Onde está a profit zone? (parte III)

Parte I e parte II.

Recordar de 2020 "Rust never sleeps" e a velha metáfora do pão com manteiga complementado com fiambre.

Volto a Slywotzky e às três primeiras perguntas que ele faz para que uma empresa construa um caminho de regresso a uma profit zone.

"1. WHO ARE MY CUSTOMERS?

...

Many managers believe they know who their customers are because, every day, they see customers in their stores or see customers' names on invoices. However, identifying customers really means being able to categorize them into distinct groups whose behavior can be analyzed accurately. ... By moving beyond classic customer segmentation, you may find that your groups of customers are very different from each other and from your impressions of them. In the space below, list your major customer groups.

...

2. HOW ARE THEIR PRIORITIES CHANGING?

Customers' needs are not static. People and their environments change, creating new customer priorities and, thus, new opportunities for businesses to serve them. 

...

3. WHO Should BE MY CUSTOMER?

Once you understand who your current customers are, what their current priorities are, and how their priorities are changing, think about how you might expand the boundaries of your customer set. Are there new groups who would value what you do? Can you jump a step along the value chain and serve your customers' customers? Can you step in the other direction and become a supplier to other companies like your own? Creative customer selection has been a crucial element of the reinventors' success."

Para quem está numa "no profit zone" esta terceira pergunta é fundamental, mas é a mais difícil de responder porque implica perceber, definitivamente, que a situação é estrutural e que não adianta suster a respiração para esperar que a conjuntura mude.

Outro retrato do País do Absurdo

Vamos aos dados do INE ver a evolução das exportações do metal, excluindo os automóveis (capítulos 84, 85 e 86 da nomenclatura combinada usada). As exportações entre 2015 e 2023 cresceram quase 64%.

Eis o que encontro:

"Assim sendo, e numa altura em que o financiamento às empresas se mantém em queda, temos de nos inquietar e, nomeadamente no que se refere ao PRR e ao PT2030, temos de ser capazes de exigir que sejam canalizados fundos para a economia e iniciativa privada", referiu o Vice-Presidente Executivo da AIMMAP, Rafael Campos Pereira."

Perante os números e o discurso pergunto-me:

• Será que as empresas aumentam as vendas mas perdem dinheiro?

A pergunta não é absurda, recordo os estudo do então jovem Spender em Apesar das boas intenções.

Ou será que estes discursos já se tornaram parte do normal das associações empresariais? 

Um sinal do sucesso de um sector económico seria certamente os seus dirigentes dizerem: não precisamos de apoios públicos. No entanto tal racional é actualmente considerado absurdo, tão absurdo como um presidente de câmara se orgulhar de ter menos munícipes com necessidade de apoios sociais.

Recordo Mais um retrato do Reino do Absurdo.

Qual é mais absurdo, o das elites ou o deste blogue?

Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas (parte III)

O amigo Peliteiro chamou-me a atenção para este texto, "Produtividade já!" que começa assim:

"Seja qual for a unidade de análise, a produtividade - fazer mais com menos ou fazer mais com o mesmo - é central."

Aquele trecho sublinhado estraga tudo... quase apetece não continuar a ler. A diferença de produtividade entre Portugal e os países mais ricos da União Europeia não se elimina "fazendo mais com menos ou fazendo mais com o mesmo", isso são "peaners". Essa diferença só se começa a colmatar fazendo coisas diferentes, não fazendo melhor o mesmo.

Outro trecho:

"O crescimento da produtividade é possível com: diminuição de custos de contexto; incorporação de tecnologia, onde a inteligência artificial é uma atual oportunidade; formação e requalificação profissional," 

Por que não falamos claro e vamos directos ao fulcro da questão: Tamanho, produtividade e a receita irlandesa (olhar para o gráfico) o resto é conversa para entreter a plateia.

Recordo a parte II - Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas (parte II)

Alguns perguntam-me para explicar:

"Alguém diz ao filho com 5 anos?

- A actuação do vosso ano na Festa de Natal do jardim-escola foi uma valente porcaria!"

É olhar para a legenda desta figura neste postal - Falta a parte dolorosa da transição

 

 

Futurizar manifestações de PMEs

No FT de ontem este título a abrir a primeira página "Stellantis boss says 'terrible' EV targets threaten financial ruin for carmakers."

Na passada quarta-feira o JdN apresentou o artigo, "Promover o financiamento sustentável"

"A aposta da Comissão Europeia na sustentabilidade não é algo novo. Mas a verdade é que as regras definidas pelo órgão europeu são cada vez mais estritas e claras. Uma delas é a Taxonomia Climática. Uma "taxa" que, como explica Sofia Santos, Sustainability Champion in Chief Anticipating and Engaging na Systemic, "traz novos indicadores que pretendem transmitir de que forma a empresa está alinhada com a descarbonização para 2050". Por outras palavras, as empresas vão ter de reportar qual é a percentagem de volume de vendas, de Capex (despesa de capital) e de Opex (despesas operacionais) que estão alinhados com os critérios ambientais definidos a nível europeu. Na prática, explica a executiva, trata-se de um conjunto de novos indicadores para os quais as empresas terão de criar processos internos para conseguirem reportar anualmente."

Destaco:

"Portugal tem um desafio extra. O tecido empresarial português não é, para já, o principal alvo da diretiva, mas as regras também terão impacto no seu negócio. O executivo da Valant usa o caso da Autoeuropa para explicar que um pequeno fornecedor não é, para já, obrigado a recolher e fazer o reporte, pela diretiva, mas, provavelmente, será "obrigada" pela empresa. Isto porque a Autoeuropa ao ter de fazer o reporte vai ter de solicitar a informação aos seus fornecedores. Informação que não pode ser apresentada num Excel. Ou seja, qualquer micro ou pequena empresa que seja fornecedora de uma grande organização acaba por ter de se antecipar na recolha e reporte destes dados." 

Quando estudei a CSRD para escrever isto, "What is CSRD, and is it applicable to smaller companies?" pensei logo no destaque que fiz acima. A CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) menciona salvaguardas da UE para as micro e pequenas empresas, e mesmo para as PMEs só é aplicável acima de certo valor de facturação se estiverem cotadas, para evitar pressão por parte das empresas grandes. 

Penso que pouca gente nas PMEs está atenta a esta evolução. Agora conjuguem com a recente emenda na ISO 9001 e fica fechado o "cerco". Comecei a pensar: dentro de alguns anos as PMEs, tal como os agricultores europeus no último ano, vão começar a fazer manifestações contra o aumento da carga burocrática ligada ao ambiente

No final de Março passado, se não estou enganado,  a APCER realizou um webinar sobre a emenda às normas de sistemas de gestão apresentado por Nigel Croft. 

Durante o Q&A perguntei a Nigel Croft algo em torno de "Não receia que as empresas grandes façam uma pressão para obter informação que as PMEs vão ter dificuldade em calcular?"

A resposta de Nigel foi "Tenho esperança que façam..."

Portanto, voltando ao título do FT, estou mesmo a futurizar umas manifestações de PMEs daqui a uns anos. As empresas grandes vão querer os números, mas não vão querer pagar por eles, e vão importar da China e arranjar uns trouxas na Europa que à conta de encomendas menores terão de justificar o total. Vai ser lindo de se ver.

BTW, onde andam as associações? 

Onde está a profit zone? (parte II)

Parte I. 

"The power of outperformance

What separates the best from the rest? In elite sports, it's the ability to consistently make the most of all elements affecting performance, from athletes' fitness, strength, agility, and mindset to the playing conditions and technological sophistication of equipment. Little things count when a fraction of a second makes all the difference.

...

How do these top companies achieve accelerated performance? By focusing on three things:

Making mutually reinforcing investments in their business, operating, and technology models.

Continuously reducing friction, not only within their business but with external ecosystem and managed services partners.

Ensuring leaders are up to the task, and able to recognize and act on threats and opportunities."

Trechos retirados "The secret to accelerating performance" 

Continua.

Onde está a profit zone? (parte I)

E volto a "The Profit Zone" de Adrian Slywotzky e David Morrison.

Recuo a 2008 com:

"The number one problem in business today is profitability. Where will you be allowed to make a profit in your industry? Where is the profit zone today? Where will be tomorrow?

The profit zone is the area of your economic neighborhood where you are allowed to earn a profit. To reach and operate in the profit zone is the goal of every company."

Ainda 2008 com:

"Today, no-profit zones are everywhere, and they are growing. … They can be a part of the value chain; they can be a customer segment; they can be an entire industry; they can be individual customers; or they can be an entire business models.

...

No-profit zones are the black holes of the business universe."

Como o contexto está sempre a evoluir é provável que mais cedo do que tarde uma empresa tenha de equacionar a questão da rentabilidade.

"Where will I be allowed to make profit?"

E temos quatro respostas teoricamente possíveis:

1. Mesmos clientes, mesmos produtos/serviços: Esta estratégia concentra-se em aprofundar relações e aumentar as vendas por meio de uma melhor penetração no mercado existente. Melhorias no atendimento ao cliente, programas de lealdade e marketing direccionado podem aumentar as vendas repetidas e a retenção de clientes.
2. Clientes diferentes, mesmos produtos/serviços: Esta abordagem envolve alcançar novos segmentos de clientes ou mercados com os produtos ou serviços existentes. A pesquisa de mercado pode identificar novos mercados geográficos ou demográficos que tenham necessidades semelhantes às dos clientes actuais.
3. Mesmos clientes, produtos/serviços diferentes: Aqui expandem-se as ofertas para a mesma base de clientes. Isso pode envolver a introdução de novos produtos ou serviços que complementem o que se oferece actualmente, aproveitando a confiança estabelecida e o conhecimento do cliente.
4. Clientes diferentes, produtos/serviços diferentes: Esta é a estratégia de crescimento mais ambiciosa, visando mercados inteiramente novos com novos produtos/serviços. Isto requer investimentos significativos em inovação do produto/serviço, pesquisa de mercado e marketing, mas pode abrir fontes de receitas inteiramente novas.

No entanto, se a empresa estiver numa "no profit zone" o mais provável é que a opção 1 esteja comprometida e não faça sentido ser trabalhada. Como o calçado no início do século XXI em Portugal, o mercado nacional foi abandonado e primeiro evoluiu-se no componente da flexibilidade para novas geografias (resposta 2), para depois evoluir para outro tipo de produtos (resposta 3).

Continuemos na "no profit zone". 

• A empresa pode obter lucro no futuro a servir os clientes que tem servido até agora? Se sim, para onde é que eles foram? Como nos podemos ajustar para voltar a servi-los com lucro?
• A empresa não pode obter lucro no futuro a servir os clientes que tem servido até agora? Se a resposta é sim, que novos clientes devem ser procurados? O que é que eles procuram e valorizam? Como nos podemos ajustar para seduzi-los a começar a trabalhar connosco? Como nos podemos ajustar para começar a servi-los com lucro?

Acabo de escrever isto e olho para a mesa onde está o teclado onde escrevo e ao lado tenho este livro...

... o título e o subtítulo.

Continua.

Estava escrito nas estrelas ...

Recordo de 2008, "O paradoxo da estratégia (parte IX: cenários, futurização e incerteza)".

Apesar da demografia, apesar do "grátis", para comemorar os 50 anos do 25 de Abril:

Qualquer dia também teremos isto por cá "França condenada a indemnizar alunos pela não substituição de professores"

 

Um balanço

Mão amiga fez-me chegar uma entrevista a Fortunato Federico, "Presidente do Grupo Kyaia", publicada no semanário Nascer do Sol no passado dia 19 de Abril.

Algumas notas. Primeiro o lado positivo:

"Não precisávamos de produzir mais. Nós precisávamos de produzir com valor acrescentado. Não é produtividade, mas valorização do produto. Fala-se muito em produtividade, é um termo dos economistas, [Moi ici: Eu aqui no blogue culpo os engenheiros] mas cheira a escravatura.[Moi ici: O problema é confundir competitividade com produtividade]

Não é produzir, é valorizar.

Valorizar é com pensamento, com lentidão, com menos consumo.

Fazer um sapato à mão é muito mais bonito e muito mais prático para a formação humana do que fazê-lo à máquina.[Moi ici: Ao longo dos anos quanto do investimento foi no sentido das máquinas para apoiar a produtividade física?]"

Depois o óbvio:

"FF - Há quatro anos, montámos o meu sonho para a indústria: uma pequena Amazon. Portugal faz 80-90 milhões e eu pensei em vender pela minha plataforma digital, que era a Overcube. A minha ideia era ter uma pequena Amazon que escoasse a nossa produção e escoaria também partes das marcas portuguesas que iam para o mercado internacional.

Se nós vendêssemos 10% dos sapatos que exportavamos, era um negocio da China, um bom negócio. Mas também não funcionou, devido, primeiro, à mão-de-obra caríssima; segundo, uma mobilidade terrível. Era uma movimentação que não permitia estabilidade nenhuma.

A Overcube tinha lá 30 engenheiros a trabalhar, hoje tem 3 ou 4."[Moi ici: Recuo a 2018 e ao que escrevi em Como se compete num mundo de Amazons e Zalandos et al? Querer um negócio da China e sem mão-de-obra de qualidade ... come on]

Depois o lado humano, perder um filho deve ser, é um choque brutal.

Fatiar objectivos grandes

Trechos que se seguem foram retirados de "The Secret to Accomplishing Big Goals Lies in Breaking Them into Flexible, Bite-Size Chunks"

Isto não é propriamente novidade, uso-o há anos e anos, mas parece que não é muito conhecido:

"Subgoals can make all the difference when ambitious targets seem too daunting

...

At first glance, breaking down a bigger goal into smaller pieces might seem like a superficial "reframing trick." In actuality, it is a versatile goal-setting strategy that you can apply to almost any target—whether it's learning a second language, picking up a new skill at work, starting an exercise regimen or saving for retirement. But how certain are scientists that this trick is effective? Through a large, multimonth field experiment, we were able to confirm the power of this technique-which validates much older research with contemporary scientific standards.

...

Similarly, we believe part of why subgoals motivate people is that these objectives make them focus on committing small bits of time or money to their goal in the near future, which is less daunting than making equivalent but larger and longer-term commitments. Taken together, this recent research suggests that whether goals require taking a single action or "keeping your nose to the grindstone," subgoals may help.

So don't plan to run 365 miles this year; aim for seven miles a week."

E volto a Schaffer - Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente, a Karl Weick - Small Wins e A importância de criar etapas proximais.

Já agora Procrastinação: 

"Eu devo fatiar os objectivos distais em objectivos proximais, em tarefas muito concretas. Para quê? Por que essas são muito mais tangíveis, são muito mais próximas, de modo que eu possa lidar com elas..."

A receita irlandesa na Grécia (parte III)

 Recordar:

• A receita irlandesa na Grécia (parte II) - Dezembro de 2023
• A receita irlandesa na Grécia - Outubro de 2023

"The Greek economy is forecast to grow nearly 3% this year, approaching its pre-crisis size of 2009 and far outpacing the euro zone average of 0.8%.

...

 To ensure long-term growth, the country needs to diversify beyond the typical economic drivers of tourism, real estate and services."

Trechos retirados de "Greek economy surges after decade of pain"

Sobre o que vemos...

 Há anos chamaram-me a atenção para o facto dos mais próximos de Jesus não o terem reconhecido inicialmente quando este ressuscitou, desde Maria Madalena até aos discípulos a caminho de Emaús.

Depois li Anil Seth e ouvi Daniel Hoffman.

Por isso, volta e meia penso sobre o tema. Por exemplo:

What you see is all there is.

[The eyes cannot see what the mind does not know.

We only see what our mind allows us to see.

The eye sees only what the mind is prepared to comprehend.]

What the mind is prepared to comprehend is all there is.

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪🇮🇱 (@ccz1) March 9, 2024

Ontem apanhei isto e é tão weird... 

In 1951, Adelbert Ames created the mind-boggling ‘Ames Window’. It’s so effective that even when you know how it works you can’t break the illusion

[📹 The Curiosity Show]https://t.co/lm7aoCBxVs

— Massimo (@Rainmaker1973) April 18, 2024

Curiosidade do dia

 Lançam foguetes por causa disto "Portugal bate Espanha na produção de sapatos".

Lembram-se da fábrica de produção de meias que "roubámos" à Lituânia? 

Cuidado com o que festejam...

Para reflexão!

 

 "Thought Provoking Consulting. There is, he says, "serious oversupply" in the retail market — too many businesses vying for our custom — and, as recent retail collapses have demonstrated, not enough consumer spending to sustain them all. Yet separate ICS data shows that over 30 per cent of people would pay more for a product or service if they received exceptional customer care.

...

The best service I have received on the high street is from Hobbs. It's one of the few shops where sales staff have the confidence to say, "That style doesn't suit you as well as this one." How ironic that telling me not to buy something is the reason I keep going back.

...

Based on data it has collected between 2017 and 2023, firms with customer-satisfaction scores at least one point higher than their sector average achieved average compound revenue growth of 7.4 per cent. This compared to flat revenue growth for firms with average satisfaction scores at least one point below average. The impact was even greater on EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortisation — a measure of profits), which averaged just over 20 per cent at the leading firms — twice the rate of those with below-average scores.

...

As I think back to the origins of service culture, to the close relationship between the customer spending money and the independent shopkeeper who has hit on a formula that keeps people coming back to spend more, I wonder, "How hard can it be?"

Bosses cannot and should not rely on technology or statistics to do the job of telling them about the customer experience. [Moi ici: Eheheheh! O tema do Big Data aqui no blogue] They should regularly be "on the shop floor" (or in the contact centre or with the tech team) listening to staff and customers, asking questions and understanding precisely where they're able to delight us, and frustrate us. In an online world, the need to make these human connections becomes more vital.

With years of high inflation forcing consumers to buy less stuff, getting value for money has never been more important. But this does not mean a race to the bottom with pricing. A third of customers say they will pay more for better service."

Recordar: Cuidado ao tirar os humanos da equação 

Trechos retirados de "How did customer service get so bad?" 

Voltar aos Impressionistas

Ontem apanhei esta estória sobre os Impressionistas, "Refusing the salon of the refused", em mais um postal de Seth Godin. E voltei a 2014 e a "A coragem dos Impressionistas".

"But most of all, so much easier today than in Paris 150 years ago, these individual painters did two things: They picked themselves and they did it together.

Everyone wants to be picked, but no one wants to organize the collective 'we'.

It's the 'we' that creates a school of thought, a movement, a network, a culture.

Curate, connect, organize and lead. Who better than you?"

"Estratégia para outros, a minha empresa não precisa"

"I frequently get challenged by leaders of companies in highly fragmented industries as to why I am I so obsessed about them winning. They argue that they don't need to think about winning over every other player. They just need to do a good job serving their customers."

Parei a leitura deste artigo, "Strategy in Highly Fragmented Industries" para recordar experiências com este tipo de lideranças:

• Falta de fogo no rabo - Análise do contexto (parte VIII)

Por falar em rabo, alguns leitores deste blogue hão-de lembrar-se da estória de um destes líderes dizer:

"Os clientes são como os peidos, uns vão e outros vêm"

Voltemos ao artigo: 

"That was the case because playing in my highly fragmented market taught me how to play at a level of competitiveness that was completely inadequate for the world outside my little market."

Tão verdade que até dói!!! 

Recordo outro tema: Bruce Jenner - A sua empresa tem cada vez menos espaço para ser um Bruce Jenner

Um último recorte:

"But, if those inside the industry aren't making the investments that produce a better way of serving customers, somebody else outside the industry will. And the best targets are fragmented industries in which no single player thinks that it needs to invest to Play-to-Win."

Pois, gente que acha que pensar estratégia é para outros, não para a sua empresa. 

 

Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas (parte II)

Em "Libertar a economia do colete de forças fiscal" sublinhei:

"O investimento privado reflete a saúde das economias. Se as expectativas e se o contexto são favoráveis, este indicador rapidamente espelha essa confiança. É por esse motivo que a decisão, tomada por este Governo, de acelerar o desagravamento fiscal sobre o trabalho, duplicando, até ao verão, a descida que estava prevista no Orçamento do Estado, tem de ser sublinhada e valorizada. As famílias precisam de espaço de manobra - já. A redução do IRC ao longo da legislatura também contribuirá para libertar recursos financeiros, permitindo finalmente a sua aplicação em fatores produtivos que puxem os negócios e a economia para a frente.

O aumento da produtividade está diretamente ligada ao investimento. Se o nosso pais tem hoje trabalhadores mais qualificados e empresários igualmente mais preparados, o que nos tem faltado é precisamente capital para investir. Passo a passo, com políticas públicas coerentes e com o propósito de criar riqueza e não apenas redistribuir o pouco que existe, Portugal tem hipóteses de crescer mais, desenvolver-se mais e, deste modo, fazer subir a maré para todos - isto é, aumentar os rendimentos das pessoas, aproximando os salários dos valores que são pagos nas economias europeias mais desenvolvidas."

É pena o jornalismo não ter gente dedicada ao tema da produtividade. Perceberia esta frase:

Mais uma vez:

"Alguém diz ao filho com 5 anos?

- A actuação do vosso ano na Festa de Natal do jardim-escola foi uma valente porcaria!" 

Perceberia que isto que se segue não faz qualquer sentido:

"aumentar os rendimentos das pessoas, aproximando os salários dos valores que são pagos nas economias europeias mais desenvolvidas"

Nunca será possível chegar ao nível dos salários das economias europeias mais desenvolvidas a produzir com o mesmo perfil de economia que temos. Isto é duro de ouvir. Por isso é que ninguém tem coragem de o dizer. Por mais que a produtividade na produção de [colocar aqui um exemplo] aumente, o limite para os salários é o preço a que se consegue vender (não pensem que o conseguem pelo aumento da produtividade física).

Assim, continuam alegremente neste jogo de sombras: A produtividade não aumenta porque [colocar aqui um culpado externo que sirva de bode expiatório]. Esta postura desculpa os intervenientes, pobres vítimas dos governos de turno... 

Imaginem um governo ter a coragem de dizer isto Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas e de explicar porquê.

Hype versus orgânico

 Primeiro, li "'You can't cheat the fundamentals': Why Prime has been reduced to the bargain bin", por causa de um tweet de Rory Sunderland.

O pico inicial de vendas, impulsionado pelo hype e pela novidade, muitas vezes não é sustentável. À medida que a novidade passa, o mesmo acontece com o interesse do consumidor se o produto não estabelecer uma posição sólida no mercado ou não atender às necessidades contínuas do consumidor. Ao contrário das marcas que crescem gradualmente e investem no estabelecimento de mercado a longo prazo, as marcas impulsionadas pelo hype podem não investir na infraestrutura e no marketing necessários para sustentar o crescimento inicial. Marcas estabelecidas como a Red Bull demonstraram que uma estratégia de expansão de mercado gradual e controlada pode levar ao sucesso sustentado.

O declínio da Prime no seu segundo ano ilustra que, apesar de um início forte, os princípios fundamentais do marketing - como disponibilidade, aposta contínua de marca, preços correctos e propostas de produtos fortes - são essenciais para o sucesso a longo prazo. Os produtos que aumentam rapidamente em popularidade devido a tendências ou promoção de influenciadores também podem cair rapidamente. Cautela com os modismos.

Depois, li "Calçado: Portugal garante à Veja sucesso no 'slow fashion'" e encontrei uma estratégia oposta à da Prime:

"Em 2005, é lançada a marca, com uma "produção pequena, sem investidores e sem publicidade", uma estratégia que se mantém até hoje, apostada em crescer sempre "de forma sustentável, passo a passo, a partir do passa a palavra, sem pressas". E sem pressas, passaram quase 20 anos, período em que vendeu já mais de 12 milhões de pares de sapatilhas,

...

E como se ganha uma dimensão destas sem publicidade, sem stocks e sem investidores? "Com determinação, com tempo e encontrando parceiros bons. Não temos fornecedores, temos parceiros. E vivemos do passa a palavra. Vivemos num tempo em que todos estão sempre com muita pressa e a publicidade existe para quem quer crescer depressa. Nós não temos essa pressa. Produzimos pouco e crescemos passo a passo, de forma saudável. Acabou o modelo que quer? Daqui por seis meses há mais. E, por isso mesmo, não queremos investidores, este é o nosso projeto de vida, queremos ser livres", sublinha o empresário."

Curiosidade do dia

 

e sinto que algo não bate certo (parte II)

Esta semana no meio de uma corrida ao final da tarde apalpei as mangas da sweatshirt e sorri. É uma velha sweatshirt com mais de trinta anos. a dobra nas mangas está corroída pelo uso, as costuras em vários locais estão coçadas até mais não, e há muito que deram de si. Estão como aquelas peças da Patagonia que alguns proprietários exibem com justificado orgulho. A minha sweatshirt não é luxuosa, comprei-a num catálogo da La Redoute quando me mudei para Estarreja em 1993. A minha sweatshirt tornou-se luxuosa para mim depois de tantos e tantos quilometros juntos. 

Quantas sweatshirts eu deveria ter comprado ao longo destes trinta anos se me comportasse como um consumidor normal?  Quantos postos de trabalho não se criaram por minha causa?

Acabei de relacionar sustentabilidade, temperança no consumo e uma noção subjectiva de luxo.

Agora quero recordar a minha visão cínica sobre o oxímoro de usar na mesma frase sustentabilidade e fast-fashion: Are you prepared to walk the talk? (parte II).

Agora vamos recordar um postal recente sobre outro oxímoro, luxo e quantidade (luxo e grande escala): e sinto que algo não bate certo.

Na semana passada encontrei este artigo, em inglês (Inglês? Estranho!), "Luxury is the counterpoint to a throwaway economy":

"Shoes, especially women's shoes, have always been an object of desire and a symbol of feminine power, but they have never had the status that they have today. In a more casual world, the trend is to wear and "abuse" sneakers, which have been elevated to cult status, but at the other end of the spectrum, it's also about buying exceptional shoes based on purely emotional attributes. Functionality and comfort are left at the door! And this is where we position the shoe as a luxury item, as we define it by its intangible characteristics of beauty, differentiation, and status. There are many footwear luxury brands, especially in the women's universe, that have been established in the market over the last 20 years, giving the footwear sector a status and a place of its own, separate from fashion and leather goods. 

...

For me, true luxury is knowing that an extraordinary object or experience has been created with me in mind and for me. [Moi ici: Luxo em grande escala? Come on!] In such an anonymous and artificially personalised world, I value real human relationships.

Yes, luxury has a personal meaning and therefore a wide range of meanings. Luxury is ultimately something we lack; it can be recognition and social status, or simply the need for a cool glass of water or to appreciate something beautiful. There is no room for judgment in this area, nor there are any right or wrong answers.

However, I aim to understand luxury from an economic perspective and to add these psychological and sociological levels to determine business and communication strategies. I am also interested in understanding luxury in a more concrete sense, in terms of its impact on society and culture. In this sense, luxury has a more precise understanding.

Can luxury and sustainability go hand in hand?

Of course! They have to be! Let's not forget that the economic model of luxury is precisely the one that encourages the careful protection of timeless products that can be used, repaired and inherited. [Moi ici: Isto não encaixa com "grande escala"] A luxury that respects the craftsmanship, preserves the material and immaterial heritage, and that today plays an important role in cultural patronage. A luxury that also follows a business model and a long-term vision that necessarily requires a more sustainable economic and financial model. Luxury is the counterpoint to a throwaway economy."

Se lerem este artigo na íntegra, a seguir voltem a ler e sinto que algo não bate certo e reflictam... qual o sentido da "grande escala"? Quem querem enganar? Picking winners?

Agoram pensem nas implicações para uma indústria que procura servir o mercado do luxo? Faço aqui um parêntesis para recordar uma empresa que no seu hall de entrada tinha um recorte de jornal afixado na parede. Um recorte que classificava os produtos da empresa como os "Ferrari da indústria". Um dos sócios da empresa uma vez disse-me que não gostava desse título. Perguntava-me:

- Quantos Ferrari se vendem por ano?

Quais as implicações para uma indústria que procura servir o mercado do luxo, em vez de continuar no ritmo do fast-fasion?

A transição de uma indústria do fast fashion para o mercado de luxo pode trazer implicações significativas, tanto positivas quanto desafiadoras. 

Implicações Positivas:

- Margem de Lucro Superiores: Produtos de luxo geralmente tem margens de lucro mais altas devido ao seu valor percebido e à qualidade superior.

- Sustentabilidade: Produtos de luxo tendem a enfatizar a durabilidade e o uso de materiais de alta qualidade, o que pode ser mais sustentável a longo prazo em comparação com o fast fashion, que frequentemente resulta em desperdício e práticas não sustentáveis.

Desafios e Implicações Negativas:

- Custos Iniciais Elevados: A transição para o mercado de luxo pode requerer investimentos significativos em materiais de melhor qualidade, tecnologia de produção avançada e marketing para reposicionar a marca do fabricante.

- Mudança na Cadeia de Fornecimento: Pode ser necessário reavaliar e potencialmente alterar fornecedores para garantir a obtenção de materiais que atendam aos padrões de qualidade do luxo.

- Volume de Vendas Reduzido: Ao contrário do fast fashion, que visa volume e rotatividade rápida, o mercado de luxo foca em exclusividade e vendas menos frequentes de produtos de maior valor.

- Redução do número de empresas fabricantes e com menos trabalhadores.

E mais uma vez recomendo a leitura de e sinto que algo não bate certo. 

Exportações dos primeiros dois meses do ano

 Confesso que não estava à espera deste retrato:

Dos sectores que sigo há anos apenas 2 com sinais preocupantes e um terceiro a seguir com cuidado.

Os sinais preocupantes são os relativos ao calçado e à cortiça que continuam a cavar um fosso na diferença face ao acumulado homólogo. O terceiro é o do sector automóvel.

Os restantes sectores negativos face ao período homólogo ilustram já uma redução do défice de desempenho. E a maioria com um desempenho positivo.

Questões:

• Por exemplo, gostava de saber se a guerra em Gaza tem algo a ver com a redução das exportações de animais vivos.  
• Por exemplo, gostava de saber o que está por trás do crescimento dos preparados hortícolas. Recordo que em 2023 as exportações cresceram mais de 33% acima de 2022.
• Por exemplo, gostava de saber o que mudou para que as exportações de máquinas parecerem ter voltado a acelerar.

Deixo como referência Evolução das exportações entre 2022 e 2023 que também inclui uma comparação entre 2015 e 2023.

Voltar ao "optimismo não documentado"

Recomendo a leitura deste postal de Seth Godin, "Demanding certainty"

"The defenders of the status quo often demand certainty when facing decisions about the future.

...

But certainty? Certainty is another word for stalling."

Faz-me recordar o "optimismo não documentado":

• Acerca do optimismo não documentado (2017)
• Falta um pouco de "optimismo não documentado" (2010)

Reposicionar o negócio actual (parte III)

Parte I e parte II.

Recordo que há uns anos, ainda Rui Rio era presidente da câmara do Porto, comentei as suas palavras sobre a possibilidade da política (ou da estratégia, para alargar o tema), foi em 2012, em "Agora é que vão começar as decisões políticas".

Entretanto, ontem li um texto de Roger Martin de onde sublinhei:

"Rumelt sees strategy as a necessary response to a challenge. I call it problem, but that is six of one, half dozen of the other. Neither of us argues for doing strategy because it is that time of year. We both want it to be motivated and guided by the solving of a challenge/problem. Rumelt argues for a lot of work on the diagnosis of the challenge - really understanding why the challenge exists in order to determine what coherent set of actions could overcome the challenge."

O que é a vida das empresas senão um periódico repensar sobre quais as decisões estratégicas para fazer face a um problema que cresceu até não poder ser mais ignorado? 

 

Reposicionar o negócio actual (parte II)

Parte I.

Terminei o postal da parte I com este trecho e esta imagem:

"É como se algumas empresas olhassem para a actividade comercial como:"

Não o escrevi, mas na minha mente ficou a palavra "sorte". Empresas que confiam na sorte.

Entretanto, ontem em "Dual Transformation" encontrei:

"we highly recommend reading Competing Against Luck, a 2016 book by Clayton Christensen, our colleague David Duncan, Taddy Hall, and Karen Dillon) or rely on the accumulated experience of your team to provide detailed answers to these five questions.

1. Why have people historically bought from us?

2. What do we provide that they really care about?

3. What is the disruptive shift in our market?

4. What used to matter to them but doesn't really anymore?

5. What do they wish we could do that we don't?"

Interessante o uso da palavra "Luck" no título referido acima. O livro é para ajudar a competir com aqueles que apenas confiam na sorte.

Que valor único, que valor diferente é que uma empresa é capaz de fornecer aos seus clientes? Qual o job to be done? Os clientes contratam produtos ou serviços para realizar tarefas específicas nas suas vidas, quais? 

O sucesso reside em compreender e desbloquear o progresso funcional, emocional ou social que os clientes procuram. É a velha ideia de Peter Drucker de que os clientes pagam pela satisfação, e não apenas pelos produtos ou serviços. Por isso, as empresas devem concentrar-se em entender os problemas e objectivos subjacentes dos clientes, em vez de simplesmente vender produtos ou serviços. 

Os clientes podem ter dificuldade em articular as suas necessidades, mas podem explicar os seus objectivos e preferências, orientando as empresas nos seus esforços de transformação.

É este exercício que as empresas dos sectores tradicionais precisam de fazer. Não basta esperar pela próxima mudança da maré conjuntural.

Reposicionar o negócio actual

Em "Dual Transformation" li:

"The Circle of Disruption

...

In fact, we believe that it is the greatest challenge facing leaders today. Creating a new business from scratch is hard, but executives of incumbents have the dual challenge of creating new businesses while simultaneously staving off never-ending attacks on existing operations, which provide vital cash flow and capabilities to invest in growth. The hastening pace of disruptive change means leaders have precious little time to respond. In fact, the time when leaders need to be most prepared for a change is right at the moment when they feel they're at the very top of their game."

O livro é sobre a disrupção tecnológica, mas talvez seja interessante para as vítimas de outro tipo de disrupção.

Quando o negócio actual está a definhar é preciso:

1. Reposicionar o negócio actual para aumentar a sua resiliência
2. Criar um novo motor de crescimento.
3. Criar sinergias entre os dois.

Escrevo isto e recordo um documento onde uma empresa olimpicamente ignorava o ponto 1, fundamental para financiar o ponto 2. Uma geografia nova com um preço médio de venda 35% superior à média actual, e um cliente novo numa geografia estagnada, com um preço 75% acima do preço médio praticado nesse mercado.

É como se algumas empresas olhassem para a actividade comercial como:

O que está do outro lado do buraco é um mistério.

Sobre a transição dolorosa...

"A produtividade per capita em Portugal está abaixo da média da UE27. Segundo o Eurostat, no nosso país a produtividade por hora de trabalho, em 2022, situa-se em 22 euros, o que compara com 46 euros para a média da UE27, 40 euros em Espanha ou 63 euros na Alemanha. A produtividade nominal por trabalhador empregado em Portugal foi de 76,7% face à média dos países da UE27 em 2022 (76,8% em 2012). Ou seja, a produtividade média por trabalhador é 23,4% inferior em território nacional, o que coloca Portugal no fundo da lista do "ranking" europeu de produtividade. Com pior classificação estão apenas 4 países: Polónia, Letónia, Grécia e Bulgária. A liderar estão países como a Irlanda (124,8% acima da média) e o Luxemburgo (59,2% acima da média)."

Estes números são duros, muito duros! 

Contudo, não creio que a solução passe pelas ideias apresentadas no artigo de onde retirei os números, "Contributos para o aumento da produtividade em Portugal".

Mais uma vez:

"Alguém diz ao filho com 5 anos?

- A actuação do vosso ano na Festa de Natal do jardim-escola foi uma valente porcaria!"

Claro que não. 

Por isso, continuamos num jogo de faz de conta que se abstém de pôr o dedo na ferida.

Quando escrevo sobre a transição dolorosa, não é dolorosa só para os trabalhadores, mas também e sobretudo para as empresas. 

Indicadores, propaganda e realidade.

O trecho que se segue foi retirado de "Organizational Control Systems and Pay-for-Performance in the Public Service":

"If output based control and reward systems are applied although the task does not display the prerequisites for output control, dysfunctional effects may arise. Individuals who are not intrinsically motivated will have a strong incentive to respond to those indicators that are easy to measure, that is, the quantifiable performance-related aspects of a task. Data that is not easy to measure is disregarded, although it might be crucial to fulfilling the task. The reliance on quantitative criteria to govern work behaviour neglects the more important qualitative aspects of public services. LeGrand (2010, p. 63), for example, mentions ambulances that concentrated on dealing with emergencies a short distance away so as to meet the goal to respond within eight minutes. They ‘hit the target and miss the point’.

...

For example, Fehr and Schmidt (2004) show that output-dependent financial incentives lead to the neglect of non-contractible tasks. An example in public service is teachers responding with ‘teaching to the test’ when they are assessed according to quotas of students who pass a certain exam. Dalrymple (2001) presents an illustrative example. French police officers decided not to investigate a robbery. The robbery would have increased their district’s crime rate that in turn would have cancelled the officers’ end-of-year bonuses. Other examples are chronically ill patients excluded from healthcare, teachers responding to evaluations by excluding bad pupils from tests (for empirical evidence in the US see Figlio & Getzler, 2002) or putting lower quality students in special classes that are not included in the measurement sample. In the academic field, an example is the ‘slicing strategy’ whereby scholars divide their research results into as many papers as possible to enlarge their publication list. These effects contribute to what is called the ‘performance paradox’, namely the fact that performance measures have the tendency to ultimately lose their ability to discriminate between good, average, and bad performance. This explains evidence suggesting that in spite of more sophisticated tools for output measurement performance has not improved."

O trecho que se segue foi retirado de "Numbers Speak for Themselves, or Do They? On Performance Measurement and Its Implications":

"The second decade of the 21st century was an extraordinary successful one for crime fighters in the Netherlands. Various high-impact crimes went down spectacularly, home burglaries dropped, for instance, from 91,930 in 2012 to 42,798 six years later. "I look back with pride at the achieved results," the responsible Dutch minister stated, celebrating the police's efforts.- His pride was supported by convincing numbers. And the numbers speak for themselves. Or do they?

A collective of investigative journalists scrutinized the "making" of these crime figures and found that there was more going on.? The number of high-impact crimes was used as a key indicator to measure the "performance" of police units. To appear better, some eager superiors pressured subordinates to suppress this number. For instance, when burglars broke a window and searched a home for valuable items but eventually did not steal anything, this could be classified as a case of destruction (a low-impact crime) instead of home burglary (a high-impact crime), improving the indicator for high-impact crimes."

Assim como este outro:

"treat indicators of performance never as the “end” of a conversation, but always as the beginning of one. When a performance measurement system is used as a platform to start dialogue about what matters, this can produce various positive outcomes." 

Assim, não admira.

Em Agosto de 2023 publiquei este postal, "Empobrecimento garantido" que ilustrava como o crescimento dos salários em Portugal está divorciado da evolução dos lucros.

Assim, não admira:

"Portugal passa Espanha e Itália e torna-se o 2.º em precariedade"

- De onde vem o dinheiro para pagar os salários e os impostos?

- Das vendas.  

- Errado! Da margem entre o preço de venda e o custo de produzir e entregar.

Se a concorrência não deixa o preço de venda subir para compensar o aumento do custo de produzir e entregar, a margem vai encolhendo ano após ano. Assim, com receio crescente sobre o futuro, os empregadores decidem racionalmente diminuir os riscos, os compromissos para o futuro.

Daí o interesse do patronato em mão de obra barata imigrante.

Parvoíces de um ignorante, cínico, anónimo da província

Li no jornal online ECO, "Vendas da Vista Alegre caem quase 10% em 2023. Lucros sobem para 6,8 milhões de euros".

Uma boa ilustração da máxima:

"Lucro é Sanidade, Volume é vaidade!"

Eu, um ignorante anónimo da província, fico a pensar na relação entre:

"Num ano em que diz ter diminuído a dívida bruta em mais de 8,5 milhões de euros “por redução das disponibilidades”, o grupo Vista Alegre somou um investimento de 15,6 milhões de euros. A maior fatia (9,3 milhões) foi canalizada para a substituição de um forno com maior eficiência energética e para a alteração das linhas de produção na unidade produtiva Cerexport, “procurando responder com melhor eficiência às oscilações dos mercados ao nível da procura”."

E:

"Num comunicado enviado à CMVM, a empresa salienta a “contínua estratégia de aposta nos produtos de marca”"

No artigo do ECO vejo a quebra das vendas de grés, superior a 20%, e relaciono com:

"Entre elas, a Cerexport, uma referência na produção de artigos de Grés  (Forno e Mesa)" 

Eu, um ignorante e cínico de província, fico a pensar que a produção de faiança e cristal subsidia o resto... e recordo as curvas de Stobachoff ... e recordo as palavras de Jonathan Byrnes:

"in my research and consultations with leading companies in more than a dozen industries, I've found virtually every company is 30-40 percent unprofitable by any measure, and 20-30 percent of the business is providing all the reported profits and subsidizing the losses. The potential profit improvement is often 30 percent or more within a year with comparable improvements year after year." 

BTW, qual o peso das vendas de grés no total? Quase 40% em 2023. O que escreveu Jonathan Byrnes sobre isso?

"Some managers argue that it is a good idea to accept business that contributes, even marginally, to covering overhead. However, when you take on a lot of business that contributes only marginally to overhead, in almost all cases it will absorb a significant amount of sales and operations resources that otherwise would have been devoted to increasing your "good" business. And it will remain and grow into the embedded unprofitability that drags down earnings in company after company." 

Ninguém faz contas

Há dias no WSJ apanhei este artigo, "The Biden-Trump Economy of Nostalgia". Julgo que há aqui algo em torno de temas que temos abordado aqui no blogue: 

"America's elderly presidential candidates want to return the country to a fantasy mid-20th-century past. [Moi ici: Recordo a reflexão acerca do peso da indústria transformadora no PIB] Their mantra is to restore manufacturing. But neither understands modern manufacturing or how America can forge a dynamic and secure future.

The Cato Institute has reported that-contrary to conventional belief-U.S. manufacturing accounts for a larger share of global output than Japan, Germany, South Korea and India combined. America's productivity is far ahead, too. In 2019, the value added by the average American manufacturing worker was $141,000, exceeding second-place South Korea by more than $44,000 a worker and China by more than $120,000. [Moi ici: Recordo o gráfico sobre Taiwan]

Rather than prepare the U.S. for the challenges of the 2lst century, they want to bring back the 20th.

...

America's success is thanks to its ability to move from low-tech, less productive sectors to higher-value ones such as computers, pharmaceuticals, medical and scientific instruments, aerospace, and electrical machinery. [Moi ici: Basta pesquisar aqui no blogue "Flying Geese"] The U.S. even understates its performance because our definition of manufacturing is as old as our presidential candidates. The late George Shultz said Washington could solve a political problem by treating software as a manufactured good. Software now accounts for about half the value of a new car. Politicians who see manufacturing only as bending metal are out of touch.

The Biden-Trump mindset ignores the links between productivity, growth and higher incomes. The 21st-century economy, including modern manufacturing, will depend on innovation in artificial intelligence, quantum computing and general-purpose technologies. 

...

The Biden-Trump economy of nostalgia won't lead to higher wages. Research by the Bureau of Labor Statistics and the Federal Reserve Bank of St. Louis shows that manufacturing workers earn less than the average private-sector worker. Manufacturing workers in higher-tech sectors, with greater productivity, fare better. These jobs benefit from trade, but Messrs. Biden and Trump fail to understand how a modern trade agenda can serve America's interests and promote our values."

Ninguém faz contas. É triste mas é a realidade crua e dura. A indústria do século XX não tem produtividade suficiente para suportar os salários do século XXI, "Pay is ultimately tied to productivity".  

Para a imprensa que ...

Li na semana passada "How the Atlantic Went From Broke to Profitable in Three Years" de onde retirei:

"When Nick Thompson joined the Atlantic as chief executive three years ago, the magazine had a $20 million deficit and months earlier had laid off 17% of its newsroom.

...

Today, the 167-year-old publication is profitable and its newsroom is growing--a successful turnaround that offers a glimmer of hope for the rest of the industry, which has laid off reams of journalists since the start of the year."

Ao longo dos anos, aqui no blogue, tenho reflectido um pouco sobre o tema: 

• Jornais e abóboras (parte III) (2013)
• Especulação em torno dos jornais (2011)
• "your business model is your destiny" (2014)

Há dias li Seth Godin em, The drift to normal, onde sublinho o muitas vezes esquecido:

"“It might not be for you,” always accompanies, “this is special.”"

A história de sucesso da The Atlantic, com base no artigo do The Wall Street Journal, fornece informações valiosas para as empresas de comunicação social que pretendem prosperar no século XXI. As principais estratégias seguidas pela The Atlantic podem ser resumidas da seguinte forma:

• Modelo de preço e subscrição - Um aspecto crucial da estratégia do The Atlantic foi a reavaliação de seu modelo de assinaturas. A publicação aumentou os preços das assinaturas em mais de 50% e restringiu o acesso gratuito ao conteúdo, mudando para um modelo em que dois terços da sua receita provinham das assinaturas. Bem alinhado com "Raise Prices If You Can Offer a Better Value Proposition" do texto do blogue acima de 2013, e com a assimetria dos gráficos de iso-lucro (com a subida de preços e a perda de clientes) de Pregarás o Evangelho do Valor
• Foco editorial e jornalismo de qualidade - The Atlantic afastou-se da cobertura noticiosa do dia-a-dia e concentrou-se em histórias profundamente reportadas que atraíam um público amplo em todo o país e no espectro político. Esta mudança para um jornalismo de alta qualidade foi ainda mais enfatizada através do recrutamento de jornalistas de primeira linha e da concentração em histórias que poderiam ganhar prémios, como os Prémios Pulitzer. Não basta aumentar preços e não dar nada em contrapartida. Fugiram da espuma dos dias e focaram-se em temas mais profundos.
• Pontos de vista diversos - A revista enfatizou o dar voz a uma série de perspectivas culturais e políticas, apelando assim a um público mais amplo. Essa estratégia envolveu a publicação de peças que talvez não se alinhassem com a postura editorial da revista, mas que aumentassem a diversidade de pontos de vista. 
• Repensaram a receita publicitária: A revista mudou de estratégia publicitária, deixando de depender da publicidade que depende do tráfego de mecanismos de busca e media sociais. Em vez disso, concentraram-se em relacionamentos directos com as marcas e no negócio de eventos.

Para a imprensa que vive de estagiários, da Lusa, das promoções, e dos alinhamentos partidários ou anti-partidários, reflectir.

Turbulência e variedade.

Há cerca de um mês no postal Canário na mina escrevia sobre a Ecco'Let estar a anunciar despedimentos. Agora, a notícia de que a Birkenstock vai criar 600 empregos em Arouca.

Parece-me adequado para ilustrar a turbulência em qualquer sector económico. Por trás das médias esconde-se a heterogeneidade dos clientes, dos fabricantes e dos comercializadores. O que pode justificar esta decisão por parte da Birkenstock?

Pelo que pesquisei as vendas directas a clientes, ou seja, fazendo o bypass às lojas multimarca, cresceram de 30% em 2020 para 38% em 2022. O e-commerce agora representa 89% das receitas DTC da Birkenstock, com a empresa a expandir os seus próprios sites de e-commerce para mais de 30 países. A Birkenstock também tem aberto mais lojas próprias, com cerca de 45 localizações até junho de 2023, incluindo em grandes mercados como Nova York, Los Angeles, Tóquio e Londres. A empresa enfatiza que o canal DTC é o preferido, pois oferece maior rentabilidade e melhor acesso a dados de clientes.

Tornar a cadeia de fornecimento mais curta favorece a flexibilidade, a variedade e a rapidez de resposta.

Já quanto à Ecco'Let... será que tem por trás uma descida do calçado de couro?

"adopt a divergent mindset"

"Developing one outstanding idea and 99 duds is better than 100 good ideas. In innovative problem solving, the extremes of the distribution matter, not the average.

Maximizing variation with no concern for the average contradicts what we typically want and expect. Most of the time we're trying to maximize average performance and minimize variation. We want consistency and reliability, not variability. 

...

To increase the odds of finding innovative solutions to complex problems, you must abandon a convergent mindset-the temptation to critically evaluate ideas as they are generated-and adopt a divergent mindset that promotes volume and variety. Research has consistently found that divergent thinking is one of the strongest predictors of creative problem solving."

Retirado do Capítulo 9 do livro “Cracked It! How to solve big problems and sell solutions like top strategy consultants:” 

Raboni

 

Sábado Santo

Um grande silêncio reina sobre a terra.

Fonte.

 "Acredita até ao fim, mesmo que todos os homens se desviem e fiques sendo o único fiel; traz a tua oferta mesmo assim e louva a Deus na tua solidão."

Sexta-feira Santa

 

Quinta-feira Santa

 

"Deixar de ser uma Arca de Noé"

E volto à leitura de "The World of Work to 2030" para encontrar uma série de textos que parecem tirados deste blogue. Textos acerca de como competir em Mongo:

"You just won't see it coming 

Buyers, whether businesses or consumers, will become even more swamped by choice than they are today. This means you will have to fight harder to rise above the noise of the competition. [Moi ici: Uma paisagem cada vez mais enrugada, cada vez mais picos]

...

Focus and Size

The forces playing out mean that companies everywhere will face continual, relentless, competitive threats. This poses an obvious question: How to respond?

To succeed in the future, companies will be forced to think consciously about what they are and how they do it. With competition becoming incessant and global, companies will need to decide what they do, what market they will focus on and where they will specialize. Most importantly, at the same time, they will consciously decide what they are not, which markets they are not focusing on and where they will not specialize.

This merely echoes what Harvard Business School professor Michael Porter said when defining strategy: 'the essence of strategy, is choosing what not to do.'

...

Just say 'no' 

The challenge in business (and to a similar extent in our personal lives) is that we seek to do too much ourselves. When a customer calls us asking for help, or wanting a different product or a different service, we dislike saying no. The same thing happens in our personal lives where we seek to do everything - all the tasks that life presents us with, from gardening to decorating - and to be expert in them all. No business can be expert in everything. It is exceptionally easy to say 'yes' to a customer. But as we progress further away from what we are good at, from what we are known for and from where our expertise lies, the thinner the ice on which we are skating and the greater the risk in something going wrong.

...

To be successful, companies will not be able to be all things to all customers. They can't spread themselves too thin being, in effect, wide and shallow. If they do, competition will swarm around them, nibbling away and they will suffer the death of a thousand cuts. Rather, to succeed and protect themselves, businesses will define their purpose more narrowly, more specifically, and will then seek to achieve depth, seeking dominance of that narrow space. Going forward, successful businesses will no longer be generalists: average will no longer be enough, depth and specialism will be critical.

...

Being a generalist is not sustainable. Focus and depth of specialism, combined with scale in that specialism, is needed in order to be successful."

Como não recuar a 2006 e a "Deixar de ser uma Arca de Noé". 

Como não reflectir nesta incoerência recente e sinto que algo não bate certo. 

Como não ligar ao ainda fresco Os últimos moicanos.

Os últimos moicanos.

Há mais de 15 anos li o meu primeiro livro de Adrian Slywotzky, "Value Migration". Gostei tanto que nos anos seguintes li mais seis.

Era capaz de jurar a pés juntos que foi num desses livros que li um caso sobre um fabricante de televisores a preto e branco que em vez de fechar, ou de avançar para os televisores a cores, se focou em tirar o melhor partido possível dessa tecnologia "obsoleta", e fazer prolongar o tempo de vida. Já procurei e voltei a procurar e não consigo encontrar esse caso.

Penso muitas vezes nesse caso quando penso no futuro das empresas dos sectores tradicionais, num mundo em que os custos sobem e os preços não conseguem acompanhar. Algo ilustrado pelo já clássico triângulo dos "Flying Geese".

Segunda-feira passada voltei a recordar isto quando dei de caras com este artigo "When firms may benefit from sticking with an old technology".

O artigo sugere que as empresas podem alcançar um aumento de desempenho mantendo a tecnologia antiga em mercados com descontinuidades tecnológicas, aqui é mais incapacidade de subir margens, pelas seguintes razões:

• Mongo - Heterogeneidade de preferência do cliente: Em mercados onde uma descontinuidade tecnológica expõe a heterogeneidade de preferência latente do cliente para certos atributos da tecnologia antiga, as empresas que continuam a oferecer a tecnologia antiga podem atender a segmentos de nicho de clientes que ainda valorizam esses atributos específicos. Mais uma vez, aqui não é descontinuidade tecnológica, mas flexibilidade associada a acabamento e/ou design.
• Nichos Sustentáveis: A revelação de nichos sustentáveis para a tecnologia antiga, mesmo após o surgimento de uma nova tecnologia, pode ter implicações críticas de desempenho para as empresas. Esses nichos representam áreas onde a tecnologia antiga é persistentemente favorecida pelos clientes, apesar da disponibilidade de alternativas mais recentes.
• Recuperação do desempenho: Embora o declínio inicial no desempenho possa ser observado para empresas que aderem à tecnologia antiga quando surge uma nova tecnologia, há um aumento subsequente no desempenho à medida que as empresas se adaptam e inovam dentro das restrições da tecnologia antiga . Essa recuperação no desempenho pode levar a oportunidades potenciais de crescimento e expansão para empresas que optam por manter a tecnologia antiga.

Julgo que com as empresas dos sectores tradicionais falamos sobretudo de trabalhar a heterogeneidade de preferência do cliente e nichos sustentáveis. Isto implica repensar a missão e a identidade da empresa, como compete e, por isso, como deve operar.

Por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata? (parte IV)

 Completamente alinhado com a parte III, nomeadamente:

"Podem querer o que quiserem, mas a opção que tomarem tem custos."

Desta vez é Ricardo Reis no caderno de Economia do semanário Expresso do passado Sábado:

"É verdade que os portugueses não querem alguns dos empregos que os imigrantes têm em Portugal. Mas, não os querem, em parte, porque eles têm más condições. Em muitas ocupações, incluindo na agricultura, há máquinas e robôs que podiam fazer o trabalho mais árduo, deixando os humanos para as tarefas mais agradáveis. Sem imigrantes, ficava mais caro, e seríamos menos competitivos no caso das exportações, mas produziríamos à mesma. Os imigrantes permitem produzir mais barato, mas teríamos estufas e abacates na mesma sem eles. [Moi ici: Sem imigrantes, em vez de prolongar produções pouco produtivas, as empresas para sobreviverem teriam de evoluir para produções de maior valor acrescentado. A velha lição do canadiano. Assim, seguem-se estratégias cancerosas assentes em competitividade empobrecedora]"

Curiosidade do dia

 

Acerca da boa comunicação.

 Não esquecer a má, ainda do Capítulo 10 do livro “Cracked It! How to solve big problems and sell solutions like top strategy consultants:” 

"people can better understand and remember a set of ideas if they can mentally organize these ideas around a coherent pattern or logical structure.

...

To understand other people's thoughts and be convinced of what they are telling us, we must "see" how their ideas are connected in a recognizable structure. The tighter the connections and the simpler the structure-the stronger the coherence-the more convincing the story.

For business recommendations, [Barbara] Minto argues that the most efficient communication structure is a top -down pyramid that starts with communicating the core message-the "governing thought" —head-on, and then turns to a "key line" of arguments that support it, while also announcing the plan of the report. The core message must jump off the page immediately and pave the way for the later points that collectively justify or detail it. If you adopt this pyramidal communication strategy, the audience will see the big picture first and realize that all the ideas fit in a simple and visible pattern. This will free their minds and make them receptive to the core message and the overall content.

...

Pave the Way for a Dialogue 

Stating the governing thought and the main points of your presentation from the get-go is critical to selling your solution effectively. Having a relevant core message isn't enough. It must also be concise and set a clear direction. Because you begin with it, you can't prepare your audience for it, so you can be sure it will trigger questions. You might think it's safer and more logical to keep the core message for the end, as a conclusive punchline that closes your narrative. We strongly disagree. While you save a punchline for the end of a speech to wrap it up, you state a governing thought from the get-go to pave the way for a dialogue in which you will answer the audience's questions. A governing thought sets direction, like a keynote in music or a compass in navigation. Use your core message as a governing thought that drives a conversation with the problem owner, instead of using it as a punchline that puts an end to this conversation.

...

Using the pyramid principle to develop an elevator pitch means you must formulate your core message concisely and be able to answer in a few words the first questions that come to the mind of the problem owner. Broadly speaking, these questions typically belong to two categories: "why" and "how" questions. You'll be asked a "why" question if the problem owner remains unconvinced about your solution. You'll be asked a "how" question if she's convinced but wants to know more about how to implement the recommendation. The key line that supports the governing thought must contain the answers to these "why" and "how" questions."

Ainda esta semana tive a experiência de perder 55 minutos numa apresentação e só nos últimos 5 minutos aparecer a mensagem essencial.

Costa e a parte III de: não é impunemente

Mais umas notas retiradas do livro “Cracked It! How to solve big problems and sell solutions like top strategy consultants,” agora do Capítulo V.

 "Fourth, hypothesis-driven thinking can lead you to communicate the solution before solving the problem. Part of the appeal of a hypothesis pyramid is that its logic is the same as the structure of a story that sells the candidate solution. But this confusion creates risks. Would you want to see the same thinking in the White House's situation room as in its press room? In the situation room, the focus is (or should be) on finding the best solution to deal with a crisis. In the press room, the press secretary sells the solution to the press corps and the world. Identifying candidate solutions based only on what can be sold to an audience is dangerous. [...] [Moi ici: O que fazem os políticos actuais?]

Finally, hypothesis-driven problem structuring can lead to the solution confirmation pitfall. A hypothesis that looks sensible can lead problem solvers to be more inclined to search for and be receptive to information that confirms it rather than information that disconfirms their belief in its soundness. Even the most experienced problem solvers can fall into this trap—the more experienced and successful they are, the greater the repertoire of cases in their mental libraries, the more likely they are to trust their instincts, increasing the risk of confirmation bias." [Moi ici: Não é impunemente que se adquire experiência]