Porque as estratégias não são eternas

Há tempos li uma crítica qualquer ao balanced scorecard, um dos motivos dessa crítica era baseado no facto de ter apenas 4 perspectivas.
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Não há nenhuma norma, lei ou regulamento que imponha 4 perspectivas.
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Eu aprecio as 4 perspectivas, pessoalmente, interpreto-as deste modo:

Ontem, durante a minha caminhada, a propósito da leitura do artigo "The Role of Performance Measurement Systems in Strategy Formulation Process", que comentarei em breve, recordei uma pergunta que Roger Martin costuma fazer e uma sugestão que li há uns anos.
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A pergunta que Roger Martin faz é:

"Asking a single question can change everything: what would have to be true? This question helpfully focuses the analysis on the things that matter."[Moi ici: Trecho retirado de "Playing to Win"]

Juntando as peças:

• uma organização formula uma estratégia;
• testa essa estratégia - "what would have to be true" para que a estratégia tenha pernas para andar?
• traduz essa estratégia num mapa da estratégia, num balanced scorecard e num conjunto de iniciativas.

Entretanto, o mundo, a realidade externa, a paisagem enrugada, onde a organização se move com a estratégia formulada e operacionalizada, muda.

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Como é que uma organização descobre que a estratégia que está a seguir está a ficar, ou já está mesmo, obsoleta? Chega o desempenho dos indicadores que monitorizam a execução da estratégia? E a capacidade dos humanos se adaptarem e racionalizarem?

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E que tal colocar a pergunta, após a formulação da estratégia, o que é que pode derrotar esta estratégia? O que é que a pode pôr em causa? E, com base nas respostas, seleccionar um conjunto de indicadores que farão parte de uma 5ª perspectiva, a perspectiva externa, e que tem como função, alertar a organização para alterações na realidade exterior que podem tornar necessário o repensar da estratégia.

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Depois, recordei que em tempos, num livro de Mark Graham Brown li algo sobre o interesse de uma perspectiva externa.