

A IA pode ser conselheira. Mas substituir o julgamento humano, a intuição e a liberdade experimental é repetir — em roupagem digital — os erros do planeamento central. É a versão actual da crença no CyberSyn.

Inteligência artificial e socialismo

No passado dia 22 de Julho no WSJ o artigo "Algorithms Can't Replace Free Markets".

"AI can process vast amounts of data—but always from the past. Economic action, by contrast, is forward-looking. [Moi ici: A IA processa o passado, mas a economia é dinâmica e voltada para o futuro]

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Prices aren't fixed inputs to be assumed in advance. They are continually being discovered and formed by entrepreneurs testing vital ideas [Moi ici: Os preços não são dados fixos, mas sinais em evolução]

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Central planning by bureaucrats or algorithms can't substitute for it. [Moi ici: Planeamento central ignora a complexidade do processo de mercado]

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As Friedrich Hayek observed, "the value of freedom rests on the opportunities it provides for unforeseen and unpredictable actions." [Moi ici: A inovação depende de liberdade, não de optimização]

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Only now the garbage is processed faster and packaged in technical jargon. AI may appear precise, but it has the same blind spots that doomed prior central planning efforts. [Moi ici: IA pode parecer precisa, mas partilha dos mesmos problemas do planeamento central]

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Free markets... continuously produce real and reliable price information. That happens through the interplay of the three Ps. These institutions force participants to put skin in the game [Moi ici: Os mercados incentivam a experimentação, o erro e a descoberta central]

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AI's economic champions confuse data processing with discovery."

A IA, por mais avançada que seja, não consegue substituir os mercados livres como mecanismo eficaz de coordenação económica. Os autores argumentam que os preços de mercado são mais do que números: são sinais dinâmicos que incorporam conhecimento disperso, preferências, escassez e incentivos. A IA, ao basear-se em dados passados e lógica centralizada, não consegue antecipar inovações, preferências futuras, nem adaptar-se a mudanças imprevisíveis — ao contrário dos mercados livres, que evoluem através de interacção humana, experimentação e erro. 

Confiar na IA para gerir a sociedade tem muito de pensamento socialista. Tal como o socialismo (planeamento central) confiava numa autoridade central para distribuir recursos com base em informação e modelos teóricos, a fé cega em algoritmos e IA para "substituir o mercado" repete esse erro, agora com roupagem digital.

Acreditar que a IA pode gerir melhor uma economia do que o mercado equivale, segundo os autores, a repetir os erros do socialismo, confiando numa autoridade centralizada que ignora o papel da descoberta, da liberdade e da adaptação local. O artigo é uma defesa do mercado como processo evolutivo e criativo, que não pode ser substituído por sistemas lógicos por mais poderosos que sejam.

Acerca de ter um plano

O quarto capítulo de "The Science of Getting from Where You Are to Where You Want to Be" de Katy Milkman é dedicado ao esquecimento ("Forgetfulness").

Primeiro, algumas notas:

"our intentions are only loosely predictive of our behaviors, [Moi ici: Sim, podemos genuinamente esquecer-nos]

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forgetfulness isn't always a made-up excuse. It's a more serious and common culprit for follow-through failures than you might think. According to one recent study, the average adult forgets three things each day, ranging from pin numbers to chores to wedding anniversaries.

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One obvious way to prevent this kind of mistake is to create reminder systems. 

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Often when we make plans, we don't focus on what will trigger us to act. Instead, we focus on what we intend to do. [Moi ici: O equivalente a enunciar um objectivo mas não preparar um plano para o atingir. É muito comum em sistemas de gestão que audito. Há um objectivo, há um prazo e um responsável geral, mas falta o pormenor sobre o que fazer] 

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First, as he later explained to me, making such detailed plans requires some time and effort. And the more time and effort we put into thinking about something, the deeper it gets lodged in our memories. [Moi ici: Entregar/receber um plano detalhado, ou ajudar a construi-lo são duas coisas muito diferentes]

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needed to know one thing: Which of the many behavioral insights he'd learned about was most important to helping him achieve his goals?

Angela didn't hesitate before giving her answer - to her, it was blindingly obvious: cue-based plans. Forming these kinds of plans most effectively sets you up for success, she told him. It's the best insight behavioral science has to offer on this topic.

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 Angela pointed out that in addition to reducing forgetting and short-circuiting the need to think about what you'll do in the moment, planning forces you to break big goals into bite-size chunks. This turns out to be really important to making progress on ambitious projects

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when you have a big goal you hope to achieve, such as "earn a promotion in the next year," planning forces you to do the critical work of breaking it down. Planning for how to earn a promotion might lead you to recognize that you'll need to better communicate with your boss in weekly meetings, advocate for recognition of your work, and spend Tuesday and Thursday evenings studying to complete your online degree. Without this kind of planning, which forces you to do the critical work of understanding what achieving your goal actually entails, your goal will likely remain elusive."

Ou seja, simplesmente querer fazer algo (como terminar um trabalho) tem pouco impacte, enquanto formular um plano concreto com um estímulo (cue) quase triplica a taxa de sucesso. Planear a acção associando-a a um gatilho (hora, local, evento) aumenta muito a probabilidade de execução. 

O simples acto de pensar como, quando e onde executar um objectivo é, em si, um mecanismo de reforço da memória e do compromisso com a acção. Sem planeamento estruturado, os objectivos ambiciosos (como melhorar o desempenho de um processo ou atingir metas estratégicas) ficam vagos e inalcançáveis, mera divagação. Planear é transformar a ambição em acções específicas e realistas.

E recordo as discussões que tive com uma empresa ... 

Um parêntesis. Quando se trabalha como consultor directamente com uma empresa podemos sempre dizer "No and walk away", como refere Bent Flyvbjerg em "How Big Things Get Done". Contudo, quando somos subcontratados para trabalhar com uma empresa é muito mais difícil dizer "No and walk away" porque ao dizer não a um projecto estamos provavelmente a dizer não a futuros trabalhos com o contratante.

Essa empresa tinha uma grande dificuldade em aceitar boas-práticas se não encaixavam com o modelo mental das chefias. Uma das discussões era sobre não verem qualquer vantagem em elaborar planos de acção para atingir objectivos. A desculpa era: o dono da empresa está muito envolvido na empresa e, por isso as coisas fazem-se sem necessidade de plano.

O pior é quando o mundo muda e repetir o que dantes funcionava deixa de funcionar.

Objectivos, planos de acção e dopamina

Há quase um mês publiquei aqui "Objectivos e planos de acção da treta". Entretanto, por estes dias ouvi este podcast:

Achei interessante o que se disse sobre a dopamina, os objectivos e os planos de acção para os atingir.

Os planos de acção desempenham um papel fundamental na concretização de objectivos, ao transformar aspirações em passos concretos, palpáveis e organizados. A eficácia desta abordagem reside na capacidade de dividir metas maiores (distais) em etapas claras e alcançáveis (próximais), promovendo motivação, eficiência e progresso mensurável. Recordar de 2016 A importância de criar etapas proximais.

A criação de um plano de acção oferece um mapa claro para alcançar um objectivo. Este processo começa pela definição de metas específicas, estruturadas segundo o modelo SMART (Específicas, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes (com um Responsável) e Temporais (com uma Janela Temporal), que assegura a clareza e a viabilidade do plano. Ao definir objectivos detalhados, é possível alinhar esforços e recursos de forma direcionada, garantindo que o foco permaneça no resultado desejado.

Um dos grandes benefícios dos planos de acção reside na sua capacidade de dividir grandes objetivos em pequenas tarefas. Esta abordagem incremental não só reduz a sensação de sobrecarga como também cria momentos regulares de sucesso, os quais são cruciais para manter a motivação. Cada etapa concluída desencadeia uma sensação de realização, reforçada pelo mecanismo biológico da dopamina, que gera prazer e incentiva a continuidade do esforço. A dopamina, muitas vezes chamada de “molécula da motivação”, desempenha um papel fundamental na condução do comportamento humano para o cumprimento de objectivos. Quando definimos um objectivo abrangente e trabalhamos metodicamente – passo a passo, passo a passo – para o alcançar, a dopamina facilita a motivação sustentada e reforça o nosso compromisso com o desafio.

Um plano de acção bem elaborado inclui mecanismos para monitorizar e medir o progresso. Esta monitorização não só permite uma visão clara dos avanços realizados, mas também ajuda a identificar rapidamente obstáculos e a ajustar tácticas quando necessário. A capacidade de adaptação é essencial para lidar com imprevistos e manter o curso em direcção ao objectivo final.

Reconhecer e celebrar cada etapa concluída é uma prática poderosa para sustentar o empenho a longo prazo. Estes momentos de celebração, mesmo que simples, reforçam comportamentos positivos e criam um ciclo de motivação que impulsiona a progressão contínua. Este reconhecimento também fortalece a relação entre esforço e recompensa, essencial para a manutenção do ímpeto.

Objectivos e planos de acção da treta

 

"When we talk about strategy, it is about actions to achieve an ambitious objective. Strategists, i.e., those who define strategy, are company top executives most of the time.

Before defining actions, we must determine the objective and understand where we come from (called initial or current state). Actions will make it possible to bridge the gap."

Trecho retirado de "Business Strategy with Hoshin Kanri" de Carine Vinardi.

Uma das coisas que vejo ao fazer auditorias e que me deixa desanimado é a frequência com que encontro objectivos de melhoria definidos sem um plano de acção acoplado. É a velha definição de insanidade: fazer as mesmas coisas e esperar um resultado diferente.

Por exemplo:

Objectivo: Não ter mais de X reclamações em 202Y.

O que fazer? Ter sempre em conta as regras criadas.

Com que recursos? Procedimentos criados.

Definir objectivos de melhoria sem um plano de acção concreto é uma prática que frequentemente resulta em estagnação, ou pior. A simples manutenção das práticas actuais dificilmente conduzirá a resultados diferentes. Para ilustrar as consequências desta abordagem, consideremos o caso da Northvolt. Apesar de angariar cerca de $15 mil milhões em financiamento e contar com o apoio de investidores de peso, como a Volkswagen, a empresa enfrentou problemas significativos de produção e gestão. Esses desafios culminaram na sua falência há dias, ilustrando a importância de alinhar objectivos ambiciosos com planos de acção detalhados e recursos adequados. 

Seguem-se trechos retirados do WSJ do passado dia 25.11 do artigo "This Battery Startup Raised $15 Billion. Then It Went Bust.":

""I should have probably pulled the brake earlier on some of the expansion paths," Carlsson said on Friday. [Moi ici: Decisões tomadas sem considerar adequadamente os recursos e capacidades disponíveis?]

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In March, truck maker Scania said it was behind on its electrification plans, telling a Swedish newspaper that the battery maker hadn't kept up with deliveries. In June, BMW pulled a roughly $2 billion contract with Northvolt. [Moi ici: A incapacidade de servir a procura indica a ausência de um plano eficaz para satisfazer contratos críticos?]

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"The founders had no experience of building a process industry and they didn't want to start with a small scale," said Magnus Henrekson, a senior research fellow with Sweden's Research Institute of Industrial Economics. [Moi ici: A falta de experiência e o desejo de começar em grande escala sem a infraestrutura adequada resultaram em falhas significativas. Quantos exemplos conseguimos encontrar com este mesmo erro? Muitos, demasiados]

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Making battery cells is complex and expensive. New factories can take years to increase production and often have high scrap rates because of problems during the production process." [Moi ici: Esses problemas revelam que não houve um planeamento detalhado para gerir os riscos inerentes à produção em grande escala]

Este exemplo sublinha que resultados diferentes exigem mudanças substanciais nas acções e estratégias implementadas. Sem um plano de acção robusto, os objectivos permanecem inalcançáveis, perpetuando o ciclo de insucesso. Portanto, é imperativo que as empresas desenvolvam planos de acção claros e específicos para cada objectivo de melhoria, assegurando que as metas estabelecidas sejam efectivamente alcançadas.

BTW, sem plano de acção apenas se usa um indicador lagging para avaliar o sucesso do projecto. Com acções num plano e com um calendário ao menos temos alguns indicadores leading que podem ser seguidos e utilizados para tomar decisões de calibração do esforço da transição do presente para o futuro desejado.

Acerca das mudanças

Volta e meia procuro esta imagem e não a consigo localizar. Agora que a encontrei fica aqui para utilização futura.

Para reflexão

"Poor preparation is a lousy excuse for a last-minute selfish frenzy. That frenzy distracts us from doing it right the next time.
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If you want to understand where mastery and success come from, take a look at the inputs and the journey, not simply the outputs."

Trecho retirado de "Cold yeast"

BSC vs ISO 9001 (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Voltemos novamente à tabela:

Definimos objectivos e metas, e depois?
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Muitas empresas... arrisco dizer a maioria das empresas com um sistema de gestão da qualidade, segundo a ISO 9001, bem ou mal, lá define uns objectivos da qualidade (ver parte IV) e... tantan, não define o que vai fazer para convergir para as metas!
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A sério! Estabelecem uns objectivos e, depois, fazem figas e esperam que a energia positiva produza o milagre!!!
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A ISO 9001:2008 na cláusula 5.4.1 refere que é preciso estabelecer objectivos da qualidade, e as empresas estabelecem. No entanto, como muitas empresas, consultores e auditores, nunca ligaram nem compreenderam o significado da cláusula 5.4.2, não elaboram planos para transformar a empresa de hoje que gera os resultados de hoje, na empresa do futuro desejado, a única capaz de cumprir as metas de forma sustentada.
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A ISO 9001:2015 é recente. Na cláusula 6.2.1 estipula-se que as empresas têm de definir os objectivos da qualidade. Depois, uma melhoria, na cláusula 6.2.2 está escrito, preto no branco, que a organização tem de planear como vai cumprir as metas associadas aos objectivos. Na cláusula 6.3 a norma refere que as alterações têm de ser introduzidas de forma controlada.
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Como é que isto se faz com o balanced scorecard?
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Empresas que trabalham comigo, usam algumas ferramentas da Teoria das Restrições para construir um conjunto de projectos cirúrgicos capazes de desencadear a transformação requerida. 
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Assim, as empresas desenvolvem um conjunto de projectos a que chamo de iniciativas estratégicas que definem que actividades têm de ser feitas, por quem, até quando e quanto vão custar.
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Exemplo:

Hmmm!
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Talvez seja melhor alterar a tabela:

Na próxima parte desta série vamos ver onde entra a cláusula 6.3 e 4.4 da ISO 9001:2015.

Na próxima Terça-feira, 26 de Janeiro, realizaremos um Workshop sobre o Balanced Scorecard em Felgueiras, organizado pelo Centro Tecnológico do Calçado. Interessados podem inscrever-se aqui.

O não-fragilista prepara-se para os problemas

Uma mensagem para recordar durante este ano:

"Buffalo famously gets a lot of snow. Growing up there, though, no one really freaked out about it, because we had machines to get rid of it and the attitude that it was hardly a problem worth hyperventilating over.
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Most problems are like that. When we prepare for them and get used to them, they're not problems anymore. They're merely the way it is." 

Claro que existe um grande truque por trás deste pensamento: "When we prepare for them"
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Claro que me faz lembrar a ironia do ICI-man (Sir John Harvey-Jones):

"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression."

Claro que me faz lembrar "Objectivos sem planos".

Os fragilistas partem do princípio que o pior não vai acontecer e, por isso, desenham planos que acabam por ser irrealistas ou pouco resilientes. Depois, quando as coisas acontecem, chega a hora de culpar os outros pelos problemas que não souberam prever, não quiseram prever, ou que ajudaram a criar.
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Trecho inicial retirado de "It's not a problem if you prepare for it".
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BTW, também sinto um perfume a Laurence Gonzales sobre os que se acham a si próprios e deixam de andar perdidos.

Objectivos sem plano

Ao ler "The Power of Goal Setting In Sales" encontrei um trecho que ressoou em consonância com uma reflexão/projecto em estado embrionário:

“If you KNOW where you want to be, you must plan on how to get there.”

Há tempos numa empresa, durante uma auditoria, deparei, mais uma vez, com uma das situações mais comuns nos sistemas de gestão da qualidade. Empresa define objectivos da qualidade e fica por aí. Não define o que fazer, por quem, até quando e com que recursos, para os atingir.
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Os resultados actuais são fruto da realidade actual. Se uma empresa pretende atingir resultados diferentes, mais exigentes, de uma forma sustentada, precisa de criar uma nova realidade diferente da actual.
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Numa outra empresa, há um objectivo de arrancar com uma nova linha de produção até ao final de Janeiro. Há 6 meses achavam que a linha estaria a funcionar no final de Outubro...
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Nestas alturas recordo sempre a ministra das Finanças Manuela Ferreira Leite que ao chegar a um mês de Novembro descobriu que tinha de cumprir um défice e, então, desatou em dois meses a fazer à pressa e mal o que deveria ter começado a fazer em Janeiro, para controlar o défice.
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Vezes sem conta caímos nesta armadilha. Definimos objectivos mas não definimos o que vamos fazer, o "where the rubber meets the road".
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Julgo que a Teoria das Restrições tem algumas ferramentas interessantes que podem ser usadas para ajudar a eliminar esta lacuna tão comum. Vamos lá ver se conseguimos criar algo.

Resultados do monumento à treta - payback time

Hoje no Público leio "Violência doméstica volta a matar mais este ano":
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"Nos primeiros dez meses do ano foram assassinadas em Portugal pelo menos 30 mulheres vítimas de violência doméstica, mais uma do que em 2009. "
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Há cerca de 3 anos escrevi este postal "Mais um monumento à treta - parte II" acerca do III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA (2007-2010).
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Se calhar, especulo, podemos ler os relatórios de actividades anuais e concluir que a execução do plano foi um sucesso, que todas as actividades previstas foram realizadas e correram muito bem.
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É verdade, em nenhum lado do referido III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA (2007-2010) aparece um objectivo mensurável, uma meta, um compromisso verificável à posteriori de reduzir a violência doméstica.
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Não acreditam? Leiam-no!
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Estes planos só contemplam a execução de boas acções, de acções bem intencionadas, não se comprometem com resultados.
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Assim, são sempre mancos, permitem a monitorização das actividades, o acompanhamento da sua execução, mas não permitem a comparação com os resultados pretendidos, não facultam o feedback que permitiria perceber quais as acções mais eficazes e que devem ser reforçadas, e quais as que devem ser eliminadas por não trazerem resultados.
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Planos desenhados desta forma, em que os objectivos são a concretização das actividades e não o cumprimento de metas, têm uma vantagem para os responsáveis... o risco é mínimo!!!
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E recordo este postal de Junho de 2009 "Fazer a mudança acontecer (parte II)":
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"6. Bias to Orthodoxy, Not Empiricism. Because of the absence of clear-cut beginnings and ends and an inability to link cause and effect, there is virtually no opportunity in activity-centered improvement programs to learn useful lessons and apply them to future programs. Instead, as in any approach based on faith rather than evidence, the advocates-convinced they already know all the answers - merely urge more dedication to the "right" steps." (Moi ici: Drucker escreveu algo nesta linha. A religião leva a que o não aparecimento de resultados seja visto como a necessidade de investir ainda mais a redobrar os esforços: “No institution likes to abandon anything it does. Business is no exception. In an institution that is being paid for its performance and results and that stands, therefore, under a performance test, the unproductive, the obsolete, will sooner or later be killed off by the customers. In a budget-based institution no such discipline is being enforced. On the contrary; what such an institution does is always virtuous and likely to be considered in the public interest.The temptation is great, therefore, to respond to lack of results by redoubling efforts. The temptation is great to double the budget, precisely because there is no performance. The temptation, above all, is to blame the outside world for its stupidity or its reactionary resistance, and to consider lack of results a proof of one’s own righteousness and a reason in itself for keeping on with the good work.The tendency to perpetuate the unproductive is by no means confined to service institutions in the public sector.”)