Pergunte-me (parte II)

Parte I.
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Lembram-se deste esquema?

"A fábrica pode retirar a loja da equação e substituí-la por uma plataforma onde os clientes vêem a colecção, escolhem e pagam adiantado o que a fábrica irá produzir e entregar. O arcaboiço financeiro reduz-se fortemente, com o cliente a pagar adiantado e, a fábrica a poder interagir directamente com os consumidores, com os utilizadores, e a poder iterar muito mais rapidamente apostando na carta da personalização.
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Ou, sendo ainda mais radical, dada a redução do arcaboiço financeiro necessário, a fábrica pode passar a ser só o fabricante contratado pelo criativo. Ou seja, a relação é entre o criativo e os consumidores, via plataforma"

Como não relacionar com "Etsy Welcomes Manufacturers to Artisanal Fold":

"When she started selling the quirky animal coats on Etsy, she was soon swamped with orders. Her aha moment, she said, was a bulk order for 400 coats from Gilt, the flash sales website that had heard about her hot-selling product.
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“I was sewing all the time. My husband would come home from work and cut fabric for me on the kitchen table, while I was sewing on the dining room table,” said Ms. Goodall, who has run an Etsy store from her home in McKinney, Tex., since 2010. “It became clear that if I wanted to grow and if I wanted to develop more designs, which is the part I love, I was going to have to find help.”
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This fall, Etsy is set to introduce Etsy Manufacturing, a new service in the United States and Canada that matches sellers like Ms. Goodall with small manufacturers."

BTW, bonito isto:

"“I’ve never seen anyone make something so creative, and that’s why she is successful,” Ms. Martin said. “I don’t want to do 10,000-piece garment runs. I want to do something with more value.”" 

BTW2, eheheh a senhora ainda não percebeu isto:

"“We ship everywhere. We even ship to China, and that cracks me up,” she said. “We’re sewing coats and shipping them to China. They love the bunny coats.”" 

De ajavardamento em ajavardamento (parte II)

A propósito de "Quiksilver se place sous la protection de la loi américaine sur les faillites":

"La marque Quiksilver, si elle a réussi à forger son image auprès des adolescents en sponsorisant des sportifs de haut niveau comme le surfer Kelly Slater ou le skateur Tony Hawk, n’a pas su s’adapter à la concurrence. La compétition féroce des enseignes de « fast fashion » qui proposent des vêtements à tout petit prix à sa clientèle d’adolescents ou de jeunes adultes, lui a été fatale. Cette année encore, le groupe a vu ses ventes fondre de 13 % et ses pertes se sont creusées pour atteindre 309,4 millions de dollars. Au total, sa dette est évaluée à 826 millions de dollars. Près de trois fois son chiffre d’affaires."

Lembrei-me logo do que aconteceu à Gucci, recordar "De ajavardamento em ajavardamento".
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Tantas e tantas vezes pensei nas peças com a marca Quicksilver colocada sobre vómito industrial em prateleiras da distribuição grande.

Números interessantes

"Como as exportações portuguesas alavancaram o crescimento económico"

"Segundo a metodologia aplicada no estudo da IGNIOS, as exportações justificaram 85% do crescimento económico em 2014. No primeiro trimestre de 2015, perante a quase estagnação do contributo da procura interna líquida de importações, foram mais uma vez as exportações portuguesas que justificaram quase integralmente o crescimento de 1,5% do PIB. No acumulado do 1º semestre, o contributo estimado da procura externa para o aumento do PIB de 1,5% foi de 1.043 milhões (83,3% do total de 1.252 milhões, muito próximo de 2014).
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As exportações portuguesas aumentaram 7,4% as suas quotas nas importações mundiais, entre 2010 e 2014, com um aumento de 6,2% em 2013 e de 1,5% em 2014, fruto de um trabalho notável realizado ao longo de décadas pelas empresas em Portugal."

"Valor mensal das exportações em Julho foi o mais elevado de sempre "

"A economia está a crescer. Mas reestruturou-se?"

"Exportações ganharam peso no PIB
São uma das principais diferenças dos últimos quatro anos. Em 2011 as exportações valiam 34% do PIB. Agora pesam 43,2%. A diferença é bastante significativa e ilustra o aumento continuado da venda de bens e serviços ao exterior. Se em 2011 as empresas nacionais exportavam cerca de 15 mil milhões de euros, agora este número escalou para mais de 18 mil milhões, mesmo retirando o efeito da variação de preços.
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A crise na construção não começou com a ‘troika', mas a redução do tamanho e da importância deste sector é bem visível nos últimos quatro anos. ... no investimento, continua a representar a maior fatia, mas o corte foi drástico: em 2011, quase 60% do investimento era construção (58,1%). Agora, representa menos de metade do investimento (47,2%)."[Moi ici: Não conhecia a dimensão deste número mas sempre desconfiei do que é que os políticos e jornalistas-engajados queriam dizer quando falavam e escreviam sobre a necessidade de investimento do Estado]

BTW, rever estes números

O que dirá a UTAO?

Um grande orgulho com mais esta demonstração do paradoxo de Kaldor:

"As exportações portuguesas de vinho atingiram, no primeiro semestre, 328 milhões de euros, um acrescimo de 14 milhões face a igual período do ano passado correspondente a mais 4,6%. O crescimento em valor foi mais do dobro do aumento em quantidade. As empresas portuguesas exportaram 134 milhões de litros de vinho entre janeiro e junho, um aumento homólogo de 2,1%. Números que permitem antecipar um novo recorde de vendas de vinhos portugueses no exterior.
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"Esta trajetória de crescimento coloca o setor em vias de atingir o sexto ano consecutivo de crescimento nas exportações de vinho."

O que dirão os burocratas da UTAO? Recordam-se de "Uma cena de um programa de Apanhados?"

Trecho retirado de "Portugal vendeu mais 14 milhões de euros de vinhos no primeiro semestre"

Curiosidade do dia

Costumo escrever e dizer que ter memória é um castigo dos deuses. Quem tem memória é capaz de reconhecer que o mesmo político que ontem dizia A hoje defende anti-A sem problemas ou escrúpulos.

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Por isso, é importante fazer previsões e, depois, verificar se tivemos sucesso ou não. Mesmo que alguns digam, e com muita razão, que só os trouxas fazem previsões.

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Olhem esta previsão de há um ano "Produtores de pera rocha à espera de quebras nas exportações com embargo da Rússia" (29 de Setembro de 2014) e comparem com esta realidade de hoje "Pera rocha bate recordes de exportação".

"Apesar dos receios dos efeitos do embargo da Rússia, um dos principais consumidores de pêra rocha, para onde foram exportadas 6.500 toneladas em 2013/2014, cerca de 6,5% das exportações, o sector conseguiu escoar a pêra para outros mercados", explicou Aristides Sécio, presidente da ANP, à agência Lusa.
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A pêra rocha era o produto português mais vendido em quantidade na Rússia.
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O sector da pêra rocha não só exportou mais fruta para mercados já seus consumidores, como alargou o leque dos países emergentes que começam a provar a pêra rocha do Oeste, entre os quais a Arábia Saudita, China, Singapura, Sri Lanka, Nigéria, Gana, Emirados Árabes Unidos e o Uruguai."

Vida de empresário é assim, sem direitos adquiridos e sem rede. E, como aprendi com Covey, não é o que nos acontece que é importante, é o que decidimos fazer com o que nos acontece.

O impacte da transição do Normalistão para o Estranhistão

Esta semana vou fazer uma apresentação no 8º Encontro Nacional da AGAP.

O título será "Bem Vindos ao Estranhistão".
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Um convite pode ser lido em "AS EMPRESAS NÃO PODEM ESPERAR PELA MARÉ"
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Num dos slides apresento esta evolução:

No século XX, no Normalistão, (imagem da esquerda) só havia um pico na paisagem competitiva. Só havia uma forma de competir, capturar o máximo de quota de mercado, conseguir o BIG HIT. O paraíso do consumo de massas!
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No Normalistão não era preciso pensar muito em estratégia. A estratégia e as decisões que dela decorrem estavam definidas à partida. Só havia um pico na paisagem, todos queriam subir a esse mesmo pico... A estratégia estava definida à partida, mesmo de forma inconsciente. Não havia alternativa.
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Hoje, no Estranhistão, estamos na paisagem da direita... Um mundo económico repleto de picos. Cada pico é uma opção, cada pico representa uma estratégia diferente, representa escolhas e renuncias diferentes.
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Hoje, as empresas podem continuar a não definir uma estratégia de forma consciente, podem continuar a seguir a tradição, só que hoje isso já não funciona.
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E aquela paisagem da imagem do lado direito não é estática. As empresas movem-se na paisagem à procura do pico que mais lhe interessa, exploration e exploitation. Contudo, ao mesmo tempo a paisagem move-se e o que era um pico pode, em poucos meses ou anos transformar-se num vale cavado. Por isso, diz-se que as estratégias são como os iogurtes, têm um prazo de validade, não são eternas.
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Por que escrevo esta introdução?
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Por causa deste artigo que o @pauloperes me enviou "Decisões de CEOs respondem por 25% do lucro obtido pelas empresas". Quando li o título pensei logo na distribuição de produtividades, pensei logo na distribuição de desempenho dentro de um mesmo sector de actividade económica e, sobretudo naquele pormenor de "há mais variabilidade no desempenho intrasectorial do que no desempenho intersectorial", fenómenos que reforçam a importância da idiossincrasia das empresas.
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Contudo, o que me marcou mais foi isto:

"Tim Quigley, professor da Terry College of Business, da Universidade de Georgia, nos EUA, calculou o “efeito CEO” no desempenho de companhias usando dados dos últimos 60 anos. Após isolar aspectos como as condições econômicas do período, diferença entre setores e o histórico de cada empresa, ele chegou à conclusão que 25% dos lucros de uma companhia hoje resultam de decisões tomadas pelo principal nome na cadeia de comando. “Nos anos 50 e 60, esse número ficava entre 6% e 8%. Hoje, CEOs têm um efeito maior nos resultados das empresas”, diz."

Não me interessam os 25% em particular, interessa-me a direcção da mudança... passar de 6 para 25%. O impacte da transição do Normalistão para o Estranhistão.

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No Estranhistão é muito mais importante a decisão de escolher uma estratégia e de a implementar eficazmente.

"o poder, para o bem ou para o mal, das associações"

Nem de propósito, acerca do que escrevo sobre a missão e o poder, para o bem ou para o mal, das associações.

"Leadership is completely different. It is associated with creating a vision, and with the step after that, which is creating a strategy for getting to that vision. Leadership entails winning over hearts and minds, and motivating people not just to move in a particular direction, but to move with energy and passion, summoning all the creativity they can muster.
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Leadership is also associated with anticipating opportunities and hazards before they get too close, and ‘mobilizing the troops’ in a way that helps your organization progress into a desired future.
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the biggest thing happening today is that the rate of change continues to increase, with no end in sight.
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The skill is called ‘strategic agility’, and it is the capacity to spot strategic issues that are coming at you, in time to act on them. Leaders who display strategic agility are able to turn perceived threats into opportunities quickly, and they execute just as quickly.
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Change isn’t easy; we all know that, and the core issue is that people don’t want to reorganize: they usually think the current approach is fine. But the fact is, a management-driven hierarchy that is built for reliability and efficiency leans against the significant change required to implement a dual operating system. ...  what you have to do is develop and maintain a strong sense of urgency that is focused on a Big Opportunity.
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Unfortunately, organizations often have to hit a wall before they realize that ‘What got us here isn’t going to get us there’."

Trechos retirados de "Questions for: John Kotter" publicado na revista Rotman Management do Outono de 2015.
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Recordar:

• Sou eu que sou mau carácter? (Fevereiro de 2015)
• O poder das associações e nas associações (Agosto de 2015)
• O poder de uma associação (Setembro de 2015)

E fechá-los numa sala durante 12 horas?

Este texto publicado ontem, "Consumo de bebidas alternativas ao leite disparou 19% num ano", contém algumas pistas interessantes para reflexão.
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O primeiro ponto a chamar a minha atenção foi este número:

Ainda antes de ler o conteúdo do artigo, "saltei" para a loja online de um hipermercado e comparei os preços destas bebidas alternativas com o do leite.

"Mesmo com preços que podem começar nos 0,79 euros, quase o dobro de um litro de leite UHT, estão a conquistar cada vez mais adeptos, numa altura em que o consumo de produtos lácteos está a cair e os produtores se confrontam com excesso de produção e uma vertiginosa queda de preços."

Isto merecia meter uma dúzia de produtores fechados numa sala durante 12 horas a reflectir sobre o que isto quer dizer. O problema não é o preço! 
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Interessante como o mundo muda e os intervenientes continuam influenciados, manietados, cegos, pelas leis do passado.
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OK, o problema não é preço.
Mas o leite é a commodity alimentar por excelência.
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Em que é que uma dúzia de produtores pode apostar para que o seu leite deixe de ser uma commodity? Têm de o entregar às mega-fábricas que os anonimizam? Seria diferente se pudessem vender leite que fosse mais próximo do leite de vaca? Seria diferente se pudessem vender leite que fosse rastreável à sua exploração concreta?
Seria diferente se pudessem vender leite que jogasse a cartada da autenticidade e da proximidade?
Alguém devia mostrar-lhes aquela frase sobre os vinhos do Douro:

«O lucro de 10 mil garrafas de LBV é o mesmo de 400 mil garrafas de Tawny.»

Será que no futuro continuará a fazer sentido trabalhar para uma mega-fábrica a perder dinheiro só porque foi sempre assim que se trabalhou?
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Recordar:

(2012)"he rise of small farms is possible with sales direct to consumers (raw milk certification), direct processed either by working with small local cheesemakers or small yogurt facilities, or creating on farm processing, agritourism, and young farmer incentives."

Escrevi o trecho acima ontem. Hoje, li "Holandês lança queijo tipo gouda "made in" Alentejo". Reparem no que saliento:

"O queijo é feito com o leite, "não pasteurizado e biológico", das 15 vacas da quinta,
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A produção de queijo tipo gouda arrancou em 2010, após a falência da empresa espanhola que comprava o leite produzido na quinta, mas a licença para a sua venda só foi obtida "quase há dois anos".[Moi ici: 3 anos para obter uma licença... a protecção aos incumbentes, a insanidade dos burocratas, ...]
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A ideia de fazer queijo, conta, "esteve adormecida durante mais de 20 anos", mas, com o fim do negócio da venda de leite, lembra que decidiu voltar ao seu "ofício antigo".
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"Optámos por um regime extensivo, sem praticamente [utilizar] rações e só pastagem verde e fenos", assinala, indicando que, desde então, já não vende leite para fora e "todo o leite produzido é para transformação em queijo".
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Uma unidade hoteleira de Évora, um restaurante e um supermercado de Montemor-o-Novo e lojas gourmet e de produtos biológicos de Lisboa e do Algarve são os principais clientes de Jan Anema."

Notas:

• Estranho que um artigo [o inicial] deste tipo não refira nem uma das críticas e receios que estão a crescer em relação às bebidas de soja.
• Será que os produtores de arroz podem aproveitar o interesse crescente por leite de arroz?

Curiosidade do dia

Imagens retiradas de "Education at a Glance 2014: OECD Indicators"

como se fosse um problema de poder de computação.

A Economia é uma ciência ensinada nas universidades!
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No entanto, não é uma ciência como a de Galileu:

O vector tempo não é irrelevante em Economia, ao contrário da Física ou da Química. Uma experiência económica repetida na sociedade de 2015 não tem o mesmo resultado da mesma experiência realizada em 2000. Os agentes aprendem, alguns agentes têm memória, diferentes agentes têm vontades e motivações individuais diferentes.
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Por isso, fico incrédulo com quem fica prisioneiro de realidades ultrapassadas, sem perceber que num jogo baseado no Dilema do Prisioneiro com n iterações e memória, não há estratégias eternas.
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Agora, encontro este título e texto "Why Business Defies Logic" e sorrio.
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E volto às universidades que cheios de certezas ensinam Economia como uma ciência cheia de Leis, cheia de Princípios, imutáveis e cheios de racionalidade e lógica, sempre a sonhar com uma nova geração de Cybersyn, mais potente e capaz de ultrapassar as falhas de computação da geração anterior... como se fosse um problema de poder de computação.

O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho (parte V)

Parte I, II, III e IV

Sabem o que penso acerca dos CUT (Custos Unitários do Trabalho) como medida da maior ou menor competitividade de um país - uma treta!
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Ainda agora em "O FT a colar-se ao anónimo de província" listei uma série de postais sobre o tema. Entretanto em "Seven technical reasons why ‘(Real) Unit Labour Costs’ are not a valid macro-indicator of competitiveness" encontro estas críticas para acrescentar:

"1) The RULC [real unit labour costs] are calculated by Eurostat, based upon the next operational definition (emphasis added):
“This derived indicator compares remuneration (compensation per employee in current prices) and productivity (Gross Domestic Product (GDP) in current prices per employment) to show how the remuneration of employees is related to the productivity of their labor. It is the relationship between how much each ‘worker’ is paid and the value he/she produces with her work. It’s growth rate is intended to give an impression of the dynamics of the participation of the production factor labour in output value created. Please note that the variables used in the numerator (compensation, employees) relate to employed labour only while those in the denominator (GDP, employment) refer to all labour, including self-employed”.[Moi ici: Hmmm como a taxa de trabalhadores que não têm um emprego tradicional está a aumentar (freelancers, free-agents)... os CUT baixam. Extraordinário]
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D) Non-tradeables. Between 2000 and 2011, average German wages did not rise too much which led to a low increase of the German macro ULC. But to quite some extent this was caused by stable nominal wages (and falling purchasing power) of teachers. Wages in industry rose a little above average and Germany still is one of the very few countries where industrial wages are higher than the average (even despite very high wages in the financial sector). But does decreasing real wages of teachers really increase the international competitivity and exports of a country? [Moi ici: Como sempre escrevi aqui, acerca da TSU, por exemplo neste postal, por causa dos trabalhadores dos sectores transaccionáveis ou não transaccionáveis] It might affect the current account as German teachers will have had to restrain consumption of, among other things, imported products. But at least I do not see the relation with gross exports!.
E) Felip en Kumar (2011) mention the Kaldor-paradox: [Moi ici: Como gostei dessa minha descoberta de 2011] the empirical evidence about the ULC and competitivity in fact suggests that high increases of the ULC do not cause a decline of competitivity but are, to the contrary, a sign of succesful export performance.[Moi ici: Recordar o exemplo do calçado e do vinho, e o trabalhar para subir preços]
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G) Global supply chains. The share of ‘domestic’ labour in the cost price of tradeable products shows sustained declines. Giordano and Zollino mention that the ‘domestic labour share’ of Germany declined from 27% to 21% of gross output (not the same as value added, the concept of GDP!) while the Italian share declined from 21% to 18% [Moi ici: Ainda esta semana chamei a atenção para o fenómeno num comentário a esta notícia- Uma empresa tradicional à medida que faz o outsourcing de todas as suas actividades aumenta a produtividade. No limite, um trader sem contacto físico com o que compra e vende é o que tem a maior produtividade... se nos concentrarmos na redução do denominador, a pior forma de subir a produtividade]

O FT a colar-se ao anónimo de província

O governo finlandês vai cortar 2 feriados, reduzir o tempo de férias e reduzir os subsídios de doença, cortar no pagamento das horas-extra e do trabalho ao Domingo, entre outras medidas de austeridade, para atingir o objectivo de reduzir os custos unitários do trabalho.
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Ainda recentemente, a propósito do que eram na altura as intenções do governo finlandês, escrevi neste postal:

"BTW, isto "Finns Told Pay Cuts Now Only Way to Rescue Economy From Failure". Numa economia aberta esta mensagem e terapia é necessária para os sectores não transaccionáveis quando o sistema fica insustentável. A mensagem é irrelevante para os sectores transaccionáveis porque o acerto ocorre a toda a hora e momento."

O que é que neste blogue se escreve há anos e anos sobre a tolice de querer ganhar competitividade com base na redução dos custos unitários do trabalho (através dos salários, da TSU ou da saída do euro)?

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Segue-se uma lista não exaustiva do que aqui fui escrevendo, sempre afastado do mainstream de direita e de esquerda.
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No entanto, antes de os convidar a ler/reler essas opiniões, convido-os a ler o que o FT publicou ontem "Since you asked: Un-Scandinavian lessons in balancing Finland’s economy". Posso ser um anónimo da província mas consigo que o FT esteja mais próximo do que aqui defendo do que os gurus mediáticos da nossa praça. [Moi ici: Se tiverem tempo, parem para pensar um bocado. As elites do pensamento económico cá do burgo estão tão desfasadas da realidade...] Estão mesmo a ver uns cromos a aconselhar a Nokia a baixar os custos de fabrico, para poder baixar o preço dos smartphones e, assim, recuperar vendas?
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Alguns exemplos dos textos:

• Qual era a receita? Qual é a receita? Qual terá de ser a receita? (Junho de 2010)
• Acerca da competitividade (Dezembro de 2010)
• O que falta no relatório (Maio de 2011) (Sublinhem o que escrevia então sobre a redução da TSU)
• O que fazer com estes líderes? (Junho de 2011)
• Surpresas de um auto-didacta (Junho de 2011)
• O que diria Miguel Beleza? (Junho de 2011)
• O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho (Setembro de 2011)
• O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho (parte II) (Setembro de 2011)
• O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho (parte III) (Setembro de 2011)
• O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho (parte IV)(Setembro de 2011)
• Ultrapassado e sem contraditório (Março de 2012)
• A redução dos CUT (Agosto de 2012)
• Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte III) (Janeiro de 2013)
• Acerca dos CUT (Agosto de 2015)

Curiosidade do dia

Ontem, o @miguelppires relacionou este postal com:

"If higher education serves primarily as a sorting mechanism, that might help explain another disturbing development: the tendency of many college graduates to take jobs that don’t require college degrees. Practically everyone seems to know a well-educated young person who is working in a bar or a mundane clerical job, because he or she can’t find anything better. Doubtless, the Great Recession and its aftermath are partly to blame. But something deeper, and more lasting, also seems to be happening.
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Since 2000, the economists showed, the demand for highly educated workers declined, while job growth in low-paying occupations increased strongly. “High-skilled workers have moved down the occupational ladder and have begun to perform jobs traditionally performed by lower-skilled workers,” they concluded, thus “pushing low-skilled workers even further down the occupational ladder.”
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Increasingly, the competition for jobs is taking place in areas of the labor market where college graduates didn’t previously tend to compete. As Beaudry, Green, and Sand put it, “having a B.A. is less about obtaining access to high paying managerial and technology jobs and more about beating out less educated workers for the Barista or clerical job.”"

Trechos retirados de "College Calculus"

Quase uma maldade!

Isto é quase uma maldade.
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Sabem o que penso do eficientismo.
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Eficientismo é a designação que dou a uma doença profissional. Quando a gestão de uma empresa aposta em doses cavalares de eficiência, apesar da empresa não ter condições objectivas para ser competitiva pelo preço.
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Basta pesquisar a longa lista de postais associados aos marcadores para mergulhar na importância que dou ao tema. Por isso, não podia deixar de sublinhar "What could possibly be wrong with “efficiency”? Plenty".

Outra vez o exemplo dos pares

Ao longo dos anos tenho escrito aqui no blogue o que penso sobre a importância do exemplo dos pares:

• Correlações, calçado e o exemplo dos pares  (Dezembro de 2007)
• Testemunhas - Precisam-se!!! (Maio de 2009)
• Como dizia Mao (Dezembro de 2009)
• O melhor exemplo é o dos pares! (Maio de 2012)

Esta semana tive mais uma comprovação desta crença.

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Empresário de PME bem sucedida (cresce a pelo menos 15% ao ano nos últimos 3 anos, sem actividade comercial deliberada), foi visitar empresa do mesmo ramo no estrangeiro, cerca de 12 vezes maior em número de funcionários e muito mais ainda a nível de facturação, para ver máquina que pretende comprar a funcionar. 

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A visita foi o equivalente a uma sessão intensa de exemplo dos pares. 

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Ideias para melhorias e alterações desde os cartões de apresentação até aos relatórios que acompanham o produto, passando por uma sala de exposição do melhor que se consegue fazer e para que clientes.

Mudar é um acto de coragem!

Ontem favoritei no Twitter este:

#Inovação em Processos é a + demandada. A última: inovação em RH e Inovação em Produção. via @luisarnal @insitum pic.twitter.com/bnX38qkOxa

— Paulo Peres (@pauloperes) September 11, 2015

Reparem naquele trecho sublinhado:

"Você não imagina como é difícil mudar processos que existem há anos e que têm funcionado bem."

Precisamente ontem, terminei a leitura do segundo capítulo, "Break Path Dependence" do livro "A Beautiful Constraint":

"Path dependence is the term, borrowed from mathematics, that is used to describe the persistence of features like the width of railway tracks. We can see it in the QWERTY keyboard, the internal combustion engine, and even in formulations like the famous Moore’s Law. And we can also see it in how organizations lock-in self-reinforcing processes and the cognitive rigidities that can come with them.

...

organizations go through three phases in developing path dependence. In the first phase, there is a broad range of approaches used within the organization, and a high degree of managerial discretion on which to use and when.

During this phase, an event occurs (an important success of some kind, for instance) that leads to a dominant approach developing in phase two (“That worked well—let’s do more of that”); in this phase there is still some flexibility, but the dominant example is visible and celebrated. Phase three is the lock-in phase in which a greater degree of self-reinforcing processes and behavior patterns predominate, and there is much less room for variations in approach.

...

In a workplace culture that prizes efficiency and repeatability, these are the ones that endure, because they have worked before. They have become part of the identity of the company. And they can be almost invisible to the people working there,

...

In other words, today’s approaches are in effect yesterday’s approaches, based on what was appropriate then, not necessarily now. [Moi ici: Pois... Zapatero et al] They are not simply processes, but paths made up of self-reinforcing bundles of beliefs, assumptions, and behaviors, whose nature—and underlying rationale—may no longer be visible, and rarely questioned.

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Because path dependence is about beliefs and behaviors, it is a personal phenomenon as much as an organizational one.

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the faster and harder we are asked to work, the more we will want to lean on these protocols. You don’t want your team to use their finite resources questioning every good decision you made yesterday, when the pace of work is only increasing.

Indeed, research suggests that we’re more likely to stick to habits when stressed, because change requires more cognitive energy than we have in those moments. When a track record of proven success meets an increased demand to do more, the tendency to become locked-in is greater than ever."

E, depois, o mundo muda... e continuamos agarrados às práticas e comportamentos que resultaram... mas deixaram de resultar.
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Reclamamos o nosso queijo!
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Lançamos providências cautelares!
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Gritamos por direitos adquiridos!
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E o mundo boceja, e continua a girar indiferente, sem deixar de nos lançar uma provocação:

- É a vida! Amanhem-se!

Mudar é um acto de coragem!

Curiosidade do dia

O amigo @pauloperes mandou-me este texto sobre a realidade brasileira, "Uma fábula de improdutividade".
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Somos humanos reagimos bem a estímulos e incentivos. E não há acasos, os resultados são uma consequência perfeitamente natural das forças que constituem o sistema.
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BTW, consigo encontrar muitos paralelismos com a realidade portuguesa.

O Douro na rota das experiências

A propósito de:

What are you doing today? If you're not rolling through Portugal with us, you're missing out. | 📷: @jeredgruber pic.twitter.com/K0klW5sAsP

— inGamba (@inGambaTours) September 8, 2015

We're in Portugal's Douro valley, one of the worlds most important wine regions. So ... Cheers 🍷🍷🍷. | 📷: @jeredgruber pic.twitter.com/qdFmecsRS2

— inGamba (@inGambaTours) September 10, 2015

Recordar "Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte VII)"

O papel dos líderes na co-criação do futuro

"1. THEY SEE THE LARGER SYSTEM.
In any complex setting, people typically focus their attention on the parts of a system that are most visible from their own vantage point.[Moi ici: Aquilo a que chamo amadores a jogar bilhar. Gente que vê a próxima jogada e não consegue ver as jogadas seguintes] Helping people see the larger system is essential to building a shared understanding of complex problems. This understanding enables collaborating organizations to jointly develop solutions that are not evident to any of them individually, and to work together for the health of the whole system rather than pursuing symptomatic fixes to individual pieces.
...
2. THEY FOSTER REFLECTION AND GENERATIVE CONVERSATIONS.
Reflection means thinking about our thinking, holding up the mirror to see the assumptions we carry into any conversation and appreciating how our mental models may be limiting us.
...
3. THEY SHIFT THE COLLECTIVE FOCUS FROM REACTIVE PROBLEM SOLVING TO CO-CREATING THE FUTURE.
Change often begins with conditions that are undesirable, but artful system leaders help people move beyond just reacting to these problems to building positive visions for the future." [Moi ici: Outra vez uma referência ao papel dos dirigentes associativos] 

Trechos retirados de "Co-Creating the Future: The Dawn of System Leadership" de P. Senge, H. Hamilton e J. Kania, na revista Rotman Mangement do Outono de 2015.

Douro e o Evangelho do Valor

Ontem chamei a atenção para o poder das emoções positivas. É sempre possível olhar para o copo e vê-lo meio-cheio ou meio-vazio. Os que o vêem meio-vazio acabam sempre vítimas do cortisol. Já os que o vêem meio-cheio acabam por fazer batota e mudar o mundo em seu favor. Reparem o salto quântico que se deu desde 2011 "Reflexões e perplexidades". E se tivessem recorrido aos serviços deste anónimo da província? Já estavam mais à frente.

" «O modelo é simples: acreditar no vinho do Porto como base do negócio; trabalhar vinho de mesa com personalidade, de pequena produção e não barato; [Moi ici: A nossa cartilha] e ter turismo de qualidade.» Mas todas estas frentes têm de ser atacadas em conjunto, reunindo esforços e não são compatíveis com «cada um a olhar para o seu umbigo». Se o vinho do Porto foi em crescendo de 1995 até 2000, quando atingiu o pico no valor comercializado, de acordo com os dados do IVDP, de «2000 a 2010 desceu para níveis de 95». Manteve-se, desde então, estável. E trocou-se a quantidade pela qualidade. «Estamos a valorizar o produto. O preço médio está a aumentar e anda agora nos 4,44€ por litro, um crescimento de 1,9%», [Moi ici: A nossa cartilha dá origem a esta linguagem já tão conhecida no mundo do calçado] aponta Manuel Cabral, atestando o esforço feito nas chamadas «categorias especiais», já «cerca de 20% da quantidade e 40% do valor negociado». Adrian Bridge, diretor-geral da Fladgate (Taylor's, Fonseca e Croft), atesta ser esse o caminho: «O lucro de 10 mil garrafas de LBV é o mesmo de 400 mil garrafas de Tawny.» [Moi ici: A nossa cartilha do Evangelho do valor!!!] As margens aumentam significativamente nas categorias especiais e há garrafas a chegar aos milhares de euros.

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a Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro quer fazer do seu curso de enologia uma referência mundial. Mas há ainda «muito potencial a explorar» nas castas que o Douro oferece e no que se pode fazer com as vinhas velhas, as mais antigas e por isso menos produtivas, que podem proporcionar pequenas produções de excepcional qualidade. [Moi ici: Como eu gosto disto, desta mentalidade, de ver o lado positivo das restrições a que estamos submetidos. As vinhas não podem ser rainhas de produtividade. Então, qual é a sua vantagem? Como podem fazer a diferença? É a lição de fugir ao Mar del Plástico] E muito mercado a conquistar, como o asiático ou os Estados Unidos."

Trechos retirados de "A reinvenção do Douro" publicado pela revista Visão.

Sobrevivência

"Survival Younger businesses tend to have a high failure rate than older firms, with over half of enterprises failing by the fifth year of their operation. Data for a selection of countries in Table 1.1 indicates the successive survival rates of new enterprises (regardless of their size) in the first five years of their operation. While this will be affected by prevailing macroeconomic conditions which can differ between years, it indicates the high rate of volatility among younger firms."

Recordar "Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte I)" e:

Recordar também ""It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte I)"

Trecho e tabela retirados de "Taxation of SMEs in OECD and G20 Countries"

Curiosidade do dia

"The aging trend is ratcheting up this pressure. The median age of the US worker was 34.6 years in 1980, but in 2013, it was 42.4 years. In advanced economies, one-third of workers could retire in the next two decades, taking valuable skills and experience with them. In Germany, Japan, and South Korea, nearly half of today’s workforce will be over the age of 55 in another ten years (Exhibit 30)."

Imagem e trecho retirado de "Playing to Win: The New Global Competition for Corporate Profits" de Richard Dobbs, Tim Koller, e Sree Ramaswamy.

Workshop - Abordagem Baseada no Risco (ISO 9001:2015) (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

REALIZAÇÃO CONFIRMADA

A propósito das alterações à ISO 9001 na versão de 2015 este artigo "Keep Calm and Prepare for ISO 9001:2015" publicado no número deste Setembro da revista Quality Progress da ASQ.


Valor do investimento:

80€ (mais IVA)

Local: Porto (Pólo Universitário, servido por metro)
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Inscrições: código RBT02 para o e-mail metanoia@metanoia.pt

Criatividade e ciclo de vida

Ao ler "Empresa de Vila do Conde dita tendências na moda do ginásio" fiquei logo atraído pelo lead do artigo, uma empresa que escolheu um nicho e tem-se mantido fiel a essa opção. Depois, outra particularidade:

"A gestora acredita que um dos principais factores para o sucesso da empresa é a criatividade e as colecções que lança quase todas as semanas. "Geralmente, não lançamos colecções Primavera-Verão, Outono-Inverno, mas sim pequenas mais limitadas. Temos esse poder porque é tudo produzido internamente. Podemos gerir as quantidades que queremos e semanalmente lançamos pequenas colecções, para estarmos sempre com material novo", explicou Isabel Silva."

Fiz logo a ponte para um outro texto lido recentemente "When past experience doesn't matter anymore":

"So, if product cycles are shrinking to months, and the science you know is obsoleted every four to six years, who do you turn to or where do you turn when you have to create a new product? For most corporations, creating something new has traditionally meant staffing a team that has deep experience, built around people who've "been there, done that" and have the t-shirts and scars to prove it. What happens when the facts are moving so quickly, when change is occurring so rapidly, that no one on your team has enough experience to qualify to be on the innovation team?
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The reality is that no firm has a definitive stake on innovation, and we are all struggling to understand. The innovation winners will be the people who simply admit they don't know what they are doing and don't have experience, but are willing to experiment and learn. The ones that experiment, learn and repeat the fastest will be the ones who win."

Gente que escolheu servir um nicho e que aposta na rapidez, flexibilidade, criatividade e aprendizagem.

Macacos a trepar ás árvores

O artigo "Os têxteis que estão a mudar o mundo", publicado na revista Exame deste mês de Setembro, dedicado ao avanço da produção de têxteis técnicos:

"em Barcelos, com uma malha técnica de alta performance desenvolvida na LMA, de forma a permitir a transmissão de ar, e uma solução final mais fina e leve, confortável, de alta respirabilidade, pronta a fazer a gestão da humidade do corpo, mas também com propriedades antibacterianas e uma função termorreguladora, através de produtos encapsulados que passam ao estado líquido para arrefecer o corpo quando este aquece e se tornam sólidos, para o aquecer, quando fica frio.
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Nesta empresa, habituada a subir ao pódio das competições internacionais, sete trabalhadores estão concentrados em atividades de investigação e desenvolvimento e 10% do volume de negócio são canalizados para a inovação. O foco é desenvolver malhas técnicas para diferentes segmentos, da moda ao desporto e ao vestuário de proteção.
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"através dos têxteis técnicos, as empresas lusas podem aproveitar o reconhecimento do know how português contornando a questão da marca, que neste tipo de produtos é menos relevante do que na moda".
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o futuro joga-se cada vez mais no laboratório, porque a palavra chave para o sucesso é a inovação. O mote é levar a funcionalidade da roupa ao extremo, criar soluções cada vez mais finas e leves, com propriedades múltiplas, e, simultaneamente, dar gás às encomendas pela via da diferenciação, da oferta de produtos com valor acrescentado. O peso exato deste segmento de negócio é ainda difícil de contabilizar, porque muito do que Portugal faz neste domínio continua a ser registado nas estatísticas oficiais como um produto tradicional."

""MFA" das meias toma a Fitor e investe 7,5 milhões" no Jornal de Negócios de ontem sobre o fabrico de meias e peúgas funcionais e técnicas.
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"Grupo têxtil alemão investe 16,5 milhões em Famalicão"

"“Uma das missões a cumprir é encontrar um tecido capaz de resistir a uma chama direta a incidir sobre ele, com temperaturas de 800 graus Celsius. Outro desafio é encontrar um substituto têxtil da fibra de vidro resistente a grandes amplitudes térmicas. Em estudo estão ainda soluções antibacterianas”,

Macacos a trepar às árvores.

O poder de uma associação

Na sequência de "O poder das associações e nas associações" e em linha com:

“Leadership is having a point of view about the future"

Este pequeno mas elucidativo texto "If You See Rocks, You Hit Rocks" e este outro "Your Thoughts Can Release Abilities beyond Normal Limits". Os líderes podem condicionar as organizações e os seus membros, para o bem ou para o mal.

Quando Golias compra um David

Há um ano escrevia-se sobre a P&G e a sua ideia de emagrecer.
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Recordar: Porque não somos plankton... (parte I, II e III) (Agosto de 2014)
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Depois, li "Fewer Bigger Bolder" e encontro outro exemplo, a Kraft. Recordar:

• Blasfémia (Janeiro de 2015)

Porquê, por causa de:

"Kellogg’s missteps with Kashi reflect the overarching struggles of supermarket stalwarts. With their big brands and big bureaucracies, companies like Kellogg are trying to keep up in an era where many shoppers are turning to simpler, less-processed fare. Yet many of the food giants, hobbled by entrenched corporate cultures, have been slow to react. When they stall, they often cede ground to upstart rivals."

O que aprendi é que no mundo dos negócios não é David contra Golias. David e Golias cada um tem o seu mercado e pode coexistir sem concorrência directa. Problemas surgem quando, por exemplo, um Golias resolve comprar e mandar num David:

"In the past year, General Mills Inc. acquired Annie’s Inc., known for its organic macaroni and cheese, while Hormel Foods Corp. bought Applegate Farms LLC, a maker of natural and organic meats. They all face challenges to maintain those brands’ momentum without undermining them."

Já a história de como a Kellogg’s quase destruiu a marca Kashi é paradigmático. Vale a pena ler a história, de derrocada em derrocada até à quase morte em "Inside Kellogg’s Effort to Cash In on the Health-Food Craze"... é assim que se matam as galinhas que dão ovos de oiro.

Curiosidade do dia

"Antes da crise, adoptaram-se políticas públicas e instalaram-se dispositivos que ofereciam certeza e segurança, mas que operavam numa realidade que é incerta e com risco: todo o mundo é feito de mudança e esta nem sempre acontece como era habitual. Alteradas as condições iniciais que existiam quando se adoptaram essas políticas públicas e se instalaram esses dispositivos - e é inevitável que se alterem, até pelo simples facto de terem sido adoptadas essas políticas e instalados esses dispositivos -, deve-se querer voltar para o que era ou ir para o que vai ser?
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Depois de uma crise que destruiu recursos, reduziu o campo de possibilidades e criou responsabilidades pesadas para o futuro, a descontinuidade que daí resultou já não permite voltar para o passado. Na esquerda e na direita, no princípio da dignidade pela distribuição ou no princípio da liberdade pela competição, só se conseguirá evitar a degradação de todos os princípios e valores se forem reconhecidas e assumidas as diferenças com o passado. Alteradas as condições iniciais, as políticas públicas, os dispositivos, os direitos e as expectativas terão de ser alterados e ajustados. Perdem os que o ignorarem."

Trecho retirado de "Ir ou voltar"

Recorde!!!

Como previsto há um mês, "Convenço-me que Julho será um mês recorde!!!", era demasiado fácil.

As exportações de bens em Julho de 2015 bateram o anterior recorde, de Outubro de 2014. (Dados do INE aqui).
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O mais notável deste resultado é que foi obtido num ambiente em que as exportações para Angola e Brasil caíram, nos primeiros seis meses deste ano, 10,5 e 11,1%. Segundo o último Boletim Mensal da Economia Portuguesa a quebra das exportações para estes dois países representam quase um ponto percentual face ao valor homólogo para 2014. E, no entanto, recorde!

Volume versus rentabilidade

Um exemplo para o sector do leite arranjar uma alternativa:

"Coke's archrivalry with Pepsi was always about market share - capturing it or defending it by tenths of a percentage point in grocery stores, restaurants, and faraway lands.
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Coke executives defined their industry as "share of stomach" - that is, the total ounces of liquid an average person consumes in a day and what percentage of it can be filled with Coke.
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But eventually Coke's monomaniacal focus backfired. When bottled waters like Evian and Poland Spring began to gain traction, Coke didn't pay sufficient attention. Its board vetoed management's proposal to buy Gatorade in 2000 (sending the sports drink into the arms of Pepsi (Charts)).
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Such niche products were viewed as low-volume distractions. Yet last year, in a turnabout that would have been inconceivable a decade ago, soda sales fell, and water, sports drinks, and energy drinks all soared. The jaw dropper: Energy drinks - which boast a profit margin of 85 percent, according to Bernstein Research - are now expected to outearn every other category of soft drink within three years.
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Not everyone missed the opportunity. Out in Corona, Calif., tiny Hansen Natural Corp. didn't care about being No. 1 or No. 2. CEO Rodney Sacks was instead noticing how consumers were migrating from carbonated soft drinks to juices, iced teas, and "functional drinks."
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So in the '90s he began moving Hansen beyond its base as a maker of natural sodas (Mandarin Lime, Orange Mango) toward vitamin and energy drinks. Never mind that the energy-drink market was tiny then. "We look for niches and see how they grow," he says."

Quem está no campeonato do volume tem umas palas que vão ficando cada vez mais fortes e que não deixam ver as alternativas que podem ser criadas.

Trechos retirados de "New rule: Find a niche, create something new"

Não há limites para uma PME ambiciosa

Tinha 10 anos aquando do 25 de Abril de 1974. Por isso, passei a adolescência a ouvir a Lei da Economia Capitalista ser enunciada vezes sem conta:

"Os grandes ficam mais grandes"

Depois, a vida profissional mostrou-me que essa lei não existe.

"No matter how stable or successful a business is right now, when you look at the prognosis for a Fortune 500 company, you might start to think that change is needed. I was shocked to read that an estimated 40 percent of Fortune 500 companies will disappear within a decade.
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89 percent of the companies that existed in the Fortune 500 in 1955 have now disappeared. They couldn’t keep up with the trends. These companies couldn’t innovate fast enough. They should have been looking to the future; at their challenges and opportunities. It’s the same for enterprises today: our future is exponential – and we need to evolve in order to survive." 

Não há limites para uma PME ambiciosa imbuída de uma mentalidade "Podemos - Se"


Trecho retirado de "The rise of the exponential organization"

Um mundo de experiências

Um interessante exemplo "Cegos trocaram as bengalas pelas tesouras e foram ao Douro à vindima".
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A experiência é o produto!

Workshop - Abordagem Baseada no Risco (ISO 9001:2015) (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Interessado em trabalhar com o novo conceito introduzido pela ISO 9001:2015?
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Tem curiosidade em saber o que é a abordagem baseada no risco (RBT)?
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Quer participar numa sessão que conjuga a análise das cláusulas ISO 9001 relevantes para a RBT, com a realização de exercícios e a análise de exemplos e casos práticos?
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Um Workshop de 7 horas, com o seguinte programa:

• Introdução à ISO 9001:2015 (Veja a nossa interpretação e leitura das diferenças entre a versão de 2008 e de 2015 da ISO 9001 aqui ou aqui (grátis))
• O risco e a abordagem baseada no risco
• A abordagem baseada no risco risco - passo a passo (Veja a nossa interpretação aqui)

Valor do investimento:

80€ (mais IVA)

Local: Porto (Pólo Universitário, servido por metro)
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Inscrições: código RBT02 para o e-mail metanoia@metanoia.pt

Curiosidade do dia

Na sequência da Curiosidade do dia de ontem, é ler com calma e deixar assentar:

"Large dairy enterprises generate returns that, on average, well exceed their full costs. At the same time, smaller dairy farms mostly incur economic losses - the value of their production does not exceed full costs, including the costs of capital and time committed by their owners. Large farms incur much lower costs, on average, than smaller farms, and these advantages accrue across a wide range of sizes. Costs per hundredweight of milk produced fall by nearly half as herd size increases from fewer than 50 head to 500 head, and continue to fall, but less sharply, at even larger herd sizes.
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Dairy investment decisions are consistent with the financial evidence. Farms with fewer than 200 cows accounted for over two-thirds of the nationwide inventory of cows in 1992. By 2006, their share of the nationwide inventory had dropped to 38 percent. [Moi ici: Um mundo completamente diferente das médias nacionais europeias] Meanwhile, farms with at least 1,000 head of dairy cows are growing more prevalent. They accounted for less than 10 percent of inventory in 1992 but more than a third by 2006. Structural shifts are evident among the largest farms, too. During the 1990s, farms ith 1,000–3,000 head were adding the most capacity, but capacity additions have since shifted to even larger farms, with 3,000–10,000 head.
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Some small dairy farms are profitable, and others continue to earn enough to remain in operation. As a result, structural change is likely for the foreseeable future, with a continuing decline, rather than a sudden disappearance, of small and midsize dairy operations. The ongoing structural changes will continue to place downward pressure on milk prices."

Deu para entender a dimensão do que é concorrência quase perfeita com uma commodity agrícola?
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Depois, olhamos para os números europeus e parecem meninos de coro:

Vamos ser sérios, se querem uma abordagem de mercado têm de aceitar que vai haver "sangue" e que se vão safar os que crescerem mais depressa e tiverem menores custos unitários.
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Então, haverá uma minoria muito minoritária que nos contactará para fazer batota, para seguir o exemplo de David. Olharemos para o contexto:

E veremos as regras do jogo... e veremos os seus limites e restrições.
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Depois, sairemos da caixa para pensar que alternativas possibilitarão uma vantagem para quem não é gigante e não pode usar o custo como argumento?

Depois, co-criaremos um outro jogo:

E faremos batota para servir um nicho, um grupo, uma tribo.
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Trechos retirados de "Profits, Costs, and the Changing Structure of Dairy Farming" um texto de 2007.
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BTW, se é uma commodity:

Ouvem algum ministro da Agricultura na UE com coragem para dizer isto e mostrar esta realidade?
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Dados de 2015 aqui.

Mais um sintoma do Estranhistão

Há dias, este tweet do @armando_moreira:

Demographics are dead by @HealthClubKate and other macro trends.

— Armando Moreira (@armando_moreira) August 28, 2015

Levou-me até ao número de Agosto da revista Health Club Management e ao seu editorial "Demographics are dead":

"It’s no longer possible to predict consumer behaviour based on long-accepted demographic norms – age, gender, income and so on.
...
Consumers are no longer behaving as they ‘should’ according to demographic categories, choosing instead to construct their own identities and lifestyles around individual preferences and interests. This in turn has a profound impact on businesses, which must go back to the drawing board to re-assess who their audience really is and what their expectations are.
...
the shift away from demonstrating status through material possessions, towards status as a product of who you are and what you do. Consumers today are looking for brands to help them achieve this
...
So can your club be the partner that helps someone achieve the status of completing a marathon or Color Run? [Moi ici: Qual é o JTBD?]"

E ao artigo "Breaking the MOULD":

"Is your business ready for post-demographic consumerism?
...
Confused? You should be: consumers are increasingly behaving in ways we least expect. These examples give glimpses into one of the most important shifts in consumerism of modern times, and one that will require a fundamental overhaul of the demographic-focused approach that businesses have used to understand and predict consumer behaviour for decades.
...
we’re entering an age of post-demographic consumerism: one in which the traditional demographic segments – age, gender, income bracket, nationality and more – are becoming less meaningful as predictors of consumer behaviour. Instead, consumers are freer than ever to construct identities and lifestyles of their own choosing."

Mais um sintoma do Estranhistão, há cada vez mais gente fora da caixa tão querida ao Normalistão. Por isso, pensar em nichos, em tribos e em JTBD.

A culpa não é da ferramenta é de quem a usa inadequadamente

Quando uma empresa aposta na eficiência para ter sucesso, e pode, os resultados começam a ver-se muito mais rapidamente do que quando a aposta passa pela inovação, moda, marca, serviço à medida.
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Muitas empresas apostam na eficiência quando não o devem fazer. E empatam recursos preciosos e escassos em actividades internas, viradas para dentro, perdendo a janelas de oportunidades que se encontram no exterior.

"In fact, of 58 large companies that have announced Six Sigma programs, 91 percent have trailed the S&P 500 since, according to an analysis by Charles Holland of consulting firm Qualpro (which espouses a competing quality-improvement process).
One of the chief problems of Six Sigma, say Holland and other critics, is that it is narrowly designed to fix an existing process, allowing little room for new ideas or an entirely different approach. All that talent - all those best and brightest - were devoted to, say, driving defects down to 3.4 per million and not on coming up with new products or disruptive technologies."

A culpa não é da ferramenta é de quem a usa inadequadamente. E é isto que critico no mundo da Qualidade, a promoção de certas ferramentas, independentemente da sua coerência com a orientação estratégica das empresas.
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Trecho retirado de "New rule: Look out, not in."
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Recordar "Tempo de repensar a melhoria contínua"

Calçado e China

Qual o preço médio de um par de sapatos exportado por Portugal? Cerca de 24€
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Qual o preço médio, em €, de um par de sapatos português importado por:

Isto ajuda a pôr as coisas num contexto para analisar "Indústria do calçado "imune" à crise na China":

"O empresário acredita que, atendendo ao seu patamar de preço, os sapatos portugueses em geral não deverão ser afetados pela atual crise, a não ser que esta se prolongue no tempo. "O consumidor que tem poder de compra tanto paga 120 como 130 euros", diz. E acrescenta: "Os nossos números ainda são tão pequenos... pode até haver um cliente ou outro a baixar vendas, mas aparecerão outros"."

Recordar:

• A oportunidade chinesa (Março de 2014)
• Outro campeonato, uma verdadeira curiosidade do dia  (Outubro de 2013) 

Quantos anos?

Uma tendência que este blogue previu há muito tempo "Proximidade, um trunfo a aproveitar". Por isso, fizemos esta especulação em 2008.
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Assim, não admira este resultado "You Can’t Understand China’s Slowdown Without Understanding Supply Chains"
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E ao ler em "Que contributo pode dar a construção à economia?":

"INFRAESTRUTURAS
Alterações na geoeconomia mundial
Reforçar a conectividade internacional e a integração nas redes transeuropeias de energia e de transporte é um dos elementos decisivos apontados ..."

Não pude deixar de recordar este gráfico de "O poder, o momentum da inércia":

O que vai acontecer ao comércio transcontinental?
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Quantos anos vão demorar a perceber que Sines não vai ser um eldorado?

Curiosidade do dia

Em linha com o que escrevo neste blogue há muitos anos, basta pesquisar o marcador "leite", este texto na The Economist "From moo to you".
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Enquanto na Europa se brinca aos mercados deturpados e manipulados por políticos medrosos e, produtores oportunistas e/ou ignorantes do que é um mercado a funcionar, nos EUA vemos o que é produzir uma commodity agrícola:

"Between 80 and 100 calves are born every day to around 36,000 cows on 11 farms covering 35,000 acres at Fair Oaks Farms, one of America’s biggest and most modern dairy operations.[Moi ici: Comparar o efectivo médio nestas 11 explorações com o efectivo médio europeu]
...
who runs a family farm with 2,000 cows in Arizona"

Versus "Aqui vai a resposta"

Além da produção, o dinheiro obtido cobrando entradas a 400 mil visitantes por ano, a investigação com a Coca-Cola para desenvolver novas bebidas à base de leite e a produção de energia.

Falha nos alicerces

A minha mãe, se ler este texto, "Taking it personally", vai sorrir.

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Todos nós já tivemos esta experiência de encontrar uma loja sem batota.

"I visited a shop that only sells children's books."

Neste caso é ainda mais grave, uma loja que se assume como membro de uma tribo, uma loja que não é generalista.
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E  Seth Godin vai à raiz do problema. A causa, a responsabilidade, nunca é do funcionário, é da gerência que não se importa, que não é exigente, que não está interessada na criação de magia.
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E não há nenhum apoio, subsídio, providência cautelar, proteccionismo que resolva esta falha nos alicerces.