Pensamento estratégico em todo o lado

É reconfortante encontrar pensamento estratégico em todo o lado, em todos os sectores de actividade económica.

A ISO 9001:2015 começa a secção 4 com a cláusula 4.1 sobre compreender uma organização e o seu contexto, e a cláusula 4.2 sobre as partes interessadas relevantes e os seus requisitos relevantes. Não admira, uma organização inteligente e com skin-in-the-game tem de estar atenta e alinhada com o seu contexto e partes interessadas, e quando estas mudam as organizações têm de mudar, não podem contar com um qualquer direito adquirido a um queijo metafórico.

"When Tom and Mac Ehrhardt took over the seed company from their father in the 1970s, much of their business came from producers like Swieter.
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“Farmers in pickups would come in and buy soup to nuts,” said Tom Ehrhardt. “They’d buy some oats, alfalfa, corn, a little clover, a little pasture grass, and maybe sweet corn and tomatoes for the garden, so it was a whole grocery list of things.”
...
Now, 40 years later, “lots of those small farms have disappeared, and we don’t see as many individual farmers coming in this time of year as we once did,” he said.
...
Tens of thousands of farmers have patronized the seed company since its founding in 1923. Now in its third generation, Albert Lea Seed House has adjusted with the times, becoming more of a distribution center than general store and surviving by recognizing its changing customers and providing a wide variety of seeds that farmers like Swieter can’t find through co-ops and the agricultural behemoths."

Liderar uma organização é esta busca permanente de ajuste à realidade, e sublinho outra vez Nassim Taleb:

"Gracias a la paranoia, que es la mejor estrategia de supervivencia. El optimismo es malo. Los psicólogos siempre dicen que infravaloramos la posibilidad de que se produzca una catástrofe. Yo te hago una simple pregunta: ¿prefieres que tu piloto de avión sea un pesimista o un optimista?
. . .
Ya respondo yo: necesitamos que nuestros líderes sean pesimistas.
Muchos expertos dicen que la ansiedad es la enfermedad del siglo XXI.
Pues se equivocan. Si no eres ansioso en tu vida personal, te vas a la quiebra. Mira a los animales salvajes: siempre están vigilantes, no asumen riesgos. Yo soy una persona feliz, pero cada mañana me levanto como si fuera a irme a la quiebra ese mismo día.
Curiosamente, este pesimismo existencial de Nassim Nicholas Taleb le lleva a un corolario contraintuitivo. La ansiedad humana, que tantos esfuerzos dedicamos a erradicar, quizá sea el principal motivo para confiar en la supervivencia de la raza a largo plazo."

Trecho retirado de "Albert Lea Seed House still thriving as it adjusts to the same forces changing the farm industry" e citado em "Leaders and Strategies in Real Life: 4/3/18"

Anónimo engenheiro da província, mas à frente

Ontem a meio da tarde fui ao Twitter e não resisti a escrever:

não há rasgo em lado nenhum, sempre os mesmos zombies: louçã, félix, ângelos correias...
uma classe política em circuito fechado há demasiado tempo, gente pré-windows, pré-apple, pré-DOS https://t.co/YU8rXomjyf

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 3, 2018

Esta operação em circuito fechado, gera respostas absurdas para desafios novos. Como não recordar Napoleão:

"Napoleon said: To understand someone, you have to understand what the world looked like when they were twenty." 

Como não recordar Zapatero.

E volto ao postal "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província" de Maio de 2013 sobre os Encontros da Junqueira.

Pensem bem no significado, no alcance e no impacte deste fenómeno: em Maio de 2013 elite que pensa em e a Economia em Portugal continuava embrenhada no século XX, continuava a acreditar na validade das hipóteses que venciam aquando da rodagem do filme Metrópolis por Fritz Lang.

Agora, leiam "The End of Scale":

"For more than a century, economies of scale made the corporation an ideal engine of business. But now, a flurry of important new technologies, accelerated by artificial intelligence (AI), is turning economies of scale inside out. Business in the century ahead will be driven by economies of unscale, in which the traditional competitive advantages of size are turned on their head.
...
Investments in scale used to make a lot of sense. Around the beginning of the 20th century, the world was treated to a technological surge unlike any in history. That was when inventors and entrepreneurs developed cars, airplanes, radio, and television, and built out the electric grid and telephone system.
...
Scale conferred an enormous competitive advantage. It not only lowered fixed costs — it also created a forbidding barrier to entry for competitors. Organizations of all kinds spent the 20th century seeking scale. That’s how we ended up with giant corporations, and universities with 50,000 students, and multinational health care providers.
...
This is the basis of economics of unscale. The winning companies in today’s tech surge are companies that profitably give each customer exactly what he or she wants, not companies that give everyone the same thing.
...
Thus, scaled companies find themselves beleaguered by unscaled competitors.
...
This is a clear indication of what big corporations are facing in an era that favors economies of unscale over economies of scale. Small, unscaled companies can challenge big companies with products or services more perfectly targeted to niche markets — products that can win against mass-appeal offerings. When unscaled competitors lure away enough customers, economies of scale begin to work against the incumbents. The cost of scale rises as fewer and fewer units move through expensive, large-scale factories and distribution systems — a cost burden not borne by unscaled companies.
...
Remember, the corporation hasn’t been around forever. [Moi ici: Como bem sublinhou Seth Godin] It was an invention of the Industrial Age and it was created in response to a unique set of conditions. It makes sense that a new set of conditions needs a new structure. Maybe it will look like something that doesn’t yet exist. But surely some kind of unscaled corporation will emerge in the near future."

Pensem mais uma vez na quantidade de enormidades que oposição e situação deitam cá para fora quando ciclo eleitoral após ciclo eleitoral são comandadas por gente sem skin-in-the game. Não resisto a citar Nassim Taleb:

"Son expertos de pega. Un fontanero sabe de fontanería. Un charcutero sabe de jamón serrano. Pero se ha demostrado que los economistas no saben de economía. Ninguno vio venir la crisis, con honrosas excepciones, y fuimos marginados durante años. Pero lo peor de todo: no han aprendido nada de los últimos 10 años.
Dice Taleb que el negocio de la restauración funciona porque son los clientes, y no otros restauradores, quienes deciden qué locales prosperan y cuáles cierran. Lo mismo ocurre con los médicos, que dependen de su buena reputación entre los pacientes. «Y de no matarlos, claro», bromea.
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En cambio, otros sectores, como la Universidad o la burocracia, están «envenenados» porque sus profesionales se evalúan entre ellos mismos, con nula transparencia."

O futuro da economia é a arte

Há muitos anos que este anónimo engenheiro da província descobriu que o futuro da economia é a arte:

• A ascensão do artesão e da arte na produção (Abril 2017)
• O papel da arte! (Abril 2016)
• Criar valor, através da criação de escassez, por via da arte no trabalho (Maio 2011)
• Há sempre uma alternativa (parte II) (Maio 2011)

Por isso, não deixo passar isto:

• Step Inside the Factory Where Superstars Make Their Art
• The Future of Work: Join the Maker Movement (apesar de não concordar com tudo) 

Pensar e gerir a "experiência do cliente"

Aplicável a tantas empresas em tantos sectores:

"IDEO's architects revealed that patients and family often became annoyed well before seeing a doctor because checking in was a nightmare and waiting rooms were uncomfortable. They also showed that Kaiser's doctors and medical assistants sat too far apart. IDEO's cognitive psychologists pointed out that people, especially the young, the old, and immigrants, visit doctors with a parent or friend, but that second person is often not allowed to stay with the patient, leaving the afflicted alienated and anxious. IDEO's sociologists explained that patients hated Kaiser's examination rooms because they often had to wait alone for up to 20 minutes half-naked, with nothing to do, surrounded by threatening needles. IDEO and Kaiser concluded that the patient experience can be awful even when people leave treated and cured.
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What to do? After just seven weeks with IDEO, Kaiser realized its long-range growth plan didn't require building lots of expensive new facilities. What it needed was to overhaul the patient experience. Kaiser learned from IDEO that seeking medical care is much like shopping -- it is a social experience shared with others. So it needed to offer more comfortable waiting rooms and a lobby with clear instructions on where to go; larger exam rooms, with space for three or more people and curtains for privacy, to make patients comfortable; and special corridors for medical staffers to meet and increase their efficiency. "IDEO showed us that we are designing human experiences, not buildings," says Adam D. Nemer, medical operations services manager at Kaiser. "Its recommendations do not require big capital expenditures."

Quem tem a responsabilidade de pensar e gerir a "experiência do cliente"?

O mais fácil é pensar que é tudo uma questão de tecnologia:

• Retailers Race Against Amazon to Automate Stores;
• This automated restaurant was supposed to be the future of dining. Until humanity struck back

Trecho inicial retirado de "The Power Of Design"

"candidatar-se a ter de fechar a empresa"

A propósito de "As Their Costs Go Up, Business Owners Weigh Whether to Raise Prices", não existe qualquer relação entre preço e custo.

Custo é o somatório dos custos. Preço é o que o cliente está disposto a pagar.

Se os componentes do custo sobem pode ser que o cliente não esteja disposto a pagar mais.

Assim, independentemente da evolução dos custos, qualquer organização deve continuamente trabalhar em dois vectores:

1. como aumentar o preço unitário;
2. como reduzir os custos unitários

Trabalhar para aumentar o preço unitário implica perceber o que é valor para o cliente-alvo e ser capaz de:

• criar os meios para que o cliente experiencie esse valor acrescido; e
• transmitir a proposta de valor de modo adequado.

Se uma empresa não aposta no aumento do preço unitário só tem um caminho, correr para reduzir os custos unitários, aumentando a eficiência.

Ficar parado sem fazer nada e ser obrigado a incorporar o aumentos dos custos sem os poder transferir para os preços é fazer de alvo e candidatar-se a ter de fechar a empresa.

O que aí vem (parte II)

Parte I.

Ontem, enquanto circulava por estradas do concelho de Penafiel, recordei-me que ainda há alguns anos Braga era a cidade mais jovem da União Europeia.

Convinha que os empresários portugueses começassem a perceber o que significa o envelhecimento da população e o seu impacte na forma como lidam com os seus trabalhadores. Não estamos muito longe da Alemanha em termos demográficos, e por lá já temos isto "Germany Courts Workers With Sausages and Cheap Housing":

"The scramble for qualified workers has become an existential issue for companies across Germany, which are offering enticements ranging from overseas sojourns and ski outings to subsidized housing and sausage platters. After years of robust growth, unemployment has dropped to a record low of 5.4 percent, and the country has 1.2 million unfilled jobs—nearly equivalent to the population of Munich.
...
Recruiting is “a huge challenge—that’s something we have in common with companies across Germany,” says Maren Kroll, head of human resources at Kratsch’s factory in Eisfeld, three hours east of Frankfurt by car. Harry’s, which employs about 550 people at the plant (and lists almost 40 open positions on its website), seeks to keep workers happy with extras such as subsidized lunches, English classes, and a share-distribution program.
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“Talented professionals are hard to find,” says Kroll, “so we have to create conditions that are attractive.”
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“Personnel is our bottleneck,” says Silke Burger, one of four family members who own and run the company. “We’re producing at the limit.”
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For Germany, immigrants have long been a cushion in times of tight labor markets, but that’s changing. The Bundesbank has warned it will become increasingly difficult for businesses to lure workers from neighboring countries as wages in Eastern Europe catch up. Net migration from those places has eased since 2015, and when more Poles such as Foerster decide to stay home, locals like Kratsch will be able to be even choosier."

E as pessoas?

Sintomas

Sou um optimista, mas mesmo um optimista sabe que algures as estratégias vencedores deixam de ter efeito, e têm de ser repensadas. Talvez mais do que optimista não queira ser um fragilista e não é fácil começar a encontrar sintomas de que a maré poderá estar a mudar:

• Portugueses estão a pedir mais empréstimos para ir de férias (isto é do mais weird que há, já não é atrasar a gratificação, base civilizacional importante, é adiantar a gratificação)
• Empresas zombie (o previsível aumento das taxas de juro terá impacte na exigência de rentabilidade das empresas. Por exemplo, na rentabilidade das que empregam pessoas que pedem empréstimos para ir de férias. Quantas empresas serão capazes de fazer a transição?)
• Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem (parte II) (o chegar ao fim de um ciclo muito bem sucedido: por causa da demografia, por causa do comércio electrónico, por causa do Norte de África, por causa da Europa de Leste, por causa da teimosia em apostar em modelos de negócio baseados na quantidade e no custo unitário)
• Fim do banco de horas individual alarma empresários de todos os setores (quando as empresas mais precisarem de agilidade para fazer face a um período de mudança e ela for considerada ilegal)
• A anatomia do défice de 2017 (ao mínimo deslize na receita do estado vai haver problemas) 

Há a frase que diz que o futuro já cá está, está é apenas mal distribuído. Por isso, a próxima crise económica já cá está, afectando não só as mais fracas como as mais expostas aos modelos de negócio que estavam bem adaptados ao ciclo anterior. O importante é perceber se no agregado há uma maioria de empresas a conseguir fazer a transição para novos modelos de negócio e; se no agregado há novos negócios a entrar para aproveitar o ciclo seguinte. 

Interessante é que cada vez mais vamos ter uma população mais envelhecida, como menos mobilidade profissional e mais direitos adquiridos.

Já analisou criticamente os limites de resiliência do seu negócio? Até onde aguentará um golpe? Tem negócios com o Estado sem amizades políticas? Dupla precaução com os recebimentos!

Claro que quem tem medo compra um cão. A postura de adulto é preparar-se para aguentar o pior e testar hipóteses, fuçar, que funcionem na fase seguinte.

Páscoa

A marca vai a reboque (parte II)

Esta manhã encontrei esta imagem no Twitter:

Entretanto, perdi a referência do autor. Peço desculpa!

Ao olhar para a imagem recordei este postal de 2013 "A marca vai a reboque". BTW, cuidado com os exageros na linguagem.

Será que se pode dizer que a marca aposta:

• no consumidor que já testou tudo e está desiludido?
• ou no consumidor que nunca se meteu neste mundo e sente-se meio perdido sobre por onde começar?

Adenda: Encontrei.

Simple. pic.twitter.com/52U0DU90Vn

— Señor Thompson (@Senor_Thompson) March 31, 2018

 

Empresas zombie

Este esquema que me acompanha desde o Verão de 2008 ajuda a enquadrar "Zombie companies walk among us":

"For vampires, the weakness is garlic. For werewolves, it’s a silver bullet. And for zombies? Perhaps a rise in interest rates will do the trick.
...
The fundamental concern is that there are companies which should be dead, yet continue to lumber on, ruining things for everyone. It’s a vivid metaphor — perhaps a little too vivid — and it is likely to be tested over the months and years to come if, as almost everyone expects, central banks continue to raise interest rates back to what veterans might describe as “normal”.
...
 the tendency of low interest rates to sustain zombie companies.[Moi ici: Quanto mais baixas as taxas de juro menor a exigência de rentabilidade, menor a exigência de risco, menor a exigência de pureza estratégica]
...
low interest rates seem conducive to the existence of zombies, which they define as older companies that don’t make enough money to service their debts. As interest rates have fallen around the world, such zombies have become more prevalent and have also shown more endurance.
...
 It is necessary that the zombies must die, but that cannot be where the story ends."

Bingo da treta

O @jcs mandou-me esta preciosidade. Ele sugeriu acrescentar outros números: "dirupção" e "fazer acontecer", por exemplo. Eu lembrei-me do clássico "paradigma".

E vejam os testemunhos de jogadores satisfeitos.

De onde é que ele tirou isto?

Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem (parte II)

Parte I.

"É aqui que sinto que o sector do calçado devia começar a concentrar a sua atenção. Tirando o acidente conjuntural de 2009, são mais de 10 anos a crescer, são mais de 10 anos de sucesso. O mundo, esse devir permanente,  não fica parado tanto tempo seguido. Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem." (7 de Fevereiro de 2018)

BTW, na semana passada, conversei com alguém que está a trabalhar com n fábricas têxteis em Marrocos (disse-me maravilhas dos pólos industriais de Fez e Tanger). Remember "Fico com pena".

E afinal parece que chegou mais cedo do que eu pensava:

"Desde há alguns meses, em particular no pós-verão, muitas empresas dos setores industriais intensivos em trabalho do vestuário e do calçado, localizadas maioritariamente nos concelhos de Felgueiras, S. João da Madeira, Santo Tirso, Trofa e Vizela, enfrentam uma quebra muito acentuada de encomendas - sabe-se informalmente da deslocalização para países de mão de obra barata do Leste europeu e Norte de África. [Moi ici: Sobre o Leste europeu e o calçado ouvi uns zunzuns em Janeiro mas não encontrei números a suportá-lo. Por exemplo, fala-se muito no têxtil da Inditex estar a apostar forte na Roménia e diminuir no Vale do Ave]
...
Apesar deste programa, se nos próximos meses persistir a situação de ausência de encomendas, iremos certamente assistir a uma maré de falências e de desemprego nos concelhos referidos. Trata-se de setores com empresas fortemente integradas em redes, que produzem em Portugal em subcontratação por marcas internacionais - a Inditex é o exemplo de referência, mas parece não ser o único."

Por favor, não comecem com o choradinho, não embarquem no registo do coitadinho, assumam-se:

Agarrem o touro pelos cornos.

Recordo o desempenho do sector do calçado em 2017 face a 2016: a evolução do acumulado (YTD) das exportações:

E a evolução do acumulado (YTD) das importações:

Trechos retirados de "Vestuário e calçado: nova crise iminente?"

Apetece pensar: sem estratégia, sem subida na escala de valor, os trabalhadores terão de fazer esta transição: "Relojoaria suíça abre fábrica de braceletes e cria 100 empregos em Santa Maria da Feira"

Acerca do BSC

Para que serve um balanced scorecard?

"The familiar benchmarks of sales, profits and growth will not disappear — nor should they, as measuring current performance is still important for businesses leaders and investors. But these metrics should be complemented with forward-looking measures that aim to assess the firm’s vitality, its capacity for future growth and reinvention. Leaders who only look in the rearview mirror might be content about the metrics they see. But, like Kodak and other incumbents, they will miss the warning signs of the cliff that lies ahead.
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Past performance is a poorer and poorer indicator of future success. In today’s highly complex business environment, failure can come faster than ever — so incumbent firms cannot be complacent. To avoid falling down Seneca’s cliff, it is crucial that business leaders look forward as well as backward, and invest in new sources of growth before the peak of their current models is imminent."

Trecho retirado de "Leaping Before the Platform Burns: The increasing necessity of preemptive innovation"

O que aí vem!

Lembrei-me de Ronald Reagan e da sua frase "You ain't seen nothing yet"

A todos os empresários, e são muitos, que nos últimos meses se têm queixado da falta de mão de obra, por favor reparem na previsão para a taxa de desemprego no final de 2020: 5.6%

Enquanto o governo e os seus apoiantes andam entretidos com as batalhas de ontem e anteontem, não se deixe iludir, o mundo mudou e não seja um dos últimos a descobri-lo.

Comece a encarar seriamente este novo nível do jogo, a realidade demográfica que é tramada, o fim da China como fábrica do mundo, e a ascensão da economia baseada na proximidade (2008) (parte deste desempenho negativo também decorre de um modelo de negócio baseado em consumidores amestrados - quando vivemos em Mongo em que somos todos weird and proud of it - para lidar com tribos aguerridas é preciso proximidade e interacção, co-criação).

Tem três hipóteses:

1. continuar na mesma e deixar a erosão fazer o seu papel, com maior ou menor rapidez (a sobrevivência das empresas não é mandatária);
2. avançar para Marrocos ou Tunísia, ou importar trabalhadores amestrados, e manter o modelo de negócio baseado na redução do custo unitário - temos pena;
3. ou a via mais contra-intuitiva, subir na escala de valor, evoluir para um modelo de negócio baseado no aumento do preço unitário.

 Evoluir para um modelo de negócio baseado no aumento do preço unitário implica:

• pensar estratégia a sério, se calhar até encolher e, seguramente, especializar-se;
• tratar as pessoas, os trabalhadores de uma forma muito diferente;

E agora: qual é a sua opção?

Imagem retirada de "Projeções para a Economia Portuguesa: 2018-2020"

"one of the biggest obstacles to creating a winning strategy"

"The trouble is that companies hate making choices, because doing so always looks dangerous and limiting. They always want the best of all worlds. It’s psychologically risky to narrow your product range, to narrow the range of value you are delivering or to narrow your distribution. And this unwillingness to make choices is one of the biggest obstacles to creating a winning strategy."

Trecho retirado de "MICHAEL PORTER on Strategic Innovation – Creating Tomorrow's Advantages"

Aproveitei o meu percurso (parte II)

Relacionei:

Com os ratinhos de "Quem Mexeu no Meu Queijo" e sobretudo com "Aproveitei o meu percurso".

Recordar também: "We find our way by getting lost." (parte II) e Algo que se constrói, não algo que nos acontece

Um novo nível requer uma nova estrutura

Com alguma frequência deparo com empresas que cresceram e chegaram a um ponto de viragem. A estrutura que as levou com sucesso até um nível, não consegue, ainda que espremida, suportar a empresa no novo nível do jogo que estão a jogar.

"For earlier-stage companies, being clear and decisive about your essential choices is particularly difficult because you are still discovering what they should be. But the best way to discover them is to take a stab at them, learn in the real world what works and doesn’t work, and evolve accordingly. If you don’t, every opportunity will seem to be a good one, thus sending the company down different paths in response to whatever appears on the horizon. Perhaps worse, not being decisive — if only conditionally — will prevent you from knowing where you should be looking for the best opportunities. Having both stated and working choices enables such companies to explore and execute at the same time.
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For more established companies, the challenge is different. They risk having their choices become stuck in whatever they have been doing all along regardless of how customers, competitors, technology, or regulation evolves. This is both the effect and cause of a kind of corporate myopia wherein opportunities and imperatives to innovate are missed, and a form of corporate drift in which the company’s essential strategy choices passively evolve without forethought and deliberation. The myopia makes a company fall behind in an ever-changing world, and the drift produces a lack of clarity in the organization. Together, they inevitably make execution an exercise of running harder to stay in the same place."

Trecho retirado de "Strategy Talk: Can Strategy Be Decisive and Flexible?"

E fiquei a pensar

Daqui, retirei esta imagem:

E fiquei a pensar:

• como circula o trabalho nesta organização?
• quem, em que circunstâncias, é fornecedor interno?
• quem, em que circunstâncias, é cliente interno?
• até que ponto a prestação de contas interna é em função da circulação do trabalho, e dos resultados globais produzidos por este todo?

Ainda esta manhã li um trecho de Nassim Taleb em "Jouer sa Peau" onde ele aflora o tema da dimensão dos governos e das comunidades.

"pensar que continuarão a existir "mass markets""

A propósito de "How can a big firm be like a start-up?" este trecho:

"Successful innovation involves two things: discovering something new; and bringing that thing to the mass market. Young firms are good at discovery and big ones are good at scaling things up. So let the small ones discover, and if you’re a big firm, consolidate or grow those things into a bigger market."

Uma das falhas do artigo é pensar que continuarão a existir "mass markets".

Mongo é um mundo de tribos e de gente weird and proud of it.

E aquilo que interessa às empresas grandes são ofertas que consigam ter impacte nas contas. Produtos bem sucedidos, mas destinados a nichos não têm tradução nas contas globais e obrigam a outro mindset: na produção, no marketing e na comercialização.

Cuidado com o "vómito industrial"

Em "Marketers Need to Stop Focusing on Loyalty and Start Thinking About Relevance" encontro eco  de temas aqui abordados ao longo de anos, e que podem ser resumidos num pouco ortodoxo: cuidado com o "vómito industrial"

"If your customer retention strategy relies on “buying” loyalty with rewards, rebates, or discounts, it is coming at a high cost. And these days, it could also mean that you’re giving up something priceless: your relevance.
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That’s because the “loyalty era” of marketing, as we’ve known it, is waning. It was built in part on the notion that consumers will keep buying the same things from you if you have the right incentives.[Moi ici: À custa do suborno]
...

Loyalty remains important, but this finding indicates that the future of marketing — and, in the big picture, many businesses — depends on serving a customer’s most relevant needs in the moment.[Moi ici: Como não deixar de pensar nos gigantes a tentar dançar como gazelas ao som da música de Mongo, quando estão habituados a subornar os clientes a comprarem o vómito]
...
To become a living business, companies should expand their thinking to include the following five P’s as well: purpose, pride, partnership, protection, and personalization."

E as pessoas para a Indústria 4.0?

Recordar as diferenças entre "Calçado italiano e português".

Qual tem sido a evolução do calçado português?

Qual tem sido a evolução demográfica?

Qual tem sido a evolução da disponibilidade de pessoas para trabalhar?

Qual tem sido a evolução do emprego no sector?

• Patrão da indústria do calçado diz que faltam 2.000 trabalhadores no setor
• Calçado criou quase dez mil novos postos de trabalho

Relacionar com "Benvindo ao futuro (parte II)" e com o facto de continuarmos a embrenharmos-nos em Mongo onde todos somos únicos e orgulhosos disso.

O meu parceiro das conversas oxigenadas há muito que me chamou a atenção para o facto de toda a gente falar na Industria 4.0 (sem acento, está em estrangeiro) e ninguém falar das pessoas da Indústria 4.0

Sábado recebi este convite que aceitei de imediato:

Na minha mente isto está tudo relacionado, basta recordar o que escrevo sobre a automação e a sua incapacidade de lidar com as séries de Mongo, o que descobri sobre o seru.

Quantas?

Hoje ao ler a newsletter the Maria Popova encontrei:

"“Relationship is the fundamental truth of this world of appearance,” the Indian poet and philosopher Rabindranath Tagore — the first non-European to win the Nobel Prize — wrote in contemplating human nature and the interdependence of existence. Relationship is what makes a forest a forest and an ocean an ocean. [Moi ici: Profundo] To meet the world on its own terms and respect the reality of another as an expression of that world as fundamental and inalienable as your own reality is an art immensely rewarding yet immensely difficult — especially in an era when we have ceased to meet one another as whole persons and instead collide as fragments."

Isto de certa forma pode ser relacionado com o paradoxo em que me vou ensarilhando ao longo da minha progressão como humano, ao longo dos anos sobre este planeta.

Por um lado, tomo-me como um libertário. Alguém que defende o direito de cada um decidir da sua vida sem a intromissão de mais alguém, pessoa ou organização. O EU! Por outro, percebo cada vez mais o quanto a racionalidade é uma ilusão, percebo o quanto podemos ser iludidos por acreditarmos que o mundo que vemos é o mundo real, percebo o quanto podemos ser enganados e acreditarmos que somos capazes de estar atento ás mudanças que ocorrem nesse mesmo mundo e detectá-las a todas, quer na direcção, quer no sentido, quer na intensidade. Por isso, sou insultado pelos libertários mais novos quando assumo que entendo cada vez melhor a importância da tradição, a importância da comunidade. Os nossos antepassados viveram os mesmos problemas que nós e a tradição que nos deixaram não está imune a falhas, até porque a realidade muda, mas é uma ajuda de quem foi testando milhares, milhões de vezes e chegou a algumas fórmulas que resultaram.

Deixemos o lado humano, o lado pessoal, e miremos as empresas.

Quando alguém resolve por sua livre iniciativa ir para o mercado e empreender, ou quando alguém resolve pegar no negócio da família e continuar o esforço de empreendimento, também pode ser levado a pensar que só lhe basta fazer o que gosta, ou o que sempre resultou com a família. Depois, temos a procissão de choradinho habitual nos media deste país:

• sempre produzi batatas e agora não pagam os custos;
• sempre criei gado e agora não pagam os custos;
• sempre vendi roupa nesta loja e agora não suporto os custos;
• sempre fabriquei sapatos e agora não tenho encomendas que me suportem os custos;
• ....

Deste discurso para o encontrar de um culpado e considerá-lo como responsável pelos males que nos ocorrem é um pequeno tiro.

• a culpa é dos supermercados da distribuição grande;
• a culpa é dos espanhóis, ou chineses, ou alemães, ou ...;
• a culpa é dos centros comercias;
• a culpa é do comércio electrónico;
• a culpa é do governo;
• a culpa é dos consumidores; 

Quando alguém resolve por sua livre iniciativa ir para o mercado e empreender, ou quando alguém resolve pegar no negócio da família e continuar o esforço de empreendimento, deve olhar para o ecossistema onde estará/está inserido e perguntar-se se estará/está numa posição sustentável no médio-prazo.

Por exemplo, ao olhar para o ecossistema:

É possível perceber que são organizações com estruturas diferentes. Não podem, não devem correr atrás do mesmo tipo de clientes (por acaso não gosto nada daquele market share ali no meio, não têm nada que andar a tentar roubar os clientes que o outro pode servir com vantagem, isso só os vai desfocar do que podem fazer muito bem)

O problema agrava-se quando um novo actor, ou um actor já existente, mas que resolve mudar de papel, entra no ecossistema e os incumbentes, pequenos e/ou grandes, não notam, não se apercebem ou não dão importância. E essa entrada começa a mudar o ecossistema e os sapos incumbentes acham aquela água morna uma maravilha e nada fazem. Até ao dia em que a não mudança torna tudo desagradável.

Ainda há os que percebem o filme do que vai acontecer, mas não conseguem desligar-se emocionalmente dos custos afundados... dói mais o que se vai perder do que a estimativa de que se possa vir a ganhar com uma abordagem alternativa.

Quantas empresas páram para reflectir sobre o ecossistema onde estão inseridas e sobre a sustentabilidade da estratégia que seguem no médio-prazo?

Imagem retirada de "From Strategy to Business Models and to Tactics"

...
Um parêntesis por causa de Jordan Peterson e "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos". Depois da expulsão do paraíso, porque descobrimos que éramos mortais, porque descobrimos que havia uma coisa chamada futuro tivemos de começar a trabalhar. Trabalhar gera frutos que podem ser consumidos de imediato, ou podemos atrasar a gratificação e investir alguns desses frutos em buca de um futuro melhor. Ora uns investem muito, outros investem menos, outros não investem nada. Assim, quando o futuro chega, uns têm mais retorno, outros menos e outros nenhum. Nessa altura cresce a inveja e Caim mata Abel.

Acho sintomático que @s polític@s que se alimentam da inveja andem tão aliad@s às políticas@s que se alimentam da desvalorização do atraso na gratificação.

Boa sorte, trouxas!

Quando a economia atinge uma situação como a ilustrada, exuberante excesso de produção de bicicletas, há umas almas que acreditam que a forma de actuar nessa situação é subsidiar a produção de mais "bicicletas", pois assim a economia recupera e evita-se o desemprego.

Boa sorte, trouxas!

Imagem retirada de "The Bike-Share Oversupply in China: Huge Piles of Abandoned and Broken Bicycles"

Optimismo e um esclarecimento

A propósito deste artigo, "Há cada vez mais pequenas empresas a exportar", publicado pela Vida Económica, primeiro uma nota de optimismo:

"As nossas empresas têm que saber investir, saber criar valor e saber exportar mais, independentemente dos apoios que tenham. Nessa perspetiva, os apoios públicos são um instrumento interessante mas não decisivo e, quando se fala daquilo que são as principais componentes desse motor que impulsiona as exportações, os apoios públicos não podem ser encarados nessa perspetiva como prioritários. São muito importantes, não são prioritários." [Moi ici: Um sinal de progresso da nossa economia transaccionável, há 10 anos seria impossível encontrar este tipo de discurso num líder de uma associação empresarial sectorial]

Segundo, algo que me fez recordar Hermann Simon e os seus "Hidden Champions":

"VE - Frequentemente, neste setor, que tem bastantes PME, há uma grande diferença de poder negocial quando estão a fornecer grandes grupos, apesar da diferença de dimensão e do poder que tem um grande grupo, os contratos que se fazem permitem às empresas obter margens razoáveis e sobreviver ou há esmagamento de margens? [Moi ici: Recordar esta estória e esta outra e o marcador "pedofilia empresarial"]
.
RCP - O setor metalúrgico e metalomecânico é, não é só em Portugal mas na Europa, em geral muitas vezes qualificado como setor oculto, muitas vezes, por várias razões, por não ter a notoriedade mediática que a sua dimensão justificaria e, por outro lado, porque as suas empresas, muitas delas PME, estão esmagadas entre fornecedores gigantescos e clientes gigantescos da aeronáutica, da indústria automóvel, da indústria ferroviária, etc. Evidentemente que essa característica condiciona as nossas empresas, sobreviver elas têm sobrevivido, creio que também têm conseguido ter um papel cada vez mais importante no desenvolvimento de produtos e soluções e de serviços para as empresas que são suas clientes. Isso também tem criado alguma necessidade, os grandes clientes necessitam das nossas empresas, as nossas empresas têm feito um grande trabalho junto dos seus clientes gigantescos e nessa medida têm conseguido acrescentar valor e portanto ter margens relativamente mais interessantes." [Moi ici: As PME deste sector são boas no B2B, não precisam de ser conhecidas do grande público. Aliás, quanto mais desconhecidas do grande público mais a salvo da impostagem normanda dos governos deste país. Hermann Simon escreveu com orgulho sobre os campeões escondidos alemães "these companies are typically unknown outside their niches, mostly because they are private and relish their obscurity."]

Coisas estranhas

Quando chega a Páscoa e as suas férias escolares é da tradição que os turistas espanhóis invadam Portugal. É da tradição que a frequência de visita de museus nesta época do ano cresça. É da tradição que os funcionários dos museus marquem greves para o período da Páscoa para aumentar o impacte dessas greves. É da tradição que os funcionários da TAP marquem greve para o período de Natal, ou os professores marquem greves para o período de exames. Estão a ver o filme, marcam-se greves para quando o impacte da sua realização é mais forte.

Hoje leio, "Greve nos têxteis e calçado parou produção em fábricas da Covilhã, Aveiro e Santos Tirso", e juro: sorri.

Sorri a pensar na maquiavelice de terem sido os patrões a pedir esta greve aos sindicatos. Quem anda no sector sabe como esta altura do ano costuma ser altura de menos trabalho. Há até empresas que dão férias agora para poderem trabalhar o Agosto quase todo para as entregas de Inverno, outras que mandam os trabalhadores para casa metade da semana à conta do banco de horas.

Esteja atento

Cuidado com a ideologia fragilista, "The Next Recession Might Be Worse Than The Great Depression".

Esteja atento ao retorno dos investimentos que faz e às prioridades que escolhe.

Lembre-se das salamandras mortas na beira da estrada no day-after ao temporal.

Há quantos anos consecutivos é que o seu sector cresce? Acha normal e saudável que cresça sempre?

Eu sei que vejo cada vez mais empresas com falta de capacidade produtiva e falta de candidatos a emprego, mas também sinais inquietantes em alguns sectores tradicionais.

Para reflexão séria

O quadro que melhor explica Portugal nos últimos 10 anos. pic.twitter.com/RKNbafjSqr

— PauloJSVaz (@paulojsvaz) March 22, 2018

Acerca da automatização

Ontem isto:

Hoje isto:

"When you ask Amazon’s Alexa to reserve you a table at a restaurant you name, its voice recognition system, made very accurate by machine learning, saves you the time of entering a request in Open Table’s reservation system. But Alexa doesn’t know what a restaurant is or what eating is. If you asked it to book you a table for two at 6 p.m. at the Mayo Clinic, it would try."

Num mundo onde há cada vez mais variedade, num mundo cada vez mais polarizado, as empresas grandes do preço mais baixo, as "amazons", são conhecidas e tudo o que fazem é descrito e narrado como o último grito na gestão. As empresas do outro extremo não se devem iludir, o que serve para as do outro extremo não pode servir para elas. Se servir para elas estão tramadas. Até algumas grandes já perceberam as limitações da automação.

BTW, hoje de manhã na rádio ouvi notícias sobre as grandes tiradas dos políticos sobre os dinheiro do próximo envelope financeiro comunitário... e pensei na quantidade de projectos de milhões às moscas porque era dinheiro fácil de obter via Portugal 2020 e está lá nas fábricas, não há ilegalidade nenhuma, mas não trabalham porque não são úteis.

Trecho retirado de "The Great AI Paradox"

Benvindo ao futuro (parte II)

O meu parceiro das conversas oxigenadas mandou-me este vídeo:



Muitos vão olhar para este vídeo e vão ver o resultado. Eu confesso que vi a caminhada.

Depois, pensei no universo de Mongo e nas unidades de produção que já não competem pela quantidade e pelo custo unitário e precisam de ser espaços que motivam e desafiam os seus membros.

Um mundo polarizado (parte V)

Parte I, parte II e parte III e parte IV.

Há dias foi a Toys 'R Us agora é a vez da Claire's, "Claire's is closing 92 stores as it files for bankruptcy — see if yours is on the list".

""This decline may be attributable to several factors, including competition from big-box retailers, large tenant closures (leaving malls without an 'anchor' tenant to drive foot traffic), and the increased popularity of online shopping," the company said."

Interessante esta justificação retirada de "We visited a Claire's store the day the teen retailer filed for bankruptcy" Recomendo a consulta do artigo e a observação das imagens... fizeram-me recordar o dia de Carnaval de 2005, 8 de Fevereiro. Nesse dia, ou no dia anterior, no telejornal "País, País" ao final da tarde passou uma reportagem sobre o encerramento das lojas tradicionais em Vila Real com a abertura de um centro comercial. Recordo um lojista a ser entrevistado na sua loja com as camisas de modelos arcaicos amontoadas no chão.

O que seria uma loja com o mesmo tipo de produtos, mas com menos tralha e com espaços de experimentação e teste?

Benvindo ao futuro

"This Is What Record-Low Unemployment Looks Like in America"

O que me faz espécie é a incapacidade de subir preços. Se há muita procura... em vez de baixar o nível das contratações, do serviço, da experiência, porque não reduzir a procura e ganhar um pouco mais?

Um mundo polarizado (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"Deloitte undertook an extensive research process, devoting the better part of a year to examining the retail environment: studying official data; conducting a survey of over 2,000 participants; and drawing on the knowledge of our clients, industry contacts, and our own industry specialists. Our key finding: “Balanced” retailers (which deliver value through a combination of price and promotion) are generally doing worse than either price-based retailers (which deliver value by selling at the lowest possible prices) or premier retailers (which deliver value via premier or highly differentiated product and/or experience offerings). Specifically, premium retailers have seen their revenues soar 81 percent over the last five years, while price-based retailers have seen their revenues steadily increase 37 percent over the same period. This contrasts with balanced retailers, whose revenue has increased only 2 percent.1 What’s more, consumers are more likely to recommend premier or price-based retailers than balanced, suggesting that retailers at either end of the spectrum are more in tune with the changing needs and are better at meeting the expectations of consumers than those in the middle."

Trecho retirado de "The great retail bifurcation"

Acerca da produtividade

"O que se passa é que a produtividade em Portugal — produção por cada hora trabalhada — é 46% inferior à que se verifica na Alemanha. Ou seja, em média, se em cada hora um trabalhador produz 100 na Alemanha, em Portugal esse valor é de apenas 54.
...
Se duas pessoas, em circunstâncias iguais, fabricam umas calças idênticas, elas produziram a mesma coisa. Mas se uma dessas pessoas gastou apenas metade do tempo da outra a fazer essas calças, então ela tem uma produtividade que é o dobro da segunda.
.
Maior produtividade significa o uso de menos recursos — horas, trabalhadores, dinheiro — para produzir a mesma coisa. E é isso que nos distingue, nesta matéria, dos países mais avançados do mundo — e também é por isto que eles são mais avançados e podem praticam salários mais elevados."

O sublinhado identifica o tema em falta no artigo. É certo que a produtividade aumenta quando se usam menos recursos para fazer a mesma coisa. É o que chamo aqui há milénios de concentração no denominador:

O que o artigo não refere é que o truque é a concentração no numerador:

O que o artigo não refere é que a produtividade cresce muito mais quando se muda o que se faz, o problema é não perceber o pressuposto implícito que influencia tudo o resto, assumir que as saídas de diferentes países, com diferentes níveis de produtividade, são constantes.


Trechos retirados de "Demasiada transpiração, tão pouca organização"

Um mundo polarizado (parte III)

Parte I e parte II. 

"The data suggests that midsized brewers are being squeezed out by their smaller and larger competitors. According to our analysis of Brewers Association data, the average number of barrels produced by midsized craft breweries fell by about 4 percent between 2012 and 2016 — a period in which microbreweries and larger craft breweries posted modest gains, at 1.8 percent and 6.5 percent, respectively."

Em todo o lado esta tendência de polarização.

Cuidado com o meio-termo, cuidado com o querer ser tudo para todos, cuidado com a ausência de uma estratégia.

Trecho retirado de "Can Craft Beer Continue to Tap into Growth?"

Desvalorizar o sacrifício

Desvalorizar o sacrifício de atrasar a gratificação é, talvez, o ataque mais forte à civilização que nos trouxe até aqui:

"When engaging in sacrifice, our forefathers began to act out what would be considered a proposition, if it were stated in words: that something better might be attained in the future by giving up something of value in the present.
...
Adam’s waking to the fundamental constraints of his Being— his vulnerability, his eventual death— is equivalent to his discovery of the future. The future: that’s where you go to die (hopefully, not too soon) [Moi ici: Sempre acreditei nisto, não deixamos de ser imortais com Adão e Eva, descobrimos que éramos mortais] . Your demise might be staved off through work; through the sacrifice of the now to gain benefit later.
...
There is little difference between sacrifice and work. They are also both uniquely human.
...
Prosaically, such sacrifice— work— is delay of gratification, but that’s a very mundane phrase to describe something of such profound significance. The discovery that gratification could be delayed was simultaneously the discovery of time and, with it, causality (at least the causal force of voluntary human action). Long ago, in the dim mists of time, we began to realize that reality was structured as if it could be bargained with. We learned that behaving properly now, in the present— regulating our impulses, considering the plight of others— could bring rewards in the future, in a time and place that did not yet exist. We began to inhibit, control and organize our immediate impulses, so that we could stop interfering with other people and our future selves. Doing so was indistinguishable from organizing society: the discovery of the causal relationship between our efforts today and the quality of tomorrow motivated the social contract— the organization that enables today’s work to be stored, reliably (mostly in the form of promises from others). Understanding is often acted out before it can be articulated
...
The act of making a ritual sacrifice to God was an early and sophisticated enactment of the idea of the usefulness of delay. There is a long conceptual journey between merely feasting hungrily and learning to set aside some extra meat, smoked by the fire, for the end of the day, or for someone who isn’t present. It takes a long time to learn to keep anything later for yourself, or to share it with someone else (and those are very much the same thing as, in the former case, you are sharing with your future self). It is much easier and far more likely to selfishly and immediately wolf down everything in sight."

Peterson chama a atenção para o facto de no Génesis, depois da expulsão do paraíso a primeira estória que aparece é uma que fala do sacrifício.

Trechos retirados de "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos" de Jordan Peterson.

Mudança de paradigma, sintomas

Este artigo "Concursos de obras públicas municipais estão a ficar desertos":

"O que têm em comum os concursos para a requalificação de uma escola secundária em Barroselas, Viana do Castelo, com um preço de empreitada de 1,6 milhões de euros, o concurso para a construção da sede do teatro da rainha, nas Caldas da Rainha, por 1,73 milhões de euros, ou o concurso para a construção de uma Unidade de Saúde Familiar, em Viseu, por 1,6 milhões de euros? Todos eles ficaram desertos.
...
A Câmara de Viseu já teve dois concursos públicos que ficaram desertos, o que atrasa os processos. Teremos de lançar um novo e porventura por preços mais elevados”,
...
O presidente da Confederação da Construção e do Imobiliário de Portugal (CPCI), Manuel Reis Campos, não manifesta nenhuma surpresa com estes acontecimentos, pelo contrário.
...
O principal problema, admite, “são os preços base irrealistas” e o facto de os seus valores continuarem a ser um tecto máximo, em vez de ser uma mera referência."

Um pouco por todo o lado, agora até nos sectores da economia não transaccionável, estes sintomas de mudança. Procura maior que a oferta.

Desde o meu primeiro trabalho como consultor/formador, rigorosamente desde o meu primeiro trabalho em 1994, que apresentei um slide que continuo a apresentar:

O modelo baseado na oferta maior que a procura está cada vez mais abalado.

Causas e 5 porquês

Empresa mostrou-me vários registos de não conformidade, julgo que quatro.

Cada não conformidade estava bem descrita. E para cada não conformidade tinha sido identificada uma causa que fazia sentido e estava claramente descrita. No entanto, senti algum desconforto com essas causas. Por exemplo:

• a não conformidade X foi gerada porque o operador A fez uma operação incorrecta;
• a não conformidade Y foi gerada porque o operador B se esqueceu de fazer uma operação;

Logo ali, começamos a perguntar o "porquê?": por que é que ele fez uma operação incorrecta? por causa de Z. E por que é que Z aconteceu?

Interessante que em todos os quatro casos a causa-raiz foi falta de formação. Alguém tinha sido colocado a desempenhar uma função sem estar convenientemente preparado para tal.

Recuei aos anos 90 do século passado e ao tempo em que trabalhei com o Juran Institute em projectos de melhoria e usava este vídeo:

É fundamental chegar à causa-raiz.

Sem a bateria de 5 porquês:

• as causas apontam para erro humano - afinal o problema é das pessoas e não da organização (recordar os textos de "O Erro em Medicina";
• cada não-conformidade parece um caso isolado;
• as acções que podemos equacionar para reduzir a probabilidade de recorrência são muito rudimentares

Disseram-me que iam criar um template para "obrigar" quem investiga as não-conformidades a perguntar porquê pelo menos 5 vezes.

Sendo uma empresa com falta de capacidade produtiva para a procura que estão a sentir, comecei logo a pensar em quantas horas de produção perdidas as não conformidades representam, e a traduzir em euros de facturação perdida por semana.

E contei-lhes um caso real desta semana: numa pequena localidade do centro do país, entrei num pequeno café que tem um pão d'avó muito bom para almoçar uma sandes. Reparei que estavam duas mulheres com pinta de ucranianas a falar entre si e a interagir com os telefones. Depois, entra um sr. Alberto que veio para ler o jornal do café, depois entra uma outra mulher para tomar um café e beber um copo de água. De repente os quatro começam a falar sobre as "queridas" da encarregada da fábrica têxtil em frente, que tinham sido seleccionadas para fazer horas-extra no Sábado e que só depois de terem confeccionado 700 peças é que descobriram que as tinham feito mal.

Trabalho na indústria desde Setembro de 1987 e confesso que nunca tinha percebido que a recusa deliberada em cumprir o plano de controlo da qualidade, para evitar fazer 700 peças mal, pode ter uma justificação perfeitamente racional: 

• estamos pressionados pelo tempo para produzir o mais possível;
• cada minuto que eu ocupar com controlo é um minuto que não vou estar a produzir;
• como por princípio estou a trabalhar bem não preciso de controlar;
• a não conformidade acontece;
• o produto não conforme pode, ou não, ser retrabalhado;
• acabo por perder mais capacidade produtiva do que se tivesse controlado como deve ser

Um mundo polarizado (parte II)

Parte I.

Bem em linha com a minha versão acerca do futuro do retalho e em desalinhamento com as visões superficiais, "This is the real story of American retail":

"Forget all the “retail apocalypse” headlines. The phrase suggests the whole industry is collapsing, consulting firm Deloitte says. In reality, it’s not.
.
But it is changing in significant and fundamental ways.
...
There’s no apocalypse, Deloitte found, but there is a “renaissance” of sorts going on.

At the high and low ends, retail is thriving. It’s in the middle that it’s faltering.
...
According to Deloitte, more stores are actually opening than closing. But they’re all on the low and high ends. If you look at the middle only, the situation does look dire.

Os que vêem a ascensão da Amazon acham que o caminho que ela está a seguir é a única via, mas reparem na polarização.

"What a fabulous question"

"A reader asked, “Why isn’t pricing more valued in companies?” What a fabulous question. Although I haven’t seen the research, my experience leads me to believe there are three reasons, all huge.
.
First, many companies don’t know the power of pricing.
...
Second, executives may understand the power of pricing but don’t know how to tackle it.
...
Third, pricing is risky."

Acredito que muitos estarão com o mesmo modelo mental que me formatava quando eu chamava de burros a Marn e Rosiello quando afinal o burro era eu. Algumas empresas, conhecendo a minha veia para capturar e descrever modelos sistémicos com os esquemas da dinâmica de sistemas, costumam pedir-me para retratar problemas sistémicos, em busca de pontos de alavancagem. Como de alguma forma se pode intuir pelo tema da falta de pessoas para trabalhar, isto anda tudo relacionado com a incapacidade de perceber que existem outras formas de aumentar a rentabilidade para além da cancerosa aposta no aumento da quantidade.

Trechos retirados de "Why Isn’t Pricing More Valued in Companies?"

Para reflexão

"An earlier, smaller trial in Uganda had suggested that the psychological training was likely to work well. It did: monthly sales rose by 17% compared with the control group, while profits were up by 30%. It also boosted innovation: recipients came up with more new products than the control group. That suggests that entrepreneurship, or at least some mental habits useful for it, can indeed be taught. More surprising was how poorly the conventional training performed: as far as the researchers could tell, it had no effect at all. Budding entrepreneurs might want to avoid the business shelves and make for the psychology section."

Trechos retirados de "Psychology beats business training when it comes to entrepreneurship"

Fico com pena

Confesso que não tinha pensado nesta alternativa nas reflexões que tenho feito sobre a falta de pessoas para trabalhar:

• Têxtil de Guimarães com falta de portugueses constrói alojamento para trabalhadores do Bangladesh

Tenho de aceitar esta via como uma tentativa legítima para resolver um problema, tenho de ser fiel ao conselho que dou aos agricultores: a sua missão não é alimentar o mundo é ganhar a sua vida. Neste caso, a missão dos empresários têxteis não é fazer subir o sector na escala de valor, é tratar do seu problema, é satisfazer os clientes que resolveu servir. No entanto, fico com pena de não se aproveitar esta oportunidade para subir na escala de valor e abandonar a via do crescimento canceroso.

Acham mesmo?

"O que se torna evidente é que o “mercado livre de ideias”, que garante a possibilidade de “ideias de toda a espécie terem uma oportunidade de sair a público, de serem explicitadas e argumentadas até ao fim, e não de forma truncada”, está hoje de rastos."

O artigo que encontrei esta manhã no ionline, "Livrarias independentes. A brecha que persiste e a urgência de um leitor ativista", é merecedor de vários comentários relacionados com o pensamento estratégico nas organizações, com a determinação dos clientes-alvo, com o desenho ou a percepção do ecossistema em que se está inserido. No entanto, por agora fico-me só pela frase que destaquei lá em cima.

Acham mesmo que é mais difícil publicar ideias no mundo de hoje? Acham mesmo que as barreiras à publicação são mais altas hoje do que há 10 ou 20 anos?

Agora imaginem o modelo mental de alguém que responde "SIM" a ambas as questões a tentar explicar o encerramento das livrarias independentes.

Recordar:

• "Empreendedores literários";
• "Heranças"

Delicioso (parte II)

Parte I.

"This tendency to underestimate the complexity around us is now a well-studied aspect of human psychology and it is underpinned, in part, by the so-called narrative fallacy.
...
You see the narrative fallacy in operation when an economist pops up on the early-evening news and explains why the markets moved in a particular direction during the day. His arguments are often immaculately presented. They are intuitive and easy to follow. But they raise a question: Why, if the market movements are so easy to understand, was he unable to predict the market movement in advance? Why is he generally playing catch-up?
...
That is the power of the narrative fallacy. We are so eager to impose patterns upon what we see, so hardwired to provide explanations that we are capable of “explaining” opposite outcomes with the same cause without noticing the inconsistency.
...
But think about what this means in practice. If we view the world as simple, we are going to expect to understand it without the need for testing and learning. The narrative fallacy, in effect, biases us toward top-down rather than bottom-up. We are going to trust our hunches, our existing knowledge, and the stories that we tell ourselves about the problems we face, rather than testing our assumptions, seeing their flaws, and learning. But this tendency, in turn, changes the psychological dynamic of organizations and systems. The greatest difficulty that many people face, as we have seen, is in admitting to their personal failures, and thus learning from them. We have looked at cognitive dissonance, which becomes so severe that we often reframe, spin, and sometimes even edit out our mistakes.
...
But when we are misled into regarding the world as simpler than it really is, we not only resist testing our top-down strategies and assumptions, we also become more defensive when they are challenged by our peers or by the data. After all, if the world is simple, you would have to be pretty stupid not to understand it."

Isto faz lembrar Taleb e os fragilistas.

Trechos retirados de "Caixa Negra" de Matthew Syed.

"selecting target prospects "

"In some sales positions, the list of target prospects is supplied to the salesperson. However, in the majority of small and midsize companies, that’s not the case. Often, the challenging task of identifying and choosing potential clients is left to the salesperson. And that can be pretty daunting, particularly for a new hire.
.
I like to use a series of “who” and “why” questions to help identify strategic targets when creating a list:

• Who are our best customers (by industry, size, business model, location, etc.)?

• Why did they initially become customers? Why do they still buy from us?

• Who do we compete against in the marketplace?

• Why and when do they beat us? And why do prospects choose us over them?

• Who used to be our customers (said differently, who used to buy from us)?

• Why did we lose the business?

• Who almost became a customer but didn’t (deals where we came close but lost)?

• Who has referred business to us in the past?

• Who should be referring business to us?

As discussed previously, selecting target prospects is one of our few chances to be strategic. We need answers to these questions in order to create a confidence-inspiring list of smartly chosen prospects and referral sources. I’d go as far as saying that building a great list is easy once we have these answers and just about impossible without them.
First and foremost, I want to pursue prospects that look, feel, and smell like our very best clients. We know we bring value to the equation. We have instant credibility. Our story is relevant and we have happy clients to prove it."

Trecho retirado de "New Sales. Simplified" de Mike Weinberg.

Coisas que estão/vão mudar o contexto

No dia a dia, com cada vez mais frequência deparo com coisas que estão/vão mudar o contexto em que as empresas de calçado do futuro vão actuar.

Dois exemplos desta manhã:

1. She Could Have Been One of Tesla's Early Employees. She's Revolutionizing Manufacturing Instead;
2. This Biotech Company Is 3-D Printing Vegan Leather, and Fashion Companies Are Going Nuts

Acerca de 1:

• Uma vez que as pequenas séries estão para ficar, até que ponto máquinas muito mais pequenas podem fazer o serviço que vemos ser feito por máquinas de corte de grandes dimensões? Até que ponto estas "computer-controlled milling machine that can cut into aluminum, brass, wood, and plastic with incredible precision" pode substituir os cortantes e balancés?

Acerca de 2:

• Pode ser uma revolução potenciada por preços, questões ambientais e valores seguidos pelos consumidores.

O futuro já cá está, está é mal distribuído.

"committed to this defined list"

"A finite target list is essential for a successful new sales attack. Salespeople who succeed in acquiring new business lock in on a finite number of strategic targets. They’re confident these prospects have been chosen for the right reasons, and they methodically work and rework that finite set of accounts. Over time, these successful hunters get noticed, get in, build relationships, and begin gaining traction. This only happens because they have committed to this defined list and are therefore able to penetrate targets with their sales weapons."

Trecho retirado de "New Sales. Simplified" de Mike Weinberg