Não esquecer a complexidade deste mundo

"What doesn’t get measured doesn’t get managed. But as our research shows, high customer satisfaction can mask low customer engagement. Strategies that boost emotional connection deliver new opportunities for growth and competitive advantage."

E low customer satisfaction pode andar de braço dado com fidelização, porque as outras alternativas ainda são piores em algum resultado que o cliente valoriza.

Trecho retirado de "What Separates the Best Customers from the Merely Satisfied"

Lidar com a incerteza (parte I)

"When an agent chooses its strategy from a fixed set of possible ones, its decision has to take several factors into account: (i) locality, i.e. the subset of those agents, the respective agent most likely interacts with, (ii) heterogeneity, i.e. the possible strategies of these agents, (iii) time horizon, i.e. the number of foreseen interactions with these agents. The best strategy for a rational agent would be the one with the highest payoff for a given situation. To reach this goal, however, can be di fficult for two reasons: uncertainty, i.e. particular realizations are usually subject to random disturbances and can therefore be known only with a certain probability, and co-evolution, i.e. the agent does not operate in a stationary environment, but in an ever-changing one, where its own action influences the decisions of other agents and vice-versa.
.
To reduce the risk of making the wrong decision, it often seems to be appropriate just to copy the successful strategies of others. Such an imitation behavior is widely found in biology, but also in cultural evolution."

Trecho retirado de "Distribution of Strategies in a Spatial MultiAgent
Game" de Frank Schweitzer e Robert Mach.

Indicadores alinhados com a estratégia

Em "Palbit, uma PME que enfrenta a concorrência das grandes multinacionais" encontro um excelente exemplo do que é não ser Bruce Jenner (ver aqui e aqui) e seleccionar indicadores alinhados com a estratégia.
.
Da leitura do texto percebe-se uma empresa com dois modelos de negócio:

• trabalhar para as private label;
• trabalhar a marca própria.

Já trabalhei com várias empresas com estes dois modelos. A decisão estratégica, sempre com excelentes resultados, passou por apostar na inovação, para desenvolver a marca própria e ganhar poder negocial junto dos clientes do private label. O objectivo é deixar de ser convidado pelos clientes do private label porque temos o melhor preço mas porque temos algo único que lhes dá vantagem competitiva ao terem nas suas prateleiras.

.

Quando a estratégia é inovação não basta ter um indicador financeiro sobre vendas, um indicador que meça a quantidade vendida. É preciso que exista um indicador alinhado com a estratégia de inovação. E foi isso que encontrei no texto, um indicador que faz parte do meu receituário. Se o meu cliente tem uma estratégia baseada na inovação, então, tenho de impor a existência de um indicador deste tipo:

"“Triplicámos o volume de negócios e no centro de toda essa estratégia esteve, como não podia deixar de ser, a inovação”
...
“É um objectivo que perseguimos: cerca de 20% do que estamos a vender em determinado ano deve estar relacionado com um projecto que tenha sido desenvolvido internamente nos últimos quatro anos”, argumenta, porque também são estes projectos que trazem mais escala e mais margem de rentabilidade à empresa."

Algo que o artigo não menciona e que me levanta curiosidade... o que é que a empresa está a fazer a nível de desenvolver a sua marca?
.
Tenho um truque para ela...

Workshop Balanced Scorecard Porto

Vamos realizar um Workshop sobre o Balanced Scorecard  no Porto a 15 de Dezembro.

Um Workshop de 7 horas com o seguinte programa:

Programa
1. Qual é o desafio da empresa?

• Aproveitar uma oportunidade, ou
• Responder à mudança no mundo.

2. A essência da estratégia

• Escolher e renunciar 

3. Seleccionar os clientes-alvo e outros parceiros
4. Traduzir a estratégia num mapa
5. Construir um balanced scorecard
6. Transformar a empresa
7. Monitorizar a viagem para o futuro desejado

Destinatários:
Administradores/ Directores Gerais, Directores Financeiros, Responsáveis de Planeamento e Estratégia, Controllers, Directores de Recursos Humanos/ Pessoal, Directores de Marketing, Directores da Qualidade.

Investimento:

• 90€ 

Inscrições em metanoia@metanoia.pt com a referência BSC05

Alguns casos de aplicação em Casos

Para reflexão

Há tempos no FB recomendaram-me este artigo, obrigado, "Diagnosing the Italian Disease" de Bruno Pellegrino e Luigi Zingales.
.
O abstract é pequeno e directo ao assunto:

"We try to explain why twenty years ago Italy’s labor productivity stopped growing. We find no evidence that this slowdown is due to the introduction of the euro or to excessively protective labor regulation. By contrast, we find that the stop is associated with small firms’ inability to rise to the challenge posed by the Chinese competition and to Italy’s failure to take full advantage of the ICT  revolution. Many institutional features can account for this failure. Yet, a  prominent one is the lack of meritocracy in managerial selection and promotion. Familism and cronyism appear to be the ultimate causes of the Italian disease."

Em Portugal as PME apanharam um choque bem maior com a China, porque estávamos num patamar abaixo dos italianos e, por isso, mais próximo do dos chineses.

"To explain such a sudden stop in productivity growth, we need to focus on what changed in the surrounding world in the mid- to late-1990s. The main exogenous shock is China’s entry in the World Trade Organization (WTO) in 2001. The second shock is the introduction of the euro in 1999. The third and final one is the information technology revolution that took place starting in the mid-1990s. Since all these shocks are more or less contemporaneous, there is little hope of being able to separate one from the other by relying on the timing of the change alone.
To identify the cause of the Italian Disease (as we refer to it), we need to understand why these shocks, which hit all the other major European countries, had much more adverse effects in Italy.
...
Finally, we try and quantify how much of Italy’s productivity gap can be explained by difficulties in the adoption of ICT. Looking at the regression in Table 3, we note that almost half of the difference between the Labor Productivity Gap (19.3%) and the Total Factor Productivity Gap (12.8%) can be directly attributed to scarce ICT capital accumulation. In addition, when we “correct” TFP growth by using the estimated response coefficient to the interaction of meritocracy and ICT capital contribution, the unexplained component of Italy’s labor productivity gap drops to just about 3.5%. The reason why lack of meritocracy can explain so much of Italy’s productivity growth gap during the ICT revolution lies in the fact that the managerial model followed by Italian firms appears to be profoundly different from that of other developed countries. Even after controlling for differences in firm size, the mean performance-oriented management index for Italian firms is about 0.8 standard deviations lower than the average for Austrian, French, German, Hungarian, Spanish, and British firms."

Há anos que defendemos aqui no blogue que a causa da doença portuguesa foi a China e que em 2008 o antídoto tinha sido encontrado e estava em disseminação natural por spillover.
.
Recordar "Acerca da desvalorização interna" ou "It's not the euro, stupid! (parte IV)".
.
Pessoalmente, empiricamente, arrisco dizer que o uso de ICT não está mal por cá na PME-tipo, embora haja espaço para melhorar.
.
Quanto à gestão, é claro que em teoria podia ser melhor. Na prática, qualquer empresa viva num dado momento, desde que seja mantida pelos seus clientes e não por apoios e subsídios do Estado, é um caso de sucesso. A única forma adequada é não permitir que uma empresa sobreviva apesar de não ter clientes que a sustentem. A quantidade de empresas supostamente bem geridas que fecharam desde 2008 e a quantidade de empresas supostamente mal geridas que se mantiveram apesar de 2008, 2009 e 2011, 2012 e 2013.

O pragmatismo e seguir em frente

Reflicto aqui há muito tempo sobre a falta de pensamento estratégico no sector do leite, basta pesquisar o marcador "leite".

.

Ontem li "Setores da suinicultura e do leite passam por "momentos muito difíceis"". Outra vez o apelo ao nacionalismo na compra:

"O ministro lançou ainda um apelo às grandes superfícies – que afirmou que “desempenham um importante papel” no escoamento da produção – para que tenham, “a exemplo do que está a acontecer noutros países e desde logo na vizinha Espanha, uma atenção muito particular à produção nacional”."

Recomendo a leitura de "US Farm Economy: How Globalization Soured Milk Market For American Dairy Farmers"... e reflectir.

"That business model died"

 Não esquecer o pragmatismo do senhor Leary... esquecer os custos afundados, pensar em alternativas, escolher e seguir em frente, subir a um novo pico na paisagem competitiva enrugada.
.
O que ao longo dos anos me tem motivado a escrever sobre o sector do leite é a ilusão que os políticos têm de que conseguem jogar o jogo do Bom (eles), das Vítimas (os produtores) e dos Mauzões (os outros, os "eles", podem ser Bruxelas, por exemplo) para sempre. Ilusão essa que embala os produtores e impede que muitos muitos mudem de vida ainda ao comando do volante, em vez de empurrados dramaticamente pelas circunstâncias para uma situação sem alternativa.

Curiosidade do dia

Qual o futuro do jornalismo?

.

Uma corrente legítima aposta num jornalismo leve:

Outra alternativa é o jornalismo especializado, o jornalismo de nicho. Ler "Reporters from digital/niche outlets are replacing daily newspaper reporters in Washington":

"Reporters from digital outlets and niche publications now hold more seats in the U.S. Senate Press Gallery than reporters from daily newspapers do, according to a new report from Pew.

...

Journalists from “niche outlets and broad-interest websites” made up 37 percent of the Senate Press Gallery in 2014, a 32 percent increase from 2009."

À atenção dos crentes na religião dos direitos adquiridos

Um relato de pôr os cabelos em pé aos praticantes da religião dos direitos adquiridos em "A New Wave of Shoe Makers Wants to Cut Out All the Middlemen":

"Fortunately, the footwear novices [Moi ici: Sem experiência no mundo do calçado, simplesmente com a ideia de que haveria uma lacuna na oferta de sapatos para um determinado segmento] had a veteran to help them through this process. In August 2012, Nelson overheard then-Saks Fifth Avenue brands director Bertrand Guillaume griping in a Manhattan barber shop about having to source a shoe line for the department store. He said he was tired of dealing with agents and distributors instead of designers and craftsmen, Nelson recalls. Six months later, Guillaume was in Spain overseeing a factory and a handful of suppliers as Jack Erwin’s new head of product.
...
Although they won’t share financial details, Nelson and Gerson say sales have tripled both years. “We always said we’d like to do $100 million a year after five years,” Nelson says. “So far, we’re right on track.”"

E não é o retalho tradicional, é toda a cadeia posta em causa:

"He said he was tired of dealing with agents and distributors instead of designers and craftsmen,
...
As orders stacked up, Nelson and Gerson dug deeper into their supply chain and found more middlemen to cut: the leather distributors, the shoelace guy, the companies that source the eyelets and thread. Once they started doing it all themselves, quality improved, margins went up, and the company’s return rate is now “well under” 30 percent, Gerson says."

Este é a realidade de Mongo. No Estranhistão a realidade está em permanente mutação. O que funciona hoje, está em risco ou mesmo obsoleto amanhã.
.
Um único critério.
.
Escolher clientes-alvo.
Seduzi-los com uma proposta de valor adequada.
Desenhar um modelo de negócio sustentável.
.
Pobres Pigarros, sempre prontos a lançar providências cautelares, reais ou figuradas, para atrasar o avanço do futuro!

Pretotyping

Esta corda ninja já me acompanha há alguns anos.
Serve de metáfora para o viajar até ao futuro para ver como é, e regressar ao presente para que o futuro seja a causa do presente.
.
Recordar:

• "future-back" approach to strategy"; e
• Transformar uma empresa em 3 passos

Isto a propósito deste texto que me recomendaram, obrigado, "How Business Planning and Reporting Can Kill Innovation", com o exemplo da Amazon:

"There are very simple and easy ways to reintroduce the creative capacity in our organisations. One is to skip the report altogether and start backwards. Literally.
A company who do it well are Amazon.
After an idea is generated they start by writing a press release as if the product or service is ready for launch. They bring it to life.
It’s mocked up with pictures of the product and quotes from (imaginary) customers about how life changing it has been. It’s passed around internally at the company, so that they can get feedback on the product, and to solicit any questions.
After getting an initial response (did it create a buzz?) and people adding their own ideas (building ideas — never destroying) it’s passed to a product development team to work it up."

BTW, em tempos li e ficou-me retido "What is pretotyping?":

"Simply put, pretotyping is the art and science of faking it before making it. Where it refers to an innovative product or service.
...
A pretotype is a partially mocked-up of the intended product or service that can be built in minutes, hours or days instead of weeks, months or years. The art and science of pretotyping is aimed to help innovators:

• Decide what features can – and should – be mocked-up (or dramatically simplified).

• Use mock-ups to test and collect feedback and usage data systematically.

• Analyze usage data to determine their next step."

Acerca da economia das experiências

"One of the most exciting aspects of the technology industry today is the rise of new business models.
...
Now comes another new “economy” to think about: the experience economy. IfOnly, a web site started by well-connected San Francisco entrepreneur Trevor Traina, is building a business by selling customers the opportunity to do unique things rather than to own them. The site offers everything from pedaling up Marin County’s Mt. Tam with inventors of the mountain bike to baking with the creators of San Francisco’s Kara’s Cupcakes. “Every trend and every research report points to the fact that people want to live experientially,” Traina says. “People’s lives are pointing to experiences, not things. This is as true for wealthy people as millennials. The goal of IfOnly is to power the experience economy using our technology platform.”

Recordar ""uma oportunidade tremenda de se diferenciar" (parte IV)"

Trecho retirado de "Welcome to the ‘Experience’ Economy"

"if you give them peanuts you get monkeys"

A propósito de "Maioria das empresas que apostaram em Angola totalmente dependentes de Luanda":

"Mais de metade das empresas portuguesas que exportam bens para Angola só exportam para o mercado angolano, e, entre as restantes, grande parte está altamente dependente deste mercado, de acordo com o INE, numa altura em que a economia angolana enfrenta dificuldades. Exportações de bens para Angola caíram quase 30% nos primeiros nove meses do ano.
...
Segundo o INE, 72,6% das empresas portuguesas que exportam bens para Angola concentram mais de metade dos bens que vendem para o estrangeiro no mercado angolano, e estas vendas correspondem a 73,1% das vendas totais ao país liderado por José Eduardo dos Santos."

Quando a ISO 9001:2015 fala em compreender o contexto de uma organização relativamente a factores externos é disto que fala.
.
Exportações concentradas num único país.
Exportações concentradas num país com uma forte dependência do petróleo.
.
Que riscos podem ser potenciados por uma evolução da realidade que afecte negativamente estes factores externos?
.
Quando começou a cair a cotação do petróleo?

Agosto de 2014.
.
O que é que uma empresa afectada por esta evolução poderia ter feito de diferente para compensar e minimizar as consequências, se pudesse recuar a Agosto de 2014?
.
A sua empresa não exporta para Angola? Acha que esta conversa não lhe diz respeito? Quais os factores externos que podem afectar o seu futuro durante 2016?
.
Que factores externos devem ser vigiados de perto porque estão directamente relacionados com situações hipotéticas que podem enfatizar pontos de fragilidade da sua empresa? Faz sentido desenvolver medidas de contingência?
.
Conhece aquela frase:

"if you give them peanuts you get monkeys"

Se o tempo que investe no seu sistema de gestão da qualidade não é de qualidade, se é só para picar o ponto e dar resposta a um requisito que o auditor vai ver... não vai ter resultados de que se orgulhe.

Curiosidade do dia

Comparar este conteúdo "Calçado investe 14 milhões em campanha de promoção" com este outro ""90% dos anúncios são promoções"".

Um exemplo de diferenciação estratégica

No meio de um texto de promoção do T-TIP, "Why family companies need free trade and TTIP", um exemplo de diferenciação estratégica:

"“We are world leaders when it comes to sliding windows,”
...
“We have totally changed the way a reception looks, and all of our windows are tailor-made.”
.
In fact, Svalson is the creator of the only fireproof automatic sliding window in the world – a niche market, but nevertheless an important one, Spencer says. The window has been tested and approved by European standards and is accepted throughout Europe."

Acerca da descida do preço médio do calçado

A propósito de "Bosch e Procalçado premiadas pela COTEC":

"José Pinto, presidente executivo da Procalçado, em declarações ao Diário Económico mostrou-se orgulhoso uma vez que já o ano passado a sua empresa tinha recebido, no segmento moda, com a marca Lemon Jelly, uma menção honrosa. Com produção 100% nacional, o calçado Wock é feito através de materiais e processos inovadores e usa tecnologias de absorção de impactos, antiderrapante, antiestática. A Wock está registada em mais de 50 países que vão desde o Médio Oriente, Europa de Leste, Ásia, etc. José Pinto estima um crescimento a dois dígitos para este tipo de projectos. A Procalçado facturou, o ano passado, 23 milhões de euros."

Recordar "Acerca de um título mal escolhido" e, sobretudo, a série "Comparações enganadoras".
.
A descida do preço médio do calçado, a verificar-se, não será um mau sinal necessariamente. Será um sinal da diversificação da produção de calçado para lá do couro.

A sua empresa futuriza?

A propósito de "Sweden: where even unions love free trade":

"The Swedish Trade Union Confederation, agrees.
.
“We think that close cooperation and fewer barriers to trade and investment from both sides is good for Swedish workers and for the Swedish economy,” she explains. “Sweden is a small export-dependent country, and we would suffer from more protectionism.”"

Recordo:

• Para direcções associativas que pensam à frente
• Como se vai preparar para o T-TIP?
• Ainda acerca do impacte do T-TIP

O que está a fazer para minimizar os riscos e aproveitar/criar/construir as oportunidades da sua empresa? Depois, vai culpar quem?
.
Ainda hoje apanhei:

"La disparition de nos pêcheurs a été actée par l'Union européenne avec la complicité de nos dirigeants." #BourdinDirect

— Marine Le Pen (@MLP_officiel) December 10, 2015

BTW, por cá, tantos defensores do modelo sueco do lado do proteccionismo.

O padrão Mongo

Para mim, faz tudo parte de um mesmo padrão:

• A decisão da P&G de emagrecer (aqui e aqui)
• A decisão da fusão da Anheuser-Busch InBev's com a SABMiller (aqui)
• Esta notícia de ontem Dow/Du Pont: eat yourself thin
• As notícias cada vez mais frequentes de Stock Buybacks (quando as empresas não encontram melhor aplicação para o seu dinheiro do que comprar as próprias acções)

Um padrão chamado: o caminho para Mongo:

• Mongo não é um mundo gigantes-friendly!
• E porque não somos plankton (parte VI)

"XVIII 187. There are three types of large corporations: those about to go bankrupt, those that are bankrupt and hide it, those that are bankrupt and don’t know it."

• Mongo e os Golias
• Porque não somos plankton... (parte V)
• O mundo de Golias a esboroar-se

Um padrão referido por Esko Kilpi em "The Future of Firms. Is There an App for That?":

"The existence of high transaction costs outside firms led to the emergence of the firm as we know it, and management as we still have it. A large part of corporate economic activity today is still designed to accomplish what high market transaction costs prevented earlier. But the world has changed.
.
What really matters now is the reverse side of the Coasean argumentation. If the (transaction) costs of exchanging value in the society at large go down drastically as is happening today, the form and logic of economic entities necessarily need to change!
...
For most of the developed world, firms, as much as markets, make up the dominant economic pattern. The Internet is nothing less than an extinction-level event for the traditional firm.  ... Very small firms can do things that in the past required very large organizations."

O título é uma espécie de oxímoro, em Mongo não há um padrão. Delícias da língua portuguesa e do significado que se dá a padrão.

Curiosidade do dia

Esta manhã fui mais cedo para São João da Madeira e aproveitei para dar uma caminhada no parque da cidade antes de visitar uma empresa.
.
A certa altura fui surpreendido!

Há quase dois anos que frequento o parque pelo menos uma vez a cada 15 dias e nunca tinha visto esta espécie. Um casal de mergulhões de crista (Podiceps cristatus) com plumagem de Inverno.

Três realidades bem distintas

Ontem à noite li este texto "In New York, Good Times Flow for Craft Brewers" e fiquei com inveja desta veia desreguladora e liberalizadora que facilita a vida aos micro-empreendedores.
.
Depois, li a newsletter de Simon Black, sobre o Brasil:

"In fact, creating new taxes seems to be a national sport in Brazil, where an average of 46 new rules are added to the tax code EACH DAY."

Duas Três realidades bem distintas, com consequências económicas claras.
.
Entretanto, esta manhã apanho isto "Governos alteram impostos 19 vezes por ano"

Acerca da concorrência imperfeita

Uma outra forma de dizer que se tem de promover a concorrência imperfeita:

"The goal of every business is to defy markets. Any firm at the mercy of supply and demand will find itself unable to make an economic profit - that is profit over and above its cost of capital. In other words, unless a firm can beat Adam’s Smith’s invisible hand, investors would be better off putting their money in the bank.
.
That leaves entrepreneurs and managers with two viable strategies: rent seeking and innovation.
...
Innovation is far more valuable because it raises the productivity of both capital and labor.
...
Unlike rent seeking, innovation creates new value that didn’t exist before."

E não esquecer, inovação pode passar por mudar de modelo de negócio, como em "Stitch Fix Combines High Tech And High Touch To Transform Retail".



Trechos retirados de "Innovation Is The Only True Way To Create Value"

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte XI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII,  parte VIII, parte IX e parte X.

O Workshop vai avançar na próxima semana, um grupo pequeno, bom para uma maior interacção durante o desenvolvimento do caso que é a espinha dorsal do percurso do dia.
.
Inscrição através de metanoia@metanoia.pt com a referência BSC05 ver parte I.

Um pouco de pensamento estratégico e...

Acredito muito naquela expressão de Ricardo Hausmann:

"Os macacos não voam"

E quando oiço falar na "Economia do Mar" começo logo a pensar em muitos macacos a voar com dinheiro impostado aos contribuintes actuais e, sobretudo, futuros.
.
Quando andava na primária, no tempo pré-globalização, julgo que no livro de Ciências da Natureza de Rómulo de Carvalho, havia uma referência ao uso de algas para produção de ágar-ágar. Portanto, houve, não sei se ainda existe, uma tradição ligada à produção de ágar-ágar em Portugal.
.
Será que isto é uma oportunidade "Lab staple agar hit by seaweed shortage"? Será que existe um nicho que pode ser a base para uma unidade sustentável?
.
Como não recordar o que os alemães fazem com as folhas secas das videiras.

Curiosidade do dia

A propósito de "Sector das matérias-primas cai mais de 5%".
.
Vejamos este paraíso:

O comércio global aumenta, o comércio marítimo aumenta, o preço do frete marítimo aumenta, os lucros dos grupos de navegação aumentam e o endividamento baixa.
O aumento do comércio global leva a um aumento do consumo de commodities, o que leva a um aumento da cotação mundial do aço.
Aumento da cotação mundial do aço, conjugada com o aumento do lucro e a diminuição do risco de endividamento dos grupos de navegação leva a um abate dos navios mais velhos, o que leva a controlar o número de navios em actividade e a fazer pressão extra nos preços dos fretes marítimos.

O baixo risco dos grupos de navegação, a cotação elevada do aço e a perspectiva de que o volume do comércio continuará a crescer a um ritmo interessante, levam a financiamento fácil e barato, aproveitado para construir navios cada vez maiores, com custos unitários de transporte mais baixos e com o abandono de portos mais pequenos sem possibilidade de servirem os navios grandes.
.
Agora, imaginem que o rastilho se apaga...
.
Imaginem que o comércio global diminui...
.
O consumo de aço cai e a sua cotação também... deixa de ser rentável abater navios velhos, logo, deixa de haver controlo do número de navios em actividade. Simultaneamente, a procura por fretes marítimos cai, os preços dos fretes caem, os lucros desaparecem e o endividamento dispara... e começam as movimentações para mais consolidação entre os grupos de navegação.
.
Apreciar o filme com base em:

• Megaships are worsening overcapacity in the container market
• The Box That Built the Modern World
• The big-box game
• How to build the world's largest ship

É estar atento ao que aí vem

Um sector interessante para acompanhar a evolução, o da cerveja:

A reacção em "Craft Brewers Take Issue With AB InBev Distribution Plan".
.
Olhando para o ecossistema:

"The U.S. has a three-tier distribution system in which brewers must sell beer to distributors who then sell it to retailers."

Algo me diz que a paisagem vai ter de ser alterada... Se calhar os produtores de cerveja artesanal têm de  pensar em meios alternativos de chegar às prateleiras frequentadas pelos clientes-alvo.
.
Recordar o caso da Purdue e do by-pass que teve de fazer à distribuição grande, numa primeira fase, para não desbaratar o valor da marca.

Apple e Bieber vs Marcelo

Imagine o que é estar a trabalhar com um empresário, facilitando a reflexão estratégica sobre a sua PME, e dizer-lhe que tem de fazer escolhas, que tem de renunciar a ser tudo para todos.
.
Imagine que tenta convencê-lo que, para ter uns clientes super satisfeitos, tem de ter ex-clientes, ou outros que nunca foram clientes a detestar a sua empresa.
.
Como sou um homem de metáforas ainda lhe lanço, 'Acha que uma empresa pode ter sucesso a sério agindo como Marcelo "Jenner" de Sousa, querendo ser tudo e o seu contrário em simultâneo?'
.
Recordo:

• Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal;
• Não esquecer os "mas"

Qual a marca que ocupa o primeiro lugar entre as marcas mais queridas da América?

.

.

.

.

.

Resposta fácil!

.

.

.

A Apple!

"Apple leads a list of favorite brands recently released by BCG, based on a survey in which consumers were asked to respond to queries about how various brands made them feel, and how they felt having purchased products from those brands."

O que não é tão fácil de adivinhar é isto:

"Brand ranking darling Apple is the third least favorite, with survey respondents calling the company “secretive,” “arrogant,” and “elitist.”
.
“I think they are overpriced, over-hyped, and more flash than function,” wrote one consumer."

Para mim não é assim tão difícil de adivinhar, basta recordar Justin Bieber e "Justin Bieber e o preço da diferença"
.
Trechos retirados de "America's Favorite--And Least Favorite--Brands May Surprise You"

Testemunho

Recordar este.
.
Chegar ao e-mail e encontrar:

"Tentei ligar-lhe mas o telemóvel está desligado.
.
A auditoria [Moi ici: Da TUV] correu bem, nenhuma não conformidade.
.
Veja se pode passar cá na quarta-feira, almoça connosco.
.
Depois confirme."

Já está confirmado.

Curiosidade do dia

Ler "Bye, bye, bananas" e recordar o perigo das monoculturas intensivas e não só as agrícolas.
.
Como não recordar Valikangas:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Estratégias obsoletas e inércia, uma combinação medonha

A propósito de "Fast fashion de passagem?", há dias li "Marks & Spencer's clothes sales have fallen yet again" e sublinhei:

"The grocery sector is in choppy waters thanks to falling food prices, but M&S’s food sales were up 3.3% in the 26 weeks to September 26, or 0.2% on a like-for-like basis. Things are going so swimmingly that it opened a net 26 new Simply Food stores in the period.
.
But sales of general merchandise, which includes homeware as well as clothes, were down 0.4%, and 1.2% like-for-like.
...
But it still has the fundamental problem of a lack of interest in its clothes."

Pensei, o problema foi o offshoring. Não houve offshoring com as mercearias mas foi o forte no vestuário.
.
Não admira que agora:

"Os compradores experientes distinguem as peças de vestuário da Gap, Ralph Lauren e Abercrombie & Fitch imediatamente. Porém, de acordo com o mercado de ações, estas retalhistas são todas iguais e simultaneamente pouco atrativas. Os preços das ações caíram 30% ou mais este ano, num momento em que estas insígnias, outrora ditadoras de tendências, se debatem para encontrar o seu lugar num novo ambiente de retalho."  

Podem ser empresas grandes, podem ter consultores que lhes dizem tudo sobre eficiência e optimização operacional. No entanto, o problema é estratégico, é de modelo de negócio:

"Por insistentemente se apegarem a estratégias e estilos passados, diversas cadeias de retalho tradicionais alimentaram o crescimento da fast fashion com o seu próprio declínio." 

Devia ser obrigatório ler "The Origin of Wealth" de  Beinhocker, para aprender as lições de Lindgren. Todas as estratégias acabam por ficar obsoletas e a inércia cobra um preço monumental.

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte X)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII,  parte VIII e parte IX.

Por fim, chegamos à última etapa.

7. Monitorizar a viagem para o futuro desejado

Chegados aqui, começa a viagem para o futuro desejado através da implementação das iniciativas estratégicas.
.
Durante a viagem, periodicamente, há que monitorizar a evolução, quer da implementação das iniciativas, quer da convergência dos indicadores estratégicos para as metas.

A monitorização das actividades passa sobretudo por estas quatro perguntas:

• As actividades planeadas estão a ser executadas? (Há derrapagem temporal?)
• Essas actividades executadas, estão a ser correctamente executadas?
• Há derrapagem orçamental?
• É preciso alterar o plano de acção? (alterar datas, alterar recursos, alterar pessoas, alterar métodos?)

Com o recurso às microcharts (entretanto adicionadas ao excel) e a este sítio é possível criar um dashboard a sério:

Uma boa monitorização também requer bons critérios de decisão. Afinal quando é uma mudança do indicador é sinal de mudança real ou mera flutuação estatística? Algumas pistas sobre o tema no final deste postal.

Inscrições em metanoia@metanoia.pt com a referência BSC05 - condições na parte I desta série.


Exemplos de aplicação do balanced scorecard com a ISO 9001 em Casos.

Subir na escala da abstracção (parte III)

Parte I e parte II.
.
Da leitura do texto sobre a Wlrod fico com a ideia que o fulcro do seu modelo de negócio assenta nas máquinas, um recurso-chave.

IMHO, a empresa devia aproveitar esta vantagem competitiva para desenvolver a relação com os clientes-alvo, para se tornar conhecida e fazer parte da mística da tribo das motas. A empresa devia trabalhar com calma, com autenticidade, com profundidade na transferência do fulcro do modelo de negócio para a concentração nos clientes-alvo:

Baseado na service dominant logic, mais importante do que o produto é o serviço que o cliente contrata ao integrar o recurso (o produto) na sua vida. 
.
A Wlrod pode usar o produto como alavanca para entrar mas não perder de vista que há muito mais oportunidades quando se entra no domínio do JTBD.

Curiosidade do dia

A propósito de "Tempestade que assola o Reino Unido deixa 60 mil pessoas sem electricidade":

"Sessenta mil casas, sobretudo da região de Lancaster, não têm electricidade e a companhia Electricity North West anunciou que a situação poderá manter-se durante alguns dias."

Boa altura para pôr em prática o sistema de gestão de continuidade do negócio. Recordar ISO 22301 (Outubro de 2013).
.
Se vos pudesse contar o que o cliente aprendeu nesse projecto e as decisões que tomou para melhorar ...

Sair da cepa torta

Podem ler "Suinicultores pedem aos portugueses que apoiem produção nacional" publicado hoje. Também podem ler "CNA exige medidas para suinicultura em crise" publicado em ... Fevereiro de 1999.
.
Quando leio estes artigos sobre a produção agrícola começo logo a fazer o paralelismo com aquelas empresas industriais que competem pelo preço mas têm uma cultura e uma estrutura que não se ajusta a essa estratégia.
.
Como não conheço o sector mas li:

"Alguns suinicultores dizem que nem todas as grandes superfícies estão a cumprir esta obrigação e revoltaram-se com o facto de ser sempre a carne de porco a servir de chamariz para as promoções."

Rematei: o negócio é preço.
.
Estarão as explorações portuguesas preparadas para a guerra sem quartel do preço, um verdadeiro lago para deleite dos tubarões?
.
Basta consultar um gráfico:

Preço significa escala, significa custos unitários esmifrados ao máximo.

"The distribution of the pig population by size of the pig herds (in numbers of other pigs) shows that 1.7 % of pig farms have at least 400 other pigs and rear 77.9 % of these (Figure 1) and 48.6 % of the sows. In twelve Member States (Belgium, Czech Republic, Denmark, Estonia, Ireland, Spain, France, Italy, Cyprus, the Netherlands, Sweden and the United Kingdom) the herd size of 400 other pigs is more than 90 %
...
The classification of pig farms according to their size class shows that on average the larger farms (more than 400 sows) are more technically efficient than medium- and small-sized farms. The size is a crucial element in the economic viability of pig farms. Smaller farms are impeded by greater technical inefficiencies whereas the large farms achieve better performance benefiting both from increased technical efficiencies as well as from greater economies of scale."

Enquanto não se agarrar o touro pelos cornos, enquanto se andar com falinhas mansas, enquanto não se disser a verdade aos produtores, andamos num jogo de faz de conta e no fim, pede-se a caridade dos consumidores apelando ao nacionalismo.
.
Eu consultor anónimo da província comunicava a verdade em reuniões regionais e desafiava os produtores a seguirem uma de duas abordagens:

• preço - e terão de se unir, terão de ser mais eficientes, terão de se transformar em fábricas agro-industriais. Copiem os dinamarqueses!
• valor - e terão de fugir dos supermercados, terão de apostar em raças autóctones, terão de valorizar o produto fugindo do preço, terão de procurar outras prateleiras, terão unidades mais pequenas mas com carne vendida com margens mais elevadas.

Entretanto, teremos políticos da situação e da oposição a fazer o jogo dos coitadinhos. O produtor é o coitadinho, a vítima dos mauzões dos espanhóis e dos supermercados e o político é o salvador. Assim, nunca sairemos da cepa torta.

Os riscos de medir

Recordo um tempo em que as PME trabalhavam praticamente sem indicadores de desempenho, mesmo o desempenho financeiro era tratado de forma muito superficial dado que chegava com meses de atraso.
.
Hoje, fruto dos ERP, fruto da ISO 9001, a situação já é bem diferente.
.
Agora, surgem outro tipo de problemas... há muitos indicadores.
.
Serão todos iguais? Valerão todos o mesmo?
.
O problema de Bruce Jenner.

Lá porque duas empresas pertencem ao mesmo sector de actividade não quer dizer que tenham de ter o mesmo tipo de processos, logo o mesmo tipo de indicadores operacionais. Lá porque duas empresas pertencem ao mesmo sector de actividade não quer dizer que tenham de ter a mesma estratégia, logo o mesmo tipo de indicadores estratégicos.
.
Diferentes estratégias requerem diferentes especializações operacionais e requerem diferentes tipos de indicadores alinhados para monitorizar a sua evolução.
.
Recordo o paradoxo dos processos (ver também este postal "O paradoxo da abordagem por processos"):

"A optimização dos RESULTADOS globais é conseguida, não à custa da optimização de todos os processos mas através da optimização selectiva de alguns processos e, do desempenho deliberadamente menos positivo de outros.
.
Os RESULTADOS globais são o mais importante, tudo deve convergir para eles."

 Depois de uma boa escolha dos indicadores, indicadores alinhados com a estratégia, é preciso fazer bem aquilo a que Roger Martin chama em "Playing to Win":

"What management systems are required? The systems and measures that enable the capabilities and support the choices.
...
The final strategic choice in the cascade focuses on management systems. These are the systems that foster, support, and measure the strategy. To be truly effective, they must be purposefully designed to support the choices and capabilities. The types of systems and measures will vary from choice to choice, capability to capability, and company to company. In general, though, the systems need to ensure that choices are communicated to the whole company, employees are trained to deliver on choices and leverage capabilities, plans are made to invest in and sustain capabilities over time, and the efficacy of the choices and progress toward aspirations are measured."

Quando medir? Com que frequência? Quem analisa e toma decisões? Que critérios de apoio à decisão?
.
Este saboroso artigo "The Power (and Risks) of Measurement in a Fitbit World", partindo de um caso pessoal, convida-nos a uma reflexão sobre o que medimos, sobre o que é realmente importante medir, sobre com que frequência medir e quando decidir (sem esquecer o poder da espiral de motivação que resulta de confrontar resultados com expectativas e o esforço investido):

"Scoreboards work. They are used extensively — and never more effectively than in today’s wired world, where one can pull up information on a smartphone for real-time feedback.
...
 I’ve implemented compensation systems that reward employees for scoring points against standards. I’ve developed team awards for collaborating on achieving goals. And I’ve long observed that the power of scorecards rests on the maxim “You get what you measure.”
.
The real trick has always been to figure out what to measure. Measure the wrong thing and you get the wrong outcomes. Measure too much and you get nothing. Measure not enough and you suboptimize. Finding the Goldilocks zone of measurement represents the best of feedback loops.
...
Too often, organizations measure what’s easy to measure. But giving a three-dimensional picture of success from the angles of delight, profits, and growth is key for a complete understanding of business health and to keep people from rigging the scoreboard.
...
In business, poorly conceived and simplistic dashboards that fail to tap into the essential drivers of success will give one-dimensional pictures that risk promoting short-term quarterly results over success derived from engaged teams collaborating to achieve meaningful and sustainable results.
.
Worse, poorly implemented, simplistic, or short-term-only dashboards can build fear, pit one group against another, and fuel internal politics. Employees could end up discouraged at having fallen short of standards or simply ignore the point and the power of measurement."

O que é que a sua empresa mede? Tem alguma relação com a estratégia? Que circuito de monitorização usa? Que critérios de decisão a auxiliam? Será que podemos ajudar? 

Subir na escala da abstracção (parte II)

Parte I.
.
Mergulhemos então no artigo sobre a Wlrod,  "Há “denim” em Famalicão que melhora com a idade".
.
A figura que se segue é a recolha dos elementos do texto:

Qual é a estratégia da empresa? Em que é que assenta a sua vantagem competitiva? Qual é a escassez com que faz batota?
.
A empresa trabalha com máquinas dos anos 30, máquinas muito ineficientes, quando comparadas com o padrão actual. Por isso, são máquinas que quase já não existem. Essas máquinas permitem fazer tecido à moda antiga, tecido capaz de durar uma vida. A diferenciação assenta nos tecidos que consegue produzir. Como a empresa vende artigos com margens elevadas o negócio não são minutos, o negócio não é eficiência das máquinas.
.
Continuemos a subida na escala de abstracção e olhemos para o caso desta empresa com base no canvas de Osterwalder:

Quem são os clientes-alvo?
1. As tribos ligadas ao universo das motas.

Quais os canais de escoamento do produto?
2. Venda online directamente aos consumidores.
3. Venda através de lojas. 

Quais os meios que a empresa prevê para desenvolver um relacionamento com os clientes?
3. Através das lojas.

Qual é a proposta de valor?
4. Roupa à antiga.
4. Roupa durável,
4. Artigos para a vida
"Uniformes" para as tribos das motas.

Quais os recursos-chave?
5. Teares dos anos 30 do século XX. 

Quais as fontes de receita?
2. Vendas online
3. Vendas em lojas

Que conselho dou a estes empresários?
Não sei qual a dimensão, qual a verdadeira importância que eles pretendem dar às lojas físicas. No texto leio:

""Queremos vender lá para fora, online, directamente ao consumidor final. Sabemos que a par desta estratégia temos que fazer um caminho apoiado em lojas, porque as pessoas têm que conhecer e experimentar o nosso material", adianta o empresário."

Sublinhando que estou de fora e que uma estratégia empresarial não é uma ciência newtoniana, também tem muito do que querem os empresários fazer, do que gostam, da sua experiência, da sua paciência estratégica, arrisco propor:

• Eliminar as lojas da equação;
• O produto é caro, o produto não é para o cidadão comum, o produto é para os membros de uma tribo estejam eles onde estiverem no mundo;
• Venda exclusivamente online;
• Apostar no desenvolvimento da marca, da mística da marca junto dos clientes-alvo e, sobretudo de influenciadores. Quantas concentrações motard existem no Norte da Europa? Quantos clubes motard existem? Quantas revistas motard existem? Quantos sites motard existem? Quem são os influenciadores no mundo motard? Pessoalmente trabalharia o marketing para esta área. Maior custo inicial sem pôr em causa margens futuras. 

Claro que estas máquinas dos anos 30 me fazem lembrar o comentário a este postal:

"Hoje em dia o denim mais procurado pelos especialistas é o japonês, feito com is teares comprados aos americanos quando estes os trocaram por outros mais eficientes."

E me fazem recordar estas outras dos anos 50 em "Têxteis produzidos em países de mão-de-obra cara":

"Most premium jeans' cotton denim fabric comes from the primary maker of high-end denim fabric used in the U.S. and Europe: Greensboro, N.C.-based Cone Denim, a unit of the International Textile Group. There, in a plant known as White Oak, shuttle looms dating from the 1950s weave the denim fabric that winds up in many premium denim brands, including J Brand. The looms are older, narrower, and slower than highly efficient modern looms, but they weave fabric with slight irregularities known as slubs, which impart a texture and character that modern looms lack."

E a sua empresa, tem desafios deste tipo que deviam ser discutidos? Não deviam ser exploradas mais alternativas? Quais os prós e contras de cada uma delas? Não precisa de um advogado do diabo? Não precisa do olhar de um outsider? Talvez possamos ajudar?
.
Este caso merece ainda uma outra abordagem na escala da abstracção; por isso, continua numa parte III.

O cliente está sempre errado

Com uma ponta de ironia:

"The last mistake Customers make is that they don’t vote with their feet.. Because the company that is supposed to serve them, does not seem to care enough about their Customers being wrong.. Not enough to help them be right..
…
Maybe the best way to serve your Customers is to acknowledge they’re wrong, and make it your mission to help them get it right.."

Trecho retirado de "The Customer Is Always Wrong"

O Mundo não é Plano

Ao ler textos deste tipo "A verdade do “made in UK”" sou assaltado por dois tipos de pensamento:

• um com conotação positiva - mais um sintoma de esperança, outros vêm corroborar o que este consultor defende há anos e anos. O regresso da produção industrial têxtil à Europa e a Portugal. Lembro-me tão bem de defender essa tese aqui no blogue, enquanto as associações do sector perdiam tempo precioso a combater as importações europeias do Paquistão, enquanto jornalistas dos circuitos dos cocktails continuavam a repetir o que tinham lido no "O Mundo é Plano" e a designar a China como a fábrica do mundo. Era uma tese tão fora do mainstream que me sentia uma espécie de João Baptista, a voz que clamava no deserto
• um com conotação negativa - o tempo que se perdeu... um pouco na linha de "Acha mesmo que isso da estratégia é treta?" e a minha incapacidade de fazer passar a mensagem a tanta PME que podia tirar partido da antecipação das tendências.

Agora a ISO 9001:2015 aborda a análise do contexto das empresas... pode ser tão útil... ou, ser mais treta.

.

Voltando ao artigo, reparar nos factores críticos: rapidez, flexibilidade, inovação e proximidade. Velhos conhecidos entre os marcadores deste blogue.

.

O mundo não é plano, essa é a mensagem de quem promove a concorrência imperfeita. E se algures estiver quase plano, o papel deste consultor é fazer batota e criar montes, serras e montanhas.

Subir na escala da abstracção

Há alguns anos auditei uma empresa de injecção de peças plásticas que tinha muitas não conformidades, rejeitava muitas peças no controlo da qualidade.
.
Na reunião final, perguntei aos responsáveis da empresa (produção, qualidade e manutenção), porque é que tinham tantas não conformidades, porque é que não abriam acções preventivas para reduzir a taxa de defeitos.
.
Reagiram tratando-me como um ignorante que não percebe nada da matéria, cada não conformidade era um caso, não se podia generalizar, cada peça é diferente, ...
.
Bom, auditor não é consultor. Por isso, não forcei a discussão.
.
Anos depois voltei a ser convidado para auditar a mesma empresa e, fui surpreendido pela forte redução na taxa de defeitos.
.
Perguntei qual tinha sido a causa por trás de tal evolução. Responderam-me com naturalidade:

- Sabe, comprámos 3 máquinas em segunda mão com uma pressão de injecção bem superior e passámos para elas grande parte das produções de peças mais exigentes.

Não os deixei continuar a frase pois saiu-me naturalmente a exclamação:

- Ah! Malandros! Da outra vez disseram-me que cada peça era um caso, que não fazia sentido procurar padrões, que não fazia sentido procurar causas comuns. Estão a ver?

Lembro-me muitas vezes desta estória.
.
É muito difícil sair do reino do concreto e subir na escala de abstracção para procurar padrões, para procurar causas raiz, para encontrar ensinamentos que possam ser transpostos para outras realidades.
.
Aprendi há muitos anos com Confúcio:

"Há três métodos para ganhar sabedoria: primeiro, por reflexão, que é o mais nobre; segundo, por imitação, que é o mais fácil; e terceiro, por experiência, que é o mais amargo."

 Abstrair, subir na escala de abstracção, permite aprender com a experiência dos outros, por reflexão.
.
Este artigo, "Há “denim” em Famalicão que melhora com a idade", é um bom exemplo do que acho que falta, depois da análise do concreto, a subida na escala da abstracção para generalizar, aprender e poder aplicar a outras realidades.
.
Continua com a análise do artigo.

Curiosidade do dia

Recordando "A drenagem" após ler "Is Tokyo killing the rest of Japan?":

"“It is long past time for Japan to decentralize, to end the overconcentration of people and resources in Tokyo, which does not benefit the nation as a whole,” "

Acha mesmo que isso da estratégia é treta?

"Companies seeking to further improve their supply chain efficiency will have to continue fighting their old foe – variability – albeit in a set of new clothes.
.
One emerging way to combat demand variability is to locate (some) manufacturing closer to the customer. By reducing lead times due to shorter delivery routes, inventory and waste in the system can be reduced without sacrificing service levels.
...
Highly flexible manufacturing goes a step further by moving from a Built-to-Stock to a Built-to-Order system for the most erratic demand pattern."

O MIT escreve isto agora.
.
Imagine que a sua empresa tinha lido isto em 2011 "Fazer batota", ou isto em 2012 "Hoje, o que diria Ricardo?". Acha mesmo que isso da estratégia é treta?


Trechos retirados de "Expert explains how to improve supply chain efficiency — Thomas Roemer"

Não deve andar muito longe da verdade

Bem na linha de "Just passing through".