Turn, turn, turn

Temperar estas conclusões "Gartner Says Retailers Need Advanced Analytic Capabilities to Compete in the Digitalized Marketplace" com este artigo "Past Prime? The Great Disruptor Amazon Is In Danger Of Being Disrupted.":

"There’s no question that marketplaces like Amazon will have a place in the retail landscape, but the concept of an “everything store” owning all of retail will not pan out. Why? Because brands and consumers find it easier than ever to find each other in this connected world. Ultimately this comes down to choice and convenience for the customer, and that trumps the ambitions of any one company."

Recordei logo Trout em "Differentiate or Die":

"Breadth of Line Is a Difficult Way to Differentiate
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‘‘Biggest selection’’ has become the big mantra in retailing. But this has become a moving target.
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But now we find that the superstores are under attack by very specialized full-line stores. These stores carve out narrow, profitable segments of the superstores’ businesses."

Preço e diferenciação

"Price is often the enemy of differentiation. By definition, being different should be worth something. It’s the reason that supports the case for paying a little more—or at least the same— for a product or service.
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But when price becomes the focus of a message or a company’s marketing activities, you are beginning to undermine your chances to be perceived as being unique. What you’re doing is making price the main consideration for picking you over your competition. That’s not a healthy way to go.
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Few companies find happiness with this approach for the simple reason that every one of your competitors has access to a pencil. And with it, they can mark down their prices any time they want. There goes your advantage.
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[Moi ici: E como refiro tantas vezes, o preço mais baixo não é para quem quer, é para quem pode] you can start with price but without a structural advantage you can’t finish with price. You’ve got to move up the food chain.
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Market leaders will always be attacked on price. It appears to be almost a law of nature. So what do you do?
"Do something special.
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Cause some confusion.
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Shift the argument. Another good strategy in a pricing battle is to introduce the concept of total cost as opposed to initial cost."

Trechos retirados de Trout em "Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition"

Não há alternativa, não se pode ser neutro (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Em linha com:

• o teste da estratégia estúpida;

Mais um trecho retirado de "Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition" de Jack Trout:

"Quality and Customer Orientation Are Rarely Differentiating Ideas
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quality is a given these days, not a difference. Knowing and loving your customer is a given, not a difference.
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The great myth of marketing in the 1990s was that ‘‘serving the customer’’ was the name of the game.
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Many marketing people live in a dream world. They believe in the fantasy of the virgin market. This is the belief that marketing is a two-player game involving just the company and the customer. In this fantasy, a company develops a product or service designed to appeal to customer needs, and then uses marketing to harvest the crop.
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But there are no virgin markets. The reality of marketing is that a market consists of consumers strongly or weakly held by a range of competitors. A marketing campaign, therefore, consists of holding on to your customers while at the same time attempting to take customers away from your competitors.
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That’s what differentiation can do. It’s not just about knowing your customer. It’s about your customer knowing about you.
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Customer satisfaction is not the same as customer commitment. ... More than 40 percent of customers who claimed to be satisfied switched suppliers without looking back."

 A situação é algo caricata e perigosa... a Qualidade, como a estratégia, em vez de promover a diferenciação... promove a uniformização.

Não há alternativa, não se pode ser neutro (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Como as empresas não se mexem, julgando que podem ser neutras e estacionar algures num local confortável:

"While categories are expanding thanks to the law of division, something sinister is happening. Despite all the attention paid to branding these days, more and more of these categories are sliding into commoditization. In other words, fewer and fewer of the brands in these categories are well differentiated.

...

[Moi ici: Por que é que a Starbucks tem pricing power?] Today everybody from clothing designers to celebrities claims to be a brand, but ultimately the products and services must face the realities of the marketplace—and the consumers. Consumers ask, ‘‘What do you have on offer? How are you different from others in

the category? How are you better? Do you represent values that are valuable to me and make me feel valued? How are you differentiated from the others?’’

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‘‘It’s no secret that more and more companies are having problems differentiating themselves from their competitors. [Moi ici: E agora um tema caro a este blogue. Caro porque foi aqui que começamos a nossa vida profissional e, porque percebemos que se trata de um grupo que não percebeu a mudança que ocorreu no mundo com a globalização e com a mass customization e o advento de Mongo. O mundo da qualidade continua tão concentrado a construir a Torre de Babel, a combater a variabilidade que nem se apercebe do tesouro que é a variedade]

The Total Quality and Process Re-Engineering movements of the last two decades of the 20th century pretty much guaranteed that companies that actually made it to the 21st century were going to be virtually indistinguishable from one another,’’

O que faz a sua empresa para se diferenciar?
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Trechos retirados de "Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition" de Jack Trout.

Não há alternativa, não se pode ser neutro (parte III)

Parte I e parte II.
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E continuo a leitura de "Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition" de Jack Trout.

"Choice Can Be a Turnoff
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Choice can actually hinder the motivation to buy.
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Too many choices spelled confusion. And confusion spelled, ‘‘No thanks.’’
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People are so overwhelmed with choice that it tends to paralyze them. Too much choice makes people more likely to defer decisions. It raises expectations and makes people blame themselves for choosing poorly. You don’t expect much if there are only two pairs of jeans to choose from. If there are hundreds, you expect one to be perfect.
...
Choice Can Be Cruel
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With the enormous competition, markets today are driven by choice. The customer has so many good alternatives that you pay dearly for your mistakes. Your competitors get your business and you don’t get it back very easily. Companies that don’t understand this will not survive. (Now that’s cruel.)
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You Have to Be CarefulIf you ignore your uniqueness and try to be everything for everybody, you quickly undermine what makes you different....
If you ignore changes in the market, your difference can become less important.
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Don’t bet that all this will calm down. We believe that it will get worse for the simple reason that choice appears to beget more choice."

E reforço o sentido do título desta série...
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Não se pode ser neutro, não se pode ficar parado...

Num arquétipo de escalada, ficar parado é ficar para trás.
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O que é que a sua empresa está fazer para não ficar para trás?

Não há alternativa, não se pode ser neutro (parte II)

Parte I.
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Primeiro a explosão das hipóteses de escolha:

"An Explosion of ChoiceWhat has changed in business over recent decades is the amazing proliferation of product choices in just about every category.
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Choice Is Spreading...
The Law of Division [Moi ici: Recomendo a leitura deste texto sobre o tema. Depois, recomendo a leitura deste postal sobre mais uma aplicação da biologia como metáfora da economia e sobretudo deste "Mais estratégias, mais valor acrescentado, mais nichos, mais diversidade"]

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The ‘‘Choice Industry’’All this has led to an entire industry dedicated to helping people with their choices.[Moi ici: Depois, esta tabela, desactualizada no conteúdo mas actualizadíssima na mensagem acerca de Mongo, acerca do Estranhistão]

Mongo é isto... é esta explosão de variedade que acelera, criando variedade na oferta que responde e induz mais variedade na procura que, por sua vez, induz ainda mais variedade na oferta num ciclo acelerado e sem fim.
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O que acontece à PME que estando num mercado, não se diferencia e continua a querer ir a todas servindo tudo e todos... que hipóteses tem?
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Onde está a empresa (o Wally?) no meio da multidão? Como a detectar? E por que valerá a pena detectá-la?

Trechos e imagem retirados de "Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition" de Jack Trout

Não há alternativa, não se pode ser neutro (parte I)

Parar é ficar para trás!
Parar é perder, muitas vezes de forma lenta, imperceptível até, como uma corrosão que invisivelmente vai minando sem levantar suspeitas, outras vezes é rápida e acompanhada de um estrondo profundo.
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Acredito que muitas PME ao não acompanharem as implicações do ritmo da mudança ou, sobretudo, por decidirem, conscientemente ou não, não mudar, começam a ficar para trás e a perder.
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E vem logo à mente o Red Queen Effect e o arquétipo da corrida às armas durante a Guerra Fria:

Estou a começar a leitura de um livro com um tema que me interessa. Um tema que não é novo neste blogue nem nos desafios profissionais que encontro, o desafio da diferenciação. O livro está bem escrito, embora tenha o lado negativo de não ter a influência da Service Dominant Logic. O livro chama-se "Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition" de Jack Trout, publicado originalmente em 2001, estou a ler uma segunda edição de 2008.
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O livro apresenta o aumenta da concorrência e a explosão da escolha do lado das empresas. As empresas têm de mudar por causa daquela "corrida às armas" da figura.
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O interessante, e que o livro até agora ainda não referiu, é que enquanto aquela competição entre empresas se desenrola, os clientes, a procura, também não estão parados, vão-se desdobrando em tribos cada vez mais pequenas e mais polarizadas, afastando-se do modelo do consumo de massas que dominou o século XX. As pessoas, os clientes, sempre sentiram esta necessidade de se diferenciarem; contudo, do lado da oferta não havia resposta, ou era muito débil. Por isso, a velocidade de desdobramento da massa em tribos era muito baixa no século XX e, agora tem tendência a acelerar.
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As empresas têm de se mexer não só porque os concorrentes se mexem mas também porque os clientes se mexem.
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Não há alternativa, não se pode ser neutro, não se pode congelar uma posição (a malta que vive de providências cautelares) e acreditar que o que era verdade e suficiente ontem, continuará a ser verdade e suficiente amanhã.
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Benvindo a Mongo, ao Estranhistão. Onde os clientes não querem ser tratados como krill, como plankton.
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E a sua empresa, está a mexer-se? Será que podemos dar uma ajuda?