"Listen very carefully, I shall say this only once." (parte II)

Parte I.
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Ainda ontem à noite na ETV ia tendo uma coisinha má ao ouvir propostas de engenharia para aumentar os preços do leite, sempre agarradas a vários acrónimos de programas da União Europeia.
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O que tem acontecido ao número de produtores de leite e de carne nas últimas décadas em todo o mundo?
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Redução, concentração do número de produtores e aumento da quantidade produzida.

"Em 1993, existiam em Portugal cerca de 84000 produtores de leite; Em 2010 restavam apenas 8400. ... Ao logo de décadas, a desistência de produtores foi compensada pelo aumento de dimensão das explorações que permaneceram e da produtividade por animal."
...
"Começou com 40 vacas do pai num terreno de 30 hectares ("era propriedade do meu bisavô"). Agora, dirige uma exploração modelar mecanizada e informatizada com 560 animais, que dá trabalho directo a 4 homens e produz cerca de sete mil litros por dia." (fonte)

No Reino Unido o mesmo filme:

"Last year alone more than 40 dairy farmers in Wales quit the industry, with many fearing that their livelihoods were simply no longer sustainable.
...
Some 9,960 dairy farmers in England and Wales have left the industry since 2002, with 60 farmers giving up milk production in December alone in the face of falling prices." (fonte)

"In June 2007, the UK dairy herd was estimated at two million animals. Since 1995, the number of UK dairy farms has fallen by around 43 per cent, but average herd sizes have actually risen during this time from 71 cows in 1994 to 92 animals in 2004. Similarly, average milk yields have also risen from 5,299 litres per cow in 1994 to 6,770 litres per cow in 2005 (figures from Defra). Future trends suggest herds will get larger with fewer farmers staying in the industry." (fonte)

 Em França o mesmo filme:

"The number of dairy farmers is forecast to drop by 70 per cent by 2015, coupled with an increase in the number of cow per farm as the industry moves away from the traditional family unit." (fonte)

Vamos introduzir um pouco de pensamento estratégico pragmático:

Os produtores começam na primeira casa e à pergunta "Existe uma vantagem competitiva?" respondem logo:

- Não!!!

E seguem a vida intuitiva, a via do senso comum, a via do século XX. Tenho de crescer para baixar os custos unitários e poder ser competitivo pelo preço.
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Esta via é honesta, é legítima e alguém tem de a seguir. No entanto, não haja ilusões é a via da selva dos números, da crueza das commodities.
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99,9% dos produtores segue esta via. Como o consumo agregado de leite e seus derivados tende a baixar com a evolução demográfica, quanto mais um produtor cresce em produção, mais um outro tem de desaparecer, daí os números do filme lá de cima.
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E é esta pressão medonha que leva a esta situação "Près de 10 % des élevages sont « au bord du dépôt de bilan », selon Stéphane Le Foll" (Imaginem um ministro francês com tomates para dizer esta verdade, nem Jaime Silva conseguiu)
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O que pode um produtor retirar da mensagem da parte I?
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Sim, eu sei, há anos que escrevo aqui que "o leite é a commodity alimentar por excelência"
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Conhecem aquela frase "Se eu lhes der amendoins, vou ter macacos!". Se eu lhes der uma commodity como posso esperar que eles queiram tratar o meu produto como se não fosse uma commodity?
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Um produtor X, e escrevo um porque esta é uma decisão pessoal, resolve olhar para aquela figura lá de cima e pensar. Será que posso criar mercado? Será que posso influenciar o mercado? Será que tenho de me submeter ao mercado que existe? (Ele não sabe mas está a precisar de ler Nenonen e Storbacka sobre scripting markets)
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Num acto de loucura, quebra o molde mental onde foi enformado, e descobre que a sua missão não é alimentar todo o mundo, descobre que a sua missão não é produzir mais do que o vizinho, sob pena do vizinho ser mais competitivo no preço que ele, a sua missão é produzir carne ou leite que clientes apreciem e estejam dispostos a sustentar o seu negócio de livre vontade.
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Então, resolve responder à primeira pergunta com um sim! Depois, acrescenta para si mesmo:

"Ainda não tenho mas vou ter e quando a tiver vou ter um oceano azul por minha conta em vez de tentar apenas sobreviver num tanque infestado de tubarões."

 Ao comunicar a sua ideia radical à família, alguém lhe diz:

"Li num blogue escrito por um gajo anónimo da província, que existe uma coisa chamada a polarização do mercado. Todos os produtores estão, há décadas, a fugir do mercado do meio-termo para o low-cost comoditizado, onde entram numa guerra infernal entre si. Quantos é que estão a fugir do mercado do meio-termo para cima, para o da diferenciação, para o da autenticidade?"

Que diferenciação pode um produtor criar que seja valorizada não pela massa, mas por um nicho? (Ele não sabe, nem o contabilista que lhe ajuda nas contas, mas precisa de ler Marn e Rosiello. Precisa de saber que se seguir a via da diferenciação, reduz os custos e o  risco da quantidade por um lado, e aumenta o lucro porque pratica preços mais interessantes)
Que outras fontes de receita pode um produtor conseguir além da produção?
Quem serão os seus clientes-alvo? Há mercado para leite integral?
Há mercado para espécies menos eficientes mas autóctones? Nunca esquecer o exemplo das irmãs psicólogas no deserto de Aragão.
Posso vender directamente ao consumidor? Quanto me custa ter as autorizações para o fazer?
Posso vender visitas de estudo de escolas à exploração?
Posso vender refeições na quinta com produtos retirados da horta por indicação do cliente, como se escolhesse os peixes ou crustáceos numa marisqueira?
Posso vender o aluguer da terra e o trabalho para cultivar os legumes, como se fosse um jogo do FB?
Talvez a mudança tenha de ser feita por tentativa-e-erro, até encontrar o que funciona.
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Qual a alternativa a não fazer esta mudança? Continuar no duelo até que no final só exista um produtor.
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Será que vai avante com a mudança?
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A maioria desiste, vende o negócio.
Outros adiam o inevitável lutando por mais subsídios e apoios.
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Só uma minoria desesperada:

"To play by David's rules you have to be desperate. You have to be so bad that you have no choice."

 Arrisca mudar de vida, sair da sua zona de conforto. Deixar de vender quantidade e passar a vender experiências.
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E agora, para terminar em grande com um termo da moda, fazer da exploração uma plataforma de negócios que alimentam uma marca em vez de vomitar quantidade industrial.

Continua.

A verdadeira austeridade, que inveja!

Sou um defensor acérrimo da austeridade!
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Não a austeridade imposta sobre as pessoas mas a austeridade imposta sobre o Estado monstro.
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Assim, que inveja tenho disto:

"O ministro das Finanças britânico anunciara um orçamento rigoroso. E cumpriu. Falando em Westminster, George Osborne apresentou um conjunto de propostas que procuram estimular a produtividade, reduzir as despesas sociais e os impostos sobre o rendimento e as empresas. Em paralelo, quer ver aprovada legislação que obrigue os futuros governos a manter um patamar de despesas inferior ao total das receitas fiscais, em período de conjuntura normal. O objetivo desta "regra de ouro" - como é designada - é o de assegurar a existência de excedentes orçamentais a longo prazo.
...
Para o ministro britânico, o seu país endivida-se ainda em excesso e gasta em demasia. "Basta olharmos para a crise que se vive hoje na Grécia para compreendermos que se um país não controla a dívida, a dívida controla o país", disse Osborne."

Claro que não acredito em abaixamento de impostos sem o paralelo corte na despesa do monstro.
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Confesso que tenho saudades do tempo em que a Esquerda e a Direita tinham receio da dívida e não andavam intoxicadas:

Greece is the victim of the modern"economics" belief that debt isn't toxic without anything remotely rigorous in "economics" to back it up.

— Nassim NicholنTaleb (@nntaleb) July 18, 2015

Por exemplo, este trecho é sintomático do pouco que foi interiorizado sobre o que tem de mudar:

"“Temos que ter uma garantir que há responsabilidade, porque é essa responsabilidade que nos permite que os próximos quatro anos já não sejam com a ‘troika’, nem com restrições."

Será que é mais um que pertence ao clube que quer ao mesmo tempo ter défices mais altos e dívida mais baixa?
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BTW "se um país não controla a dívida, a dívida controla o país"


Trecho retirado de "Osborne reduz apoios sociais e impostos no Reino Unido"

Curiosidade do dia

"Above all, Mr. Piketty does not mention that after World War Two, German Economics Minister Ludwig Erhard had resolutely implemented wide-ranging competition-boosting reforms in the Federal Republic of Germany – starting in 1948, and even against the will of the U.S. High Commissioner of the time, Lucius Clay.
...
Such resolute growth initiatives are nowhere to be seen in Greece. So debt reduction without reforms to boost competitiveness will achieve little to nothing – they just play for time at best. Reforms to improve competitiveness are a precondition for Greece returning to growth – only then it would make sense to talk about further debt relief. Not vice versa."

Trechos retirados de "Don't Be So Aggressive, Mr. Krugman"

"Creativity is ruthlessly inefficient"

E esse movimento da ABinBev comprando as cervejarias regionais??? @ccz1

— Allan Lima (@AllanMoura) July 18, 2015

Quando uma empresa pequena tenta competir com uma empresa grande no terreno que dá vantagem à empresa grande, a empresa pequena perde sempre.
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E quando a empresa grande tenta competir no terreno que dá vantagem à empresa pequena?
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Por que é que as cervejas artesanais têm sucesso?
Por que a sua produção é barata? Não!
Por que os seus custos e eficiência são controlados? Não!
Por que a distribuição é muito boa? Não!
Por que as quantidades são massivas? Não!
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Porque apelam a nichos de sabor, de proximidade, de autenticidade.
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O que vai acontecer com estes movimentos:

• MICROCERVEJARIAS ARTESANAIS SÃO A NOVA APOSTA DA AB INBEV PARA DOMINAR O MERCADO
• As cervejas artesanais conseguirão sobreviver à AB Inbev? 

Por um lado, a AB Inbev está a proceder bem porque mantém os fundadores à frente das empresas que adquiriu, gente que mantém a filosofia inicial.

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Por outro lado, como vão reagir os clientes? Os que valorizam a autenticidade, os que valorizam o estarem a comprar algo que é da região e que é independente?

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Por outro lado, como vão reagir os accionistas da AB Inbev?

Toda a cultura AB Inbev está alicerçada em indicadores relacionados com custos e eficiência, até quando aguentarão dois modelos de negócio diametralmente opostos na mesma corporação?

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Como em tempos Tom Peters escreveu no Twitter:

"Creativity is ruthlessly inefficient" 

Em Fevereiro passado escrevi "Metamorfose?" e volto a questionar-me:

Até que ponto uma cervejaria artesanal pode crescer sem colocar em jogo a mística do artesanal, a marca da autenticidade? 

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Cerveja artesanal é feita por alquimistas do sabor para apreciadores genuínos, como o crescimento há-de dar-se o tilt, algures:

"once a company reaches a critical mass of size, they have different problems. Brands stop focusing on being good at what made them great and start being great at making much more of what they make. They're no longer a master brewer; they're a supply chain company."

Assim, estou tentado a acreditar que a AB Inbev vai acabar por vender ou fechar estas cervejarias, não está na sua natureza lidar com nichos e as suas ineficiências.

Alterar modelo de negócio e blockchain

Enquanto artistas e autores inventam, em conluio com os políticos, estratagemas para serem extorquidas taxas aos consumidores, tudo continua na paz do Senhor acerca do seu modelo de negócio:

Imagem retirada de "Your Streaming Music Payments Are Going Where?"

"“This is an industry whose fundamental business model has been completely upended, but its cost structure and its intermediary structure haven’t changed from a very different era,” says Panos Panay, the institute’s managing director. “Let’s just face it: You don’t need all these people in the supply chain.”
...
To replace this whole Rube Goldberg setup with modern technology, you'd need a system that tracks when music is played and who owns the various rights to each song, something the music industry has tried and failed to create in the past. And you'd need a way to link that to a payment method.
This is where the blockchain—the technology underlying Bitcoin—comes into play."

"Listen very carefully, I shall say this only once."

Ontem, ao final do dia li um relatório da IHRSA, sobre o fitness na Europa e nos EUA, em breve terei de escrever sobre ele.
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Hoje, li "Près de 10 % des élevages sont « au bord du dépôt de bilan », selon Stéphane Le Foll", outro texto que merece uma reflexão futura.
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E, enquanto inspeccionava o estado das amoras silvestres da zona onde caminho, a minha mente fez uma viagem ao passado, recuando quase 10 anos. Foi no último trimestre de 2005 que recebi esta revista:

O número 4 de 2005 da revista The McKinsey Quarterly.
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Nas primeiras páginas encontrei um curto artigo que, tal como o de Marn e Rosiello na HBR, mexeu com o meu mindset e ainda hoje o alimenta.

O artigo é este "The vanishing middle market" de Trond Riiber Knudsen, Andreas Randel, e Jørgen Rugholm (escrevi sobre ele no blogue em 2006).
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A ideia do artigo, escrito antes da Grande Recessão iniciada em 2007, a ideia da polarização dos mercados, ajuda a perceber, a interpretar os sinais sobre o futuro do fitness, ou as alternativas para sair da espiral compressora que persegue os produtores de carne e leite.
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O artigo incluía umas figuras que todos os empresários deviam conhecer:
"Executives recognize that premium and no-frills offerings are squeezing middle-of-the-road products and services in many industries. Our study of 25 industries and product categories in Europe, North America, and on the global level shows the extent of this phenomenon, known as market polarization. We found that, from 1999 to 2004, the growth rate of revenues for midtier products and services trailed the market average by nearly 6 percent a year.
...

Que fatias do mercado cresciam?
Que fatia do mercado decrescia?
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Onde estão os Davids?
Onde estão os Golias?
Golias e David competem entre si, ou pertencem a campeonatos diferentes?
Que vantagens competitivas tem quem está no mercado do meio-termo?
Onde está o low-cost puro?
Onde estão os nichos e boutiques?
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Este exemplo retirado do mercado da refrigeração na Europa é bem elucidativo:

Que fatias crescem em unidades vendidas?
Que fatias crescem em vendas?
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O que é que o século XX sempre protagonizou? O que é que da mentalidade do século XX se impregnou como senso comum nas mentes dos empresários, académicos, políticos e paineleiros?
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Trabalhar, produzir, servir a norma, servir o mercado de massas:

O que está a acontecer ao mercado de massas no século XXI?
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Está a encolher e a transferir-se para o low-cost.
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Isto gera uma espiral de eficientismo desenfreado que premeia uns poucos e esmaga a maioria dos produtores, prisioneiros mentais do século XX e do mundo onde nasceram e cresceram.
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Qual o mercado que cresce?
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O dos nichos, o das boutiques, o da especialização:

Analisemos então, o casos dos produtores de carne e de leite.
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Continua.

Acerca da evolução do desemprego (parte III)

Parte I, Parte II e Previsão,

A propósito dos números do IEFP de Junho de 2015 sobre a evolução do desemprego (desempregados à procura de emprego):

Talvez no próximo mês se possa atingir a meta com os valores de Julho de 2009
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Já quanto ao número total de desempregados, estamos já abaixo de Janeiro de 2011:

Algumas notas:

"Relativamente a junho de 2014, o grupo “Trabalhadores qualificados da indústria, construção e artífices” apresentou a mais expressiva descida percentual do desemprego, -19,7%.
...
A descida anual do desemprego fez-se sentir em todos os níveis de instrução. O decréscimo percentual mais elevado verificou-se no 1º ciclo do ensino básico com –15,2% face ao mês homólogo de 2014.
...
O desemprego diminuiu nos três sectores de atividade económica face ao mês homólogo de 2014: -3,1% no sector primário, -19,6% no secundário e -11,3% no terciário."

Curiosidade do dia

"Os portugueses devem perceber um ponto fundamental: se quisermos continuar no Euro, teremos que fazer mais reformas. Podemos continuar a culpar os mercados, a Alemanha, o FMI, o governo, o que quisermos, mas a realidade não muda. Quando aderiu ao Euro, Portugal não estava preparado para o fazer. Estamos melhor preparados agora, mas o trabalho ainda não acabou. Espero que sejamos capazes de fazer o que é necessário sozinhos, e sem visitas periódicas de funcionários da Comissão Europeia, do BCE e do FMI. Seria um grande orgulho mostramos que não precisamos de ajuda externa para nos governarmos.
...
Um segundo resgate significará mais austeridade. A terceira lição do que se passou com a Grécia foi assustadora: é sempre possível mais austeridade. E normalmente aqueles que mais combatem a austeridade, através da negação da realidade, apenas a agravam."

Trecho retirado de "O futuro de Portugal no Euro"

Turn, turn, turn

Temperar estas conclusões "Gartner Says Retailers Need Advanced Analytic Capabilities to Compete in the Digitalized Marketplace" com este artigo "Past Prime? The Great Disruptor Amazon Is In Danger Of Being Disrupted.":

"There’s no question that marketplaces like Amazon will have a place in the retail landscape, but the concept of an “everything store” owning all of retail will not pan out. Why? Because brands and consumers find it easier than ever to find each other in this connected world. Ultimately this comes down to choice and convenience for the customer, and that trumps the ambitions of any one company."

Recordei logo Trout em "Differentiate or Die":

"Breadth of Line Is a Difficult Way to Differentiate
...
‘‘Biggest selection’’ has become the big mantra in retailing. But this has become a moving target.
...
But now we find that the superstores are under attack by very specialized full-line stores. These stores carve out narrow, profitable segments of the superstores’ businesses."

So this is how a brand dies, with thunderous applause (parte II)

Parte I.

"If you have clearly defined what you go for – a clear value proposition for a specific client segment (who) and a set of distinct, unique activities in your value chain to offer the needs of this client group (what), you will find out that there are lots of things that you are not going to do. There will be customers that you are not going to serve, activities that you are not going to perform and services/products that you will not be offering.
...
Each strategy should also have a section where it clearly states the noes..
Ask yourself the following questions: “In our organisation, what do we say no to?”, “Which customers in our industry do we make unhappy?” and, more practically, “Where did we systematically deliver a clear ‘no’ last year?”. Be as specific as possible. A clear ‘no’ is a very good indication of a ‘yes’, a choice you or your company have made, maybe even without putting it in writing.
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So, when working on strategy, pay as much attention to the yeses as to the noes. In more academic terms: you need to know where your trade-offs are. You cannot be everything to everyone. If you decide to go north, you cannot go south at the same time."

Algo me diz que a Volvo quer ser várias coisas ao mesmo tempo.

Trecho retirado de "Good strategists say NO"

Preço e diferenciação

"Price is often the enemy of differentiation. By definition, being different should be worth something. It’s the reason that supports the case for paying a little more—or at least the same— for a product or service.
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But when price becomes the focus of a message or a company’s marketing activities, you are beginning to undermine your chances to be perceived as being unique. What you’re doing is making price the main consideration for picking you over your competition. That’s not a healthy way to go.
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Few companies find happiness with this approach for the simple reason that every one of your competitors has access to a pencil. And with it, they can mark down their prices any time they want. There goes your advantage.
...
[Moi ici: E como refiro tantas vezes, o preço mais baixo não é para quem quer, é para quem pode] you can start with price but without a structural advantage you can’t finish with price. You’ve got to move up the food chain.
...
Market leaders will always be attacked on price. It appears to be almost a law of nature. So what do you do?
"Do something special.
...
Cause some confusion.
...
Shift the argument. Another good strategy in a pricing battle is to introduce the concept of total cost as opposed to initial cost."

Trechos retirados de Trout em "Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition"

So this is how a brand dies, with thunderous applause.

E trabalho eu com as PME os conceitos e a execução da diferenciação, da autenticidade, da estratégia, do ADN, dos nichos, de ...
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E vem uma multinacional, cheia de recursos fazer exactamente o contrário, "Really, Volvo? Performance Cars?":

"Volvo went dumb, electing to go all-in on a performance-oriented line that will offer go-fast variants of its standard models. It’s a fatigued formula nearly every major luxury car brand employs. Yawn.
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Really, Volvo, you’re the company that 50 years ago introduced the seat belt we still use today, side-impact airbags and an exhaustive list of other inspired safety innovations – and now this is the best you’ve got?
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It’s all about competing with those domineering Germans, don’tcha know, the bunch who wrote the rules on building fast cars because, well, theirs is the only society left that believes getting somewhere quickly in your private vehicle is an efficient and righteous endeavor and doesn’t have to equate with social deviancy."

Não culpemos os chineses, o desvario já vem de trás, recordar "Reflexões sobre a evolução das marcas"

Torrar dinheiro dos contribuintes a defender o passado

Enquanto o sector têxtil português já deu a volta há muito:

"A empresa Tovartex, que produz em Ovar meias da marca Falke, está a preparar o despedimento de 176 trabalhadores para encerrar a fábrica e deslocalizar a produção para um país do Leste europeu, anunciou esta quinta-feira a autarquia."

Entretanto a câmara de Ovar não pestaneja em disponibilizar-se para torrar dinheiro dos contribuintes a defender o passado:

"O vice-presidente da Câmara de Ovar admite que, em caso de deslocalização para outro país, a autarquia "nada pode fazer", mas informa que já manifestou à administração da empresa "a sua disponibilidade total para o estudo de um quadro de benefícios que permitisse a sua continuidade no concelho".

Quanto dinheiro terá torrado a câmara no passado para conseguir manter durante estes anos todos uma empresa com esta dimensão?

"Em actividade em Ovar desde 1981, a Tovartex chegou a empregar cerca de 700 trabalhadores em 2004, sendo que em 2011 ainda tinha ao serviço quase 550 pessoas." 

Os políticos dizem e prometem juras de quererem que os trabalhadores ganhem mais. No entanto, minam essa pretensão ao apoiar este tipo de empresas:

"Realçando que o capital da Tovartex é detido em 100% pela multinacional alemã Falke, que adopta "um modelo de produção assente na subcontratação de mão-de-obra com baixo valor acrescentado", o autarca declara que a unidade de Ovar está "à mercê da procura de um custo de produção mais baixo e, neste caso, da deslocalização para um país do Leste da Europa"."

Trechos retirados de "Fábrica Tovartex em Ovar fecha e despede 176 pessoas"

Curiosidade do dia

"A cultura que inventou a filosofia, a tragédia e a democracia é agora uma catástrofe
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Essa última consulta grega foi uma obra-prima de confusão e delírio hipnótico. Os eleitores tinham de responder a uma pergunta incompreensível, se aceitavam ou rejeitavam uma proposta que a União Europeia fez à Grécia em 25 de junho, mas que já não existia! Impassível, Tsipras disse aos gregos que o não lhe daria forças para negociar com mais sucesso em Bruxelas; os gregos — 70% dos quais não querem que a Grécia saia do euro ou da Europa — também acreditaram nele, e 61,8% dos eleitores votaram não. Esse resultado é pura e simplesmente manicomial. "

Trecho retirado de "'El País': O Cavaliere Cipolla e o desvario grego, por Mario Vargas Llosa"

E as outras SATAs?

Esta manhã, depois de ouvir falar sobre o tema num noticiário da rádio escrevi no Twitter:

Pena q ng reflicta muito a sério sobre os custos para a economia açoriana de décadas a proteger a SATA

— Carlos P da Cruz (@ccz1) July 16, 2015

Entretanto, à hora do almoço apanhei "Continentais só estavam à espera das low cost para viajarem até aos Açores"
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Isto é só o princípio, primeiro os hotéis, a restauração e os souvenirs, depois, vão começar a surgir negócios de segunda geração.
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Quantos €€, quantos empregos serão criados, só durante o primeiro ano de liberalização?
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Repito aquela pergunta, quanto terá perdido a economia açoriana por décadas de protecção da SATA?
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Quantas SATAs sorrateiramente, ou não, continuam a introduzir fricção na economia portuguesa?

Mongo no B2B, é óbvio que é urgente

"So far, much of the attention around smart, connected products has been around consumer-facing goods like watches and thermostats. Industrial companies have tended to be among the last to create digital strategies that harness the new opportunities arising from the proliferation of smart products. That lag poses  dangers. Tech titans such as Google and Amazon are working to connect more and more types of objects to the web by offering mobile interfaces for managing just about anything. If someone else designs the apps and software that allow customers to monitor machines, the ripple effects across value chains could force industrial giants into the role of being mere suppliers of commodities.
...
In this respect, creating an industrial internet of things is an even more urgent endeavor, because industrial systems represent huge capital expenditures, have longer lifecycles, and are placed in mission-critical and often hostile environments that can cause costly and dangerous systems failures.
...
Turns out, data from all of these little things can make a big difference. SKF now provides 45 different iPad apps so managers can monitor the maintenance, speed, and reliability of up to 8,000 kinds of smart objects. This has led to new business models, putting SKF squarely in a position to provide “knowledge as a service” (KaaS), as more than a half million machines are already connected to the SKF Cloud.
...
By changing the basis of competition in old-line industries, smart, connected  products are precipitating three strategic shifts that we believe will eventually  transform virtually all companies that manufacture things:
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From selling equipment to selling outcomes.
...
Designing solutions that transcend the notion of products and services:
...
From value chains to value networks"

A juntar a este manifesto, recomendo, também, a leitura de "Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation"



Trechos iniciais retirados de "How Industrial Systems Are Turning into Digital Services"

Benvindos ao Estranhistão

Um texto que me encheu a alma! Um texto sobre Mongo, sobre a concorrência imperfeita, sobre a subida na escala de valor, sobre a interacção:

"Ten years ago, media outlets were brimming with news of how brands such as LA fitness and Fitness First were bringing their conveniently located, affordably priced clubs to more consumers.
...
[Depois] low-cost gyms began emerging offering a narrower, stripped-back fitness experience at monthly fees that were more than 50 per cent lower than the national average price. An industry that once predominantly served the country’s more affluent households was evolving into something that was far more open and democratic. In order to provide remarkably low monthly fees, gyms were super-sized, migrated to a self-service 24-hour operating model, and powered by abundant technology to drive down costs. They captivated the interest of consumers and journalists who found them refreshingly simple to understand.
...
Now the industry is turning again and embracing the power of the group, building a stronger sense of community and fostering a tribal following by creating signature fitness experiences that feel more authentic. Authentic because the ‘pact’ between the studio and customer, in my experience, seems clearer – you’re here because we’re a specialist and appreciate the effort required to reach your desired outcome. These are purposeful places with serious work to be undertaken.
...
In 2015, however, the UK private health club sector is mature.
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There are high levels of merger, acquisition and restructuring activity. Competition is intensifying and private sector membership subscription income for 2010–2014 grew at an annual average rate of just 0.1 per cent – slower than annualised gross domestic product (GDP) – as it becomes more challenging for many operators to raise prices.
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Given this competitive backdrop, you would assume the predominant conversation among gym consumers would be “how little I pay”. But in fact for a growing minority it’s becoming “how much I pay”, with a 45-minute boutique fitness studio class potentially costing more than one month’s membership at a low-cost gym. So what are these new specialist studios, and what’s driving this trend?...
[Moi ici: Características dos estúdios. Pejados de trade-offs face aos gigantes do low-cost. Davida & Golias, cada um desenhado para um tipo de procura diferente. Não estamos perante um David versus Golias]
Intimate scaleNarrow programme/activity offerExpert and guided instructionSchedule-drivenNurturing environmentGroup-poweredShared common interestCompelling mission.
Many studios are founded by enthusiastic individuals with a compelling everyday mission to share their deep passion for a programme or activity.
...
Being small in scale, studios need to operate efficiently and are therefore driven by scheduled classes using expert instructors who optimise the experience for all participants. The support and encouragement of others is transmitted through the class, bonded by a shared common interest to create a nurturing environment. It’s a powerful recipe that can be significantly different from a mainstream gym experience, and therefore very compelling from a customer perspective.
...
Were you aware that, when a business comes along with a disruptive and novel consumer proposition, it can sometimes be left unchallenged for more than 10 years? Often this is because the ‘lens’ used to evaluate the disruptor is clouded by assumptions and pre-existing bias. It has happened before in the UK fitness industry, when the first low-cost gyms arrived and were greeted by incumbent operators with ridicule and scepticism – “they are not viable”, “they are unsafe” and “they will not be around for long”. They were wrong."

Trechos retirados de "Paying for expertise" de Ray Algar, publicado no número de Julho de 2015 da  "Health Club Management" 

Workshop - RBT (ISO 9001:2015) (Parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

Há tempos dei comigo a pensar, admirado e algo desapontado: 15 anos depois da introdução da abordagem por processos, há tanto gestor da qualidade (e já agora, consultor) que ainda confunde procedimento com processo.
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Por isso achei interessante e revelador que a versão ISO/FDIS 9001:2015 inclua esta figura num capítulo introdutório sobre a abordagem por processos:

E pensar que desde 2001 uso as fichas de processo que abrem com:

Valor do investimento: 80€ (mais IVA)
Local: Porto

Inscrições: código RBT01 para o e-mail metanoia@metanoia.pt

Curiosidade do dia

Mais um exemplo de "É meter código nisso" em "Birth Control That Texts You If You Forget A Dose"... um mundo de possibilidades por explorar.

"How to Get Your Employees to Think Strategically"

"he cites a 2013 study by his company in which 97 percent of a group of 10,000 senior executives said strategic thinking is the most critical leadership skill for an organization's success. In another study, he writes, 60,000 managers and executives in more than 140 countries rated a strategic approach to leadership as more effective than other attributes including innovation, persuasion, communication, and results orientation.
...
Kabacoff says that you need to encourage managers to set aside time to thinking strategically until it becomes part of their job. He suggests you provide them with information on your company's market, industry, customers, competitors, and emerging technologies. "One of the key prerequisites of strategic leadership is having relevant and broad business information that helps leaders elevate their thinking beyond the day-to-day," he writes.
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"Individuals and groups need to understand the broader organizational strategy in order to stay focused and incorporate it into their own plans and strategies," Kabacoff writes.
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Reward thinking, not reaction.
Whenever possible, try to promote foresight and long-term thinking. Kabacoff says you should reward your managers for the "evidence of thinking, not just reacting," and for "being able to quickly generate several solutions to a given problem and identifying the solution with the greatest long-term benefit for the organization."
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Ask "why" and "when."Kabacoff says you need to promote a "future perspective" in your company. If a manager suggests a course of action, you need to him or her ask two questions: First, what underlying strategic goal does this action serve, and why? And second, what kind of impact will this have on internal and external stakeholders? "Consistently asking these two questions whenever action is considered will go a long way towards developing strategic leaders," he writes."

E na sua empresa... cultiva-se o pensamento estratégico, ou cultiva-se o granel instituído?

Trechos retirados de "How to Get Your Employees to Think Strategically"

Bom material para reflexão

Um artigo muito, muito bom "The Sharing Economy Isn’t About Sharing at All", que deixa pistas para reflexão:

"the sharing economy isn’t really a “sharing” economy at all; it’s an access economy.
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Sharing is a form of social exchange that takes place among people known to each other, without any profit.
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When “sharing” is market-mediated — when a company is an intermediary between consumers who don’t know each other — it is no longer sharing at all. Rather, consumers are paying to access someone else’s goods or services for a particular period of time. It is an economic exchange, and consumers are after utilitarian, rather than social, value.
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[in an] access economy rather than a sharing economy – has important implications for how companies in this space compete. It implies that consumers are more interested in lower costs and convenience than they are in fostering social  relationships with the company or other consumers. Companies that understand this will have a competitive advantage.
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1 ... consumers simply want to make savvy purchases, and access economy companies allow them to achieve this, by offering more convenience at a lower price. Companies that emphasize convenience and price over the ability to foster connections will have a competitive advantage.
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2 Consumers think about access differently than they think about ownership. And most of our best practices in marketing are built upon an ownership model. For example, being a part of a brand community is important to consumers for many products and services that they own, as they represent who they are, and consumers appreciate being able to share identity building practices with  likeminded others. When consumers are able to access a wide variety of brands at any given moment, like driving a BMW one day and a Toyota Prius the next day, they don’t necessarily feel that one brand is more “them” than another, and they do not connect to the brands in the same closely-binding, identity building fashion. They would rather sample a variety of identities which they can discard when they want. Thus, trying to foster a community of consumers around an access economy brand is rarely successful"

Modelos de negócio e ...

Na revista "Health Club Management" deste mês de Julho encontrei uma referência a uma empresa com um novo modelo de negócio em torno do fitness e dos ginásios, a ClassPass:

"It’s a monthly fitness membership programme that allows people to take classes at different studios and boutique clubs. For US$99 a month, people have access to an unlimited number of classes – but they can’t do the same class more than three times a month."

Em "How Getting Mugged And Maced Helped A World-Class Dancer Save Her Struggling Startup" e "How one fitness entrepreneur raised $14 million" obtive mais informação sobre o modelo, a origem e o pivoting entretanto feito.
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O potencial de inovação com base nos modelo de negócio não cessa de me surpreender, é mesmo um mundo de combinações de abordagens ao mercado, com ou sem activos, as tais plataformas.
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No artigo da revista "Health Club Management", "Pick ’n’ mix", há no entanto, um trecho que me ficou atravessado na garganta, pois representa o que há de pior, IMHO, na herança do mindset do século XX:

"What challenges did you face when launching ClassPass?You need to engage both sides – the studios and the customers – and they need to work in conjunction with each other. A lot of it was just finding the right product that would sell on both sides. In fact it was easy to sell to the studios, because the concept works well for them: they have excess capacity they want to fill."

 "they have excess capacity they want to fill", os tais que se vêem como gestores de activos físicos, e a criação da relação, da interacção, da tribo, da comunidade?

Workshop - RBT (ISO 9001:2015) (Parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Quanto mais mergulho na versão DIS da ISO 9001 (BTW, parece que as diferenças para a FDIS são muito poucas), mais me convenço que seguiram uma percepção que registei no livro "Gestão Ambiental - Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio".
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Em Março de 2013 neste postal escrevi, e justifiquei, acerca da maior inteligência da ISO 14001 face à ISO 9001.
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No livro, usamos este esquema para ilustrar a modelação de um sistema de gestão concentrado em produzir resultados esperados.

Basta substituir "Levantamento Ambiental" por "Levantamento de Riscos e Oportunidades".
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Ontem voltei a lembrar-me deste modelo ao ler o texto da ISO/DIS 9001:2014 sobre a comunicação:

Recordei logo o que escrevi no livro. Primeiro sobre a comunicação interna:

Depois, sobre a comunicação externa:

E por fim, tendo em conta as alíneas a) a d) do texto da ISO/DIS 9001:2014, esta tabela:

Valor do investimento: 80€ (mais IVA)
Local: Porto

Inscrições: código RBT01 para o e-mail metanoia@metanoia.pt

BTW, engraçado, a editora nunca me pagou um cêntimo por este livro... coisas de quem anda à chuva.

Curiosidade do dia

"A questão não está no perdão da dívida (que é óbvio que não poderá ser paga, como já aconteceu com os anteriores perdões e descontos), mas sim na neutralização dos factores que geraram e continuam a gerar a dívida. A questão não está no que querem os eleitores gregos, mas sim no que é o campo de possibilidades numa área monetária comum, em que todos os eleitorados são partes interessadas."

Trecho retirado de "Uma esquina na História"

O efeito BES

"Mais 21 mil empresas criadas no 1.º semestre"
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"Mais de 21 mil empresas criadas até junho"

"Na primeira metade do ano foram criadas 21.094 empresas em Portugal, o que representa um crescimento de 11,9% face ao primeiro semestre de 2014 e de 6,8% face ao mesmo período de 2013, foi hoje divulgado."

Impressionante como, apesar das insolvências estarem a estagnar/cair (conforme as fontes), continua esta depuração:

"Os serviços dependentes da procura interna e das importações concentram a maioria das insolvências, embora reduzindo o número de empresas insolventes face ao mesmo período de 2014."

Estratégia e marketing

Moi, o "porteiro do marketing" em muitas PME, tinha de sorrir ao ler isto e a concordar:

"A dangerous canyon often arises between business model strategy and marketing. Separate roles, meetings, deliverables, timetables, personalities and consultancies exist on each side of the divide. When business strategy and marketing execution move forward independently – as they often do – spin, distrust, poor customer experiences and commoditization result.
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you know a company by its actions and customer experiences, not by the story it tells in its marketing communications. The actions and experiences create what Montague calls your company’s Metastory: the observed truth in the minds of customers, prospects, employees and other stakeholders. Your Metastory is what your company wants to become, if it is not already."

Trechos retirados de "Are your business model strategy and marketing communications aligned?"

Porque não somos plankton (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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E continua a venda de activos da P&G, "Procter & Gamble Agrees To Sell 43 Beauty Brands For $12.5 Billion"

Tantos políticos prisioneiros do argumento "Groundhog Day"

Outro recorte retirado de "Strategy as a Wicked Problem":

"Companies design planning systems to work based on feedback; they compare results with plans and take corrective actions. Though it’s a powerful source of learning, feedback has limited relevance in a wicked context. Feedback allows enterprises to refine fundamentally sound strategies; wicked problems require executives to come up with novel ones. Feedback helps people learn from the past; wicked problems arise from unanticipated, uncertain, and unclear futures. Feedback helps people learn in contexts such as the movie Groundhog Day, where the protagonist (Phil Connors) encounters the same set of circumstances every day, which enables him to perfect his responses over time. Wicked problems arise in circumstances such as those in the TV series Quantum Leap, where the protagonist (Sam Beckett) finds himself in an unfamiliar time and place in each episode. Comprehending the challenge he faces is itself the initial problem..To develop a feed-forward orientation as a complement to the feedback practices they currently use, corporations must learn to envision the future. In this variation of scenario planning, enterprises should describe the set of external and internal circumstances that they would like to see in the next 10, 20, or 50 years. This will open executives’ minds to the range and unpredictability of possibilities that the future may bring. Enterprises must then pursue strategies that will increase the likelihood of those circumstances’ becoming reality."

Recordar "Parte VII – Zapatero e os outros."
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Tanta gente na política que ainda continua com o mindset do tempo da vida fácil...

Curiosidade do dia

Tribos, tribos, tribos e .... neste caso também os conservadores empedernidos.

"Brick and mortar record stores have been hurting for over a decade now, as the music industry is forced to witness the sales of CDs drop year after year. While vinyl has certainly found a way to thrive in the past few years, it hasn’t been enough for many businesses, as there are still stores that close up shop all the time. So, as streaming platforms become the go-to way to consume music and the world begins to move into the post-iTunes era, why is one company expanding their record store business and opening new locations?
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HMV is one of the biggest names in music in the world, even if the brand has never quite made it in the US (it shuttered the few stores that existed a decade ago). Just recently, the company has announced plans to expand its store count and to move into a new territory: the Middle East. HMV has apparently reached a deal with a Qatari conglomerate to open at least fifteen stores in the next few years in the United Arab Emirates, Bahrain, Kuwait, Oman, and of course Qatar. It also looks like deals may be in the works for the brand to eventually open in nearby nations in northern Africa like Egypt, Tunisia, and Morocco."

Trechos retirados de "Why Is This Chain Of Record Stores Opening New Locations In 2015?"

Sem noção?

"As exportações portuguesas da indústria de vestuário e confeção mostram um crescimento homólogo até maio de 2015, de 1,4%, com um valor de 1,186 mil milhões de euros. Já as importações, neste mesmo período, cifram-se em 740 milhões de euros.
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Estes são os mais recentes dados lançados pela ANIVEC – Associação Nacional das Indústrias de Vestuário e Confecção, que sublinha ainda que o sector do vestuário, confeção e moda apresenta um mercado volúvel e de rápida renovação, com a sazonalidade e os curtos ciclos de vida dos produtos a criarem desafios acrescidos para a manutenção da vantagem competitiva."

Será que não têm noção de que é a sazonalidade e os ciclos de vida cada vez mais curtos que reforçam a vantagem competitiva do sector em Portugal?

Recordar "Hoje, o que diria Ricardo?"

Trecho retirado de "Exportações De Vestuário E Confeção Até Maio Atingem 1,186 Mil Mihões"

Cadê o efeito BES?

"“No segundo trimestre de 2014, a economia portuguesa terá crescido 0,7% em cadeia e 1,7% em termos homólogos, em ligeira aceleração face ao trimestre anterior (0,4% e 1,5%, respetivamente)”, segundo as estimativas do núcleo de estudos de conjuntura da economia portuguesa (NECEP) da Universidade Católica.
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O gabinete de estudos da Católica estima, também, que no segundo trimestre do ano, a taxa de desemprego terá descido para 12,8%.
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Quanto ao crescimento médio da economia nacional durante 2015, o NECEP decidiu fazer uma revisão em baixa das previsões, para 2,1%."

Trecho retirado de "Crescimento no segundo trimestre terá acelerado, estima a Universidade Católica"

Workshop - RBT (ISO 9001:2015) (Parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Sobre a principal alteração introduzida pela versão de 2015 na ISO 9001, a abordagem baseada no risco (RBT).
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Um dia dedicado a testar a aplicação do RBT e como pode ser usado para desenvolver de raiz um SGQ, ou ser incorporado num SGQ já existente.

Valor do investimento: 80€ (mais IVA)
Local: Porto

Inscrições: código RBT01 para o e-mail metanoia@metanoia.pt

"You just avoided a PITA client"

Recordar o "dinheiro deixado em cima da mesa" em "Para acabar com o deixar dinheiro em cima da mesa - parte IIa" e "Para os que que deixam dinheiro em cima da mesa, porque se subestimam"

"Buyers can smell fear and anxiety a mile away, and most will take advantage. Successful salespeople avoid this problem by having enough confidence - in themselves and their products - to stand firm.
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If price is the only decision point for a client, red flags should be waving so furiously that you turn around and run the other way as quickly as possible. This person will become a PITA—a “pain in the ass” client who considers you a commodity. You will be nickeland-dimed, squeezed on everything, and expected to deliver additional services at no charge.
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Even when talking to great clients, many reps in business to business sales underestimate their own value. At a recent sales conference, one marketing agency suggested that up to 95 percent of salespeople compromise on price before their customers even bring it up.
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So when someone pushes you on price, stand your ground. If you don’t get the deal, consider yourself lucky. You just avoided a PITA client."

Trechos retirados de "Business to Business Sales Reps Shouldn’t Cave on Price"

Para reflexão

Um caso que merece reflexão neste mundo de conglomerados e corporações:

"While a company dealing with a wicked problem has to experiment with many strategies, it must stay true to a sense of purpose. Mission statements are the foundations of strategy, but in a fast-changing world, companies change their “concept of business,” “scope of activities,” or “statement of purpose” more often than they used to. A company’s identity, which serves as a touchstone against which it can evaluate its choices, is often a more enduring statement of strategic intent.
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An organization’s identity, like that of an individual, comprises the following:

• Values. What is fundamentally important to the company?

• Competencies. What does the company do better than others do?

• Aspirations. How does the company envision and measure success?

An identity provides executives with direction and focuses attention on opportunities and threats. For instance, in August 2007, Campbell Soup decided it would sell off the Godiva business. The company didn’t base the decision on financial performance; Godiva is a superpremium chocolate brand and a profitable business. Trouble is, Campbell’s values, competencies, and aspirations focus on nutrition and simplicity - and Godiva chocolates don’t fit in with that self-image. “Although the premium chocolate category is experiencing strong growth and Godiva is well-positioned for the future, the premium chocolate business does not fit with Campbell’s focus on simple meals,” explained Douglas R. Conant, Campbell Soup’s CEO, while announcing the decision. In December 2007, the company reached an agreement to sell Godiva to Yildiz Holding, which owns the Turkish company Ülker Group, for $850 million. By relying on its identity, rather than on financial projections, Campbell made the decision to sell Godiva quickly and painlessly."

Qual a identidade da sua PME?

Trechos retirados de "Strategy as a Wicked Problem"

Curiosidade do dia

Há exactamente uma semana Estarreja apareceu nos noticiários televisivos da noite por causa do aparatoso incêndio em vários pontos em torno de uma zona industrial.
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Hoje de manhã, aproveitei o céu nublado para fazer uma caminhada por lá. E parei diante deste símbolo:

No ar ainda se sente o cheiro a queimado e, no chão, preto e cinza, salientam-se já uns tufos de erva fresca de cor verde-benetton.
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Sou um fã de usar a biologia como uma metáfora da economia... aliás, a economia é a continuação da biologia.
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Depois da desgraça, depois da recessão, depois da depressão, os recursos que restam são reaproveitados para novos projectos, novas tentativas, novos sonhos.
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Sem necessidade de planeamento central.

Acerca da Grécia

"The First Rule of Strategy 
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The general principle for sequential-move games is that each player should figure out the other players’ future responses and use them in calculating his own best current move. This idea is so important that it is worth codifying into a basic rule of strategic behavior:

RULE 1: Look forward and reason backward. 

Anticipate where your initial decisions will ultimately lead and use this information to calculate your best choice."

Trecho retirado de "The art of strategy : a game theorist's guide to success in business & life" de Avinash K. Dixit e Barry J. Nalebuff.

Outra abordagem

A propósito de "Foodie Friday: Top Trend–Pet the Horse…Pass the Pizza!":

"“The real advantage of the pizza farms, notes Consumerist, is that it provides typically small farms with additional income.
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‘They’re selling an experience by letting people come to their farm, and I think there are a lot of people out there hungry for this experience.'”
As agritourism continues to grow – so do new opportunities to showcase and sample freshly harvested and prepared farm-fresh foods.
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Children will chase chickens and pet horses while the adults share conversations and sip on beverages while waiting for “farm-fresh” pizzas to emerge from large wood-burning ovens. This trend is sweeping the heartland of America, and shows no signs of slowing any time soon."

Recordar "A verdade que não nos é contada, acerca do leite"

É claro que Portugal não é o estado de Nova York, quer em nível de vida, quer em gostos, quer em mindset. No entanto, quantas explorações agrícolas podiam beneficiar desta abordagem?

Em vez de continuar a espiral absurda da quantidade, para competir com os gigantes franceses ou servir a distribuição, seguir uma outra via. O objectivo de uma exploração agrícola não é o de alimentar todo o mundo.

"Sometimes the best way to create a profitable and sustainable business is to shrink"

Um excelente artigo, com grandes ensinamentos:

"During the 1990s Tommy Hilfiger became one of fashion’s hottest brands. I got involved in 1996, when I became a partner in a start-up company that signed the license to sell Hilfiger products in Europe. During that period the U.S. business really took off: From 1997 to 2000 the company’s overall sales more than doubled, and it was a stock market success as well. But that came at a price. The brand was too hot, too hyped, and grew too fast. In the United States its products drifted away from its core values, and when demand fell and they began to sell at a discount, the company’s designers started creating stuff that felt like discount clothing—a vicious cycle. By the early 2000s Hilfiger’s U.S. sales were falling every year.
...
One challenge of executing a turnaround in this situation is that when you’re a public company, the expectation is that you’ll grow every quarter. Sometimes the best way to create a profitable and sustainable business is to shrink, [Moi ici: Uma grande verdade que muitos evitam, muitas vezes pela vergonha de encolher a empresa] but it can be difficult to do that in the glare of the public markets.
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When a brand becomes too big and too visible, giant logos and apparent ubiquity can start working against it. By 2000 the brand had peaked in the U.S., and the company began to face market resistance.
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In the fashion industry, weak demand leads to discounting. If the discounting goes on too long, it can become structural, which means it gets factored into the design process. Let me give you an example. For years Tommy Hilfiger’s designers had been creating shirts that would sell for $79 but would offer the look and quality of shirts that might sell for $89. But when the market started to turn against the brand, retailers had to mark down those shirts to $49 in order to sell them. To be profitable at $49, you need to make very large compromises on materials, styling, and quality. They began designing into the discount environment, and the brand eroded further.
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In the European division, which I was running, we chose not to sell the lower-quality product. To succeed in Europe, we needed a $99 shirt that looked as if it cost $150. By 2001 we’d taken steps to reduce our reliance on the brand’s U.S. operations. We created our own design center and supply chain. From 2000 to 2006, while Hilfiger’s U.S. sales fell every year, European sales grew by roughly 50% every year.
...
The strategy to scale back the U.S. business in the short term laid the groundwork for the brand’s turnaround in the market in less than four years."

Trechos retirados de "Tommy Hilfiger’s Chairman on Going Private to Spark a Turnaround"

Curiosidade do dia

No primeiro trimestre deste ano os empresários do sector bem diziam que a coisa estava um bocado mais fraca que no ano passado. Excepção para as empresas mais low-cost que estavam carregadas de trabalho.
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Volto a recordar um precioso tweet de Nassin Taleb em Agosto passado:

"Economists fail to get w/ GDP growth that anything that grows without an "S" curve (slowing down phase) blows up."

Segundo os dados do INE, publicados na passada sexta-feira, as exportações de calçado português, entre Janeiro e Maio, tiveram uma quebra homóloga de 0,54%.
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Sinal de que é preciso continuar o bom trabalho.
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BTW, as exportações de calçado para fora da UE cresceram 4,8% no mesmo período.

Não é novidade nenhuma

"“The main source of the productivity slowdown is not so much a slowing of innovation by the most globally advanced firms, but rather a slowing of the pace at which innovations spread out throughout the economy - a breakdown of the diffusion machine,” the OECD said.
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But why are innovations not spreading as quickly as before? One key reason appears to be that the process of “creative destruction” identified by Austrian economist Joseph Schumpeter as essential to capitalism’s dynamism appears to have lost some of its ferocity. In the OECD’s words, “market selection is weak.”
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One reason for that is government policy, which the OECD said favors incumbents across a whole range of areas, from regulations designed to protect the environment, to taxation. As a result, older firms that suffer from low productivity growth endure, often “trapping” workers in jobs for which they are over qualified.
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“High rates of skill mismatch often coincide with the presence of many small and old firms,” the OECD said. “These firms are often unproductive and tend to be harmful for aggregate productivity to the extent that they absorb valuable resources, thereby constraining the growth of more innovative firms.”

Trechos retirados de "OECD: Broken “Diffusion Machine” Is Slowing Productivity"

O fim do século XX

Uma imagem metafórica do que é o fim do século XX:

O fim dos monólitos, o fim do domínio das empresas grandes, a explosão de variedade.

Imagem retirada de "Opening Windows"