Switch - acerca da mudança (parte II)

"Switch - How To Change Things When Change Is Hard"
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Eis o meu resumo da introdução do livro:
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"This is a book to help you change things.
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For anything to change, someone has to start acting differently.
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Ultimately, all change efforts boil down to the same mission: Can you get people to start behaving in a new way?
We know what you're thinking - people resist change. But
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In our lives, we embrace lots of big changes.
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So there are hard changes and easy changes. What distinguishes one from the other?
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For individuals' behavior to change, you've got to influence not only their environment but their hearts and minds.
The problem is this: Often the heart and mind disagree. Fervently.
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our emotional side is an Elephant and our rational side is its Rider. Perched atop the Elephant, the Rider holds the reins and seems to be the leader. But the Rider's control is precarious because the Rider is so small relative to the Elephant. Anytime the six-ton Elephant and the Rider disagree about which direction to go, the Rider is going to lose. He's completely overmatched.
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When Rider and Elephant disagree about which way to move, you've got a problem. The Rider can get his way temporarily - he can tug on the reins hard enough to get the Elephant to submit. (Anytime you use willpower you're doing exactly that.) But the Rider can't win a tug-of-war with a huge animal for long. He simply gets exhausted.
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psychologists have discovered that self-control is an exhaustible resource. It's like doing bench presses at the gym.
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Here's why this matters for change: When people try to change things, they're usually tinkering with behaviors that have become automatic, and changing those behaviors requires careful supervision by the Rider. The bigger the change you're suggesting, the more it will sap peoples's self-control.
And when people exhaust their self-control, what they're exhausting are the mental muscles needed to think creatively, to focus, to inhibit their impulses, and to persist in the face of frustration or failure. In other words, they're exhausting precisely the mental muscles needed to make a big change.
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If you want people to change, you must provide crustal-clear direction.
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What looks like resistance is often a lack of clarity.
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If you want people to change, you don't ask them to "act healthier." You say, "Next time you're in the dairy aisle of the grocery store, reach for a jug of 1% milk instead of whole milk."
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Now you've had a glimpse of the basic three-part framework we will unpack in this book, one that can guide you in any situation where you need to change behavior:

• DIRECT THE RIDER. What looks like resistance is often a lack of clarity. So provide crystal-clear direction...
• MOTIVATE THE ELEPHANT. What looks like laziness is often exhaustion. The Rider can't get his way by force for very long. So it's critical that you engage people's emotional side - get their Elephants on the path and cooperative...
• SHAPE THE PATH. What looks like a people problem is often a situation problem. We call the situation the "Path." When you shape the Path, you make change more likely, no matter what's happening with the Rider and Elephant."

Para exemplificar, os autores apresentam uma história, o livro está cheio de histórias saborosas:
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A história é a de Donald Berwick e a sua campanha para salvar 100 mil vidas nos hospitais.
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Para o Rider apresentou o alvo e 6 medidas concretas (não seiscentas, apenas 6... lembram-se da ministra da  Saúde a apresentar uma lista de medidas para poupar no sector?).
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Para motivar o Elephant trouxe o discurso e a presença de uma mãe que perdeu a filha por uma das medidas não estar em vigor.
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Para facilitar o Path pensou na entrada no projecto, nas instruções detalhadas, na formação, nos grupos de apoio, nos mentores, na pressão grupal (O outro hospital entrou, o seu não participa?).
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Continua.

Aprender com o regaste dos mineiros

Via @Jabaldaia descobri este postal "Las 10 Lecciones de Liderazgo que Deja el Rescate de los 33 Mineros"
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Um postal que reflecte sobre valiosas lições que se podem aprender a partir de um caso concreto. Basta comparar as 10 lições com as práticas a que temos assistido nos últimos anos por quem nos ... por quem ocupa o poder no país.
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"1. Ante una crisis, lo mejor es asumir la situación en toda su gravedad, entender que el tiempo es un factor clave y cambiar todas las prioridades que hagan falta." Como foi o último discurso do estado-da-nação em Julho? Como tem sido o discurso nos últimos anos? Basta recordar "Fake recoveries, os 3 amigos e a linguagem de carroceiro"
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BTW, a frase: “Nunca hay que quedarse con los brazos cruzados. Hay que ir actuando, ir probando y aprendiendo de los resultados para seguir mejorando." is so sensemaking!!!
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"2. La comunicación por parte de la jerarquía debe encontrar un equilibrio: Ni agravar el desánimo ni generar expectativas infundadas sobre la facilidad para superar el problema." Todos se lembram de frases, hoje incluídas no anedotário cínico, como:

• "Temos contas públicas sãs"
• "A casa está arrumada"

"No es fácil encontrar el equilibrio en una situación así. Las autoridades saben que contar en todo su dramatismo el problema es un imperativo moral, pero al mismo tiempo no pueden dejar que el desánimo se imponga.
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“siempre se debe manejar información absolutamente cierta” y recomienda centrar la comunicación en el plan de trabajo. “Hay que concentrarse en las tareas más que en el éxito posterior, (Moi ici: faz lembrar o tema dos objectivos distais e proximais da procrastinação) porque cuando la gente piensa que ya ganó, afloja”, dice la consultora, que recuerda que, en las situaciones de crisis, lo importante es que no se pierda el estado de alerta.

El otro gran objetivo a cumplir es bajar la ansiedad. En este sentido, Andrea Grobocopatel coincide en que el caso chileno es otra demostración de buena gestión. “La idea ante una situación así es transmitir tranquilidad y explicar qué es lo que se está haciendo”, destaca. Y agrega que también es importante escuchar a los miembros de la organización, en este caso a los mineros y a sus familias.

“Es importante dejar que todos hagan catarsis y expliquen sus temores y expectativas”, indica la ejecutiva. Pero, por sobre todo, es fundamental evitar la tentación de hacer promesas que generen una ansiedad desmedida."
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"3. La presencia de las autoridades en el medio de un problema es una señal de compromiso que vale más que mil enunciados de principios."
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"5. El plan de contingencia debe plantearse metas de corto plazo, concretas y realizables."
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"8. En la crisis, todos deben ocupar un rol tendiente al objetivo en común y nadie debe sentirse ajeno a esa tarea."
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"10. Hasta el peor desastre puede ser una oportunidad para recuperar la esperanza y la mística."

Por uma vez...

Basta falar com meia-dúzia de estudantes que tiveram de defender teses de mestrado ou de doutoramento, para perceber um padrão: pouco se discute o conteúdo, discute-se sobretudo a forma. (BTW, pessoalmente, completamente aparvalhado assisti a uma cena dessas há uns anos).
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Também as discussões da Assembleia da Republica se concentram na forma, no espectáculo, no famoso soundbyte.
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Uma das bases deste orçamento é "Ministro evita cenário de recessão devido a esperança nas exportações":
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"O ministro das Finanças, Teixeira dos Santos, justifica a previsão de um crescimento ténue, de 0,2 por cento, em 2011 com a expectativa de que o sector exportador continuará com o “bom andamento” que tem apresentado durante a recuperação da recessão do ano passado – e sublinha que esta previsão resulta numa desaceleração muito significativa face aos 1,3 por cento agora estimados para 2010."
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Se houvesse uma discussão baseada no conteúdo, procurar-se-ia perceber o que aconteceu às exportações entre 2009 e 2010, não no agregado mas no detalhe, para perceber se aquilo que ocorreu em 2010 pode repetir-se em 2011.
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Se descermos aos casos concretos dos grandes blocos exportadores veremos coisas como:

• automóveis - qual a diferença entre 2009 e 2010? 

"A produção automóvel em Portugal caiu 20,2 por cento em Maio (2009), face ao mesmo mês de 2008, com todos os tipos de veículos e fábricas, à excepção da Autoeuropa, a registarem decréscimos no fabrico.
Na Peugeot Citroen, a produção caiu 54,8 por cento em Maio, enquanto na Mitsubishi Fuso Truck Europe a quebra foi de 64,1 por cento, na Toyota Caetano de 68,5 por cento e na V.N. Automóveis (Isuzu) de 100 por cento.

Numa análise por tipo de veículos, verifica-se que em Maio houve um recuo na produção em todas as categorias: menos 10,6 por cento nos ligeiros de passageiros, menos 48,5 por cento nos comerciais ligeiros e menos 51,5 por cento nos veículos pesados. No total, foram produzidos 11.354 automóveis.

Segundo os dados da ACAP, desde o início do ano a produção automóvel em Portugal acumula já um recuo de 34 por cento, ficando-se pelas 52.162 unidades, com os veículos pesados a registarem uma «fortíssima quebra» de 60,9 por cento, seguidos dos comerciais ligeiros (menos 41,3 por cento) e dos ligeiros de passageiros (menos 30,6 por cento)."

• produtos energéticos - qual a diferença entre 2009 e 2010?

"Um incêndio ocorrido esta última noite destruiu totalmente a central termoeléctrica de cogeração da refinaria de Sines, que fornece a energia indispensável à laboração da refinaria, daí resultando a paralisação desta por um período que nunca será inferior a 6 meses. A central havia sido recentemente reconvertida com a substituição das antigas turbinas movidas a fuel por outras mais económicas e amigas do ambiente, movidas a gás natural. O aquecimento excessivo numa das turbinas terá sido a causa próxima do incêncio, que acabou por destruir as 3 turbinas da central.
A refinaria de Sines é responsável por cerca de 70% da produção nacional de produtos refinados, principalmente gasolina e gasóleo. A confirmar-se a paralisação prolongada da refinaria – que, num cenário mais pessimista, poderá atingir um ano – isso implicará um agravamento substancial da nossa factura energética, pois passaremos a importar directamente produtos refinados em vez do crude. Estaremos a falar, numa base anual, em cerca de 300/400 (*) milhões de dólares de importações adicionais.
Curiosa a pouca relevância que esta notícia tem merecido nos media, com notícia sintética e uniforme nos jornais/rádios e sem qualquer menção nos sites das televisões. "
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Por uma vez seria interessante uma discussão sobre o conteúdo efectivo das propostas e não sobre quem marca mais pontos e tem as melhores tiradas...
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Espero enganar-me mas julgo provável que lá para Junho se conclua que as contas estão #/%*"|»%

Creepy (part II)

Part I.
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This week I had the pleasure to make a presentation to about 15 persons from several european countries, to surprise them I had the opportunity to spread the good news about change in the Portuguese Shoe Industry, here are some of the slides:

View more presentations from ccruz1234.

First 4 slides give the idea that everything is wrong with this industry, every indicator is going down, and down is bad, very bad.
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I can the see the faces, the faces say what is in their mind...
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Slide 5 is the final nail in the coffin: a pair of Chinese shoes enters in Europe at an average of 3€, a pair of Portuguese shoes is exported at an average price of 20€.
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You can see in their faces the expression...
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Slide 6 says it all "OMG! THEY ARE DOOMED, THEY ARE SO F* DOOMED!!!"
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Wait a moment... but the guy presenting this slides is smiling. Is he nuts!!! Can't he understand what is happening to them?!
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Slide 7 - Sales has been increasing since 2005!
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Slide 8 - Sales per worker has been increasing!!
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Slide 9 - Euros per pair has been increasing!!!
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Slide 10 - 95% of the Portuguese Shoe production is exported...
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Creepy... no, creepy is the mind of those that are afraid of Pakistan, those that are so occupied defending yesterday and are left without time to dream about tomorrow.
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Arrepiante

Arrepia ler este trecho:
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"No caso do Paquistão, em concreto, Paulo Vaz, director-geral da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, lembra ...
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Aquele dirigente associativo está particularmente preocupado com o impacto das concessões no sector têxtil nacional: "Cerca de 85% das exportações nacionais de produtos têxteis e vestuário tem como destino o mercado comunitário, pelo que qualquer concessão dada ao Paquistão que promova as suas exportações terá consequências directas nesta indústria. As exportações da ITV portuguesa representam 11% do total vendido para o exterior, sendo dos poucos sectores com excedente comercial."
A ATP não aceita que a União Europeia esteja disposta a sacrificar a sua indústria têxtil em resposta "aos pedidos despropositados de um dos intervenientes mais poderosos e dominantes do mercado mundial."
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Arrepia ter um breve flash de qual é o modelo mental que comanda a vida deste director-geral... e este director-geral, por que é o director-geral de uma Associação acaba por contaminar os associados, tal como um professor contamina os seus alunos.
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Assim, segundo este director-geral nós temos de competir ombro-a-ombro com os operários paquistaneses... Arrepia, arrepia, arrepia ... perceber que não vê alternativa, perceber que acredita que estamos condenados a essa race-to-the-bottom e, que a função de um director-geral da ATP é adiar o fecho da última têxtil em Portugal... exactamente o mesmo modelo mental de Sócrates e de Durão Barroso... não é pôr o país numa espiral virtuosa que lhe permita um dia estar melhor, é adiar a implosão só isso, fazer com que a granada rebente nas mãos de quem vier a seguir.
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Trecho de "Têxtil europeia continua a servir de moeda de troca com países terceiros"
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Triste, também, a atitude dos jornais que apenas servem de megafone para replicar as mensagens e não fazem análise crítica do conteúdo, assim, acabam a agir como cúmplices.
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BTW "A formação profissional é cada vez mais vista como um activo estratégico, em particular, pelas associações empresariais. Estas desempenham um papel decisivo no que diz respeito à sua promoção. Disto é exemplo a ANJE, que dispõe, neste momento, de uma formação dirigida, em exclusivo, aos empresários. A ATP e a AIMMAP, associações representativas dos sectores têxtil e metalúrgico, respectivamente, cumprem o mesmo desígnio, tentando, directa ou indirectamente, ir ao encontro das necessidades das nossas organizações."
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Com o discurso de resistente, de construtor de barragens e de trincheiras, do director-geral da ATP, estou mesmo a imaginar essas acções de formação a transformarem-se facilmente em momentos colectivos de exteriorização de sentimentos e não de outra coisa.
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Trecho retirado de "Associações querem aumentar qualificações dos empresários", também na Vida Económica desta semana.
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Continua.

Não faças aos outros o que não queres que te façam a ti.

Quando li este texto na Vida Económica "Microfil declarada insolvente por dívida de quatro milhões ao BES" não pude deixar de recordar este outro texto, um pouco mais antigo, Mateus 18, 23-35.
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Mas a carambola mental continuou e recordei este postal sobre as ideias de Veblen acerca da predação "The Rise of the Predator State (parte I)" e o livro de Veblen pode ser lido em pdf aqui "The Theory of the Leisure Class".

A radioclubização de Portugal

"Refer pede ao Governo desclassificação da linha do Tua por insuficiência de tráfego" continua a radioclubização.

É pôr os olhos nas costas dos outros

Lembrete: Não esquecer de rever este postal no final de 2011

• "Aumento do IVA rende mil milhões de euros"

Com que então o IVA vai aumentar mil milhões...

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LOL o IRS vai subir quase 9%.

• "Governo espera encaixar cerca de 1.870 milhões de euros com privatizações"
• "Governo prevê corte de 6,5% na despesa com desempregados"

Tal como na Qimonda... vou ficar à espera 

ADENDA:

• "Desemprego deverá aumentar para 10,8% em 2011"
• "OE 2011: Despesa pública cai 5,2%"

Our Potter...

Please click on Potter's magic nose.

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Próxima terça-feira, 19 de Outubro, em Leça da Palmeira, convidado pela SGS Academy, animarei uma sessão de um dia sobre o Balanced Scorecard, uma ferramenta para concentrar uma organização no que é essencial

OE 2011 Preparation phase

In order to prepare myself for the future, I should start writing this blog in english...

Switch - acerca da mudança (parte I)

Logo à noite, durante o meu jogging, devo terminar a audição de um livro sobre a MUDANÇA.
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"Switch - How to Change Things When Change is Hard" de Chip & Dan Heath, os mesmos que escreveram "Made to Stick"
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O livro é um must, MUST read!!!
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Os autores usam uma imagem para lidar com o tema da mudança. Pensar em mudança é pensar num trio:

• o cornaca (o condutor do elefante);
• o elefante; e
• o caminho

O cornaca representa o nosso lado racional. É preciso, temos de mudar por causa desta razão e daquela. Por exemplo: É preciso ter uma alimentação mais saudável.

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O elefante representa a motivação para a mudança. O cornaca pode tentar, racionalmente, convencer o elefante a agir de certa forma durante algum tempo... pouco, pois o auto-controlo não é inesgotável. Se o elefante não estiver motivado para a mudança... o cornaca não tem hipótese de o controlar ponto.
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Por exemplo: para quem está afundado em dívidas e entrou num programa de mudança de comportamento, podíamos pensar que se deviam pagar primeiro as dívidas maiores ou as que têm uma taxa de juro superior... só que o problema do endividado não é a matemática é a motivação, assim, os mais bem sucedidos a resolverem o seu problema de endividamento são os que vão eliminando as dívidas da lista, começando pelas mais pequenas... 

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Por fim, o caminho. Para facilitar a mudança há que preparar o caminho para que ela ocorra, há que preparar as instruções que a facilitem.

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50% dos soldados americanos no Vietnam eram viciados em drogas. 

Quando regressavam da guerra, ao fim de 1 ano, sem tratamentos, apenas 1% se mantinha viciado (a mesma taxa da população em geral)... bastava mudar o ambiente que os rodeava.

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A forma mais rápida, simples e económica de emagrecer... usar pratos mais pequenos!!!

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O livro está dividido em 3 partes:

• Direct the rider (dirigido ao cornaca);
• Motivate the elephant;
• Shape the path.

Na sequência desta audição e pelas referências feitas, a minha próxima audição já foi recolhida na internet Mindset, um livro sobre o tratamento do cérebro como um músculo, um órgão que precisa de ser exercitado.

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Voltando ao livro Switch, vou procurar listar aqui algumas frases que ficaram a ressoar dentro de mim.

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Continua. 

CV e os sinais dos tempos + Diferenciação (parte II)

A propósito destas reflexões sobre os CV ("Do You Need a Résumé?") este artigo no jornal i "Criatividade. O avant-garde dos currículos - para usar com moderação"

Também esta é uma "race-to-the-bottom" acarretada por um modelo falido

No DE de hoje Daniel Amaral escreve o artigo "O massacre" onde se pode ler:
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"Mas o problema não acaba aqui. Admitamos que, em 2012 e 2013, o PIB vai decrescer em volume o que subir em preço, mantendo-se nominalmente idêntico ao de 2011. Para atingirmos os défices de 3% e 2% do PIB previstos, precisamos de mais €4,4 mil milhões. E o esforço de consolidação terá de ser ainda maior do que os anteriores. Que fazer? Vendemos os submarinos? Absorvemos mais fundos? Passamos a protectorado espanhol?
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Até agora só falámos de défices. Mas há também uma dívida para gerir. No final de 2013, ela deverá rondar os 85% do PIB, €150 mil milhões, uma tragédia só em juros. Seria prudente ir alertando as pessoas para a inevitabilidade de mais PEC - os que forem necessários para trazer aquela dívida até aos 60%. O que nos espera tem um nome: massacre. Não me surpreenderia se, findo o processo, o país tivesse recuado 20 anos. Nos gastos e no resto..."
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É recordar o postal recente "Fixes that fail..."
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Também esta é uma "race-to-the-bottom" e, como Daniel Amaral remata o artigo: "Este modelo faliu."
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Como é que estavam muitos países no final dos anos 70 do século passado? Como é que deram a volta? Não, não foi com mais impostos... foi com mais liberdade económica.

Que saudades do tempo dos Faraós...

No DE de hoje pode ler-se "Agravamento do IRS ultrapassa os 26% em 2012".
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Aquele número, 26% de agravamento, fez-me recordar um pormaior... o Estado português já me imposta mais que os Faraós aos seus súbditos.
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A retenção do meu IRS já vai em 21,5%... o Faraó taxava os seus súbditos em... 20%:
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"José impôs à terra do Egipto esta contribuição de um quinto, para o faraó, a qual subsiste ainda."
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Que saudades do tempo dos Faraós...
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Trecho retirado de Gen 47, 26.

Faz lembrar o presidente do Forum para a Competitividade

É o próprio presidente da CIP que está mentalmente acorrentado a um modelo de race-to-the-bottom...

basta recordar que ainda hoje Seth Godin nos chamou a atenção para isto "Precisamos de races-to-the-top".
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Ferraz da Costa, outro presidente mas do Forum para a Competitividade, também é useiro e vezeiro nesta receita... martelam tanto nesta tecla que duvido que lhes sobre tempo para pensar em competitividade e produtividade a sério... apostar no numerador e não no denominador. Presidentes destes não defendem estas coisas por que são más pessoas, defendem estas coisas por que a sua mente está aprisionado num jogo do gato e do rato que não lhes permite sair do atoleiro mental para onde vão resvalando... pântano que implicará, ano após ano mais redução de salários por que estarão presos numa race-to-the-bottom.

Para reflexão

"Too Young to Know It Can’t be Done"
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When you’re young anything seems possible.

And at times it is.

Diferentes clientes precisam de diferentes abordagens e diferentes pessoas

Mais uma defesa da tese, não misturar propostas de valor na mesma unidade de negócio.
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Não misturar diferentes clientes-alvo a serem servidos pelas mesmas pessoas... vai dar problemas.
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"Many accounts of similar patterns in corporate life suggest that what Blockbuster should have done was taken out a corporate insurance policy. Rather than trying to bridge the divide, Blockbuster should have set up a new division that ignored the past and focused only on the future. Of course, in this case, it would be doing no more than its newcomer competitors. Furthermore, where are the future profits in such head-to-head competition? Indeed, do it well and you improve the new product generation in a way that accelerates the decline in the old. That seems like all cost to the corporate bottom line with no gain."
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Trecho retirado de "When Your Customers Leave Your Business Model Behind"

Precisamos de races-to-the-top

Este postal de Seth Godin "What does 'pro-business' mean?" aborda de certa forma o problema da ATP e da sua posição acerca do Paquistão abordado aqui.
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Precisamos de races-to-the-top e não de races-to-the-bottom:
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"The race to the top will belong to communities that figure out how to avoid being the dumping ground "

Fruta da época

Depois das chuvadas da semana passada... o calor dos últimos dias tem potenciado o aparecimento das saprófitas.

Em vez de uma estimativa pontual, compreender os factores que podem influenciar o futuro

"Competence in forecasting does not mean being able to predict the future with certainty. It means accepting the role that uncertainty plays in the world, engaging in a continuous improvement process of building your firm’s forecasting capability, and paving the way for corporate success. A good forecast leads, through either direct recommendations or informal conversation, to robust actions — actions that will be worth taking, no matter how the realities of the future unfold. In many cases, good forecasting involves recognizing, and sometimes shouting from the rooftops about, the inherent uncertainty of the estimates, and the fact that things can go very bad very quickly. Such shouts should not invoke the paranoia of Chicken Little’s falling sky; instead, they should promote the development of contingency plans to both manage risks and rapidly take advantage of unexpected opportunities."
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"Simply focusing on the output of the model (the projected sales figures) rather than the input (such as unemployment and consumer confidence) can actually do more harm than good. Whirlpool’s planners use their industry forecast models to focus executive attention, not replace it. The planners present the model for the upcoming year or quarter, describing the logic that has led them to choose these particular levels of demand and the reason the outcomes are meaningful. Executives can set plans that disagree with the forecasters’ predictions, but everyone has to agree on which input variables reflect an overly optimistic or pessimistic future. Even more important, managers can begin influencing some of the driving forces: For example, they can work with retail partners to encourage remodeling-driven demand to offset a drop in housing starts."
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Como nesta folha, 1 de 8, desenvolvida por uma empresa para equacionar as relações de causa-efeito que podem influenciar o futuro:
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"No model is objective, reflecting some universal truth. Instead, business models represent highly subjective views of an uncertain world. Rather than seeking the ultimate model or expert, managers should adopt the axiom cited by General Dwight D. Eisenhower regarding the successful but highly uncertain D-day invasion in World War II. He asserted that “plans are nothing; planning is everything.” A good forecast informs decisions today, but equally important, forces us to consider and plan for other possibilities."
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Trechos retirados de "Cleaning the Crystal Ball"

Um mundo de oportunidades

Este blogue procura trazer exemplos de que aposta no valor acrescentado, de quem foge do negócio do preço mais baixo, ainda que essa seja uma proposta de valor legítima.
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"Pomarfin, a smallish family-owned shoe maker based in Pomarkku, Finland. Even though the company manufactured its shoes in nearby Estonia, where costs are lower, Pomarfin found itself competing with Asian companies with a manufacturing cost base around one-fifth that of Estonia. Squeezed for profits, Pomarfin had a decision to make: it could outsource the manufacturing of its shoes to Asia and simply become a brand, or it could find a new way to differentiate the business while keeping its production in Europe."
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"Not wanting to walk away from its manufacturing roots, Pomarfin decided to compete in the emerging world of mass customization by making made-to-measure shoes for well-off men who hate shopping for shoes and want a perfect fit. Pomarfin envisioned installing a foot scanner in retail stores that sold its shoes. Clerks would scan the customer’s foot, and the image would be uploaded to a server in Pomarfin’s manufacturing plant, which would create and ship the customer a pair of shoes for his unique feet."
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A história completa pode ser encontrada aqui: "Finnish shoe firm pays lifetime royalties"
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Apostar no valor acrescentado, apostar na flexibilidade, apostar na personalização, apostar no nicho... conjugar produção industrial com internet, com novos modelos de comercialização... e não é preciso ser grande ou ser multinacional, basta estar atento e encontrar um nicho adequado.

Sintonizar ambiente e negócio

Um exemplo sobre como sistematizar a relação entre ambiente e estratégia para o negócio.

Tabela retirada do artigo "Green Shareholder Value, Hype or Hit?" de Donald Reed.

A versão chinesa da polarização do mercado

Em 2005 este artigo "The vanishing middle market" deliciou-me, passou a ser um referencial para mim.
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Hoje o The McKinsey Quarterly lança mais uma acha com uma versão da polarização na China com "China’s new pragmatic consumers" onde se pode ler:
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"They spend more in categories they highly value, and they generally trade down in less compelling ones.
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Increasingly, Chinese consumers are behaving like their counterparts in the developed world. They are more demanding and pragmatic than ever as their horizons expand beyond basic concerns about product features. Also, they are willing to pay for better value and quality and are spending more time researching and are exploring product nuances.
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Chinese consumers remain brand conscious but, unlike shoppers elsewhere, they focus on value so intensely that brand loyalty is often secondary.
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Most intriguingly, though, China’s consumers prioritize purchases across different product categories by trading off among them: the Chinese maximize their buying power by spending more in the categories they care about most and less in others.
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Chinese shoppers are also moving in the direction of consumers elsewhere in that emotional considerations increasingly influence purchase decisions. ... Another fast-growing key buying factor is the “what fits me” (or “what’s good for me”) category emerging in China’s younger (and more affluent) mass-market demographic. These shoppers are less concerned about following the crowd or the way what they buy defines them in the eyes of others than about how specific products fit their real-life needs. This factor is the main reason consumers trade up when their circumstances change and also explains why they tend to be more satisfied with better products."
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A polarização é essencial para eliminar o mercado do meio-termo e obrigar a abandonar estratégias híbridas, e obrigar as empresas a fazerem opções, e permitir estratégias viradas para nichos, para o elevado valor acrescentado associado ao pertencer a uma tribo.

O poder das histórias

"The purpose of leadership isn’t to increase shareholder value or the productivity of work teams, though effective leadership does these things. Rather, the purpose of leadership is to change the world around you in the name of your values, so you can live those values more fully and use them to make life better for others. The process of leadership is to turn your values into a compelling cause for others."
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"Revealing your moment of truth"

Um corno de Amaltéia ...

"Someone born in 1960 has watched something like 50,000 hours of television already. Fifty thousand hours—more than five and a half solid years. (Moi ici: BTW, eu lembro-me de ver "A Família Partridge")
...
Somehow, watching television became a part-time job for every citizen in the developed world. But once we stop thinking of all that time as individual minutes to be whiled away and start thinking of it as a social asset that can be harnessed, it all looks very different. The buildup of this free time among the world’s educated population—maybe a trillion hours per year—is a new resource. It’s what I refer to as the cognitive surplus.
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A surplus that post-TV media—blogs, wikis, and Twitter—can tap for other, often more valuable, uses.
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Any sense of how much of that giant block of free time is being redirected?
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Shirky: We’re still in the very early days. So far, it’s largely young people who are exploring the alternatives, but already they are having a huge impact. We can do a back-of-the-envelope calculation, for example, using Wikipedia, to see how far we still have to go. All the articles, edits, and arguments about articles and edits represent around 100 million hours of human labor. That’s a lot of time. But remember: Americans watch about 200 billion hours of TV every year."
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Uma perspectiva interessante sobre a ocupação do tempo livre, do tempo que podemos usar como muito bem entendemos. Uma galáxia de surpresas, de novidades, tudo sem o controlo do Estado ou de um patrão, sem horários, sem salário...
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Trechos retirados de "Cognitive Surplus: The Great Spare-Time Revolution"

O sensemaking que se vai impor!!!

Nas últimas semanas muita gente que vivia num mundo à parte começou a sentir o embate da realidade. A comunicação de 29 de Setembro representa o primeiro estalar de um modelo insustentável.
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Assim, muita gente vai ser despertada pela crua realidade, do sono hipnótico das sereias que prometem carne ao almoço e jantar, amanhãs que cantam e um carrossel de festivais e eventos.
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Vão ser obrigadas a fazer um corte epistemológico e assimilar uma nova compreensão da realidade, vão ter de fazer sentido dessa nova realidade. Karl Weick, Kathleen Sutcliffe e David Obstfeld dão pistas sobre o fenómeno neste poético artigo "Organizing and the Process of Sensemaking":
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“Sensemaking involves the ongoing retrospective development of plausible images that rationalize what people are doing.
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Explicit efforts at sensemaking tend to occur when the current state of the world is perceived to be different from the expected state of the world, or when there is no obvious way to engage the world. In such circumstances there is a shift from the experience of immersion in projects to a sense that the flow of action has become unintelligible in some way. To make sense of the disruption, people look first for reasons that will enable them to resume the interrupted activity and stay in action.
…
To focus on sensemaking is to portray organizing as the experience of being thrown into an ongoing, unknowable, unpredictable streaming of experience in search of answers to the question, “what’s the story?”
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Sensemaking Organizes Flux. Sensemaking starts with chaos.
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Sensemaking Starts with Noticing and Bracketing (Moi ici: Os modelos mentais que têm guiado muita gente vão ter de ser suspensos, postos entre parêntesis)
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Sensemaking is about labeling and categorizing to stabilize the streaming of experience.
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Sensemaking Is Retrospective
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Sensemaking Is About Presumption. To make sense is to connect the abstract with the concrete.
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Sensemaking Is About Action.
If the first question of sensemaking is “what’s going on here?,” the second, equally important question is “what do I do next?”
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Sensemaking Is About Organizing Through. Communication. Communication is a central component of sensemaking and organizing: “We see communication as an ongoing process of making sense of the circumstances in which people collectively find ourselves and of the events that affect them.”"
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E para as empresas que continuam a ver a sua competitividade e rentabilidade a esvair-se, que tal olhar para as empresas do mesmo sector que brilham e evidenciam sucesso?
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Por que é que têm mais rentabilidade? Por que é que são mais competitivas?
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Em que é que diferem?
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Trabalham para os mesmos tipos de clientes?

Focalização, focalização, focalização

"It's Diapers.com's focus that makes it dangerous. The same focus allowed Zappos.com to dominate the shoe business on the Internet, a success that led to Amazon's $1 billion-plus purchase of the company in November 2009. "An intense focus on a category enables efficiencies that even Amazon would have trouble replicating," says Rohan. "You can optimize your business. I think specialization with scale is going to be the central theme for e-commerce for this decade."
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Specialization works for companies like Quidsi and Zappos because they build relationships with recurring customers, and because they can get their product out quickly."
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Trecho retirado de "What Amazon Fears Most: Diapers".
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Todos os dias os pequenos e focalizados põem os grandes mastodontes em guarda...

Análises simplistas

Ricardo Reis no i de Sábado no artigo "É só contabilidade" escreve:
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"Nos últimos dias li outras notícias referindo um estudo segundo o qual a produtividade dos funcionários públicos é baixa, puxando a produtividade média do país para baixo. Não consegui encontrar o estudo, mas, como noticiada, esta afirmação é difícil de entender. A maioria dos trabalhadores do Estado são professores, militares, funcionários da administração central, enfermeiros e médicos. Uma característica dos bens que eles produzem é não terem um mercado ou preço que nos permita contabilizar as suas receitas (para efeitos de contabilidade nacional, ainda se trata o produto de uma escola pública como diferente do de uma escola privada).
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Ora sem haver um registo de vendas não é possível medir o produto destes trabalhadores. A convenção contabilística é que o produto seja apenas igual aos custos. Por outras palavras, convencionou-se (por conservadorismo) assumir que o valor acrescentado por estas actividades públicas é zero. (Moi ici: Basta recordar a equação da produtividade) Logo, por definição contabilística, a produtividade destes trabalhadores é zero. É zero hoje, é zero amanhã, e o seu crescimento é zero sempre. Não porque estes portugueses não prestem um serviço útil ou não criem riqueza e bem-estar bem reais. É só contabilidade."
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Este texto veio ao encontro de alguma incomodidade que senti na leitura de "Banco central culpa função pública por fraca produtividade do país".
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É uma análise muito simplista, sobretudo recordando este clássico "Making Portugal competitive"

Qual é o recurso mais escasso?

Creio que o recurso mais escasso numa organização é o tempo!
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Este momento que acabou de passar não volta. Assim, o tempo que dedicamos a fazer uma coisa não pode ser recuperado para fazer outra. Ou seja, também... ou sobretudo, o nosso tempo deve ser usado estrategicamente. Como o tempo não é elástico, o tempo que decidimos dedicar a uma coisa é o tempo que  decidimos não dedicar a muitas outras coisas.
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E se algumas dessas coisas a que dedicamos o nosso tempo for menos importante, menos prioritária do que as coisas que na prática desprezamos?
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Então, devíamos o medir o retorno do investimento que fazemos com as escolhas de "atenção" que fazemos. Já no ano passado escrevi algo sobre o Retorno-da-Atenção de Robert Simons aqui no blogue.
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E voltando a Simons e a um artigo publicado em 1998 na HBR "How High is Your Return on Management?":
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"Managerial energy is an organization's most important and most scarce resource"
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Por isso, os autores do artigo propõem a adopção do Return-on-Management (ROM):
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Em que o ROM "measures the payback from the investment of a company's scarcest resource: managers' time and attention".
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Tudo isto que escrevi foi motivado pelo desalento em perceber que a Associação Têxtil e Vestuário de Portugal continua a lutar instintivamente... ainda não percebeu que é má ideia confundir estratégia com testosterona.
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"Têxteis exigem estudo do impacto do Paquistão":
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"A Associação Têxtil e Vestuário de Portugal vai exigir de Bruxelas um estudo de impacto económico sobre cada um dos países da União Europeia, devido à eliminação temporária das taxas alfandegárias sobre os produtos paquistaneses. O objectivo, disse ao DN João Costa, presidente da ATP, "é perceber quem vai pagar a factura" desta decisão, já que dos 81 produtos que serão isentados de taxas, 65 são artigos têxteis e de vestuário.
Conscientes da irreversibilidade da decisão comunitária, apesar de esta ainda ter de passar pelo crivo do Parlamento Europeu, os industriais reclamam também a substituiçãodos produtos têxteis por artigos de outros sectores ou, ainda, por têxteis diferentes dos considerados, entre outras medidas."
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E para cúmulo o artigo termina com:
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"Por outro lado, entre os 46 produtores mundiais de têxteis, só o Bangladesh tem custos laborais inferiores."
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Pois, por isso é que o Bangladesh é uma potência nas exportações têxteis...
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Pobre indústria têxtil ... acorrentada a uma associação que ainda não viu a luz, que ainda não percebeu que as empresas portuguesas não podem competir com o Paquistão, não por causa do Paquistão, mas por causa da qualidade de vida dos operários portugueses na indústria têxtil e por causa da saúde económica das empresas têxteis portuguesas.
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Enquanto não virem a luz vão continuar a comportar-se como um animal acossado a um canto, entretido a defender-se de um tsunami e a desperdiçar a oportunidade de mergulhar num mundo diferente, no mundo da moda, do speed-to-market, da flexibilidade, da diferenciação, do alto valor acrescentado...
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E depois o BdP vem dizer que a culpa da baixa produtividade do país é devida ao peso da Função Pública... e o peso das empresas que continuam a lutar ombro a ombro, corpo a corpo com as empresas chinesas, indianas, paquistanesas, marroquinas?
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A ATP precisa de mergulhar a fundo nos conceitos de produtividade, valor, originação de valor, precisa de estudar as contas de Rosiello e de Baker, precisa de aprender a ser como as empresas alemãs, precisa de fugir ao jogo do gato e do rato e perceber como se enfrenta a China num país com moeda forte.

Estímulos e conversa da treta

Excelente postal de Seth Godin "Beware the Nile perch".
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É impossível não deixar de pensar nos estímulos (TGVs, SCUTS e os chamados investimentos públicos) e considerá-los como autênticas percas do Nilo que tudo secam à sua volta.
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Os U2 em Coimbra foram outra perca do Nilo que custou pelo menos 200 mil euros.

Viva o visual

É triste descobrir esta evolução "Picture Books No Longer a Staple for Children".
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Pessoalmente reconheço cada vez mais a importância da visualização secundando esta afirmação de David Sibbet: no seu recente livro "Visual Meetings: How Graphics, Sticky Notes & Idea Mapping Can Transform Group Productivity":
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"I am conviced from my own experience that it is impossible to do what is called "systems thinking" without visualization.
...
When you want to understand anything you can't experience all in one moment, ... then you need to be able to connect different pieces of information experienced at different times. If you want to think about how things connect and are related you will have to make some kind of display."

Palavras para quê

Desenho roubado a Frits Ahlefeldt aqui e legendado aqui.

O que eu aprendo com a Natureza

Por que vivo numa zona híbrida, entre a cidade e o campo, e por que faço questão de todos os dias fazer 40 minutos de jogging ao longo de um circuito que atravessa campos cultivados, posso tomar consciência e apreciar, não por que está escrito nos livros ou por causa da meteorologia mas por que vejo e sinto, a evolução das estações do ano e o ciclo de vida e morte subjacente.
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Março é o mês em que se começam a ver as andorinhas.
Maio é o mês do cheiro a terra e a bosta.
Junho é o cheiro a rosas silvestres.
Julho e Agosto é o cheiro e o som do milho a crescer. (Eu acredito que consigo ouvir o milho a crescer quando o campo é regado copiosamente e o calor abrasa)
Agosto é, ainda, o mês do delicioso cheiro a figueira.
Setembro é o cheiro das uvas "americanas"
Outubro é o mês em que as garças-boieiras voltam a aparecer junto às habitações e desaparecem as últimas amoras silvestres.
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O jogging ao longo da estrada permite percepcionar outro sintoma do ciclo das estações do ano, o tipo e a frequência de animais mortos à beira da estrada vai mudando.
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Na Primavera e no Outono aparecem sobretudo os anfíbios e os pequenos mamíferos (eis 2 exemplos da manhã de ontem)

No Verão são os repteis: cobras, licranços e sobretudo muitas, muitas lagartixas

No Inverno são as ratazanas.

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Nos campos, as plantas cultivadas e as outras também vão evoluindo... por exemplo, com a chuva que tivemos nos últimos dias e com o sol que está hoje... mais tarde ou mais cedo vamos ter:

Se não existissem estações do ano, se não houvesse Outono e Inverno, num mundo de Primavera e Verão permanentes, os recursos esgotar-se-iam rapidamente. 

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Os governos também deviam encarar as recessões não como uma maldição dos mercados, esse animal irracional comandado por agiotas ao serviço de Sauron, mas como a consequência natural de demasiada exuberância no crescimento anterior, um crescimento assente em bases não sustentadas. Assim, há que parar e recuar um bocado, para depois voltar a crescer, com mais segurança, com melhores alicerces.

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Quando os governos começam a encarar as recessões como uma praga divina que tem de ser combatida a todo o custo... colocam os povos nesta trajectória:

Ah!!!

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And by the way, quando é que começou mesmo a tal crise que afectou o mundo?

Números retirados daqui.

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Em 2001 dá-se o click!

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O que aconteceu entre 2004 e 2005?

A destination postcard

Sábado de manhã, acordar mais tarde, o dia está lindo, o sol brilha.

 Liga-se o computador, abre-se o Público e...

... recebe-se um postal do nosso ponto de chegada no futuro.
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"FMI avisa que Portugal será a pior economia da União Europeia em 2015":
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"É o país que vai crescer menos, que terá o pior défice orçamental e externo da zona euro e uma das taxas de desemprego mais elevadas. Até a Grécia estará melhor"
...
"Até a Grécia, que desencadeou a turbulência nos mercados internacionais da dívida pública e teve mesmo de recorrer à ajuda da UE e do FMI, vai recuperar mais rapidamente do que Portugal. Após um plano agressivo de austeridade que manterá o país em recessão no próximo ano, a economia grega terá um crescimento duas vezes superior ao da economia portuguesa em 2015. Nos anos anteriores, a diferença entre os dois países será pouco menor.
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Do mesmo modo, a Grécia conseguirá reduzir progressivamente o seu défice até 2015, à semelhança de outros países que estiveram no epicentro da crise da dívida pública como a Espanha e a Irlanda. Portugal só conseguirá atenuar o desequilíbrio das contas públicas até 2013. A partir de 2014, ano em que começam a cair as primeiras facturas das parcerias público-privadas relativas às cinco novas subconcessões da Estradas de Portugal, o défice voltará a subir. Em 2015, atingirá 5,82 por cento do PIB, o pior nível da UE e bastante acima do compromisso de três por cento firmado com a Comissão Europeia."
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Entretanto, descobrimos que o Governo vê como positiva a evolução:
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"A despesa dos organismos pertencentes ao sector Estado mantiveram a tendência de abrandamento do ritmo de crescimento durante o mês de Setembro, mas, não considerando os gastos com juros, a subida continua a ser maior do que a prevista no Orçamento." (trecho retirado de  "Despesa corrente primária abranda mas continua acima do OE")
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Ou seja, a despesa do monstro insaciável continua a crescer mas como o ritmo de crescimento está a baixar isso é motivo de regozijo e celebração... até parece que TdS já foi educado, ou contaminado, pela geração magalhães, baixas expectativas, metas medíocres, tudo para não danificar o ego de porcelana de alguém...
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Entretanto:
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""Estamos indignados. Como é que se corta o abono de família a quem ganha 600 euros e se mantêm pessoas a acumular vencimentos com pensões?", questiona, acrescentado que o recuo denota "falta de coragem política"." (Moi ici: Como? É fácil! Tudo para a geração do Maio de 68, para os outros... aplique-se a lei.)
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"A destination postcard is a vivid picture from the nearterm future that shows what could be possible."
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Escrevem os irmãos Heath no seu último livro "Switch: How to Change Things When Change Is Hard". Mas os irmãos Heath falam do destination postcard como um postal enviado de um futuro risonho para nos motivar a fazer as mudanças para ir para lá.
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Aqui... recebemos um postal de um futuro tenebroso a dizer que se nada for feito estão por lá à nossa espera... não admira que o Governo queira ter uma desculpa para se demitir, para não ter de confessar e capitular perante a sua incapacidade de promover a mudança necessária.
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A propósito do livro Switch, comecei a ouvi-lo na semana passada, durante o jogging. O livro é tão bom que já encomendei uma versão em papel. Hei-de voltar a ele, seguramente!!!
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Post Scriptum:
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"O nível de endividamento atingido em Portugal é insustentável face às taxas de juro elevadas e baixo crescimento. Este é um dos factores que, segundo Teodora Cardoso, tornam "súbita" a necessidade de ajustamento estrutural do país.
"Há muito que esta necessidade é sentida, mas que a política interna tem tratado quase exclusivamente como um problema de redistribuição", afirma a administradora do Banco de Portugal." (Trecho retirado do semanário Vida Económica).
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Apetece perguntar, por onde tem andado esta senhora nos últimos anos? Nunca a vi preocupada com o endividamento!!! "Tornam "súbita"" Mas então não se estava mesmo a ver? Se eu, um anónimo cidadão o via, uma administradora do BdP não o conseguia ver?
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É pena que o clubismo político de todas as cores tolde a visão e o raciocínio a quem não é um anónimo cidadão...

A política interna de redistribuição tem sido um caminho errado. O ajustamento estrutural do país passa pelo controlo do défice e endividamento, pela inovação e pela eficiência do mercado de trabalho."

"Just get rid of the crappy stuff and focus on the good stuff."

Nas acções de formação sobre o desenvolvimento de um sistema de gestão baseado no balanced scorecard que animo costumo usar um caso de uma empresa têxtil, com marcas próprias e que, entre outras coisas sofre deste mal:
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"A empresa em 2009 colocou no mercado cerca de 250 conjuntos, na marca ALFA 26 referências foram responsáveis por 50% das vendas da marca, na marca BETA 13 referências foram responsáveis por 52% das vendas da marca."
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Quando se começa a discutir a necessidade de concentrar recursos, nomeadamente o tempo, no que é essencial, começa o discurso da gama, da importância da gama, da one stop-shop... os números falam por si.
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Qual foi o conselho de Steve Jobs para a Nike?
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""Nike makes some of the best products in the world. Products that you lust after. Absolutely beautiful, stunning products. But you also make a lot of crap. Just get rid of the crappy stuff and focus on the good stuff.""
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""Apple is a $30 billion company yet we've got less than 30 major products. I don't know if that's ever been done before," Steve Jobs told Fortune magazine in 2008. He added:
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Certainly the great consumer electronics companies of the past had thousands of products. We tend to focus much more. People think focus means saying yes to the thing you've got to focus on. But that's not what it means at all. It means saying no to the hundred other good ideas that there are. You have to pick carefully. I'm actually as proud of many of the things we haven't done as the things we have done."
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Trechos retirados de "Steve Jobs's Strategy? "Get Rid of the Crappy Stuff""

Andragogia versus Pedagogia

Esta semana, em dois dias consecutivos, em locais completamente diferentes, pessoas diferentes comentaram comigo o desconsolo que é, após vários anos de vida profissional, voltarem à universidade para um mestrado e apanharem os académicos sem experiência profissional, que continuam a tratar os mestrandos adultos e independentes economicamente como se fossem alunos da licenciatura com vinte e pouco anos.
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Elogiam os poucos professores com vida profissional fora da universidade por que trazem casos reais de aplicação prática quase imediata, por que contam histórias e exemplos, por que contam situações concretas que viveram e erros que cometeram.
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Ao ouvi-los, num dos casos, por que tinha um PC com acesso à internet à mão, fui ao Google e digitei "Andragogy". Aí, escolhi a página na wikipedia:
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"Andragogy consists of learning strategies focused on adults. It is often interpreted as the process of engaging adult learners with the structure of learning experience. Originally used by Alexander Kapp (a German educator) in 1833, andragogy was developed into a theory of adult education by the American educator Malcolm Knowles.
Knowles asserted that andragogy (Greek: "man-leading") should be distinguished from the more commonly used pedagogy (Greek: "child-leading").
Knowles' theory can be stated with six assumptions related to motivation of adult learning:[1][2]

• Adults need to know the reason for learning something (Need to Know)
• Experience (including error) provides the basis for learning activities (Foundation).
• Adults need to be responsible for their decisions on education; involvement in the planning and evaluation of their instruction (Self-concept).
• Adults are most interested in learning subjects having immediate relevance to their work and/or personal lives (Readiness).
• Adult learning is problem-centered rather than content-oriented (Orientation).
• Adults respond better to internal versus external motivators (Motivation)."

A metodologia que funciona com jovens e crianças (vasos receptores de conhecimento sem experiência de vida que possa pôr em causa os ensinamentos do "professor") não funciona com adultos.

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Quando alguém com experiência de vida profissional é convidado para dar formação sobre um tema com o qual lida regularmente fora do circulo académico, tem tendência  a apresentar casos, exemplos, histórias... tem tendência a conjugar histórias ("storytelling") com dados estatísticos... e o que somos nós senão seres hardwired no nosso cérebro para ouvir e contar histórias?

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"Storytelling is the most powerful way to put ideas into the world today.":
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"Stories are all around us. They are what move us, make us feel alive, and inspire us. Our appetite for stories is a reflection of the basic human need to understand patterns of life — not merely as an intellectual exercise but as a personal, emotional experience. Stories are the way to reach out to people and emotionally connect.

Yet most of us are used to the business-as-usual approach to communicating ideas, looking at the umpteenth Powerpoint bullet list or Word document."

Preocupados com uma árvore

Preocupados com uma árvore esquecem a floresta.
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Pode meter alguma impressão "ANACOM gastou 150 mil euros na comemoração do seu 20º aniversário".
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No entanto, basta olhar para a página da evolução dos custos com pessoal na página 37 deste relatório antigo e não esquecer a comparação com a congénere espanhola em "Palavras para quê..."

Fixes that Fail

Ontem de manhã, a caminho de Avintes, ao ouvir as notícias sobre a discrepância entre as projecções do Governo e de outras entidades quanto à previsão da evolução do PIB em 2011:
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"Estimativas das organizações para 2010 'falharam significativamente' - Vieira da Silva"
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Comecei a magicar o seguinte:

• por causa do "défice" vão ser cobrados "mais impostos", tal vai contribuir para uma retracção da economia, o que vai contribuir para uma redução do PIB;
• e se o PIB diminuir mais do que pensa o governo, vai reduzir a receita fiscal prevista no orçamento;
• como o Governo não controla a despesa;
• como a receita vai ser menor que a prevista, por causa do abaixamento do PIB;
• volta a a aumentar o défice...
• estão já a imaginar o passo seguinte... voltar a aumentar impostos.

Ou seja:

Ou seja, estamos a falar de um dos arquétipos do pensamento sistémico: "Fixes that Fail":

Perante os sintomas de um problema (mais défice) em vez de ir à raiz do problema aplica-se um remendo (mais impostos). Este remendo tem consequências não previstas (retracção da economia que leva a falências e menos consumo, logo menos receita fiscal do que a prevista).
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Como é que dizem alguns políticos?

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"Outra vez sacrifícios?"

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"When managers find themselves saying, “I thought we fixed this - why is it worse than it was before?”, the Fixes that Fail archetype may be at work in the organization. This archetype is also a good reflection of the perils of reductionistic thinking - despite their best efforts (good try’s that miss the mark) managers find themselves dealing with the same problem symptoms, albeit in a variety of different colors and flavors, over and over again."
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"Fixes that Fail bears a strong resemblance to Shifting the Burden, in that the managerial response is primarily aimed at the problem symptom rather than spending time on the more difficult and time consuming task of identifying the underlying, systemic problem (or as is more often the case, the system of problems)."

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"The Fixes that Fail archetype displays a steadily worsening scenario, where the initial problem symptoms are worsened by the fix that is applied to them. The reinforcing loop, which contains a delay, contributes to a steadily deteriorating problem symptom, not in spite of the fix (which is the case with Shifting the Burden) but because of it."
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Para quem percebe e identifica o arquétipo, o desespero é o de saber que os sacrifícios presentes vão ser perfeitamente inúteis, por que são apenas para fazer um tratamento sintomático em vez de ir à raiz.
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Até o suspeitíssimo Peres Metelo já desconfia:
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"José Sócrates e Teixeira dos Santos, e por arrasto todo o Governo, tiveram de render-se à evidência de terem de prestar garantias adicionais. Aí está o PEC III, que desmente a suficiência proclamada do aperto adicional de Maio passado. E agora, o problema é que já se desconfia de ter de haver mais medidas deste tipo em 2011, por estas também não serem suficientes."
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Trechos retirados de "The System Archetypes"

Strategy is Not a To Do List

Da próxima vez que ouvirem notícias sobre:

• o investimento do Estado na introdução dos carros eléctricos; ou
• o investimento megalómano de empresas privadas numa fase de arranque.

Please do not forget this article "Strategy is Not a To Do List" is priceless!!!
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Strategy is Not a To Do List, It Drives a To Do List

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As encomendas mais importantes...

As encomendas mais importantes são as que se rejeitam, escreveu Hill, a pergunta devia ser feita antes de cada proposta ser elaborada, antes de cada visita ser planeada, antes de cada feira ser decidida, antes de cada ... "Quem são os clientes-alvo?".
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A propósito de "Dica ao empreededor: Alguns clientes é melhor nem ter"

Para formadores, professores, apresentadores

Este artigo de Olivia Mitchell "Do you still believe these three public speaking myths?" vem pôr em causa vários tópicos que me foram transmitidos durante a minha formação de formadores, como por exemplo sobre os "learning styles".
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Este outro artigo, de Garr Reynolds "Start your presentation with PUNCH" é um bom ponto de partida para uma reflexão sobre o arranque de uma acção de formação, ou uma apresentação, ou uma comunicação.
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A "receita" alemã...

Interessante artigo na Business Week desta semana "Germany's Growth: New Rules, Old Companies".
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Como defendo aqui há anos "Somos todos alemães" encontra-se:
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"Germany may serve as a model for other Western economies competing with emerging markets."
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"The Mittelstand companies, which typically employ fewer than 500 workers, comprise more than 70 percent of German workers and contribute roughly half of the country's GDP. The Mittelstand also embodies the German approach to business practice—paternalistic, consensual, conservative, and arguably more effective over the long haul than what Germans sometimes dismiss as American-style cowboy capitalism.

Far from being relics of a simpler time, Mittelstand companies have emerged as successful models in an era of globalization—agile creatures darting between the legs of the multinational monsters. Their blend of high technology, long-term thinking, and focus on quality has helped German manufacturing through the recession"
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No entanto, julgo que os autores misturam a receita para as mega-empresas como a Volkswagen, que competem no mercado do preço, com os factores de competitividade das Mittelstand.
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Por mais incrível que pareça, pois os embaixadores ás vezes têm afirmações ridículas, como esta de relacionar saudade e produtividade, estou mais próximo da justificação do embaixador alemão em Portugal "O motor económico":
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"A produtividade e competitividade da indústria alemã não têm a ver com moderação salarial, mas muito mais com a investigação e a inovação no âmbito da cadeia de valor."
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Esta justificação está muito mais de acordo com a "receita" Hermann Simon "We are not cost-cutters"

Para quem se queixa da China... (parte VII)

Continuado daqui.
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Termino a minha leitura de David Birnbaum com esta citação:
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"The global garment industry has given rise to many myths of which few are complimentary. Among the most egregious is the idea that importers and retailers single out factories from the very worst and poorest countries with the most downtrodden population to be their suppliers. The theory is that increased competition invariably results in downward FOB price pressure which in turn forces buyers to seek out the least developed countries in which to make their goods.
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The logic is pretty good and many academics, international institutions and NGOs accept the Race-to-the-Bottom Theory as gospel. Certainly supplying countries such as Bangladesh, Pakistan and Cambodia offer compelling evidence supporting the logic of race-to-the-bottom. However, these countries are hardly representative of the major garment export countries. Certainly the race-to-the-bottom people do not include the major garment exporting countries of Hong Kong, Italy, Canada and even Switzerland in their garments."
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BTW:
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A Itália é o 18º exportador têxtil para os Estados Unidos.
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A Republica Checa e a Suiça são os 15º e 17º exportadores têxteis para a União Europeia. (valores de 2006)

Pois... sustentável

Hoje tive a oportunidade de assistir a um seminário intitulado "Enhancing Competitiveness through Effective Corporate Environmental Management" conduzido por Hanna-Leena Pesonen da Universidade de Jyvaskyla, no Pólo da Foz da Universidade Católica no Porto.
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Logo no início, para sintonizar os presentes, foi apresentada a velhinha definição de desenvolvimento sustentável:
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"Sustainable development is a pattern of resource use that aims to meet human needs while preserving the environment so that these needs can be met not only in the present, but also for generations to come"
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Li e a primeira coisa que me veio à mente foi o tal de Estado Social, o tal de Serviço Nacional de Saúde, a tal de Economia, as tais de SCUTS, o tal de TGV, a tal da OTA que agora parece que é em Alcochete...
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Só insustentabilidade...

Perspectiva assustadora mas...

Perspectiva assustadora mas não implausível (BTW, os humanos não conseguem ver o futuro... OK, OK, talvez Nostradamus conseguisse) just imagine:
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"Imagine a future world history where, fifty years from now, we look back and decide that Japan was the one country that made a semi-success of near-zero growth. Which means we are now watching a Golden Age there of sorts. I'm not betting on that, but if you're looking for strange scenarios that's my suggestion for the day." (daqui).
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BTW, nós por cá também somos assim:
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"we are "built to grow" and we use the fruits of that growth to buy off interest groups as we go along."
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Por cá, este modelo estourou algures na transição de século.

Mais um exemplo da agricultura do futuro

O herói das muitas faces de Joseph Campbell revela-se, materializa-se tão bem na discussão sobre o futuro da nossa agricultura "Holandeses querem criar parque de eco-estufas em Odemira", a fazer o que os outros não podem, ou não conseguem com a mesma produtividade.
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"Actualmente, existe apenas uma "estufa modelo" de seis hectares, com uma produção anual de 300 toneladas por hectare, o que é "quatro a cinco vezes mais do que as estufas de plástico tradicionais","
...
A propósito de:
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"o projecto é um investimento conjunto de 20 a 30 empresas de cerca de 200 milhões de euros, a concretizar em cinco a oito anos, podendo vir a criar 900 postos de trabalho."
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Não tenham pressa de crescer, mantenham-se na fase de aprendizagem até conseguirem aplicar os ganhos de escala.

Amanhem-se!!!

Atrevo-me a pensar que se fosse em Portugal Steve Jobs pediria apoios ao governo e à oposição, faria campanha contra o dumping social chinês, indiano e ... espanhol, ou alemão.
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Gritaria que assim não pode ser, assim não há condições... o problema são sempre os outros, as oportunidades nunca estão em nós...
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"KEEP YOUR FOOT ON THE GAS…"
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Camilo Lourenço no RCP costumava dizer "Amanhem-se!"

Para quem se queixa da China... (parte VI)

Continuado daqui.
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David Birnbaum leva o seu raciocínio numa sequência lógica: se o truque é a rapidez, é o speed-to-market:
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"When anyone speaks of strategy, the first thing that comes to mind is war, followed closely by games such as chess or poker. In this sense strategies are all about competition: one side wins, the other side loses. There are, in fact, alternative strategies of competition. (Moi ici: BTW, Hermann Simon e W. Chan Kim & Renee Mauborgne, convidam-nos a não cair nesta postura de guerra desnecessariamente, só por uma questão instintiva)
The global garment industry is highly competitive. Factories compete against factories, importers compete against importers and retailers compete against retailers. But our current sourcing and supply strategies do not pit one competitor against the other. In fact the various competitors have no relationship with one another.
…
In place of competing against our competitors, we in the garment industry have created an artificial competition of buyers against the factory in which the buyer fights for a lower FOB price while the factory fights for a higher FOB one. As I continue to point out, since FOB is only 18% of full value cost, it would seem more reasonable to fight about the other 82%. But reducing the other 82% cost requires real cooperation.
We need a unified strategy where players cooperate to achieve a specified goal.
…
The difference between the strategy of competition and the unified strategy is the goal. In the former the goal is to win, while in the latter the goal is to achieve excellence.
…
THE GOAL OF A UNIFIED STRATEGY WOULD BE TO PLACE YOUR BUSINESS WITH THE FACTORY WHERE YOU MAKE THE MOST MONEY.
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In this now win-win scenario, the importer/retailer wins because they receive an advantage related to 100% of their costs. The factory wins because they can charge a higher FOB price. In fact the customer no longer cares about the FOB, or the CMT price. They care only about the bottom line. The “can do” factory can charge more for their services as long as they deliver the necessary results. The advantage of the unified strategy is that since customer and supplier are no longer working against each other, both can cooperate on the supply process, reducing lead times and thus achieving speed-to-market and added profit to both sides.
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The global garment export industry today must recognize that competition requires cooperation. And, the more competitive the industry, the greater the need for cooperation. Once we can change ourselves to the point where we recognize that to be successful and profitable we must build long-term cooperative strategic customer/supplier relationships, we can then move forward towards creating truly effective unified strategies."
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E agora... será que as nossas fábricas têm os interpretes para esta nova fase?

Executar versus aprender

Não sei o que se passa no interior da Fundação Champalimaud por isso só sei o que me chega através dos media tradicionais.
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Ao olhar para as imagens das obras e para todo o buzz em torno da Fundação não consigo deixar de fazer um paralelismo com as startups.
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Steven Blank em "Four Steps to the Epiphany" escreve acerca das startups mais preocupadas em executar um plano de negócio do que em aprender:
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"An Emphasis on Execution Instead of Learning and Discovery
In startups the emphasis is on “get it done, and get it done fast.” So it’s natural that heads of Sales and Marketing believe they are hired for what they know, not what they can learn. They assume their prior experience is relevant in this new venture. Therefore they need to put that knowledge to work and execute the sales and marketing programs that have worked for them before.
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This is usually a faulty assumption. Before we can sell a product, we have to ask and answer some very basic questions: What are the products that our product solves? Do customers perceive these problems that as important or “must have?” If we’re selling to businesses, who in a company has a problem that our product could solve? If we are selling to consumers how do we reach them? How big is this problem? Who do we make the first sales call on? Who else has to approve the purchase? How many customers do we need to be profitable? What’s the average order size?
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A company needs to answer these questions before it can successfully ramp up sales and sell. For startups in a new market, these are not merely execution activities; they are learning and discovery activities that are critical to the company’s success or failure.
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What kind of objectives would a startup want or need? That’s the key question. Most sales executives and marketers tend to focus on execution activities because at least these are measurable.
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Simply put, a startup should focus on reaching a deep understanding of customers and their problems, discovering a repeatable road map of how they buy, and building a financial model that results in profitability."
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Convém não esquecer que cada vez mais são as pequenas organizações que são mais eficazes a produzir inovação que os grandes mamutes cheios de recursos ao serviço das mega-empresas.