COAR-map e mapas da estratégia (parte VIII)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

"After the capabilities were identified at a high level, the next step is to create an analytical framework as shown in Table 6 (table shows a partial list of capabilities):

Each cell contains a score to reflect the state of the capability the following information:

• 0 (zero): The capability does not exist at all

• 1 (one): The capability needs to be improved

• 2 (two): The capability is good enough for meeting customer and stakeholder outcomes

The cells could be colored green, yellow or red for visual effect.
This analysis prepares the organization for the hands‐on effort in executing strategy. To efficiently carry out the operational activities required for designing and administering sales compensation, the organization needs to:

• For cells with a ‘0’ identify the specific capabilities that are missing

• For cells with a ‘1’ identify the specific capabilities that need to be improved

• Perform a detailed analysis to identify programs and projects that will create or improve the capabilities. This list is a very key input to the strategy execution effort of the organization

• Select programs and projects to implement (see the section on ‘Portfolio Management’ below for some details on how to select a program or project)

• Monitor the core objectives to ensure the strategy execution stays on track (accountability)

• Build organizational processes to ensure continuous improvement"

Isto é muito parecido com a abordagem que seguimos para identificar que investimentos realizar ao nível da perspectiva de recursos e infra-estruturas.

Trechos retirados de "Importance of Strategy Execution in Influencing Sales Behavior"

"What is going to be scarce is human imperfection"

"In the world of the future, automated perfection is going to be common. Machines will bake perfect cakes, perfectly schedule appointments and keep an eye on your house. What is going to be scarce is human imperfection.
...
If you have a world where the amount of perfect products we can produce increases almost infinitely by using AI, robots and clean energy, we’ll end up with a surfeit of supply, which will push the supply curve far to the right. It will come along with demand curve and ultimately the price will decline.
.
What will be plentiful will be the perfect product. What will be rare will be imperfect products; the products that got touched by the human hand.
.
A little bit like Persian rug which are produced with error in them. The waivers believed that only god can produce perfection. We might start to value the things that are less perfect, from the ones that are, from the less scarcity value.
...
Human-made will be valuable — I can imagine going into a supermarket and seeing on the shelf products labeled “not touched at all by a robot or machine”.
This will be one part of the artisan economy—the economy in which humans will have the space to excel in experiential, discretionary, and intimate. Robots will take all those things that are of high risk, seek reliability, and are repetitive."

Em linha com "Pensado e fabricado por humanos, de carne e osso".

Mongo passa por isto, pela arte, pelas tribos, pela diversidade.

Trechos retirados de "There is one thing that computers will never beat us at"

"we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner"

"the landscape of manufacturing changes continually; there is no 'end of history' in the sense of the relative powers of each country locking in a position and staying there for decades and centuries to come. Any forecast that manufacturing in any given country is dead and buried should be treated with suspicion, as each change in technology, costs and demographics alters the landscape that manufacturers face as they make their decisions. It may be very difficult to restart making in a country, but it is not impossible."

Como não recordar as experiências de Lindgren que Eric Beinhocker no seu "The Origin of Wealth" me deu a conhecer:

"Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. .
Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”
…
“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”

Trecho inicial retirado de "From global to local" de Finbarr Livesey

Curiosidade do dia

Para reflexão

Olhando para este gráfico:

Comparemos 1995 com 2016 na ITV Portuguesa:

Lemingues

Um almoço na sexta-feira passada deixou-me, por momentos, com os cabelos em pé. Até cheguei a citar:

"confusing testosterone with strategy is a bad idea"

Voltei a recordar o tema da conversa ao ler "How Lego clicked: the super brand that reinvented itself".

Quando a Lego começou a se afundar o que recomendaram os teóricos?

"Consultants hurried to Lego’s Danish HQ. They advised diversification. The brick had been around since the 1950s, they said, it was obsolete. Lego should look to Mattel, home to Fisher-Price, Barbie, Hot Wheels and Matchbox toys, a company whose portfolio was broad and varied. Lego took their advice: in doing so it almost went bust. It introduced jewellery for girls. There were Lego clothes. It opened theme parks that cost £125m to build and lost £25m in their first year. It built its own video games company from scratch, the largest installation of Silicon Graphics supercomputers in northern Europe, despite having no experience in the field."[Moi ici: Copiar independentemente disso ter alguma relação com o ADN]

Hoje a Lego é um sucesso financeiro e uma super-marca mas não por causa destas recomendações.

"Vig Knudstorp rescued Lego by methodically rebuilding it, brick by brick. He dumped things it had no expertise in – the Legoland parks are now owned by the British company Merlin Entertainments, for example. He slashed the inventory, halving the number of individual pieces Lego produces from 13,000 to 6,500. (Brick colours had somehow expanded from the original bright yellow, red and blue, sourced from Piet Mondrian, to more than 50.) He also encouraged interaction with Lego’s fans, something previously considered verboten. Far from killing off Lego, the internet has played a vital role in allowing fans to share their creations and promote events like Brickworld, adult Lego fan conventions. [Moi ici: De certa forma é o que as PME que dão a volta fazem. Não tendo dinheiro para se perderem em diversificações que raramente resultam, concentram-se no que sabem fazer bem, trabalham a marca para B2B e fogem do preço trabalhando a relação com o cliente]
...
“What’s made them successful over the past 10 years is their ability to create new entities, movies, TV shows, by partnering with brilliant people. They’ve said: ‘We might not make as much money if we outsource it, but the product will be better.’ That mentality is very Danish. It comes from saying: ‘We’re engineers. We know what we’re good at. Let’s stick to our knitting.’ That’s a very brave thing to do and it’s where a lot of companies go wrong. They don’t understand that sometimes it’s better to let go than to hang on.”
...
“The reality is that the last few years the growth has been supernatural,” Julia Goldin, Lego’s chief marketing officer, tells me. “When you look at the proportion of revenue that’s coming out of the mature markets it becomes more and more challenging with the level of penetration."

Não adianta copiar o que os outros fazem. O que se aplica a umas empresas não se aplica a outras. E quem nos garante que o que os outros fazem, mesmo para eles, é a melhor opção? A testosterona não é uma boa conselheira.

Cenários e estratégia (parte VII)

Parte I, parte II, parte III,  parte IV, parte V e parte VI.

"it is important to distinguish between immediate actors one does business with (located in the smaller brown oval) and the diverse factors in the larger contextual environment. The contextual factors are beyond the influence of the organization.Scenario planning is about exploring how larger contextual factors might affect an organization. Scenarios are developed by combining contextual factors (particularly ones that are less well-known and more uncertain). Each scenario will be based on a unique combination of contextual factors."

 Trechos e imagem retirada de "Using Scenario Planning to Reshape Strategy"

COAR-map e mapas da estratégia (parte VII)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

"The Strategy Execution Map provided a blueprint for the organization to think through the execution issues and key activities inherent in defining and administering sales compensation plans.
It provided clarity by:
...
Crisply defining 'success' from the customer viewpoint. This made it easier for the organization to examine funding decisions by evaluating a project request against core objectives.
...
Showing the line of sight from a capability to an outcome.
This provided an unprecedented basis for understanding the intent of the program and gaining commitment to a shared purpose. Every individual could now see exactly how their efforts were contributing to meeting customer and stakeholder outcomes
...
The Strategy Execution Map provided focus by:

• Highlighting the need to develop options that achieve outcomes 
• Requiring the organization to collaborate in selecting options that met customer and stakeholder outcomes
• Stack rank and eliminate options that did not help in meeting customer and stakeholder outcomes or which were otherwise suboptimal

.
Once the options were narrowed down to those that should be implemented, the organization could then focus on the chosen opens. Additionally, the Strategy Execution Map eliminated the churn caused by incomplete understanding of why a decision was made and not understanding why certain options were eliminated."

Sem tirar nem pôr, é isto que gosto num mapa da estratégia: uma ligação directa entre o que fazer e os outcomes. É impressionante como em tantas e tantas empresas o que conta é actividade, quantidade de trabalho, movimento, ... se gera outcomes estratégicos? Isso é muita areia para a camioneta.

Trechos retirados de "Importance of Strategy Execution in Influencing Sales Behavior"

Curiosidade do dia

Há dias o @icyView chamou-me a atenção para este pormaior. Sempre que há um artigo de opinião no Expresso que bajula o actual governo acontece uma coisa extraordinária... não há paywall!!!

Hoje chamaram-me a atenção para mais um servicinho de Nicolau Santos "O dia em que Schäuble e Dombrovskis engoliram um grande sapo".

Com que então Schäuble e Dombrovskis engoliram um grande sapo!!!! Porquê?

Será que Schäuble e Dombrovskis mudaram de discurso?

Será que Schäuble e Dombrovskis mudaram de referencial?

Será que Nicolau Santos não tem memória de o projecto inicial de orçamento de Centeno para 2016 apontar para um défice de 2,6% e que essa proposta foi recusada e que Centeno teve de refazer o orçamento apontando aos 2,2%?

Por mim acho muito bem que o PS apoiado pelo Bloco e os comunistas faça o "trabalho sujo" que a direita não consegue fazer, não só porque ela também é socialista mas sobretudo porque não controla os "avençados" da comunicação social e a rua. Toda a gente sabe que a austeridade de esquerda é muito mais fácil de suportar e generosa que a austeridade de direita.

Cenários e estratégia (parte VI)

Parte I, parte II, parte III,  parte IV e parte V.

"Rather than trying to predict the future, organizations need to strengthen their abilities to cope with uncertainty.
...
Rather than tying their company’s future to a strategy geared to a single set of events, many senior executives are coming to the view that smart management benefits from a richer understanding of the present possibilities afforded from multiple views about possible futures.
...
 the Oxford scenario planning approach is based on plausibility. By recognizing the part of uncertainty that is unpredictable and by actively exploring the sources of the turbulence and uncertainty, the goal is to iteratively and interactively generate new knowledge and insights to help organizations reperceive their circumstances.
.
During periods of turbulence, unpredictable uncertainty, novelty, and ambiguity (what the Oxford scenario planning approach refers to as TUNA conditions), organizations frequently experience serious challenges that threaten existing value chains, communities, and even whole fields of endeavor. Such conditions can be unsettling and destabilizing on many different levels. But they also present opportunities for organizations to reframe their strategies and innovate.
...
A core feature in the Oxford approach is making a distinction between the immediate business environment an organization inhabits (where business transactions take place) and the broader environment, or context, in which it operates. In principle, our approach focuses on two layers. The first layer is the immediate business environment and includes a company’s suppliers, customers, competitors, partners, and other stakeholders. The second layer is made up of all the factors that are beyond the organization’s direct influence. Scenario planning is about exploring how the second layer might transform the first layer."

Trechos retirados de "Using Scenario Planning to Reshape Strategy"

COAR-map e mapas da estratégia (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

"Step 5: Define CapabilitiesAfter identifying customer and stakeholder outcomes, competitive objectives and core objectives, the organization now turned its attention to identifying the capabilities required to achieve success.[Moi ici: O equivalente à perspectiva de recursos e infraestruturas que uso na base do mapa da estratégia]
...

• By aligning the capabilities with the core objectives the organization knew which capability contributed to which core objective

• By knowing which capabilities were weak and which ones were strong, the organization was able to make informed choices on program and project selection"

I rest my case: competitividade e CUT (parte X)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII e parte IX.

Sabem como gosto de ver a economia como uma continuação da biologia.

Este artigo, "Cities should be studied as evolutionary hotspots, says biologist", vem ao encontro de um pensamento que anda a correr em modo batch algures na minha mente.

"Equilíbrio pontuado é uma teoria evolutiva proposta pelos paleontólogos norte-americanos Niles Eldredge e Stephen Jay Gould em 1972, que propõe que a maior parte das populações de organismos de reprodução sexuada experimentam pouca mudança ao longo do tempo geológico e, quando mudanças evolutivas no fenótipo ocorrem, elas se dão de forma rara e localizada em eventos rápidos de especiação denominados cladogênese.
.
O equilíbrio pontuado é frequentemente contrastado com a teoria do gradualismo, a qual afirma que a evolução ocorre de maneira uniforme, por mudança contínua e gradual de linhagens inteiras (anagênese). Segundo essa visão, a evolução é vista como um processo suave e contínuo."

Na parte IX ficámos neste momento t+1:

E perguntámos:

"O que pode fazer com a empresa verde mude de ideias e resolva voltar para o outro pico onde está a empresa azul?"

Imaginemos que o pico que a empresa verde está a subir é o do valor acrescentado e o que a empresa azul está a subir é o do preço-baixo.

O mais provável é que a empresa verde evolua para:

No entanto, se assumirmos que a empresa verde é um ser vivo, e recordando esta citação da coluna da direita no blogue:

"nature evolves away from constraints, not toward goals"

Se a gestão da empresa verde sentir que os chineses azuis desapareceram, ou rareiam no pico "azul", é provável que a ausência de constrangimentos, o instinto e facilidade de pensar preço, e a ideia de que apostar preço é menos incerta no curto-prazo, pode levar a esta evolução:

Se eu fosse governo interventionista e quisesse evitar este retorno da empresa verde ao mundo do preço aumentaria o SMN, apesar do desemprego que ele geraria. (Por que é que os migrantes de Calais querem ir para o Reino Unido e não colocam a hipótese de ficar em França?)

Se eu fosse governo não-interventionista teria de admitir esta possibilidade de actuação para a empresa verde como uma possibilidade honesta e trataria de estar atento à redução das barreiras à entrada e à redução do custo de falhar no pico do valor acrescentado para que mais agentes individuais aparecessem e optassem pelas várias alternativas nos vários picos.

Estamos em mais um desses momentos de alteração tectónica no fenótipo o que acelera o ritmo da evolução.

Mudar de modelo de negócio: outro exemplo

Um trecho muito interessante para que os teóricos bebam sobre como fazem os práticos:

"Há mais de 30 anos que trabalha na Lasa. Este é o melhor momento que o grupo está a viver?Já vivemos momentos muito melhores. Era bem mais fácil trabalhar quando recebíamos grandes encomendas e não tínhamos uma concorrência tão feroz. A crise obrigou-nos a um grande ajustamento e a flexibilizar a nossa estrutura para produzirmos quantidades mais pequenas.
.
Como aguentaram o embate da adesão dos asiáticos à OMC?Entramos num sistema permanente de ajustamento a uma realidade concorrencial muito diferente e bem mais agressiva. A flexibilização da estrutura produtiva foi apenas uma das componentes da nossa estratégia.
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O que fizeram mais?Criamos a Lasa Internacional, o braço logístico da LASA, e apostamos em marcas próprias e numa relação directa com o retalho, o que nos obrigou a apresentar duas colecções/ano e a fazer um grande investimento em stocks permanentes para podermos fornecer quaisquer quantidades directamente em qualquer ponto da Europa, num prazo de 48 horas.
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Quando se fornece directamente o retalho, o preço deixa de ser o factor determinante?Nesse segmento de negócio, a nossa vantagem competitiva assenta essencialmente no design, na qualidade e no serviço, ou seja, na capacidade de dar uma resposta rápida, que garantimos por termos 130 mil referências em stock.
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O que aprenderam com a crise?Aprendemos que para continuarmos a ser competitivos num mundo em permanente mudança não podemos parar de investir e de inovar nos recursos humanos, design e produtos diferenciadores."

Triste o crime dos custos de contexto:

"Os custos energéticos são uma grande fatia das nossas despesas. É incompreensível o aumento da electricidade a que temos vindo a assistir todos os anos – e estamos a falar de incrementos de dois dígitos, o que nos dificulta ainda mais a vida face à concorrência internacional." 

O que costumo dizer no CTCP: o futuro da escola profissional é voltarmos ao século XIX e os empresários pagarem as escolas que formarão os seus profissionais:

"É fácil contratar mão-de-obra especializada?
Infelizmente, não. Há grandes problemas. A escassez de recursos humanos é um dos grande males que aflige o nosso sector. É muito difícil arranjar um bom tecelão, uma pessoa com formação em química para trabalhar com as máquinas de tinturaria ou um especialista em design. Estamos sempre a dar formação internamente para tentar contornar esse problema, uma vez que o nosso ensino de cariz técnico deixou de dar resposta."

Trechos retirados de ""CONSUMIDORES PREFEREM TUDO QUANTO É NATURAL E ORGÂNICO""

Curiosidade do dia

"Se anualizarmos a taxa de crescimento trimestral, método utilizado nos EUA, a economia portuguesa está a crescer a mais de 4% ao ano. Em quanto ficará em 2017, não sei.
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Suponhamos que vai ficar em 3%. Ora o orçamento para 2017 tem como objetivo um défice de 1,6% do PIB com base num crescimento de 1,5%. Que acontecerá ao défice se o crescimento da economia for superior? Terá de ser menor: haverá mais receita de impostos e menos despesa, por exemplo em subsídio de desemprego. A cábula diz que, por cada ponto percentual de crescimento a mais, o défice tem de ser meio ponto a menos. Por exemplo se o crescimento for de 3% em 2017 o défice terá de ficar em 0,8% do PIB: 3 menos 1,5 dá 1,5, cuja metade é 0,75; finalmente, 1,6 menos 0,75= dá 0,8 (arredondado). Ou seja, o crescimento “adicional” da economia em 2017 conduziria a um défice que é metade do que está no orçamento! Se esta redução não ocorrer então quer dizer que o governo se apropriou dos “dividendos do crescimento” seja aumentando despesa, para lá do orçamentado, ou reduzindo impostos. O “há mais vida para além do défice” terá então triunfado sobre a consolidação orçamental. Não seria bom pois, inter alia, a dívida não teria sido reduzida tanto como poderia ter sido."

Trecho retirado de "O genial amigo: o défice excessivo"

COAR-map e mapas da estratégia (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

"Step 4: Clarify core objectives
The organization next turned to the question of identifying “success” in using SIC as a lever to influence the sales force behavior. The success measures are termed Core Objectives.
The Core Objectives (see Exhibit 10) served as a platform to unify the various stakeholders who have to collaborate in meeting the customer (sales force) outcomes. By establishing common goals, Cisco could develop new business processes focused on improving collaboration.
Exhibit 11 shows how the Core Objectives align with the competitive objectives and the customer and stakeholder outcomes."

Olho para isto e vejo a relação com:

Que uso quando desenvolvo mapas da estratégia.


Continua.

 Trechos retirados de "How strategy execution maps guided Cisco System’s Sales Incentive Compensation plan"

Cenários e estratégia (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV,

"First, making strategy is not about accurate forecasting. You must consider the multiple interpretations of present concerns and historical trajectories that help to constitute  those forecasts.
...
Second, achieving an innovative future is not about forgetting the past. Some people have suggested that new strategies require strategic “forgetting,” so that organizations are not anchored in old ways of doing things.
...
Constructing new narratives is a way to achieve change while at the same time showing how the new strategy achieves some form of continuity with a (reimagined) past. In other words, history matters — but not in the way you might think. The past is not a singular guide to the future. In fact, it is the multiplicity and ambiguity of experiences of the past that enable the different interpretations that can generate innovative alternatives.
Third, strategy making is not about getting the “right” narrative. It’s about getting a narrative that is good enough for now, so that the organization can move forward and take action in uncertain times. This recognizes that strategy will in some ways always be evolving and “emergent.” Our view of strategy making suggests that the narratives that managers construct will shape the direction of future actions, just as those actions, in turn, will lead to further reconfiguring of the company’s strategic narratives over time.
Fourth, breakdowns in the strategy-making process are not failures but rather opportunities for learning and for reconfiguring the strategic narrative.
...
A model of strategy making that focuses on strategic narratives provides insights into a long-standing puzzle about the sources of competitive advantage: Is company performance mainly derived from luck or managerial foresight? Evidence from our field study suggests that both past legacies and future projections shape future outcomes."

O tempo que agora vivemos

Recuar a Outubro de 2011 e a "Recordar Lawrence... nada está escrito (parte X)" onde se mencionava: "Made in America, Again - Why Manufacturing Will Return to the U.S.".

Nesse texto podia ler-se:

"The conditions are coalescing for another U.S. resurgence. Rising wages, shipping costs, and land prices—combined with a strengthening renminbi—are rapidly eroding China’s cost advantages. The U.S., meanwhile, is becoming a lower-cost country. Wages have declined or are rising only moderately. The dollar is weakening. The workforce is becoming increasingly flexible. Productivity growth continues.
.
Our analysis concludes that, within five years, the total cost of production for many products will be only about 10 to 15 percent less in Chinese coastal cities than in some parts of the U.S. where factories are likely to be built. Factor in shipping, inventory costs, and other considerations, and—for many goods destined for the North American market—the cost gap between sourcing in China and manufacturing in the U.S. will be minimal. In some cases, companies will move work to inland China to find lower wages. But this will not be an attractive option in many indus- tries. Chinese cities in the interior provinces lack the abundance of skilled workers, supply networks, and efficient transportation infrastructure of those along the coast, offsetting much of the savings afforded by slightly lower labor costs."

É este o tempo que agora vivemos, o "within five years, the cost gap between sourcing in China and manufacturing in the U.S. will be minimal."

O fim da China como a fábrica do mundo, a re-industrialização vai acelerar.

Sandy vs MacGyver ou Espirais recessivas e outras patranhas

"It is often underappreciated just how quickly a country’s fortunes can change. In 2004, Germany was considered the sick man of Europe. Five years later, after some judicious reforms to its labor market, it was Europe’s economic powerhouse. Four years ago, Spain was widely dismissed as an economic basket case, one step away from national bankruptcy and euro exit. Yet since mid-2013, it has been growing at around 3% a year and created two million jobs.
.
That points to a second aspect to economic turnarounds: They are rarely obvious at the time, even to the economists, policy makers and pundits paid to spot these things. Famously, 364 distinguished economists—among them Mervyn King, who later became governor of the Bank of England—wrote to the Times in 1981 to warn that Prime Minister Margaret Thatcher’s policies were doomed to fail. Yet history shows that Britain’s recovery began at almost exactly that moment, and five years later its economy was booming."(1)

Basta recordar o economista Cavaco Silva, então presidente da república a prever a tal "espiral recessiva". Este anónimo da província, ao mesmo tempo escrevia:

• Estimulogia e a espiral recessiva  (Janeiro de 2013)

Ao longo dos anos escrevi aqui no blogue tantas e tantas vezes previsões ao arrepio das previsões dos economistas, dos académicos e comentadores, e quase sempre acertei: acerca do desemprego; acerca das exportações; acerca das estratégias; acerca do euro; acerca de ...

Entretanto encontro estes trechos:

"E]conomics and business are not the same subject, and mastery of one does not ensure comprehension, let alone mastery of the other. A successful business leader is no more likely to be an expert on economics than on military strategy:. As we have seen, companies do not appear very often in international trade theories, with one or two exceptions?' However, if anyone is to gain a clear perspective on what is happening in the real world, that has got to change.
...
William Milberg and Deborah Winkler comment that 'there are considerable limits to the economists' own models. In particular, the economists' views on offshoring are closely tied to an outmoded theory of comparative advantage'.. The main problem is that the economic models don't capture the broader institutional context, including company strategy or the actions of governments to regulate products and trade. We have to look at what companies are doing — they are the main actors in our drama — rather than being led by either the claims of countries or the outputs of models."

Economistas pensam em modelos...

Há meses CEO disse a propósito de um procedimento para validação de investimentos na sua empresa:

- Se perguntar ao meu pai porque optou há 8 anos por investir uma pipa de massa numa máquina fora da caixa, quando o mercado estava em crise, e que agora dá-nos o pão nosso de cada dia, ele diria que  "teve um feeling".

Economistas pensam em modelos, como a Sandy, empresários pensam como MacGyver:

"Well, I say we trust our instincts—go with our gut. You can't program that. That's our edge."

(1) - Trecho retirado de "Now Britain, Not France, Risks Being ‘Sick Man’ of Europe"

(2) - Trechos retirados de "From Global to Local" de Finbarr Livesey

Curiosidade do dia

Outro decoupling em vista?

De um lado a economia real:

• além dos anúncios que todos os dias surgem de estabelecimento de call centers e outros centros de serviços de maior valor acrescentado;
• Portugal com o terceiro maior crescimento da indústria na União Europeia
• Portugal com a quarta taxa de criação de emprego mais elevada da UE
• Construção precisa de 80 mil operários nos próximos anos
• Cooperativa da Beira prevê produzir 100 toneladas de frutos silvestres 
• Maior fabricante mundial de botões investe mais cinco milhões e cria 12 empregos
• Setor do turismo prevê forte aumento do emprego nos meses do verão
• Portugal é o maior exportador de bicicletas da União Europeia
• EXPORTAÇÕES DE MATÉRIAS TÊXTEIS COM CRESCIMENTO DE QUASE 9%
• Exportações de vinho cresceram 8% no primeiro trimestre
• Exportações de cerâmica subiram 20% em quatro anos
• Nos primeiros cinco meses do ano foram constituídas mais de 18 mil empresas

E quanto melhor correr a economia real na Europa menos justificação tem o BCE para continuar a praticar o QE. Como irá correr? "Why Portugal has confounded the bond sceptics"

Cenários e estratégia (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"The past, present and future were thus all interpreted and reinterpreted in the CommCorp strategy-making process, and these interpretations were multiple, interdependent — and sometimes conflicting.
...
New visions of the future also triggered reconsiderations of current concerns.
...
The more the participants reconsidered present concerns, the greater the tensions that arose. However, it was through such interactions that new connections were built among the past, present and future.
...
A particular view of the future shaped and was shaped by certain understandings of history and present priorities. Envisioning new futures provoked reassessments of the past and present, just as new understandings of current concerns triggered new imaginings of the future and alternative versions of history. Negotiating these interpretive differences proved to be central to strategy making in practice"

Fundamental esta experiência repetida de sondar, criar uma narrativa e pôr a empresa em cheque, testar mentalmente como será viver no futuro hipotético e como será a preparação para esse futuro.

Continua.


"Beyond Forecasting: Creating New Strategic Narratives"

COAR-map e mapas da estratégia (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"Step 3: Clarify competitive objectivesAfter identifying the customer and stakeholder outcomes, the next step is to identify the competitive objectives that need to be achieved to gain a sustained competitive advantage in the marketplace.

...

This graphic enabled managers to see why investments had to be matched with the desired outcomes. For example, time, money and effort spent on simply increasing the untargeted productivity of the sales force were unlikely to effectively produce the desired behavior."

Continua.

 Trechos retirados de "How strategy execution maps guided Cisco System’s Sales Incentive Compensation plan"

'Playing Not to Lose Syndrome'

Mateus 25, 14:30

"His business suffered from slowing growth, systemic service problems, and aggressive and new competitors.
.
However, he seemed unable or unwilling to alter his course. He was worried about changing too much and possibly making things worse. So, he chose to stay the course. Now, here he was having dinner with me, losing his company and unemployed.
...
This senior executive is a perfect example of a person who has the 'Playing Not to Lose Syndrome.' Instead of striving to win and thrive in business, he was merely hoping not to lose and make it through one more day.
...
The real problem with doing just enough to get by and no more is that, like a person treading water, it ultimately doesn't work. At some point, you must swim to shore, or you will drown.
.
People believe that if they keep their heads down, nothing will change. Yet they lose anyway and what they are trying so hard to protect gets blown up in the end. And yet, the human tendency is to hold tighter and tighter to the status quo as though it were a security blanket--not understanding that it's smothering them!"

Trechos retirados de "How Avoiding Harsh Realities Cost These Leaders Their Business"

I rest my case: competitividade e CUT (parte IX)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.

O que significa aumentar a produtividade através da redução do denominador (através do aumento da eficiência)?

Significa aumentar a competitividade mantendo a qualidade, o tipo das saídas. Significa subir ao longo do pico na paisagem competitiva.

O que significa aumentar a produtividade através do aumento do numerador? (através do aumento da eficácia)?

Significa aumentar a competitividade alterando a qualidade, o tipo das saídas. Significa "desistir" do pico onde se está e optar por competir num outro pico.

Acham que a a empresa "verde" compete com a empresa "azul"?

Lembram-se das toutinegras, ou rouxinóis(?) de McArthur?

Acham que elas competem entre si?

A empresa azul está num campeonato diferente do da empresa verde. Não faz sentido comparar os parâmetros de uma empresa que compete num pico com os de outra que compete num outro pico na paisagem competitiva e argumentar que uma é mais ou menos competitiva que outra.

Por exemplo, a empresa verde pode ser a empresa que vendia sapatos a 20€ e deixou de ser competitiva nesse pico e mudou de vida para hoje ter sucesso a vender sapatos a 230€. Será que essa empresa verde compete com as empresas chinesas que produzem sapatos que são vendidos a 10€ nas sapatarias portuguesas?

Agora imaginemos que a empresa verde é alemã e a empresa azul é grega. Continuam a não competir ente si, mesmo que os salários dos alemães cresçam mais depressa.

O que pode fazer com a empresa verde mude de ideias e resolva voltar para o outro pico onde está a empresa azul?

Continua.

Curiosidade do dia

How many times, for Heaven's sake? Austerity isn't a punishment forced on voters by sadists. It's what happens when we still have a deficit.

— Daniel Hannan (@DanielJHannan) June 14, 2017

Ultimamente tenho pensado na Lei de Rhodes e nos que não queriam participar.

Como ler e não pensar

Como ler "Is America Encouraging the Wrong Kind of Entrepreneurship?" e:

• não pensar na década longa de estímulo à economia não transaccionável e na consequência disso;
• não pensar na demência introduzida pela Política Agrícola Comum que leva a produzir sempre mais do que o mercado precisa e recompensar por isso;
• não pensar na recente política do Governo português de agir como business angel e apoiar o empreendedorismo de alto risco;
• não pensar nos empreendedores mais preocupados com os programas de apoio do que em seduzir clientes pagantes;
• ...

"In a 1990 paper, “Entrepreneurship: Productive, Unproductive, and Destructive,” Baumol argued that the level of entrepreneurial ambition in a country is essentially fixed over time, [Moi ici: A pool de empreendedores tem uma dimensão constante, se os incentivos reduzem a incerteza, é natural que diminua a quantidade de genuínos empreendedores] and that what determines a nation’s entrepreneurial output is the incentive structure that governs and directs entrepreneurial efforts between “productive” and “unproductive” endeavors.
.
Most people think of entrepreneurship as being the “productive” kind, as Baumol referred to it, where the companies that founders launch commercialize something new or better, benefiting society and themselves in the process. A sizable body of research establishes that these “Schumpeterian” entrepreneurs, those that are “creatively destroying” the old in favor of the new, are critical for breakthrough innovations and rapid advances in productivity and standards of living.
.
Baumol was worried, however, by a very different sort of entrepreneur: the “unproductive” ones, who exploit special relationships with the government to construct regulatory moats, secure public spending for their own benefit, or bend specific rules to their will, in the process stifling competition to create advantage for their firms. Economists call this rent-seeking behavior."

E genuinamente sem querer entrar na política partidária, talvez durante o tempo da troika, com a redução forçada dos incentivos, por falta de dinheiro e não por ideologia, a tal pool constante de empreendedores teve de se virar para os "“Schumpeterian” entrepreneurs".

Para os jornais supostamente económicos, e para os jornais generalistas, a economia era e é o que sobra do PSI 20 (recordar aqui e aqui):

• BRISA; EDP; PT; BES; ...

Tudo empresas que chegaram ao ponto a que sabemos

Só falta chegarmos às produtoras de pasta de papel...

COAR-map e mapas da estratégia (parte III)

Parte I e parte II.

"Step 2: Clarify desired outcomes of customers and stakeholders"

Esta representação é diferente da que uso há mais de 10 anos:

"By defining desired outcomes, the organization gained clarity on how best to use SIC to influence sales force behavior
...
Success was now clearly defined from the customer and stakeholder viewpoint. Multiple planning scenarios could be developed to discover/invent the optimal option based on core competencies and execution capabilities.
􏰀 The organization realized that each target required a different approach.
...
Success was now defined as attaining customer and stakeholder outcomes rather than execution of projects within the traditional “triple constraints”–time, cost and quality. This provided a better guidance on when to invest in a struggling project and when to redeploy resources."

Continua.

 Trechos retirados de "How strategy execution maps guided Cisco System’s Sales Incentive Compensation plan"

I rest my case: competitividade e CUT (parte VIII)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

Quem segue este blogue sabe como há milénios estamos completamente à parte do mainstream acerca da competitividade e da sua relação com os custos unitários de trabalho. Recordar como este anónimo da província ganhou a Olivier Blanchard. O que se segue é relativo à China mas aplica-se o mesmo que costumamos escrever aqui desde sempre sobre a Alemanha.

Desta apresentação retirei:

Exploit vs explor from Carlos Pereira Da Cruz

Os académicos e outros membros da tríade quando comentam a realidade económica comentam-na como se a paisagem se mantivesse constante. Como se o numerador da equação da produtividade se mantivesse constante e a única hipótese de aumentar a produtividade passasse por reduzir os custos, ou seja reduzir o denominador.

Quando os salários sobem, mas o valor criado cresce mais depressa, a competitividade aumenta mesmo assim e os custos unitários de trabalho baixam.

"China’s competitiveness.A new study finds that hourly wages in China’s manufacturing sector are now higher than those in every Latin American country other than Chile and are nearing the level found in some of the Eurozone’s lower-income countries such as Portugal and Greece. This is a sea change from just a decade ago, when China’s wages were among the lowest in the world. It means that living standards in China have risen substantially. It also means that China’s competitive advantage no longer stems simply from low labor costs. Rather, it stems from other factors such as the skill level of workers, the degree to which workers use technology, the supply of skilled managers, the transport and power infrastructure, and the legal framework. The study found that the productivity of Chinese manufacturing workers actually increased faster than wages. This means that unit labor costs in China (the labor cost of producing a unit of output) declined over the past decade, thereby increasing China’s competitiveness."

E ainda:

"This will cause a further shift in the composition of Chinese manufacturing, away from low-value-added processes such as apparel and textile production toward higher-value-added processes." 

A competitividade aumenta não porque se produz mais depressa o que se produzia antes (mexidas no denominador) mas porque se passa a produzir outro tipo de artigos (numerador).

Trecho retirado de "China: Changing drivers for competitiveness Global Economic Outlook, Q2 2017"

Cenários e estratégia (parte III)

Parte I e parte II.

Parece de propósito! O que incluí na Parte I, o receio de que o reshoring já esteja a ser mais por causa do preço do que outra coisa, e isto que acabo de encontrar:

"A new study finds that hourly wages in China’s manufacturing sector are now higher than those in every Latin American country other than Chile and are nearing the level found in some of the Eurozone’s lower-income countries such as Portugal and Greece. [Moi ici: O bloco de países de Leste referido na apresentação da Parte I não está incluído na zona euro] This is a sea change from just a decade ago, when China’s wages were among the lowest in the world. It means that living standards in China have risen substantially. It also means that China’s competitive advantage no longer stems simply from low labor costs."

Continua.


Trecho retirado de "China: Changing drivers for competitiveness Global Economic Outlook, Q2 2017"

Esta fonte ainda vai servir para mais um episódio de "I rest my case: competitividade e CUT"

Curiosidade do dia

"Os gastos com os animais de estimação representam, em média, 12% do orçamento familiar dos portugueses."

Para reflexão!

Trecho retirado de "Quanto gastam os portugueses com animais de estimação?"

Portugal continua a fazer bem!

"As exportações portuguesas de vinho estão a crescer 8,1% em valor e 3,9% em volume. Os dados são do primeiro trimestre e mostram que Portugal vendeu 625 983 hectolitros no valor de 163,3 milhões de euros."

Sinal de subida na escala de valor. Um bom sinal!

Recordar:

• Portugal faz bem. Não esquecer! (Abril de 2017)
• Portugal faz bem (Junho de 2015)

Trecho retirado de "Exportações de vinho cresceram 8% no primeiro trimestre"

Práticas esquisitas

Ás vezes encontro organizações com muitos recursos, verdadeiras multinacionais, mas com práticas tão esquisitas ...

Por exemplo:
Empresa realiza no final do ano entrevista de avaliação do desempenho de cada funcionário. Durante essa entrevista são identificadas as necessidades de formação de cada funcionário. A partir da consolidação das necessidades identificadas elabora-se uma lista de potenciais acções de formação que após uma negociação com as chefias dá origem a um Plano Anual de Formação.

Onde entram aqui as prioridades estratégicas? Onde entram aqui as lacunas nos processos críticos para a estratégia? Onde entra aqui a caminhada da empresa?

Cenários e estratégia (parte II)

Parte I.

Já depois de feito o esquema matinal referido na parte I, no Domingo à tarde durante uma caminhada tive oportunidade de reler "Beyond Forecasting: Creating New Strategic Narratives" e sublinhar:

"Our study revealed that future projections are intimately tied to interpretations of the past and the present. Strategy making amid volatility thus involves constructing and reconstructing strategic narratives that reimagine the past and present in ways that allow the organization to explore multiple possible futures."

Comparar com o texto da parte I:

"No esquema, começo (passado) com a indústria portuguesa em 1985, passo pela adesão à CEE, passo pela adesão dos países da Europa de Leste à UE e da China à OMC, continuo pelo reshoring motivado pela rapidez e flexibilidade, chego à actualidade (presente) com a subida dos custos na China e a industrialização massiva na Europa de Leste por estes dias e continuo com os desafios que podem advir (futuro) da evolução actual." 

E continuando a sublinhar:

"we found that strategy making was about constructing new narratives that tie together interpretations of the past, present and future. That is, effective projections of the future must be connected to resonant understandings of the present and past."
...
To develop a new strategic direction for a company during a time of change, managers need to create a strategic narrative that links the company’s past, present and future. Crafting a strategic narrative involves reimagining future possibilities, rethinking the company’s past and reevaluating present concerns."

Continua.

COAR-map e mapas da estratégia (parte II)

Parte I.

"Creating a COAR Map
The starting point in this approach to strategy “executability” is the development of a COAR strategy execution map. This mapping process offers:
􏰀 A visual way to understand the capabilities and projects involved in strategy execution.
􏰀 A guide to the systematic development of strategy execution. There are five steps in creating a COAR Map:

Step 1: Clarify the distinction between customers and stakeholders
Customers and stakeholders are differentiated:
􏰀.
A customer will directly benefit from the outcomes and outputs of strategy execution.
􏰀A stakeholder’s actions can positively or negatively impact the outcomes sought by the customer. [Moi ici: Na nossa linguagem falamos em ecossistema que inclui, além do cliente, por exemplo, o cliente do cliente, o prescriber, o influenciador, o regulador, ... e também beneficiarão dos resultados e saídas da execução estratégica] It is very important to distinguish between the two entities. Stakeholder priorities and outcomes should not be used as a proxy for those of customers. Without a focus on what customers want and need, it is easy to end up investing resources in making stakeholders happy. [Moi ici: Verdade mas nem sempre se verifica] It’s important to ensure that the organization has the means to directly monitor the customer outcomes."


Continua.

 Trechos retirados de "How strategy execution maps guided Cisco System’s Sales Incentive Compensation plan"

Curiosidade do dia

"É interessante constatar que o saldo estrutural primário (o tal que depende das decisões discricionárias de política orçamental) melhorou, entre 2010 e 2014, de um défice de 7% do PIB para um excedente de 2,7% do PIB. Esta tendência de melhoria foi interrompida em 2015, com uma deterioração de 0,5 pp no saldo, para 2,2% do PIB. Isto é, também em 2015, com o Governo anterior, a política orçamental foi expansionista. Esta posição prolongou-se por 2016, já com o actual Governo, com o saldo a recuar de 2,2% para 1,9% do PIB. A melhoria estrutural do défice foi feita até 2014. Nos últimos dois anos, tivemos políticas orçamentais expansionistas pró-cíclicas. Isto é, numa fase de expansão do ciclo económico, que por si só ajudou a reduzir o défice, a política orçamental "empurrou" ainda mais a expansão da actividade (isto depois das dificuldades provocadas por políticas restritivas pró-cíclicas forçadas, em 2012-13). Idealmente, a política orçamental deveria assumir um papel estabilizador."

Trecho retirado de "Contas públicas: "What lies beneath""

Cenários e estratégia (parte I)

Sábado de manhã tive de ir a Tikrit. Receando uma viagem debaixo de sol forte levantei-me cedo e antes de sair ainda tive tempo de fazer este esquema:

No esquema, começo (passado) com a indústria portuguesa em 1985, passo pela adesão à CEE, passo pela adesão dos países da Europa de Leste à UE e da China à OMC, continuo pelo reshoring motivado pela rapidez e flexibilidade, chego à actualidade (presente) com a subida dos custos na China e a industrialização massiva na Europa de Leste por estes dias e continuo com os desafios que podem advir (futuro) da evolução actual.

Uma pequena parte desse esquema ("filme", "fluxo"), foi usada para fazer parte desta apresentação:

Fluxo from Carlos Pereira Da Cruz

Material com que termino esta apresentação sobre "Cenários e estratégia"

Continua.

COAR-map e mapas da estratégia (parte I)

Quem conhece este blogue e o meu trabalho profissional recorda facilmente que gosto de começar um desafio de reflexão estratégica pela identificação dos clientes-alvo e do ecossistema da procura:

"Strategy execution is a set of interlinked activities [Moi ici: ] that convert business strategy into effective operations. In most companies this is the sequential process starting with defining the business strategy and then trying to execute it, an approach that often falters.
...
A COAR-map framework (Customer, Objectives, Activities and Resources) clarifies the execution imperatives in this case.[1] A COAR map is built around a set of internal objectives that are the keys for delivering customer values profitably. They identify:

1. Customers’ and stakeholders’ outcomes.
2. Objectives (core and competitive).
3. Activities.
4. Resources that collectively form the execution capabilities.

Managers can use COAR maps to graphically link the activities and resources that support these objectives.
.
Core objectives and customer outcomes – the need for clarity
.
The starting point of making a COAR map is articulating the desired customer and stakeholder outcomes. Identifying customer outcomes gives managers insight into what customers truly value. Identifying specific outcomes forces a business to explain how it will deliver value to the customer differently than the other industry participants. Next businesses identify the internal core objectives that can deliver the value with the highest probability of profits. A core objective will be a specific and measurable output generated by the company. It will not only identify the output but also clarify for all members of the organization how it captures the part of the value that the customer is willing to pay for and what everyone has to do individually and collectively to deliver the core objectives.
.
In addition, it is imperative that company managers understand trade-offs that must be made during execution. This is clarified by establishing precisely who customers are and the capabilities that must be invested to meet core objectives.
.
Visualizing the process through the COAR maps brings execution issues to the surface at the design stage. By using the COAR map to visualize the capabilities needed for execution, executives can estimate whether the current assets and investments can achieve the core internal objectives. It is this “peek forward” into a virtual execution setting, and the opportunity to use it as a scenario-like tool to test alternatives, that increases the likelihood that managers will devise a stable and executable strategy."

A base para um mapa da estratégia e para as 4 perspectivas de um balanced scorecard clássico.
Capacidades = perspectiva dos recursos e infra-estruturas (onde investir)
Objectivos internos = perspectiva interna (onde trabalhar)
Clientes e partes interessadas + resultados = perspectiva dos clientes e ecossistema (resultados a nível de clientes)

Continua.

 Trechos retirados de "How strategy execution maps guided Cisco System’s Sales Incentive Compensation plan"

15. Quantos processos?

Foi amor à primeira vista quando em 2003(?) conheci a norma francesa FD X 50-176:2000 (Management des processus". Nessa norma, acerca da determinação dos processos de uma organização, pode ler-se:

Conjugando algumas NOTAS da FD X 50-176:2000 com uma matriz do documento da AFNOR, AC X 50-178:2002, temos:

Não precisamos de caracterizar todos os processos.