Os riscos de medir

Recordo um tempo em que as PME trabalhavam praticamente sem indicadores de desempenho, mesmo o desempenho financeiro era tratado de forma muito superficial dado que chegava com meses de atraso.
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Hoje, fruto dos ERP, fruto da ISO 9001, a situação já é bem diferente.
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Agora, surgem outro tipo de problemas... há muitos indicadores.
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Serão todos iguais? Valerão todos o mesmo?
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O problema de Bruce Jenner.

Lá porque duas empresas pertencem ao mesmo sector de actividade não quer dizer que tenham de ter o mesmo tipo de processos, logo o mesmo tipo de indicadores operacionais. Lá porque duas empresas pertencem ao mesmo sector de actividade não quer dizer que tenham de ter a mesma estratégia, logo o mesmo tipo de indicadores estratégicos.
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Diferentes estratégias requerem diferentes especializações operacionais e requerem diferentes tipos de indicadores alinhados para monitorizar a sua evolução.
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Recordo o paradoxo dos processos (ver também este postal "O paradoxo da abordagem por processos"):

"A optimização dos RESULTADOS globais é conseguida, não à custa da optimização de todos os processos mas através da optimização selectiva de alguns processos e, do desempenho deliberadamente menos positivo de outros.
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Os RESULTADOS globais são o mais importante, tudo deve convergir para eles."

 Depois de uma boa escolha dos indicadores, indicadores alinhados com a estratégia, é preciso fazer bem aquilo a que Roger Martin chama em "Playing to Win":

"What management systems are required? The systems and measures that enable the capabilities and support the choices.
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The final strategic choice in the cascade focuses on management systems. These are the systems that foster, support, and measure the strategy. To be truly effective, they must be purposefully designed to support the choices and capabilities. The types of systems and measures will vary from choice to choice, capability to capability, and company to company. In general, though, the systems need to ensure that choices are communicated to the whole company, employees are trained to deliver on choices and leverage capabilities, plans are made to invest in and sustain capabilities over time, and the efficacy of the choices and progress toward aspirations are measured."

Quando medir? Com que frequência? Quem analisa e toma decisões? Que critérios de apoio à decisão?
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Este saboroso artigo "The Power (and Risks) of Measurement in a Fitbit World", partindo de um caso pessoal, convida-nos a uma reflexão sobre o que medimos, sobre o que é realmente importante medir, sobre com que frequência medir e quando decidir (sem esquecer o poder da espiral de motivação que resulta de confrontar resultados com expectativas e o esforço investido):

"Scoreboards work. They are used extensively — and never more effectively than in today’s wired world, where one can pull up information on a smartphone for real-time feedback.
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 I’ve implemented compensation systems that reward employees for scoring points against standards. I’ve developed team awards for collaborating on achieving goals. And I’ve long observed that the power of scorecards rests on the maxim “You get what you measure.”
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The real trick has always been to figure out what to measure. Measure the wrong thing and you get the wrong outcomes. Measure too much and you get nothing. Measure not enough and you suboptimize. Finding the Goldilocks zone of measurement represents the best of feedback loops.
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Too often, organizations measure what’s easy to measure. But giving a three-dimensional picture of success from the angles of delight, profits, and growth is key for a complete understanding of business health and to keep people from rigging the scoreboard.
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In business, poorly conceived and simplistic dashboards that fail to tap into the essential drivers of success will give one-dimensional pictures that risk promoting short-term quarterly results over success derived from engaged teams collaborating to achieve meaningful and sustainable results.
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Worse, poorly implemented, simplistic, or short-term-only dashboards can build fear, pit one group against another, and fuel internal politics. Employees could end up discouraged at having fallen short of standards or simply ignore the point and the power of measurement."

O que é que a sua empresa mede? Tem alguma relação com a estratégia? Que circuito de monitorização usa? Que critérios de decisão a auxiliam? Será que podemos ajudar?