"A Alemanha tem muito mais protecção laboral e social do que Portugal"

Rápido, pensem numa mercearia de bairro que conheçam e que ainda esteja a operar. Acham que essa mercearia compete de igual para igual com o Continente da SONAE?
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Rápido, pensem numa companhia aérea low-cost bem sucedida ao longo de vários anos de operação. Acham que compete de igual para igual com a TAP ou outra companhia de bandeira?
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Claro que umas não competem no mesmo campeonato das outras. Por isso, seguem estratégias diferentes e valorizam diferentes factores competitivos.
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O mesmo currículo escondido deste postal é o que está por detrás destes rankings de competitividade como o "The Global Competitiveness Report 2013-2014".
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Primeira falha, os países não competem entre si, quem compete entre si são as empresas.
Segunda falha, os factores que ditam a competitividade não são iguais para todos.
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Há dias, o presidente do governo regional dos Açores, vítima do currículo escondido, argumentou:

"O presidente do Governo dos Açores considera que os direitos, liberdades e garantias, no quadro de um despedimento colectivo, são "completamente compatíveis" com a competitividade empresarial, exemplificando com as realidades de países como a Alemanha, Suécia ou França."

Como se as empresas portuguesas-tipo estejam a competir nos mesmos mercados, pelos mesmos clientes-alvo com empresas-tipo da Alemanha, Suécia ou França.
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Agora, no Twitter, a propósito de "A portuguesa que manda nos alemães: "A Alemanha tem muito mais proteção laboral e social que Portugal"" o @vicente79 sublinhou:

""A Alemanha é, do ponto de vista das leis, muito mais proteccionista da força de trabalho, porque a empresa é entendida como uma entidade social, até comunitária, que pertence não só aos donos como aos trabalhadores. Há o entendimento social de que os trabalhadores são tão importantes como os patrões. O poder de comissões de trabalhadores e de sindicatos, de facto e no espírito da lei, é muito maior do que em Portugal.
...
A Alemanha tem muito mais protecção laboral e social do que Portugal.""

 Vamos pegar num quadro que costumo usar para mostrar em que é que as empresas se devem concentrar, para terem uma estrutura produtiva coerente com a sua estratégia:

Será que os factores competitivos relevantes para a produção artesanal são os mesmos que os factores competitivos para a produção em linha?
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As empresas-tipo portuguesas não competem com as alemãs, francesas ou suecas, portanto, é  irrelevante comparar Portugal com a Alemanha, a França ou a Suécia. Aquilo que facilita o estabelecimento e sucesso das empresas num país, pode ser perfeitamente irrelevante noutro país, e vice-versa.
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E se Portugal adoptasse um salário mínimo semelhante ao do Luxemburgo, era bom não era? Como evoluiria o desemprego?
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E se os trabalhadores de Beja, ou Bragança, tivessem um salário mínimo menor que o de Lisboa, haveria menos emprego? E se os trabalhadores de Lisboa tivessem um salário mínimo superior aos do resto do país?

Workshop Balanced Scorecard - Lisboa

Um Workshop dedicado a fazer mergulhar os participantes na prática de construir um Balanced Scorecard para operacionalizar e monitorizar a estratégia de uma empresa.
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Duração: 1 dia e uma manhã
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Datas: 14, 15 de Julho
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Local: Lisboa
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Preço: 180 euros (acresce IVA à taxa legal em vigor)
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Percurso: A proposta passa por construir um Balanced Scorecard, sem recurso a teoria ou acetatos, simplesmente através da resposta dos participantes a 5 questões:

• Quem são os clientes-alvo e qual é o ecossistema da procura?
• Qual é a proposta de valor?
• Como alinhar operações e recursos com a estratégia?
• O que medir?
• O que começar a fazer na próxima 2ª feira?

No final, o que foi construído foi um Balanced Scorecard com:

• um mapa da estratégia;
• indicadores estratégicos;
• iniciativas estratégicas.

Interessados podem fazer a sua inscrição para metanoia@metanoia.pt com a referência ao código BSC071405.

"a common fix for poor marketing"

"Competing on price is a common fix for poor marketing. It invariably results in a devalued perception of the business’s products or services, inadequate customer support, and a constraint on the ability to grow margins. Lowering prices can be a trap that’s very difficult to escape."

Trecho retirado de "How to Raise Prices and Increase Demand at the Same Time"

Não chega aplicar as fórmulas (parte I)

Muitas vezes, ao ler artigos científicos publicados sobre o balanced scorecard, fico com a impressão de que os autores cometem erros ou simplificações básicas, típicas de quem não tem experiência suficiente para ver as complicações ou as diferentes matizes da realidade do terreno. Entre o branco e o preto há um mundo de cinzas.
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Há muito que escrevo aqui no blogue que não existe nenhuma definição sagrada, nenhum dicionário único, que defina o que é um balanced scorecard.
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Diferentes pessoas, diferentes empresas chamam balanced scorecard a coisas tão distintas, tão díspares. Visto superficialmente, mais de 90% dos balanced scorecards têm indicadores para quatro perspectivas, depois, começam as diferenças. Por exemplo:

• os indicadores estão alinhados com a estratégia?
• os indicadores estão baseados num mapa da estratégia?
• é clara qual a estratégia seguida pela empresa?

Assim, avaliar o impacte do balanced scorecard nas empresas sem perceber essas diferenças é um erro básico.

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Por isso, fiquei agradavelmente surpreendido com este artigo "Performance effects of using the Balanced Scorecard: a note on the Dutch experience" de Geert J.M. Braam e Edwin J. Nijssen:

"As an ‘ideational’ innovation, i.e. novel ideas that lack a material component, the BSC lends itself to various interpretations. Under the same label, the BSC can be and is used in different ways involving many different functional areas and indicators. Different ways of implementing and using the BSC may have different effects on company performance. As the Exhibit shows, [Moi ici:Os autores apresentam o exemplo de uma instituição financeira que tentou aplicar o BSC por 3 vezes, sempre com o apoio de consultores. Só a terceira tentativa funcionou] usage of the BSC will not automatically improve company performance. The case of the financial institution illustrates that BSC interpretation and implementation are not straightforward. The company made three attempts to implement and use the BSC, and each time it was interpreted and used differently. The first two implementations were disappointing, but the third and final attempt was successful. As one respondent commented, ‘The BSC is a good concept but at the same time the instrument’s actual guidelines are vague, maybe too vague. You need some experience to get it right. Finally, after three implementations we figured out the process and what was most critical about the instrument for us.’ This case suggests that ‘use matters’, i.e. the way the BSC is interpreted and used is key for successful BSC application. This raises the question of how a company should implement and use the BSC to increase organizational performance."

Ainda voltaremos a este artigo e às suas conclusões. No entanto, por agora, convido à leitura de mais uma dissertação, "O Balanced Scorecard como instrumento de monotorização do desempenho organizacional: O Caso Fapricela, S.A.".
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Não quero ser mau, nem comportar-me como o dono do balanced scorecard, contudo preocupa-me que a ferramenta seja usada e divulgada de uma forma que lhe dá má imagem perante as cobaias que, depois, vão ser ardentes "terroristas", os primeiros a dizer:

-Isso não funciona!!!

É que não chega aplicar as fórmulas. Recordar:

• A defesa de uma dissertação a que assisti acidentalmente;
• Caro estagiário, você vai longe.

Continua.

Pára o Mundial, vai começar o Tour

Um bom exemplo

"Medalhas de ouro para azeite de Murça abrem portas à exportação"
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Diria mais, para lá da abertura das portas à exportação, deveria/deve abrir as portas à subida na escala de valor, à fuga à competição pelo preço contra o granel.
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Desenhando o ecossistema da procura, procuraria sublinhar em que mercados os especialistas e os concursos vencidos funcionam como referências, funcionam como prescritores.

""Satisfaz-nos imensamente termos conseguido um azeite desta qualidade e que é reconhecido, por incrível que possa parecer, apenas e só fora de Portugal", sublinhou."

Se calhar o mercado nacional não está suficientemente educado para consumir este tipo de azeite, ou se calhar a cooperativa não trabalhou os canais, as prateleiras certas. Isto não é azeite para se vender na distribuição grande.

"Os azeites de Murça estão presentes em 40 mercados, desde o mercado da saudade na Europa, ao Brasil, Angola, Moçambique, Canadá, EUA e China, para onde se iniciou a exportação há mais de dois anos." 

Espero que a cooperativa aborde os mercados sensíveis aos concursos de forma diferente do mercado da saudade e deixe cada vez menos dinheiro em cima da mesa.

Curiosidade do dia

Em Tortosendo, ontem, fragmentos do passado:

A SONAP foi nacionalizada em 1975.
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BTW "1935 - Desencadeia-se no mercado um “guerra de preços” envolvendo a Vacuum, Shell e Atlantic, que só termina com a fixação dum preço oficial (superior ao dobro do preço então vigente no mercado), pelo Ministro das Finanças, Oliveira Salazar."

Outro currículo escondido

A posição do coordenador da União de Sindicatos de Viana do Castelo (USVC) "Sindicato critica venda do Atlântida a "preço de saldo" tem um outro currículo escondido o do marxianismo entranhado.
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Houve um leilão, quem quis comprar apresentou a sua melhor proposta.
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A proposta vencedora adquiriu o Atlântida por 12,8 milhões de euros.

"Concluído em 2009, o navio deveria ter rendido 50 milhões de euros. Encostado no Alfeite à espera de comprador, foi avaliado em 29 milhões no relatório e contas de 2012 dos ENVC, cuja administração calcula que, até ao momento, o negócio do Atlântida representa prejuízos superiores a 70 milhões de euros."

O currículo escondido é revelado por:

"Foi um crime cometido contra o erário público, já que o navio, novo, foi vendido a preço de saldo." 

O marxianismo defende que o valor de um bem depende da quantidade de trabalho que nele foi incorporado durante a sua produção.
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A verdade é que o valor de um bem não é algo de objectivo. O valor é subjectivo e depende do ponto de vista de quem quer comprar. A contabilidade das empresas pode avaliar como bem entender os produtos que produziu e que estão no armazém. Contudo, se não tiverem clientes, poderão ser vendidos como refugo ou, até mesmo a empresa ter de pagar para que alguém dê um destino final legal e ambientalmente responsável a esses produtos.

Um currículo escondido

Este título "Seguros 'low cost' nem sempre são melhor opção" tem um currículo escondido.
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O título assume que todos os clientes procuram o mesmo, valorizam o mesmo.
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O título assume que a oferta é sempre a mesma e o que distingue a proposta de uma seguradora de uma outra seguradora é só o preço.
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Em 1989(?) comprei o meu primeiro carro, o meu critério foi, o mais barato do mercado na altura. Por isso, comprei um Fiat Panda.
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Quando circulava com ele, raramente via outros Fiat Panda. Ou seja, a maioria esmagadora dos compradores de automóveis optava por um outro critério que não o preço.
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O que é que um potencial cliente compra quando compra um seguro?
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Uns compram paz de espírito, outros protecção contra o "azar", outros o cumprimento de um requisito legal, outros ...
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E na sua empresa, também comete este erro? Também confunde o mercado com o produto? Também tenta vender o mesmo produto a todo o tipo de clientes, independentemente do que eles procuram e valorizam?
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Se é isso... lamento informar que tem um problema grave, olha para o que faz como uma commodity e vende uma commodity...
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Recordar "“Commodities only exist in the minds of the inept""

Alguma esperança acerca do futuro

Eis uma notícia interessante e que dá alguma esperança acerca do futuro, "Número de hotéis em Portugal quase duplicou entre 2002 e 2012":

"O número de hotéis em Portugal quase duplicou entre 2002 e 2012, com um crescimento de 90%, passando de 520 para 988 unidades, indicam dados sobre o setor do turismo disponíveis na base de dados Pordata."

Isto significa destruição criativa em potência, mais concorrência:

"Por outro lado, os preços no setor não acompanharam o aumento do número de hotéis, tendo em conta o rendimento médio por quarto a preços constantes de 2006. Se nesse mesmo ano (primeiro com estes dados disponíveis), estes rendimentos foram de 34,6 euros por quarto de hotel, em 2012 tinham descido para 30,1 euros." 

Recordar "Big Man economy em todo o seu esplendor" de Agosto de 2007

"Em Lisboa, pode estar a caminhar-se para um excesso de oferta de camas, sobretudo ao nível da hotelaria de quatro e cinco estrelas."
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"Rugeroni [Moi ici: Da Espírito Santo Turismo] sugere que Estado limite hotéis da capital"

Parece que alguém foi incapaz de controlar as barreiras à entrada, ainda bem!

Que tipo de relacionamento promove com os clientes-alvo?

"Companies not only need to figure out what kinds of relationships their customers have and want with the brand, they also have to figure out how much value each type of relationship offers, so that consumers’ ties with the firm can be managed intelligently. Ideally, a company should maintain a relationship portfolio that supports its long-term strategy."

E, também:

"People now expect companies to understand what type of relationships they want and to respond appropriately—they want firms to hold up their end of the bargain. Unfortunately, many brands don’t meet those expectations.
...
consumer companies often manage relationships haphazardly and unprofitably, committing blunders that undermine their connections with customers. A person wanting to be treated like a friend is more likely to be treated as a mere party to an exchange—or, even worse, as an adversary. It goes the other way, too: A customer looking for a mere exchange may get an off-putting attempt at building a friendship. In study after study, we find that consumers are frequently frustrated by companies’ inability to meet their relationship expectations." 

Quem são os seus clientes-alvo?
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Que tipo de relacionamento privilegiam?
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Que tipo de relacionamento promove com eles?
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Texto inicial retirado de "Don’t Propose Marriage to a Customer Who Wants a Fling​"
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Texto seguintes retirado de "Unlock the Mysteries of Your Customer Relationships"

A chegar ao mainstream

Há anos que escrevemos sobre isto aqui no blogue, o reshoring, o nearshoring.
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Em "Rebalancing your sourcing strategy" pode ler-se:

"After years of large-scale outsourcing and offshoring, a number of onshoring initiatives in both the manufacturing and service industries have left many executives wondering if a major trend reversal is occurring.
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The answer, according to our analysis, is simply that many leading companies now have a broader set of options when they source. To do that optimally, they define bundles of activities that should be sourced consistently and select the best option for each bundle: offshoring, nearshoring (locations in neighboring countries), farmshoring (lower-cost locations in the company’s home country), or onshoring. Today, sourcing strategy focuses increasingly on value-creating factors that go beyond labor costs, which was the primary driver of sourcing in the past."

O que faria diferente (parte V)

Parte I, parte II,  parte III e Parte IV
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E acabamos na perspectiva financeira:

Se a estratégia passa pela inovação. Os novos produtos desenvolvidos:

• estão a vender-se? Qual é a quota das vendas que decorrem dos produtos novos?
• são realmente inovadores? Qual é a margem que conseguimos nos produtos novos?
• são realmente inovadores? O preço médio unitário está a crescer?

Acerca da "reduzida inovação do sector empresarial"

No outro dia o Carlo comentava sobre a "reduzida inovação do sector empresarial", ontem encontrei um exemplo do que se passa em tantos e tantos sectores não transaccionáveis deste país:

"«Viemos apresentar um documento com três ou quatro reivindicações que passam pela redução da carga fiscal, [Moi ici: A única reivindicação de jeito, IMHO, embora acredite que não estejam de acordo com as contrapartidas] o combate à concorrência desleal, com as grandes escolas a absorverem e a asfixiarem as pequenas escolas - à semelhança do que acontece em outros setores do país -, uma situação que está a colocar muitos posto de trabalho em causa», declarou José Manuel Oliveira. [Moi ici: Protecção contra os fenómenos de consolidação que contribuem para o aumento da eficiência e da produtividade. Essa protecção implica proteger empresas menos produtivas, empresas menos inovadoras, lançar barreiras à saída]
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As reivindicações dos trabalhadores passam pela fixação de um valor mínimo para as cartas de condução, [Moi ici: Protecção contra os mais eficientes, contra os que queimam as pestanas tentando tornar o serviço mais eficiente e atraente para os clientes. Por que não propõem um portal onde se publicite a taxa de sucesso dos alunos de cada escola? Quantos passam à primeira? Quantos passam à segunda? Isto é Portugal no seu pior, pedindo protecção ao EstadoCoroa à custa dos clientes] a suspensão dos cursos de acesso à profissão de instrutor, [Moi ici: Barreiras à entrada, cuidar da panelinha dos que já estão dentro... Portugal no seu pior!!!] à redução do IVA no setor e à formação e atualização dos instrutores sem custos para estes, entre outras. [Moi ici: Assim se vê a importância que dão à formação. É tão importante, é tão relevante que tem de ser paga pelos contribuintes... então não queriam reduzir a carga fiscal?]"

Trecho retirado de "Automóveis de escolas de condução «invadem» Lisboa"

Alinhamento dos recursos humanos com a estratégia

A propósito deste postal "O que faria diferente (parte II)" e do desafio do indicador "Formação profissional", é fácil concordar que a formação profissional pode ser relevante para melhorar o desempenho de uma empresa. Já não é tão claro perceber qual é a formação que interessa (ver este excelente filme sobre o custo da oportunidade).
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Assim, este trecho faz todo o sentido:

"I talk with CEOs across the globe who are disappointed in their HR people. They would like to be able to use their chief human resource officers (CHROs) the way they use their CFOs—as sounding boards and trusted partners—and rely on their skills in linking people and numbers to diagnose weaknesses and strengths in the organization, find the right fit between employees and jobs, and advise on the talent implications of the company’s strategy.
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But it’s a rare CHRO who can serve in such an active role. Most of them are process-oriented generalists who have expertise in personnel benefits, compensation, and labor relations. They are focused on internal matters such as engagement, empowerment, and managing cultural issues. What they can’t do very well is relate HR to real-world business needs. They don’t know how key decisions are made, and they have great difficulty analyzing why people—or whole parts of the organization—aren’t meeting the business’s performance goals."

Recordar Scorecard do Capital Humano

Trecho retirado de "It’s Time to Split HR"

Apesar do euro...

"Desde janeiro a abril deste ano, o setor metalúrgico e metalomecânico exportou 4.406 milhões de euros, um valor sem precedentes em termos homólogos, avança o Jornal de Negócios."

Podem continuar a defender que é preciso sair do euro para tornar a economia mais competitiva, treta!
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A saída do euro é para que os políticos possam continuar a brincar com a cotação da moeda, fotocopiando mais ou menos notas em função das clientelas que têm de satisfazer e enganar, com a ilusão monetária, os tótós.
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Mais uma vez, os humanos não são maximizers, são satisficers. Ás vezes penso que aos grupos de humanos, no seu todo e não as empresas em particular, se podem aplicar regras que vemos na natureza. Uma delas é: A natureza não corre para objectivos, foge dos constrangimentos. Os empresários, como um todo, fazem a sua vida e ficam satisfeitos com um certo nível de desempenho das suas empresas, estão na sua zona de conforto. Quando a realidade em que estão inseridos muda, eles são obrigados a mudar e mudam. Claro que alguns, em posições, ou com comportamentos mais fragilistas, não conseguem mudar a tempo.
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Trecho retirado de "Crescimento Setor metalúrgico bate recorde em quatro meses"

O que faria diferente (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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E chegamos à perspectiva clientes.

Índice Satisfação de Clientes - Também utilizaria esse indicador com um cuidado, para não misturar diferentes tipos, diferentes segmentos de clientes no cálculo de um índice global.
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Diminuição do tempo médio de resolução de garantias - Trata-se de um indicador de um processo interno, poderia fazer parte da perspectiva dos processos internos. No entanto, qual a relação com a estratégia?
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Redução do custo com garantias - Trata-se de um indicador de um processo interno, poderia fazer parte da perspectiva dos processos internos. No entanto, qual a relação com a estratégia? Em tempos trabalhei com uma empresa em que o director-geral usava este indicador, de forma muito pessoal, como proxy para medir a evolução da satisfação dos clientes.
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Aumento de vendas prod. High Tech e % Penetração novos mercados - Indicadores relacionáveis com uma estratégia baseada em produtos inovadores.
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Pergunto, e:

• a empresa está a trabalhar bem comercialmente? Está a conquistar clientes-alvo?
• os clientes-alvo estão satisfeitos?
• a empresa está a conseguir criar e desenvolver relações de longo prazo com os seus clientes-alvo?

Continua.

Testamentos de moicanos

Excelente Joaquim Aguiar:

"A ilusão é um bem livre, cada um pode consumir a quantidade que quiser sem ter de pagar por isso. Mas não é um produto gratuito, porque o seu consumo, sobretudo quando imoderado, tem um custo: a perda de contacto com a realidade.
...
O tempo europeu da memória (com mercados administrados e redes imperiais) é diferente do tempo europeu do futuro (em que os factores se deslocam em função da remuneração, mas onde o factor capital tem uma velocidade muito superior). Os que se endividaram na ilusão acordam para a realidade da dívida que imita, mas não é, capital. Sem capital, não há trabalho nem crescimento. E sem dívida remunerada, não haverá nova dívida. Não tem de haver uma estratégia do capital financeiro para impor a servidão, basta a ilusão imprudente dos devedores."

Trecho retirado de "Ilusões e banalidades"

O que é triste é perceber que estes textos, que seriam considerados banalidades elementares por qualquer pessoa há 40 anos, hoje, são testamentos de moicanos classificados como propaganda neoliberal, ou pior, merkelismo perigoso.

Instituições e elites extractivas

• "Medina Carreira "Ajustamento não se vai conseguir fazer e troika vai regressar""
• "É a vida!"
• "Jardim: “Sabíamos que isto ia dar um estoiro, por isso fomos buscar o dinheiro enquanto ele existia”"

O que faria diferente (parte III)

Parte I e parte II
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Os indicadores escolhidos para a perspectiva dos processos internos foram:

Reparem "Implementação Lean Production", "Uniformização Componentes" e "Controlo de Qualidade", tudo indicadores virados para dentro, virados para a eficiência. E, um indicador "% desenvolvimento de novos produtos" virado de certa forma para a inovação.
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E a actividade comercial, não precisa de objectivos? E não é preciso apostar na marca?
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Pessoalmente, distinguiria a pressão conjuntural para reduzir custos, da prioridade estrutural em inovar, desenvolver a marca e melhorar a actividade comercial.
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Há uns anos trabalhei com um fabricante de máquinas que tinha este "conflito" dentro de portas: às segundas, terças e quartas apostava na uniformização e redução de custos, para às quintas e sextas apostar na inovação e no co-desenvolvimento de novas máquinas com clientes-pioneiros. A solução passou por uma espécie de pwp, à la Skinner. Duas unidades de negócio, cada uma no seu pavilhão contíguo, cada uma com o seu balanced scorecard. O desenvolvimento, construção e lançamento de novos modelos de máquinas têm um tipo de gestão diferente da dos modelos batidos, testados, que competem em parte pelo preço dentro seu segmento.
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É das lacunas nos processos que influenciam os resultados dos indicadores da perspectiva interna que sai o material concreto para definir a tal formação profissional da perspectiva da parte II desta série.
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Lembrei-me agora da empresa que tinha um indicador para o tempo médio de resposta a pedidos de proposta e, que metia no mesmo número médio, as propostas que demoravam 4 semanas a elaborar e as que demoravam 20 minutos. (Não me perguntem se as de 20 minutos faziam sentido estratégico)
Continua.

Para reflexão

"Despite High Unemployment, Portugal Looks Far Afield for Workers"
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"Há quase 17 mil empregos vagos, a maioria de baixa qualidade"
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Os treinadores de bancada, tão rápidos a desclassificar os empresários portugueses, ficam desde já convidados a irem a jogo e a levá-los à falência.
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3 anos depois da troika, estou firmemente convencido que devíamos ter falido mesmo.

Acerca do espaço de Minkowski

Um texto tão rico, tão cheio de verdadeiras pérolas metafóricas em "The Art of Looking: What 11 Experts Teach Us about Seeing Our Familiar City Block with New Eyes"
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Por exemplo:

"The thing you are doing now affects the thing you see next."

Concretizada, por exemplo, em:

"Tinbergen noticed that songbirds did not prey on just any insect that had recently hatched in the vicinity; instead, they tended to prefer one kind of bug  -  say, a particular species of beetle  -  at a time. As the numbers of young beetles rose through a season, the birds gorged on these beetlettes, ignoring any other available young insects nearby. Tinbergen suggested that, once the birds found a food they liked, they began to look just for that food, ignoring all others. He called this a search image: a mental image of a beetle—with its characteristic beetly shape, size, and colors—with which the bird scans her environment.
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This search image, it turns out, is something all of us employ when we need to narrow our attention in a goal-oriented task,"

Como não recordar o espaço de Minkowski, como não pensar na dificuldade natural que as empresas têm de enfrentar quando o seu mercado entra em queda e têm de procurar novos mercados e têm de se internacionalizar.

Recordar Mateus 18: 23-35

"Não faças aos outros o que não queres que te façam a ti"

O que faria diferente (parte II)

Parte I.
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Acerca da construção do mapa da estratégia. O autor começa pela base do mapa da estratégia.

"A escolha dos KPI’s não foi feita através de um qualquer resumo dos que já existem na empresa (aliás, a esmagadora maioria não é utilizada), antes foram pensados em linha com Kaplan (2004 a), ou seja, iniciou-se este trabalho pela perspectiva de aprendizagem e crescimento e respeitando às relações de causa e efeito foi-se “subindo” até chegar à perspectiva financeira."

Na minha abordagem, esta é mesmo a última perspectiva a ser trabalhada. Ás vezes, fica para depois da definição do grosso das iniciativas estratégicas.
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Chamo a esta perspectiva, a perspectiva dos recursos e infra-estruturas e vejo-a como reunindo objectivos que permitem medir o progresso de investimentos que vão colmatar lacunas que impedem o desempenho excelente dos processos críticos para a execução da estratégia.
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Os objectivos escolhidos para esta perspectiva são:

O objectivo "Formação profissional" faz sempre sentido. Contudo, que formação é crítica? Que formação alinhada com a estratégia é relevante para a execução da estratégia?
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Só depois de formulada a estratégia e identificados os objectivos estratégicos na perspectiva dos processos é que podemos ter uma ideia clara do tipo de formação profissional ou outras lacunas, por exemplo, em sistemas de informação ou infra-estruturas físicas.
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Continua

O keynesianismo a preparar a cama

"War: What Is It Good For? The Role of Conflict in Civilisation, from Primates to Robots, by Ian Morris"

• aqui 

"war is the mainspring of our civilization"

O que faria diferente (parte I)

A propósito de "Implementação do balanced scorecard numa unidade do Grupo Ferpinta", uma dissertação no âmbito de um Mestrado em Finanças e Fiscalidade, resolvi fazer mais uma análise crítica.
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O objectivo não é o de fazer qualquer crítica destrutiva, é simplesmente dar a minha opinião e explanar o racional que uso e sigo no meu trabalho com as empresas.
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Convém não esquecer que não existe nenhum referencial único sobre o que é um balanced scorecard ou um mapa da estratégia. Por isso, o único critério válido é que o que seja feito seja útil para as empresas.
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Esta dissertação é sobre a implementação do BSC na empresa Herculano – Alfaias Agrícolas, S.A. Do texto de apresentação retira-se que a Herculano:

"A empresa tem uma vasta gama de produtos que lhe permite servir vários segmentos de mercado. De forma sistematizada podemos apresentar os principais produtos e segmentos de mercado que a empresa serve:"

De seguida apresenta-se uma análise da concorrência e avança-se para uma análise SWOT.
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O que é que um tipo como eu que está de fora e não tem acesso a mais nenhuma informação faria?
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Travava às quatro rodas perante aquela figura.
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Nas conclusões o autor recorda:

"Em 1954, no livro “Practice of Management”, Drucker (1954) afirma, pela primeira vez, que todos os colaboradores deveriam ter objectivos de performance pessoais que estivessem alinhados com a estratégia da empresa."

Aproveito para recordar que o mesmo Drucker também afirmou:

“The purpose of business is to create and keep a customer.” 

Assim, antes de mais nada levaria a empresa a trazer para a mesa a discussão sobre:

• Quem são os utilizadores das nossas máquinas?
• O que procuram e valorizam?
• O que os faz sonhar, o que os preocupa e os move?
• Existem vários segmentos de utilizadores?
• Qual ou quais aqueles onde estamos mais à vontade e porquê?
• Qual aquele onde temos melhores margens?
• Em que "prateleiras" estão expostas as nossas máquinas?
• Quem são os donos das "prateleiras"? 
• O que procuram e valorizam?
• O que os faz sonhar, o que os preocupa e os move?
• Qual o melhor casamento entre "prateleiras" e utilizadores-alvo? E essa combinação varia em função do sector de actividade?
• Para onde pode estar a ir o mundo onde os donos das prateleiras e os utilizadores-alvo vivem?

Antes de mergulharmos no interior da organização, e muitas vezes perdermos-nos no meio dos detalhes internos, observar o mais livremente possível a paisagem enrugada que está no exterior da organização.

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Qual é o ecossistema da procura? Que segmentos podemos servir com vantagem? Que diferenciação o mercado procura e valoriza? 

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Se não percebermos primeiro para quem e com quem vamos trabalhar corremos um sério risco de não tirar o melhor partido do exercício.

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Sendo a dissertação de 2011 e apresentando resultados até 2010, é natural que a empresa à altura estivesse a sentir o choque, ou o começo do choque da quebra do mercado interno e estivesse pressionada para se concentrar internamente na redução de custos. No entanto, isso é sanear a empresa financeiramente, é assegurar, eventualmente, a sobrevivência, não é construir o futuro.

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Continua.

o medo atávico das elites políticas pela destruição criativa

Lembram-se dos campeões nacionais?
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Lembram-se dos centros de decisão nacionais?
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Lembram-se do manifesto dos 40?
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Volto a "Why Nations Fail" de Acemoglu e Robinson:

"The great Roman writer Pliny the Elder relates the following story. During the reign of the emperor Tiberius, a man invented unbreakable glass and went to the emperor anticipating that he would get a great reward. He demonstrated his invention, and Tiberius asked him if he had told anyone else about it. When the man replied no, Tiberius had the man dragged away and killed, “lest gold be reduced to the value of mud.” There are two interesting things about this story. First, the man went to Tiberius in the first place for a reward, rather than setting himself up in business and making a profit by selling the glass. This shows the role of the Roman government in controlling technology. Second, Tiberius was happy to destroy the innovation because of the adverse economic effects it would have had. This is the fear of the economic effects of creative destruction.
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There is also direct evidence from the period of the Empire of the fear of the political consequences of creative destruction. Suetonius tells how the emperor Vespasian, who ruled between AD 69 and 79, was approached by a man who had invented a device for transporting columns to the Capitol, the citadel of Rome, at a relatively small cost. Columns were large, heavy, and very difficult to transport. Moving them to Rome from the mines where they were made involved the labor of thousands of people, at great expense to the government. Vespasian did not kill the man, but he also refused to use the innovation, declaring, “How will it be possible for me to feed the populace?” Again an inventor came to the government. Perhaps this was more natural than with the unbreakable glass, as the Roman government was most heavily involved with column mining and transportation. Again the innovation was turned down because of the threat of creative destruction, not so much because of its economic impact, but because of fear of political creative destruction."

Mais à frente contam a história de homem que inventou uma máquina de tecer no tempo da rainha Isabel I e que lhe pediu a protecção de uma patente, que lhe foi negada. Quando Jaime I subiu ao trono, o homem voltou à carga a pedir a patente que lhe voltou a ser negada:

"James I also refused, on the same grounds as Elizabeth. Both feared that the mechanization of stocking production would be politically destabilizing. It would throw people out of work, create unemployment and political instability, and threaten royal power. The stocking frame was an innovation that promised huge productivity increases, but it also promised creative destruction."

E os autores rematam:

"The fear of creative destruction is the main reason why there was no sustained increase in living standards between the Neolithic and Industrial revolutions. Technological innovation makes human societies prosperous, but also involves the replacement of the old with the new, and the destruction of the economic privileges and political power of certain people. For sustained economic growth we need new technologies, new ways of doing things, and more often than not they will come from newcomers such as Lee [Moi ici: O nome do homem que abordou os reis ingleses em busca de uma patente]. It may make society prosperous, but the process of creative destruction that it initiates threatens the livelihood of those who work with old technologies, such as the hand-knitters who would have found themselves unemployed by Lee’s technology. More important, major innovations such as Lee’s stocking frame machine also threaten to reshape political power.
...
But the elite, especially when their political power is threatened, form a more formidable barrier to innovation. The fact that they have much to lose from creative destruction means not only that they will not be the ones introducing new innovations but also that they will often resist and try to stop such innovations. Thus society needs newcomers to introduce the most radical innovations, and these newcomers and the creative destruction they wreak must often overcome several sources of resistance, including that from powerful rulers and elites."

 Olhando para a situação do país, para os baixos níveis de produtividade, para a reacção das elites durante a década passada...

• Portugal forçado a abdicar de centros de decisão
• Lembram-se dos centros de decisão nacional?

Assim se explica o medo atávico das elites políticas pela destruição criativa.

ADENDA (13h30): QED

O que alterariam? (parte III)

 Parte I e parte II.
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O mapa da estratégia sobre o qual tenho escrito nas partes I e II:

Foi retirado da tese de mestrado de 2013, "Concepção do Balanced Scorecard na Fisipe S.A."
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Recordar o que temos aqui no blogue sobre a Fisipe.
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A 29 de Maio de 2013 em "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte III)", comentámos as seguintes afirmações de João Manuel Caminha Dotti, Administrador não executivo da FISIPE:

"Resolvemos então alterar completamente a estratégia: não quisemos prosseguir como produtores de quantidade e decidimos apostar na diferenciação, em produtos inovadores.
...
não queremos quantidade mas diferenciação
...
Hoje fabricamos mais de 500 tipos diferentes de fibra, que são produzidos personalizadamente, à medida de cada cliente. É a diferença entre uma fábrica de fatos e um alfaiate.Nós somos cada vez mais alfaiates de fibras e fabricamos para clientes que se focam em nichos de especialidade, que são aliás os mais competitivos na Europa."

Em Julho de 2009 em "Fisipe um exemplo de aposta nas margens" sublinhámos e comentámos:

"“Focada no crescimento das margens, a Fisipe está a deixar a produção têxtil tradicional para se dedicar às fibras técnicas, como o carbono.”
…
“A empresa, que tem vindo a apostar na reconversão da actividade industrial, dos têxteis para a produção de especialidades e fibras técnicas com valor acrescentado”
…
“Não queremos crescer em volume de produção, mas na oferta de produtos com maior valor acrescentado”
Eis um exemplo de uma empresa que segue a minha religião: valor acrescentado em detrimento do volume. Não esquecer aquela máxima: volume is vanity, profit is sanity."

Agora, voltando ao mapa da estratégia e aos indicadores do balanced scorecard nas perspectivas clientes e dos processos:

Perspectiva Clientes:

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C1 – Oferecer a melhor opção em fibras acrílicas funcionais e técnicas

IC11 - N.º de reclamações em fibras técnicas

IC12 - Índice de repetição de compra (clientes de fibra técnica com repetição de compra versus total de clientes de fibra técnica)

IC13 - N.º de clientes de fibra técnica por aplicação

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C2 – Oferecer o melhor serviço

IC21 - Índice de entregas no prazo

IC22 - Indicador de qualidade e serviço no transporte marítimo

IC23 - Indicador de qualidade e serviço no transporte terrestre

IC24 - Inquérito à satisfação dos clientes

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C3 – Construir relações solidas com os clientes

IC31 - N.º de clientes regulares em fibras técnicas

IC32 - N.º de clientes regulares em fibras pigmentadas

IC33 - N.º de clientes regulares em especialidades têxteis

IC34 – N.º de clientes A visitados pela direcção comercial

IC35 – N.º de visitas de clientes A à Fisipe

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C4 – Melhorar a imagem corporativa

IC41- Rating médio dado por fornecedores e clientes

IC42 – N.º de artigos ou entrevistas publicadas na imprensa

IC43 – N.º de reuniões com clientes chave e fornecedores

IC44 – N.º de comunicações em conferências

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Perspectiva Processos

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P1 - Aumentar o ritmo e a eficiência do lançamento de novos produtos

IP11 – N.º de novos produtos lançados

IP12 – N.º de produtos modificados

IP13 – N.º de ideias obtidas para novos produtos ou serviços

IP14 – N.º de estudos preliminares realizados

IP15 – N.º de projectos em desenvolvimento

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P2 - Melhorar os sistemas de informação

IP21 – Índice de implementação do BSC em SAP

IP22 – Índice de integração do sistema de informação da produção e logística

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P3 - Aumentar a robustez do processo produtivo

IP31 - N.º de queixas e reclamações

IP32 – Toneladas de fibras especiais transferidas

IP33 – Percentagem de quantidades totais produzidas adequadas versus quantidades totais pedidas

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P4 - Aumentar a flexibilidade e eficiência do processo produtivo

IP41 – N.º de horas de perdas de produção de fibra por avarias no SP

IP42 – Índice de transferência de fibras grau A

IP43 – Consumo específico de energia eléctrica

IP44 - Consumo específico de vapor

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P5 - Melhorar o desempenho ambiental e a segurança

IP51 – N.º de acidentes por trimestre

IP52 – N.º de acidentes graves

IP53 - Índice de consumo de água bruta

IP54 - Índice de emissão de efluente industrial

IP55 - Índice de perdas de solvente

IP56 - Índice de produção de resíduos industriais

Esta é a nossa análise só com o valor facial dos indicadores:

• Indicadores a azul - são indicadores que têm tudo a ver com a eficiência da fábrica, São importantes mas não são estratégicos. Devem ser monitorizados a nível hierárquico, a nível operacional.
• Indicadores a purpura - são indicadores sobre os quais tenho dúvidas sobre o seu significado real e que parto do principio de que poderão ser relevantes
• Indicadores a vermelho - são indicadores que se eu fosse preguiçoso utilizaria (atenção, não estou a dizer que o autor é preguiçoso, se calhar há 10 anos eu também faria assim. E, para muitas empresas estes indicadores estão bem e recomendam-se. Contudo, para o caso particular da Fisipe, o que queremos? Que as visitas, que o trabalho com os clientes dê origem a fibras personalizadas. Quantas fibras personalizadas desenvolvemos em conjunto com os clientes? Quantos clientes desenvolveram com a Fisipe uma segunda fibra personalizada? Quantos projectos de co-desenvolvimento temos com clientes? Quantos terminam com bons resultados?). Preferia dar ênfase não ao número de visitas mas ao que se consegue de valor acrescentado com o aumento da interacção com clientes e fornecedores.
• Indicadores a fúcsia - são indicadores que podem fazer sentido, no entanto tentaria alinhá-los mais com a estratégia. Por exemplo, "Nº de comunicações em conferências", que tipo de comunicações? Que tipo de conferências? Que importa à Fisipe ser muito popular mas isso não se traduzir em vantagem estratégica? Também, em termos de mapa da estratégia e das relações de causa-efeito, não há qualquer relação entre P5 e C4, basta olhar para os indicadores de um e de outro.
• Indicadores a preto - são indicadores bem escolhidos. Talvez acrescentasse algo sobre o cumprimento dos prazos dos projectos e uma ligação ao retorno médio dos projectos, na perspectiva financeira.

A sensação com que fico é que a prioridade estratégica, inovação e diferenciação, fica um pouco diluída no meio de tantos indicadores de outras cores.

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Algumas notas finais: 

• não colocaria indicadores não financeiros na perspectiva financeira.
• não trabalharia com cerca de 70 iniciativas, nem misturaria iniciativas não estratégicas, que podem ser acompanhadas durante a monitorização do orçamento, com as iniciativas estratégicas.  Concentraria as cerca de 70 iniciativas em 6 ou 7 iniciativas, cada uma com várias linhas correspondentes a várias actividades, tal permitiria dar maior inteligibilidade e reforçaria o papel da conjunção de várias actividades dentro de uma mesma iniciativa. Por exemplo: de F1 "Colaboração com a Universidade do Minho para desenvolvimento de misturas cimentícias" + de C1 "Desenvolver cultura sobre fibras técnicas: lançamento de relatório mensal e lançamento de programa criterioso de visitas a clientes" e "Aprofundar conhecimento sobre o desempenho das fibras técnicas por recurso ao Sistema Técnico Cientifico Nacional ou Estrangeiro" e "Aprofundar conhecimento sobre o processo de produção do precursor de fibra de carbono" + de P1 "Participar no Technical Committee do CIRFS" e "Acompanhar os trabalhos da European Technology Platform"

Escolher, escolher.

"Focused business models are most effective when they appeal to distinct market segments with clearly differentiated needs. So if your business currently serves multiple segments, it may be best to subdivide into focused units rather than try to apply one model."

Trecho retirado de "Four Paths to Business Model Innovation"

Coincidência

Ontem, durante a tarde, conheci um caso interessante.
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No ano passado, as circunstâncias empurraram uma empresa para uma alteração da sua actividade, uma alteração forçada do seu modelo de negócio. Fizeram uma mudança, depois, outra mudança e, depois ainda, mais outra mudança.
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Apalparam o terreno, provaram a validade, a superioridade do novo modelo de negócio.
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Agora, estão prontos para escalar o modelo. Contudo, as dificuldades de tesouraria obrigam a um ritmo lento.
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Na altura pensei na possibilidade de capital externo, capital de sócios-temporários, ser empregue para acelerar a escala e aproveitar o sucesso do novo modelo de negócio.
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Entretanto, à noite ao ler a história da ascensão e queda de Veneza no livro "Why Nations Fail" de Daron Acemoglu, encontrei:

"One of the key bases for the economic expansion of Venice was a series of contractual innovations making economic institutions much more inclusive. The most famous was the commenda, a rudimentary type of joint stock company, which formed only for the duration of a single trading mission. A commenda involved two partners, a “sedentary” one who stayed in Venice and one who traveled. The sedentary partner put capital into the venture, while the traveling partner accompanied the cargo."

Sorri, porque a tal empresa podia beneficiar de algo assim, porque o seu novo modelo de negócio está a girar em torno de matéria-prima que vem em contentores que compram, transformam e vendem.

Baixos níveis de produtividade casam bem com instituições extractivas

Leio em "Why Nations Fail":

"Extractive institutions are so common in history because they have a powerful logic: they can generate some limited prosperity while at the same time distributing it into the hands of a small elite. For this growth to happen, there must be political centralization. Once this is in place, the state - or the elite controlling the state - typically has incentives to invest and generate wealth, encourage others to invest so that the state can extract resources from them, and even mimic some of the processes that would normally be set in motion by inclusive economic institutions and markets.
...
The potential for creating extractive growth gives an impetus to political centralization
...
The growth generated by extractive institutions is very different in nature from growth created under inclusive institutions, however. Most important, it is not sustainable. By their very nature, extractive institutions do not foster creative destruction and generate at best only a limited amount of technological progress."

Por isso é que os governos gostam tanto de fundos e quadros comunitários, permite-lhes dar um arzinho de liberdade económica e, apoiar as elites quando os seus projectos forem, eventualmente, vítimas da destruição criativa.
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Por falar em destruição criativa... imagino o choradinho que ainda vamos ver por causa disto "Higher education - Creative destruction".

Influência da legislação e das instituições portuguesas na dimensão típica das PMEs

Com frequência, encontro nos media o discurso sobre necessidade das PMEs portuguesas crescerem, para serem mais produtivas.
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Entretanto, em "The New Empirical Economics of Management" de Nicholas Bloom, Renata Lemos, Raffaella Sadun, Daniela Scur e John Van Reenen, reencontro este facto:

"using data on the population of manufacturing firms for France (following Gibrat) and the US we plot the firm size distribution in Figure 3. 

The power law implies that in log-log space there is a negative linear relationship between firm size and density, which is what we observe for the US data, except for the far right tail. France looks similar except for a break at 50 employees, which is an important regulatory threshold for labor laws. Garicano, Lelarge and Van Reenen (2013) discuss how the presence of many regulatory “taxes” that begin when the firm reaches 50 employees implies a broken power law exactly as described by the data."

Qual será a influência da legislação e das instituições portuguesas na dimensão típica das PMEs portuguesas?

Partilhar o guarda-roupa

Uma ideia interessante para mais um desenvolvimento da economia da partilha e do aluguer, o guarda-roupa, "The Next Collaborative Consumption Movement: Closet Sharing":

"In the fashion world, collaborative consumption and peer-to-peer companies are starting to make their mark in this exciting economic shift. Dubbed the closet sharing economy, fashion marketplaces are changing the relationship women have with their closets. When women know they can easily sell new or gently used things from their closets, they’re more likely to splurge on the things they want at higher prices. This change in shopping behavior has created the phenomenon of the revolving closet, where women are able to use the money they make selling clothes they no longer want in order to buy new items."

O que alterariam? (parte II)

Parte I.
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Comecemos por olhar para o mapa da estratégia:

Atentemos no cabeçalho da perspectiva clientes, o ponto 1:

"O que os nossos clientes valorizam".
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O que se lê na perspectiva clientes? (ponto 2)
"Oferecer"
"Oferecer"
"Construir"
"Melhorar"
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Acções a desenvolver pela empresa...
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Prefiro olhar para a perspectiva clientes como uma perspectiva de consequência das acções realizadas a montante. Por isso, prefiro usar na perspectiva clientes o modelo:

Se quisermos mesmo colocar o que os clientes valorizam, na perspectiva clientes, algo que fazia há 10 anos, então os objectivos teriam de ser outros, teriam de ser o que os clientes valorizam. Quando muito, podemos pensar na consequência para os clientes de "oferecermos a melhor opção em fibras", algo como "Consigo as fibras adaptadas às minhas necessidades".
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Olhando para os indicadores escolhidos:

Passaria quase todos esses indicadores para a perspectiva dos processos. Na perspectiva clientes só ficariam estes, teria de pensar em mais alguns relevantes:

Para a perspectiva processos passariam:

Continua.

Receita imbatível para bater incumbentes

"Perhaps the most important aspect of disruptive technologies is that they require a change in business model.  Kodak was unable to compete in the market for digital cameras not because it didn’t understand the concept (in fact, it helped invent it), but because the firm was making too much money selling film.
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And that, in effect, is what makes disruptive technologies so disruptive.  They challenge incumbents to change not only their products and practices, but what they have come to value.  If you’ve spent the last 50 years striving to make the world’s best film, it’s hard to embrace cameras that don’t use it."

Trecho retirado de "Is Disruption Dead?"

Porque as estratégias não são eternas (parte II)

"Strategy has always required us to make hard choices in an uncertain context and managers have shown a disturbing tendency to seize on any pretext to avoid making those choices.
...
“the natural reaction is to make the challenge less daunting by turning it into a problem that can be solved with tried and tested tools”
...
we must continue to define “where to play and how to win,” but on a radically compressed time frame.  That doesn’t make strategy easier, it makes it exponentially harder."

Mais uma achega aquela ideia da perspectiva externa referida em "Porque as estratégias não são eternas"
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Trechos retirados de "The Only Viable Strategy Is Adaptation"

Por que têm de enveredar pela engenharia social? Ou, "Esperteza saloia parte II"

A propósito de "Carlos Costa defende reformas antecipadas para modernizar empresas" onde se pode ler:

"As empresas portuguesas devem apostar em mecanismos de antecipação da reforma dos trabalhadores mais antigos como forma de se modernizarem garantindo uma mão-de-obra mais produtiva, defendeu esta quarta-feira o governador do Banco de Portugal.
...
Empresas ganhariam com trabalhadores jovens "mais baratos, flexíveis e produtivos", diz governador do Banco de Portugal."

Tantos equívocos de um velho lobo do mar do sector não-transaccionável e que, aposto, não faz a mínima ideia sobre como se aumenta a produtividade.
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E o que dizer da experiência adquirida por anos de trabalho?
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E o que dizer do conhecimento implícito não traduzível para procedimentos escritos?
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Sinto que por detrás deste racional está a mesma lógica que acha que mais produtividade se consegue com mais 1 hora de trabalho por dia, com menos feriados e menos férias.
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Reparem:

"Empresas ganhariam com trabalhadores jovens "mais baratos,"

Se eles passavam a ser mais baratos, qual o acicate para que as empresas procurassem subir na escala de valor, procurassem aumentar a produtividade, se tinham esta boleia de autêntico passageiro clandestino?
As empresas são geridas por humanos, os humanos não são maximizers, são satisficers. Seria como a introdução de raposas na Austrália para caçar coelhos, também eles introduzidos na Austrália. As raposas preferiram caçar espécies autóctones mais fáceis de apanhar do que apanhar coelhos.
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Mão amiga pode encaminhar para o senhor governador a história do descalabro da "Circuit City" referida em "Esperteza saloia" e aqui.

"Empresas ganhariam com trabalhadores jovens "mais ... flexíveis ...""

O que se entende aqui por flexibilidade? Há falta de flexibilidade dos trabalhadores hoje em dia? Os únicos casos que conheço resultam mais de relações adversarias independentes da idade. "If you give them peanuts, you get monkeys"
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Mais flexibilidade resulta de alterações nos processos e de mais critério na selecção dos segmentos de clientes a servir. Volto à segunda figura deste postal recente:

"Empresas ganhariam com trabalhadores jovens "mais ... produtivos","

A velha e obsoleta ideia de que mais produtividade resulta de se correr mais depressa. Mais produtividade tem de vir da gestão... ainda ontem de manhã escrevi sobre isso:

""management does indeed appear to be important in accounting for the large differences in cross-country Total Factor Productivity (TFP) as well as within-country differences." 

E recordo Gary Klein em:

• A paixão por procedimentos (parte I) 
• A paixão por procedimentos (parte II) 

Por que é que o senhor governador não olha antes para a distribuição da produtividade intra-sectorial? 

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Por que é que o senhor governador não canaliza a sua energia para baixar ou eliminar as barreiras à entrada e à saída das empresas?

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Por que é que o senhor governador não se dedica a reduzir as protecções ás empresas zombies?

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Pena que esta conclusão:

""Conhecemos menos o país do que aquilo que pensamos. Não podemos intervir de forma consistente sobre a economia se não a conhecermos. É como a acupunctura: se não conhecermos os centros nervosos e espetamos a agulha, isso até pode prejudicar", disse Carlos Costa.
Acrescentou: "Especulamos muito sobre a economia, mas não a conhecemos. Estamos sempre a intervir sobre um corpo que não conhecemos""

Não se traduza numa humildade daquele tipo:

"Em primeiro lugar, não causar dano" 

Ou seja, a via negativa!
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Por que têm de enveredar pela engenharia social, pela construção top-down de uma nova sociedade, de uma nova economia, de um novo trabalhador?
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BTW, mão amiga que faça chegar ao senhor governador este estudo "Age and Productivity – Sector Differences?", onde, por exemplo, se pode ler:

"This paper shows that the share of employees in different age groups hardly has an impact on establishment productivity in the manufacturing, services and metal manufacturing sectors. On first sight, these findings contradict the notion that physically demanding, rigid and monotonous jobs might reduce the relative productivity of older employees in the (metal) manufacturing sector, or that higher flexibility and speed increase the productivity of younger employees in the services sector. However, one has to be aware that only the productivity of those employees who are actually working in the establishment is measured. We do not find strong evidence that our results reflect differences in the selectivity of older workers or in investments in old employees between sectors.
This paper paints a positive picture of the relative productivity of older employees in different sectors of the German economy."

Também lhe podem fazer chegar este outro e este outro... basta googlar para perceber que o senhor governador mandou uma posta de pescada.

Coisas que me interrogam

Com o nível do desemprego em Espanha tão alto, assiste-se a isto "Número de trabalhadores portugueses em Espanha cresceu 6% desde o início do ano".
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Explicações plausíveis?

Curiosidade do dia

Não resisti a esta brincadeira.

Acerca das barreiras

Recente, deste Abril passado, a versão de 2014 de "The New Empirical Economics of Management" de Nicholas Bloom, Renata Lemos, Raffaella Sadun, Daniela Scur e John Van Reenen.
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Algumas ideias:

"management does indeed appear to be important in accounting for the large differences in cross-country Total Factor Productivity (TFP) as well as within-country differences. [Moi ici: Por isso, é importante não erguer barreiras à entrada ou à saída. Por isso, é importante não proteger os incumbentes. Os clientes, com o seu bolso, que escolham livremente quem tem direito a viver]
...
Competitive intensity is one important and robust factor in raising management quality,  [Moi ici: Como não pensar no lastro mental de centenas de anos de influência da CoroaEstado para minimizar a concorrência, para manter o status-quo e impedir a destruição criativa. A elite não pode ser prejudicada e correr o risco de perder] as is ownership and governance (e.g. family firms appear to have weak management on average).
...
Much of aggregate productivity growth is from the reallocation of output away from less productive firms towards more productive firms.  [Moi ici: Por isso, é importante não erguer barreiras à entrada ou à saída. Por isso, é importante não proteger os incumbentes] This reallocation can take place on the extensive margin as less productive firms exit and more productive firms enter. ... But reallocation can also take place on the intensive margin as market shares get reallocated among incumbents away from the least efficient and towards the more efficient firms.
...
analyzed data from US manufacturing plants and argued that over a five year period about half of a typical industry’s TFP growth was due to the reallocation of output between plants rather than ongoing incumbent within plant productivity growth."  [Moi ici: Por isso, é importante não erguer barreiras à entrada ou à saída. Por isso, é importante não proteger os incumbentes]

Continua.

Acerca do conceito da obliquidade

Este artigo "Advertisement-Shy Wimbledon Is World's Most-Lucrative Tennis Tournament" ilustra bem o conceito de obliquidade (obliquity).
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Se lerem o artigo poderão listar todas as restrições que a organização impõe a patrocinadores, como por exemplo:

"It does not allow sponsorship signage anywhere across the club’s 14 acres, ... Committee members don’t earn a penny, while the professional staff, headed by CEO Richard Lewis, take home relatively modest salaries."

E, no entanto, Wimbledom é o torneio mais lucrativo de todos, apesar das restrições e do trabalho voluntário do comité.
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Muitas vezes, a forma mais eficaz de atingir um objectivo passa por não o eleger como o objectivo directo, mas como a consequência natural de algo que se faz.
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Claro, nem todas as crianças têm paciência para aguentar 15 minutos e, por isso, acabam por comer os marshmallows.

Acerca da batota

Ler este artigo "Make Customers Want to Buy Offline" é voltar a 2008 e à batota. Recordar "A Apologia da Batota":

• Parte I
• Parte II e
• Parte III

E já lá vão 146 postais com esse marcador.
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E o que diz o artigo?
Desenhar experiências, não confiar no acaso:

"Design your retail setting to be a showroom for your empathic experts even more than for the products you sell."

Desenhar soluções, complementos:

"This means designing your store to serve as a source for solutions, both now and in the future. Again, heightening your staff’s expertise helps immensely. So does offering customers a complete ecosystem of secondary products, rather than simply hanging some earbuds and cases within easy reach. Design with an eye to the outcome the customer is seeking, whether that’s more reliable transportation, more exciting entertainment, or higher productivity. Deliver a system of products and services that works with their primary purchase to provide those outcomes, and they’ll reward you for it, rather than try to reconstruct it all for themselves online." 

 Desenhar comunidades, outra alternativa.
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A batota que gera a experiência sentida:

"One fundamental point deserves to be underscored, because it informs all three of these design imperatives: shopping is emotional. The internet offers many functional advantages: selection is endless and endlessly searchable, prices are excellent, and there’s none of the hassle of going to the store. Most purchases, though, aren’t purely functional, and a well-designed shopping experience works with that by heightening the positive emotions and countering the negative ones.
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More than just satisfying emotional needs, shopping is part of how we form identity. The decisions we make about how we will spend our money are part of how we present ourselves to the world. Offer customers an experience that deepens their sense of identity and reflects positively on it, and you’ll earn the higher margin you’re asking them to pay."

E a sua empresa, mesmo não estando no retalho, faz batota, desenha experiências? Ou pensa que é tudo folha de cálculo?

Porque as estratégias não são eternas

Há tempos li uma crítica qualquer ao balanced scorecard, um dos motivos dessa crítica era baseado no facto de ter apenas 4 perspectivas.
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Não há nenhuma norma, lei ou regulamento que imponha 4 perspectivas.
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Eu aprecio as 4 perspectivas, pessoalmente, interpreto-as deste modo:

Ontem, durante a minha caminhada, a propósito da leitura do artigo "The Role of Performance Measurement Systems in Strategy Formulation Process", que comentarei em breve, recordei uma pergunta que Roger Martin costuma fazer e uma sugestão que li há uns anos.
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A pergunta que Roger Martin faz é:

"Asking a single question can change everything: what would have to be true? This question helpfully focuses the analysis on the things that matter."[Moi ici: Trecho retirado de "Playing to Win"]

Juntando as peças:

• uma organização formula uma estratégia;
• testa essa estratégia - "what would have to be true" para que a estratégia tenha pernas para andar?
• traduz essa estratégia num mapa da estratégia, num balanced scorecard e num conjunto de iniciativas.

Entretanto, o mundo, a realidade externa, a paisagem enrugada, onde a organização se move com a estratégia formulada e operacionalizada, muda.

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Como é que uma organização descobre que a estratégia que está a seguir está a ficar, ou já está mesmo, obsoleta? Chega o desempenho dos indicadores que monitorizam a execução da estratégia? E a capacidade dos humanos se adaptarem e racionalizarem?

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E que tal colocar a pergunta, após a formulação da estratégia, o que é que pode derrotar esta estratégia? O que é que a pode pôr em causa? E, com base nas respostas, seleccionar um conjunto de indicadores que farão parte de uma 5ª perspectiva, a perspectiva externa, e que tem como função, alertar a organização para alterações na realidade exterior que podem tornar necessário o repensar da estratégia.

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Depois, recordei que em tempos, num livro de Mark Graham Brown li algo sobre o interesse de uma perspectiva externa.

Curiosidade do dia

Outra pérola de economistas, desta vez retirada de "Why Nations Fail" de Daron Acemoglu e Jim Robinson.

"Indeed, the most widely used university textbook in economics, written by Nobel Prize - winner Paul Samuelson, repeatedly predicted the coming economic dominance of the Soviet Union. In the 1961 edition, Samuelson predicted that Soviet national income would overtake that of the United States possibly by 1984, but probably by 1997. In the 1980 edition there was little change in the analysis, though the two dates were delayed to 2002 and 2012."