A importância da segmentação

Um pouco por todo o lado este aviso para a necessidade de identificar os clientes-alvo, de estabelecer com quem trabalhar e com quem não trabalhar.

"segmentation, like marketing itself, is all about the profitable satisfaction of customers’ needs.
...
This means we have to be clever in targeting our offers at people who really do want them, need them and are willing to pay for them. Equally, we have to be strong in setting aside those who do not. We have to choose our target audience on the basis of our capabilities and strengths. In other words we have to choose our own battlefield where we are confident that we are more attractive than our competitors. This early observation is fundamental, as it requires us to think as hard about where we don’t want to sell our product as where we do.
...
Segmentation is the first crucial step in marketing, and the key towards satisfying needs profitably. It is often the mix of where-what-who and why (the benefit or need) which is driving the segmentation. The grouping together of customers with common needs makes it possible to select target customers of interest and set marketing objectives for each of those segments. Once the objectives have been set, strategies can be developed to meet the objectives using the tactical weapons of product, price, promotion and place (route to market)."

Trechos retirados de "Market Segmentation in B2B Markets"

O luxo no mercado americano

Escrevo aqui no blogue, com alguma frequência, que nos Estados Unidos há falta de paciência estratégica, demasiada crença na força do preço mais baixo como a proposta de valor de eleição. Assim, muitas empresas perante uma dificuldade de mercado, em vez de subir na escala de valor, optaram pela deslocalização.
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Este trecho explica um pouco a situação:

"Remarkably, the US is still very much an under-penetrated luxury market. “[America] has 30 percent of the world’s high net worth individuals (people with more than $1 million in liquid assets) and nearly a quarter of global GDP, but consumes less than a fifth of the world’s personal luxury goods, noted Olivier Abtan of the Boston Consulting Group in a piece recently published by The Economist."

O texto foi retirado de "All Eyes on America"  e traça uma série de oportunidades que podem ser aproveitadas pela nossa indústria do calçado.

Passamos ao nível seguinte do jogo?

A globalização, tal como a conhecemos nos últimos 20 anos, acabou!
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O aumento dos custos da produção na Ásia, o aumento da importância da rapidez, da proximidade, da flexibilidade, a dificuldade em aceder ao dinheiro e o seu preço, tudo a contribuir para o tal reshoring.
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Sintomas?

"Daebo is the third bulker firm to file for bankruptcy protection after Danish Copenship and China’s Winland Ocean Shipping amid volatile dry bulk market that has seen plunging of the Dry Bulk Index to new record lows."

Baltic Dry Index:

Passamos ao nível seguinte do jogo?

Curiosidade do dia

Fonte.

"habits that undermine the sales experience"

Frank Cespedes em "Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems, and Behaviors that Drive Effective Selling" faz referência este artigo "The basics of business-to-business sales success".
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Alguns pontos a reter:

"These were the key findings of a survey we conducted of more than 1,200 purchasing decision makers in small, medium, and large companies throughout the United States and Western Europe who are responsible for buying high-tech products and services.
...
We found a big difference between what customers said was important and what actually drove their behavior. Customers insisted price and product aspects were the dominant factors that influenced their opinion of a supplier’s performance and, as a result, their purchasing decisions. Yet when we examined what actually determined how customers rated a vendor’s overall performance, the most important factors were product or service features and the overall sales experience.
...
Of the many habits that undermine the sales experience, two that are relatively easy to fix accounted for 55 percent of the behavior customers described as “most destructive”: failing to have adequate product knowledge and contacting customers too frequently."

Um exemplo de polarização dos mercados

Algures num livro no ano passado, encontrei uma citação que recordo muitas vezes e, que tenho pena de não ter registado, algo do género, um bom sinal de que se tem uma estratégia clara é: estar no mercado a ter sucesso a servir um dado grupo de clientes e, ver um suposto concorrente, a também ter sucesso mas a servir um outro grupo de clientes.

É possível ter sucesso a trabalhar para servir o grupo A, enquanto outro tem sucesso a trabalhar para servir o grupo B.
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Em "Motorola boss counters criticism from Apple's Jony Ive", ambos estão certos e ambos estão errados. Cada um analisa a situação do outro segundo a sua filosofia de negócio.

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte VIII)

Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
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Qual é a economia mais forte da Europa, na actualidade?
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O que seria de esperar do desempenho das empresas num país como esse?
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Em "Unprofitable Customer Relationships: The Suppliers’ Perspective" de Bernd Günter, Sabrina Helm e Ludger Rolfes, publicado pela Universidade de Dusseldorf há cerca de 12 anos encontra-se um retrato interessante.
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Os autores escolheram um sector de actividade e, depois, fizeram um estudo empírico baseado nas respostas de responsáveis comerciais de cerca de 180 empresas.
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Qual a percentagem de clientes que dão lucro à empresa?

"Most respondents confirm that unprofitable relationships are a common feature of the market. 17.5 percent of respondent firms have to deal with more than half a customer base that is not profitable (yet). This means that the other half has to cover for the losses to make the supplier profitable which might not be possible during an economic downturn. A thorough review of the customer portfolio could provide a solid basis for practical customer management."

O que é que a sua empresa sabe acerca do lucro que retira, ou não, da relação com cada um dos seus clientes?
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Quantos clientes que dão prejuízo tem a sua empresa?
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PME portuguesas (sobretudo B2B) são boas na customização, no trabalho à medida das necessidades dos clientes, muito mais disponíveis para fazer um jeito do que as empresas alemãs. Será que o panorama em Portugal ainda é mais grave?
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Recordo a minha primeira experiência com o fenómeno. Empresa tinha o seu produto, mas aceitava personalizá-lo para clientes por um preço 10% mais elevado. Contudo, quando se analisou o tempo gasto pelas Compras, para encontrar as cores, para encomendar séries mais pequenas, para ... percebeu-se que estava a fazer asneira com aqueles 10%.

Acerca da cultura de uma empresa

"How could a scene so ridiculously wrong be allowed to arise?
Especially in today’s hyper-competitive, customer-connected marketplace?"

Em maior ou menor grau estas cenas acontecem em muitas empresas.
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Gente impreparada, gente sem formação, gente sem autonomia, gente sem apoio, tem de enfrentar os clientes após uma situação em que algo de imprevisto e grave aconteceu.
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Para Tom Asacker:

"“Are you suggesting that we develop a response for every possible scenario?”
Yes. Yes I am.
You, and your people, should know precisely what to say and what to do when the curtain opens.
Sure, make adjustments when necessary and learn to improvise on the fly.
But always know what role you play in the scene and why.
Winners don’t think when the pressure is on."

Talvez tão importante como preparar as pessoas para situações inesperadas, está a comunicação de qual é a cultura da empresa, de qual é o referencial de conduta.
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Preparar uma espécie de script a seguir, quando algo de improvável acontece tem a vantagem de ser concreto, de não obrigar a inventar. Usando a linguagem de Switch dos irmãos Heath, é proporcionar o caminho para que o elefante não tenha hipótese de ter de decidir no momento. Contudo, haverá sempre a possibilidade de ocorrer algo não previsto.
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De onde vêm aqueles scripts concretos?
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De uma cultura, de uma filosofia de vida, de um posicionamento.
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E na sua empresa, que respostas existem?
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Mesmo numa empresa grande como a PT vimos há dias a impreparação e o chutar a responsabilidade para um fornecedor muito mais abaixo na cadeia alimentar.
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Que é que isso diz de uma cultura?
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Que scripts tem a sua empresa? São utilizados? São comunicados? São simulados/treinados?

Metamorfose?

Em "Craft Beer Is Booming, but Brewers See Crossroads" muito material interessante para reflexão estratégica.
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O sucesso da cerveja artesanal, o crescimento, a opção entre aproveitar a consolidação para crescer ou manter o crescimento orgânico:

"“Going from zero to 50,000 barrels requires branding, strong culture and great distributors, and this can be accomplished by a special entrepreneur with a strong core team,” he said. “But to go from 50,000 to 250,000 and break into the top 10 craft brewers, you have extra infrastructure requirements, and that’s where a partner like Riverside can be helpful.”
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As such deals become more common, some wonder how this will change the industry’s culture.
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Ms. Jordan says this is a meaningful worry.
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“What I do worry about is when you have companies who are selling to people whose brand story is not so compelling, who are not the founders,” Ms. Jordan said. “I think that colors the collective imagination of craft brewers as a whole. They move from an iconoclastic community of interesting business practices and interesting expression of the craft into a bit more of a business-as-usual model.”"

Continuar como "artesanal" ou mudar de cultura?
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O que queremos ser?
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Qual a vantagem competitiva?
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Por que compram a nossa oferta?
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O que tem de mudar no marketing, no posicionamento, na proposta de valor, na cultura, com esta evolução?
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Quando é que a mudança se torna inevitável?

Curiosidade do dia

been there, done that, bought the t shirt and at the end jailed the crook.

Aprender com mais um caso concreto

Uma coisa é a conversa, a opinião de um consultor.
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Outra é a opinião de um empresário, de gente com skin-in-the-game:

" Para o CEO da empresa de Matosinhos, uma das chaves do sucesso para as sociedades portuguesas é procurar negócios de nicho. "Temos de buscar a zona certa para desenvolver em função da actividade. Encontrar um negócio de nicho onde podemos ter factores distintivos e competências acrescidas", explitou Tavares Nunes. Isto porque, para o empresário, "em grandes produções não somos famosos". 

Em "Janelas de Matosinhos já são panorama mundial" pode aprender-se com um caso concreto:

A evolução de uma serralharia normal, indistinta, para um nicho de mercado defendido à custa de:

• inovação técnica permanente;
• ligação à arquitectura (trabalhar o ecossistema de prescritores);
• marca própria;
• participação em concursos

O texto ainda refere diferentes segmentos de clientes:

• proprietários (consumidores finais);
• promotores imobiliários (prédios e hotéis); e
• empreiteiros.

Embora nada seja dito sobre que canais para cada segmento.

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Ontem li um documento em que uma empresa, em dificuldades, argumentava que a sua grande vantagem competitiva era possuir uma acreditação. Uma acreditação?! Um requisito básico para entrar num negócio regulado é a vantagem competitiva?! Não admira que esteja a ser fortemente pressionada nos preços. 

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Também existe uma corrente que defende que já não há vantagens competitivas. 

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Prefiro acreditar em vantagens competitivas dinâmicas, em permanente ameaça e em permanente evolução.

Mais um exemplo de Mongo

"A new era of craftsmanship is emerging in New York and beyond, where designers are seeking high-end credibility.
...
Cultivating (and conquering) the ultra-high-end market still comes down to a love of craftsmanship.
...
Every piece requires a huge time commitment. [Moi ici: E a eficiência? Em Mongo a eficácia é mas importante]
...
The reward of this work is the opportunity to carve out a new place in popular culture.
...
Pieces are perfectly imperfect, drawing collectors to their hand-wrought appearance.
“My design perspective has always been trying to merge proficiency in craftsmanship with evidence of the hand,” he says.[Moi ici: Como aqueles quadros/desenhos que me fascinam em que o artista tanto representam com os traços que desenha, como com os que nos deixa intuir, como os que não desenha mas que o nosso cérebro reconhece]
...
With today’s interest in high-quality modern furniture, previously dying crafts are now enjoying a renaissance."

"The US furniture makers seeking to rival the best of Europe"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte VII)

Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Em "Supersize me - A lack of larger firms means fewer jobs, and a less resilient economy" descreve-se a necessidade que a economia espanhola tem, segundo uma associação de empresários, de mais empresas grandes.
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O artigo começa de uma maneira esquisita, começa com uma dose de "cargo cult":

"The average Spanish firm has just 4.7 employees, down from 5.1 in 2008. Only 0.8% of companies have more than 50 workers, compared with 3.1% of German firms

A lobby group, the Círculo de Empresarios (Businessmen’s Circle), is pressing Spanish politicians to do something about this. It argues that bigger firms tend to be more resilient in hard times than smaller ones. In Britain, for example, large companies—those with more than 250 workers—provide almost half of all private-sector jobs, compared with just a quarter in Spain. The group calculates that if Spain had the same mix of firms as Britain, it would have lost half a million fewer jobs since the global financial crisis."

Acaso a sociedade, a história, a cultura, espanhola é a mesma que a inglesa? Acaso a Revolução Industrial começou em Espanha? Acaso o proteccionismo espanhol oficial nunca existiu? Acaso em Espanha houve algum parlamento que tenha cerceado os poderes do rei e da fidalguia quando o resto da Europa Ocidental já os desafiava?
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Acaso o perfil da produção e consumo espanhóis são semelhantes aos de Inglaterra? No caso português do têxtil e do calçado o que continuamos a ver é que a dimensão é um handicapp. Ainda esta semana em Agosto de 2010 encontramos exemplos. Recordar os gráficos do calçado.
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Depois, o Circulo de Empresarios aborda, e com razão, o tema da impostagem:

"That does not address the dearth of Spanish firms that make it into the medium-sized category (50-250 workers) in the first place. One reason is that those which do make this leap are punished. Spain has begun to reform its labour laws but businesses still have a lot of extra responsibilities heaped on them once they reach 50 employees.[Moi ici: Exactamente o que se refere na parte II desta série, com os casos de Itália e França] Midsized companies suffer the highest effective tax rates—small ones get concessions, big ones find loopholes. Tax audits become more rigorous once firms exceed €6m (about $7m) in annual revenues; research by Miguel Almunia of Warwick University in Britain found that Spanish companies bunch at just under that level. [Moi ici: E se é difícil, numa temporada má, despedir, também ninguém emprega facilmente. Prefere-se subcontratar, para manter a flexibilidade]"

Também se refere a falta de ambição:

"thinks some of the blame also lies with companies’ bosses, and their lack of ambition." 

Não creio, acredito que mais empresas fecham ou definham por excesso de ambição do que por falta dela. Ainda há bocado favoritei no Twitter:

"More companies die from indigestion than starvation" ~David Packard
— Vasco Duarte (@duarte_vasco) February 22, 2015

Por fim, o artigo termina na cabeça dos empresários e no âmago desta série sobre o "Tecto de vidro?":

"Others note that family-run firms are often reluctant to share ownership or bring in professional managers."

E volto à parte III desta série:

"A incapacidade de crescer as vendas, para lá de um número que se comporta como um tecto de vidro, julgo que reside nesta falta de estratégia, falta de escolha dos clientes-alvo e falta de alinhamento dos recursos.
...
Até que ponto aquele tecto de vidro intransponível deriva da falta de uma estratégia que alinha os recursos no serviço dos clientes-alvo?" 

A melhor base de trabalho para estas discussões é, na minha opinião, começar por escolher um sector e começar por observar a incrível diversidade intra sectorial... no mesmo sector, no mesmo país, com a mesma legislação, com a mesma cultura, ...
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BTW e nem escrevi sobre a evolução para Mongo e sobre o destino das empresas grandes a tentarem servir tribos com as regras de Metropolis.

Uma evolução interessante

Ainda ontem escrevia:

"Não são as encomendas, não é a alta qualidade, não é a tecnologia avançada... é o modelo do negócio, é a escolha dos clientes-alvo, são as escolhas, conscientes ou não, da estratégia."

Há tempos li esta história "Borderlands Books Owner Again Blames Closure On Minimum Wage, Not Amazon" (aqui também. Uma lembrança para os que não percebem porque é que os grandes estão sempre a favor de aumentos do SMN). Uma loja de nicho, centrada no universo da ficção científica, ia fechar por incapacidade de pagar o aumento do salário mínimo em São Francisco, a gota de água que transborda um copo cheio pela Amazon, os e-books e o aumento do custo do espaço.
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Entretanto, ontem no Twitter soube duma evolução. Clay Shirky que em tempos escreveu "Local Bookstores, Social Hubs, and Mutualization" (o texto inicial é muito bom e revemos muitas situações deste país, por exemplo, a cena recente dos direitos de autor e as txas sobre pens, tablets, smartphones et al):

"The core idea is to appeal to that small subset of customers who think of bookstores as their “third place”, alongside home and work. These people care about the store’s existence in physical (and therefore social) space; the goal would be to generate enough revenue from them to make the difference between red and black ink, and to make the new bargain not just acceptable but desirable for all parties. A small collection of patron saints who helped keep a local bookstore open could be cheaply smothered in appreciation by the culture they help support."

Alertou-me para isto "An Opportunity for Borderlands to Stay Open". O apelo a que 300 pessoas, como patronos, estejam disponíveis para doar 100 USD todos os anos para manter a loja aberta.
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E volto ao tema do modelo de negócio, "There is No Business Model Without Revenue" e sim:

"We don’t live for oxygen, but we need oxygen to live."

Problemas? Podem ser um sintoma de que talvez a sua empresa precise de rever o modelo de negócio.

Frase do dia

"Metemos na cabeça, tanto uns como outros, que o mundo era responsável pelo nosso conforto e prosperidade: uma triste ilusão que nos levou ciclicamente à pior das misérias. Uma ilusão que não se muda com demagogia ou com chantagem, por muito que seja o nosso descaramento e fervor."

Trecho retirado de "D. Pedro V, Portugal e a Grécia"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte VI)

Parte I , parte II,  parte III, parte IV e parte V.

"Os operários dizem-se "surpreendidos".
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"Como é que isto foi fechar, com umas máquinas assim?"
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chegando a ser "considerada a melhor fiação da Europa", orgulham-se os trabalhadores. ... uma unidade de produção de fios de alta qualidade que utiliza tecnologia avançada
...
"Era tudo moderno e novo. As máquinas faziam o trabalho quase todo. Estava bonito. E deu muita produção".
...
"Se víssemos meio salão parado por falta de fio ou de encomendas, já sabíamos que ia fechar. Agora, sempre a rolar e a sair fio?""

A propósito do encerramento da Arco Têxteis esta semana, recupero esta notícia de 2010 "Era a melhor, foi apoiada e fechou"
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O tema não é novo aqui no blogue. Ter encomendas não é sinal de estar a ganhar dinheiro. Os tipos da figura também estão cheios de trabalho...

Não são as encomendas, não é a alta qualidade, não é a tecnologia avançada... é o modelo do negócio, é a escolha dos clientes-alvo, são as escolhas, conscientes ou não, da estratégia.

Para reflexão de muita PME

"Welcome to the new dynamics of B2B sales. Decision-making authority for purchases is slipping away from individuals in familiar roles - often those with whom B2B sales teams have long-standing relationships. Just as the digital revolution has transformed once-predictable consumer purchasing paths into a more circular pattern of touch points, so too business-to-business selling has become less linear as customers research, evaluate, select, and share experiences about products. More people within (and, thanks to digital engagement, even outside) the organization are playing pivotal roles in sizing up offerings, so the path to closing sales has become more complicated.
...
 Marketers have long drawn a bright line between consumer shoppers and business purchasers. Consumers, after all, care deeply about brands and are more readily influenced by advertising, media messages, special deals, and coupons. In addition, they often turn to friends and family for advice on what they are buying, are susceptible to impulse shopping, and can switch from one brand to the next with little cost.1 Business purchasers, by contrast, do a lot of research, look carefully at specifications, follow a formal buying or procurement process, can experience high switching costs, and usually worry most about functionality.
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Yet an explosion of communication vehicles and interaction channels has ratcheted up the expectations of business purchasers. Many more influencers and decision makers are now involved in the purchasing process, and business buyers too have been shaped by their consumer shopping experience. As a result, their behavior has become more consumer-like."
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Repensar a importância do marketing, o estilo de comunicação, e o ecossistema da procura.
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Trechos retirados de "Do you really understand how your business customers buy?"

Plankton e comoditização

Este texto "You Don’t Bring Me Flowers: The Truth About Commoditisation" fez-me recuar a esta figura:

Uma empresa do século XX optaria por trabalhar para onde está a maioria dos clientes, para o mercado A, para o interior da caixa normal:

À medida que Mongo se instala:

Os mercados E e B da figura vão-se afastando do centro. da "normalidade", e passa a ver mais mercado fora da caixa do que dentro da caixa.
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Quem se situa no mercado B e olha para as prateleiras e só encontra a oferta para o mercado A, pode achá-la insuficiente, "chata", velha, aborrecida, ultrapassada, ... pode achar que está à ser tratado como plankton.

"In many industries, commoditisation is something to be feared. It turns propositions that were once unique and valued into generic, low-margin products and services. Yet in sectors that seem commoditised, some companies (think Dyson, or Southwest Airlines) can either charge huge premiums or thrive happily. How? It’s because when customers say: “Just give me more, for less”, they could in fact want something else."

Haja coragem

E retomo a mensagem de Abril último:

Coragem para olhar para a realidade de uma outra perspectiva...
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Coragem para ver e interpretar de uma forma diferente...
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Coragem para largar custos afundados...
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Coragem para largar o conhecido...
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Coragem para avançar para territórios não cartografados...
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Coragem para voltar a ser caloiro...
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Coragem para recomeçar...
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Coragem para queimar o barco na praia de chegada...

"results drive engagement" (parte II)

Parte I.
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Por que é que um balanced scorecard é útil para a execução de uma estratégia?

"The third discipline is to make sure everyone knows the score at all times, so that they can tell whether or not they are winning.
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This is the discipline of engagement.
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Remember, people play differently when they are keeping score. The difference in performance between a team that simply understands their lead and lag measures as a concept, and a team that actually knows their score, is remarkable. If the lead and lag measures are not captured on a visual scoreboard and updated regularly, they will disappear into the distraction of the whirlwind. Simply put, people disengage when they don’t know the score. When they can see at a glance whether or not they are winning they become profoundly engaged.
...
Great teams know at every moment whether or not they are winning. They must know, otherwise, they don’t know what they have to do to win the game. A compelling scoreboard tells the team where they are and where they should be, information essential to team problem solving and decision making.
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That’s why a great team can’t function without a scoreboard that compels action. Without it, energy dissipates, intensity lags, and the team goes back to business as usual.
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Remember that you are always competing with the whirlwind and it’s a tough adversary. Without a visible scoreboard, the WIG and lead measures could be forgotten in a matter of weeks, if not days, in the constant urgency of your day-to-day responsibilities."

Trechos retirados de "The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals" de Chris McChesney, Sean Covey e Jim Huling.

Imagem do dia

Não há boleias da macroeconomia ...

Ontem, ao final da tarde aproveitei para ir cortar o cabelo. Enquanto esperava folheei o Jornal de Notícias e encontrei esta notícia "Mais 280 desempregados. Banca chumba viabilização da Arco Têxteis".
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Recordei de Dezembro último "Fábrica dos sapatos Camport fecha e deixa mais de 300 no desemprego".
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O sector do calçado e do têxtil vivem anos de crescimento, o melhor ano de sempre para um e o melhor dos últimos 11 anos para outro. Contudo, há empresas com história que continuam a desaparecer.
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E recuo a Novembro de 2006 e a este mito:

"Quando a maré sobe, ou seja, quando o PIB cresce, todos os barcos sobem, ou seja, todas as empresas crescem, todas as empresas aproveitam."

Cada empresa é um caso e cada caso precisa da sua estratégia e das suas escolhas. Não há boleias da macroeconomia que valham a empresas que não preparam o seu futuro.
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BTW,

"Em Janeiro deste ano, o número de empresas insolventes caiu 8,7% face ao mesmo período do ano passado. No mesmo mês, foram criadas mais 4447 empresas, o que representa um crescimento homólogo de 4,6%. A taxa de criação de novas empresas por insolvência foi de 6,6, que compara com a da criação de 5,7 novas empresas por uma insolvente no primeiro mês de 2014."

Acerca da escolha do âmbito de uma estratégia

"the where-to-play element of strategy. Again, there are multiple dimensions from which you can choose: segments, geographical markets, product or service categories, or others. But choose you must: every firm is always making it easier or harder for certain types of customers to do business with it, and customer selection is a core strategic and selling decision.
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It's a decision that should not be delegated to sales. In many ways, salespeople lack the frame of reference needed to make good scope decisions. Their training, daily attempts to connect and build relationships with buyers, and often financial incentives predispose them to say yes to any need a customer expresses. ... Predictably, studies indicate that "loss of focus" is the most common reason that companies stall and strategies fail. A purely sales-driven culture will proliferate customer segments and services, increase the seller's cost to serve, and dissipate scope choices. Scope decisions require a delineation of the boundaries (e.g., the types of customers, products, or services) that we should not go beyond, given the current strategy."

Trecho retirado de "Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems, and Behaviors that Drive Effective Selling" de Frank Cespedes.

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte V)

Parte I , parte II,  parte III e parte IV.

"First, CPA [customer profitability analysis] uncovers opportunities for targeted cost management and profit improvement programs. Published figures show examples where 20% of customers generate 225% of profits (Cooper & Kaplan, 1991), where more than half of the customers is unprofitable (Storbacka, 1997) or where the loss on a customer can be as high as 2.5 times sales revenue (Niraj, Gupta, & Narasimhan, 2001)."

Ainda acha que isto é treta de consultor?
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Tem alguma ideia de qual é a curva de Stobachoff na sua empresa?
Tem alguma ideia de quais são os custos associados a uma venda da sua empresa?
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Talvez possamos dar uma ajuda.
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Trecho retirado de "The implementation of customer profitability analysis: A case study" de Erik M. van Raaij, Maarten J.A. Vernooijb, Sander van Triestc, publicado em Industrial Marketing Management 32 (2003) 573– 583.

"results drive engagement"

Muitas vezes nas empresas pedem-me para sensibilizar pessoas, para que aumente o seu compromisso pessoal com o desempenho da empresa.
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A sensibilização até pode resultar no curto-prazo; contudo, mais tarde ou mais cedo volta a esmorecer.

"Many believe that engagement drives results, and so do we. However, we know now, and have witnessed consistently over the years, that results drive engagement. This is particularly true when the team can see the direct impact their actions have on the results. In our experience, nothing affects morale and engagement more powerfully than when a person feels he or she is winning."

Recordei logo o impacte que teve em mim o começar a usar o Endomondo para acompanhar o meu jogging. Em 4 meses passei dos 40 km por semana para os 110 km por semana, fruto de uma espiral motivadora gerada pela monitorização dos resultados e pela vontade de fazer mais, de testar limites.
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E na sua empresa como é?
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O que se mede?
É relevante para a estratégia da empresa?
É comunicado às pessoas?
É monitorizado com que frequência?
As pessoas sabem como podem influenciar o resultado do que se mede?
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Será que podemos ajudar?

Trechos retirados de "The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals" de Chris McChesney, Sean Covey e Jim Huling.

Frase do dia

O melhor ano de sempre

• "Metalurgia atinge exportação recorde de 13,8 mil milhões"
• "Turismo cresceu mais de 10% com contributo da França, Espanha e Brasil"

A acrescentar ao melhor ano do calçado, do têxtil, do mobiliário, à duplicação da taxa de exportações da cerâmica, ao forte crescimento das exportações agro-alimentares, ...
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Com euro e apesar dos socialistas no governo

"metrics shape behaviour"

"There is a Zen story about a man riding a horse galloping frantically down a path. His friend, who's sitting by the side of the road, calls out, "Where are you going?" The man replies, "I don't know. Ask the horse!"
...
we must take care when we use metrics. Metrics can be like the horse in the Zen story. Once we decide on them, they have a habit of setting the agenda. As the adage goes, what gets measured gets managed.
...
My point is: metrics shape behaviour.
...
"What we gather our information about, and how we describe success, affects what we strive for."
...
Which brings me to my second point: all metrics leave something out. Often, they leave out the most important things.
...
It is useful, therefore, to have missions to balance our metrics. If I were to suggest one mission, it might be: every tool should nourish the things upon which it depends.~
...
It's difficult to build cyclical tools because the alternative is so tempting. Cyclical tools appear to be lower-power, slower-growing, and more expensive than extractive tools. But you can't measure the impact of tools on their own. You must measure them by the ecosystems that they co-create."

Trechos retirados de "Sep Kamvar: 'We need more nourishing metrics than downloads'"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte IV)

Parte I , parte II e parte III.

Uma espécie de parêntesis, as reflexões anteriores e posteriores a esta são sobre os custos não compensados, prejuízos portanto, que alguns clientes geram na sua relação comercial com um fornecedor, a sua empresa. Estes clientes que geram prejuízo podem ser excelentes no trato e podem ser cumpridores dos compromissos.
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O tema de hoje é sobre os clientes que têm o rei na barriga e acham que podem exgir tudo e ter todo o tipo de comportamento:

"Firing customers, when all other options are exhausted, should be a legitimate option ... The customer is not always right and in some cases should not be the customer at all.
...
Clearly define your ideal and non-ideal customers. When considering cultural fit and value, not every customer with a budget is an ideal customer.
...
Design an appropriate response for outliers. Make sure that the customer-firing process is clear cut and impactful, but ensure there is still a touch of generosity. You do not want to adopt the negativity that the customer is bringing to your business. Firing customers is not a competition you win. It is unfortunate and can be hurtful to the person you are speaking to. When you deliver the news, put it in the context of finding “a better match” elsewhere. Take the time to explain to the customer why certain demands or behaviors may have been a customer-win, but do not represent a mutual win.
...
Train employees on how to deal with abusive customers. Make sure that your staff knows how to handle problematic customers.
...
Empower employees to make on-the-spot decisions. Employees are your company’s frontline eyes and ears. They witness which customers are worth keeping and which are not.
...
The customer-empowered era is ushering in the trend of a customer-obsessed culture, but we should not confuse customer obsession with the acceptance of abusive behavior and loss of profits. Customer centricity is about loving and spoiling the right customers while leaving the rest to your competitors. Lose the fear of public dissatisfaction and continue to strive to delight and surprise the right customers through exceptional customer experiences. Then — and only then — will the customer always be right."

Trechos retirados de "When and Why to Part Ways with a Customer".

Calçado e exportações para os Estados Unidos

"O sector do calçado vai contratar cerca de pessoas este ano. Em paralelo aposta em crescer nas exportações atacando mercados fora da Europa onde o preço médio dos sapatos é significativamente superior."

Exportar para a Europa não é o mesmo que exportar para a América!
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Quais são as vantagens competitivas que podem ajudar uma empresa a exportar para a Europa?
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Talvez combinações de:

• proximidade;
• rapidez;
• flexibilidade;
• pequenas séries;
• preço baixo;
• marca própria (design);
• made in Portugal
• ...

Quais são as vantagens competitivas que podem ajudar uma empresa a exportar para os Estados Unidos?

• marca própria (design);
• made in Portugal
• ...

Quantas empresas têm marca própria?

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Talvez seja um bocado deslocado escrever que o sector "aposta na exportação para os Estados Unidos". Ficaria melhor, "algumas empresas com marca própria, apostana exportação para os Estados Unidos".

Trecho retirado de "Calçado abre mais fábricas para atacar fora da Europa"

Depois, quando se lê o artigo em papel confirma-se que só são referidas empresas com marca própria.

"Preventive action is forward looking"

A confusão entre o que são acções correctivas e o que são acções preventivas é um velho tema da ISO 9001. Até que na versão da ISO 9001 de 2015, tudo leva a crer, as acções preventivas deixam de ser referidas explicitamente.

"Corrective action and preventive action are responses to events that do not or might not meet stated requirements.
...
Corrective action is backward looking: "A problem happened and we do not want it to happen again, here or anywhere else.""

Uma acção correctiva passa por:

• 1.Estancar a produção da falha e corrigir a situação, eliminar a produção de não-conformidades. (Fase em que o cronómetro está a contar. Fase em que se pode concluir que não é preciso mais nada. Ou, como refere o texto "Unfortunately, it takes courage to tell an insecure boss [Moi ici: ou auditor] that further action is not warranted.")
• 2.Realizar uma análise das causas raiz do problema. Aqui é interessante reforçar:

"Look at system design principles. Lack of training, inattention or human error are seldim the root cause of a problem; it is deeper than that. Rarely can root cause analysis be performed by one individual, and rarely can it be done in less than a day."[Moi ici: Recordar o exemplo de "Turn The Ship Around", um dia inteiro fechado numa sala num submarino, até que a treta da formação e do erro humano fosse ultrapassada]

• 3.Eliminar as causas raiz do problema
• 4.Verificar implementação e marcar avaliação da eficácia

"Correcting underlying causes is difficult. You cannot assume those changes will actually get done. so some form of checking and subsequent follow-up is   necessary.
...
Logic tells us we cannot evaluate effectiveness by looking at a single data point. We must look for patterns within the entire system of corrective action. 'To, do this requires a good deal of data to honestly proclaim, "The problem is fixed".
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The ideal time to evaluate the data is in preparation for a scheduled (often quarterly) management review."[Moi ici: Revisões do sistema trimestrais em vez da treta das revisões anuais únicas. Muito bem!] 

E as acções preventivas:

"Preventive action is forward looking ... designed to deal with possible events that would be damaging if they occured."

Recordar, acerca deste "Preventive action is forward looking":

• Acções preventivas, uma ajuda da ISO 9001:2008?
• "Quando temos um desempenho actual positivo e perspectivamos um desempenho futuro desejado melhor ainda, também desencadeamos acções preventivas. Por que se não fizermos nada, o desempenho futuro real será igual ao desempenho actual. E nesse futuro real, o desempenho que agora é positivo será negativo, ou seja uma não-conformidade."
• "As iniciativas (5.4.2) são acções preventivas (8.5.3) por que se não se atingir a meta desejada, o resultado futuro real quando comparado com o resultado futuro desejado (meta) será uma não-conformidade."

Trechos retirados de "Separate Steps - Mixing Corrective and Preventing Actions results in innefective use", publicado pela revista Quality Progress em Janeiro de 2015.

Curiosidade do dia

Via @jcaetanodias no Twitter cheguei a isto:

Palavras para quê.

Em quantas empresas que conhecem é que isto acontece?

Em muitos projectos de reflexão e desenvolvimento de uma estratégia numa PME, quando saio, a empresa identificou os seus clientes-alvo, formulou a sua estratégia e um conjunto de projectos alinhados com ela. Em parte interessante desses projectos, quando saio, entra o Marketing.
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Para muitas empresas é o primeiro contacto com o Marketing.
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Quase a terminar o livro "Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems, and Behaviors that Drive Effective Selling" de Frank Cespedes encontro esta figura:

O Marketing fornece às Vendas "Pricing and promotion analyses, guidelines, programs"...
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Em quantas empresas que conhecem é que isto acontece? Em quantas empresas o Marketing fornece à Comercial o pricing?

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte III)

Parte I e parte II.
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A mesma fonte da parte I, "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst, também apresenta um outro número interessante:

"Remember that 96% of all business start-ups in the US fail within 10 years, but the failure rate of franchises is less than one third of the rate of regular businesses.Why is this so?
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A significant part of franchises' greater general success is because of alignment. The best franchises have thought through very carefully who their target customer is and what the promise is that they want to make to that customer. And they've thought through all the internal systems and processes to deliver on that promise in the most efficient and effective way. Franchises have learned to invest in developing and maintaining alignment of resources to mission."

A incapacidade de crescer as vendas, para lá de um número que se comporta como um tecto de vidro, julgo que reside nesta falta de estratégia, falta de escolha dos clientes-alvo e falta de alinhamento dos recursos.
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Quando o empresário de uma PME finaliza um ano propondo a ultrapassagem da tal barreira, do tal tecto de vidro, quase sempre faz o que Frank Cespedes resume com graça em "Aligning Strategy and Sales" com o grito de encorajamento:

- Ide e Multiplicai-vos!!!

Uma espécie de: vão para a rua e ganhem clientes. Clientes são clientes, são pessoas ou empresas que pagam pelo nosso produto ou serviço. Não interessa quem eles são desde que tenham dinheiro e paguem.
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O que é que Skinner tentou dizer-nos naquele artigo, "The Focused factory", de Maio de 1974?

""For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes." [Moi ici: Convém ler o resto, para perceber o conceito pwp]

O que aprendi com a Electrolux em Novembro de 2006?
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O que aprendi com Terry HilL naquele Verão de 2008?

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Claro que as "Valbonas" que não pensam chegam à situação espelhada pelas bolas vermelhas:

A figura coloca as bolas vermelhas, que representam opções, escolhas conscientes ou não que uma empresa faz, quase sempre no meio onde não há compromisso forte. Aquele meio fez-me recordar um tweet interessante de ontem:

It's the middle that gets squeezed. To disrupt make the incumbent the middle. Come high or come low
— Rags Srinivasan (@rags) February 15, 2015

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Até que ponto aquele tecto de vidro intransponível deriva da falta de uma estratégia que alinha os recursos no serviço dos clientes-alvo?
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Oh, wait... e quantas PME definem quem são os seus clientes-alvo?
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Quantas PME estão disponíveis para rejeitar clientes que não se enquadram no perfil dos clientes-alvo?
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Continua.

Não ser apanhado de surpresa

Uma ideia que me surgiu em 2009, a inclusão de uma perspectiva "externa" nos indicadores do balanced scorecard.
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Em Junho passado voltei ao tema com:
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"Juntando as peças:

• uma organização formula uma estratégia;
• testa essa estratégia - "what would have to be true" para que a estratégia tenha pernas para andar?
• traduz essa estratégia num mapa da estratégia, num balanced scorecard e num conjunto de iniciativas.

Entretanto, o mundo, a realidade externa, a paisagem enrugada, onde a organização se move com a estratégia formulada e operacionalizada, muda.

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Como é que uma organização descobre que a estratégia que está a seguir está a ficar, ou já está mesmo, obsoleta? Chega o desempenho dos indicadores que monitorizam a execução da estratégia? E a capacidade dos humanos se adaptarem e racionalizarem?"

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Volto ao tema por causa desta reflexão "Finding the Fatal Flaw in Your Strategy" e esta proposta:

"Make a list of the core beliefs that your organization operates under. Don't try to judge them as you list them. Just write down as many of them as you can.
Rate the importance of each assumption to your business: How important is this belief to the business? Does the assumption affect our existential viability, our future growth, or our current profitability?
Rate the strength of conviction for each of the assumptions. Is it so axiomatic that it's a "religious-level" belief? One level down would be "clinically confident." And then the lowest level of strength would be a "trending belief."
Develop an assumptions barometer: Ask whether each assumption is more solid or fragile today than 5-10 years ago, and why. In doing so, consider key trends affecting your customers, your industry, the world.
Envision and act on alternate scenarios: What are the potential scenarios in which your most strongly held, most consequential assumptions could turn out to be wrong? What would we do differently today if we knew the scenario were true?" 

Recordo que sigo esta abordagem e aqui:

Talvez assim fosse mais fácil... ou menos difícil a antecipação de problemas.

Oh! Outra vez a treta do erro humano...

Oh! Outra vez a treta do erro humano...
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Foi com espanto que li:

"O problema nos servidores da PT que afectou dezenas de empresas foi causado por um erro humano da fornecedora EMC."

A culpa é de uma pessoa, a culpa é do erro humano? Come on!!!
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Recomendo a leitura de "A treta do "erro humano"":

"The ‘human error’ explanation does not seem to serve safety, so what does it serve? Perhaps it partly serves society’s need for simple explanations and someone to blame, while absolving society itself for its demands."

ou, recuar a Julho de 2006 em "Erro humano":

"As instituições que, analisando um qualquer acidente, se ficam pelo modelo de “culpa individual” perdem a possibilidade de alterar o “sistema” e melhorar a segurança pela introdução de novas políticas que tornem novos erros menos prováveis. Ao punir, simplesmente, um indivíduo a organização nega de forma subliminar a sua responsabilidade no evento negativo, mas não o corrige verdadeiramente. É o princípio da negação dos acidentes, que caracteriza as organizações demasiado burocratizadas e sem abertura a qualquer processo de inovação regenerativa."

Trecho inicial retirado de "PT assume erro humano do fornecedor no "apagão""

Curiosidade do dia

8h15 desta manhã em Estarreja, apesar do frio, a minha caminhada matinal foi presenteada com uma surpresa. A Primavera chegou!
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Quando na sexta-feira passada tirei esta foto:

Senti que era um sinal mas nada de especial.
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Contudo, hoje foi diferente:

As ANDORINHAS CHEGARAM!!!

"if your customers are complaining about your price..."

"the first law of pricing is that if your customers are complaining about your price, they have no idea why they should choose you. Here are 3 powerful pricing tricks that will help you raise your prices, your profits, and gain more ideal customers.
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Price Your Product Based on Outcome...
Turn Your Customer’s Pains into Profits...
Set a Value-Based Price.
Once you’ve outlined what’s most important to your customer (the outcomes) and how much their frustration is costing them, you are ready to set a value-based price. Retail margins are already slim so the best way to set a value-based price is to shift your focus to how much your customer’s time is worth and then look for what’s missing that competing alternatives aren’t providing."

Trechos retirados de "Are You Following These Powerful Laws of Pricing?"

"Fighting Dirty"

Lembram-se dos alhos chineses?
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Lembrei-me logo deles quando li "Australians get hepatitis A from Chinese berries"
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Depois, mais tarde, recordei-me de "Killing Giants" de Stephen Denny e de uma das estratégias abordadas para que David enfrente Golias... "Fighting Dirty"
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Claro que convém recordar "Fighting Dirt is dangerous. Tread carefully."
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O campeonato deixava de ser o preço mais baixo.

"So, create that comparison"

"Lower prices, alone, don’t produce more sales. We’re clear on that idea, aren’t we?
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And that’s because clients make price decisions either in a vacuum or by comparison.
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When you buy anything, you’re almost always going through two distinct phases. The first phase is when you consider prices in a vacuum. You’ve been told to buy a bottle of really good whisky for a friend, but you have no clue where to start.
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With all those brands staring at you, you simply pick a nice-looking bottle that is high-priced enough not to be cheap.
...
Once you’ve gotten them to pay attention to your product or service, you should then have a series of price and product comparisons on your own site or store.
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So, create that comparison. [Moi ici: E, pelo efeito "priming" a sua empresa pode estabelecer a comparação que lhe interessa. Recordar "Conservas e pricing"] Even if you don’t have a range of products and prices yet, get started moving in that direction today.
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And when you do, you can still lower (and raise) your prices.
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It’s at that point that the lower price becomes a strategy — not a knee-jerk reaction.
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And it’s at that point that you start setting prices that make you — and your customers — a lot happier."

"Do Lower Prices Lead to More Sales?"

Acerca do investimento (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

• "Calçado investe 4,5 milhões em novas fábricas"
• "Embraer já tem "quase 300" trabalhadores em Évora e prevê crescer 30% este ano"
• "Calçado vai investir 16 milhões em promoção externa"
• "Investimento estrangeiro cai, mas o das empresas alemãs disparou"
• "Nelas – Borgstena Pretende Criar 350 Novos Postos De Trabalho"
• "Indústria está a atrair investimento estrangeiro, especialmente de empresas de pequena ou média dimensão" [Cuidado com estas coisas "A associação do sector diz que há produtos importados, que podiam ser produzidos internamente" atenção ao custo de oportunidade]

"A tradição de atracção de investimento estrangeiro, designadamente de grandes multinacionais, já é antiga. A novidade agora reside no interesse que as PME europeias estão a revelar pelo país."

E como aqui se recomenda:

"Importante é também a capacidade de adaptação das empresas nacionais, cada vez mais apostadas ao fabrico de produtos de alto valor acrescentado, como são as peças técnicas vendidas para a indústria automóvel, aeronáutica e nuclear, entre outras.
...
[Moi ici: BTW]“A indústria metalomecânica portuguesa nunca foi protegida, nem a nível nacional, nem comunitário, mas isso tornou-nos mais fortes”,"

Curiosidade do dia

Proposta de valor

"The Art of Creating a Magnetic Value Proposition"

"A Practical Guide to Optimizing your Value Proposition and Increasing Conversions"

"Five Keys To An Effective Sales Value Proposition"

"How to Write a Great Value Proposition [Infographic]"

E qual é a proposta de valor da sua empresa? O que é que ela promete aos seus potenciais clientes? Que problemas resolve? Que experiências cria?

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte II)

Parte I.
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OK, uma empresa sobreviver aos primeiros dez anos não é fácil. E como crescem?

"Of the nearly 44,000 companies founded in 2000 and listed in the Capital IQ database — which includes public and privately held companies — fewer than 6% achieved more than $10 million in revenues by 2010, and fewer than 2% grew to more than $50 million."

E ainda:

"In the Capital IQ database, which provides data on public and private companies, investment firms and capital transactions, there are 43,785 companies founded in the year 2000, of which 5.8% reached $10 million in sales and 1.6% reached $50 million by 2010. For the 36,869 companies founded in 2003, 5.1% reached $10 million and about 1% reached $50 million by 2010; and for the 32,086 companies founded in 2006, the comparable figures are 3.7% and about 1%, respectively."

Nós por cá na Europa também temos problemas de crescimento, em alguns países facilmente relacionáveis com a legislação em vigor.
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Abstraindo-nos da legislação, por que é que a maioria das empresa parece bater num tecto de vidro?
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Conheço uma série de empresas, por causa das auditorias ISO 9001, que há anos batem no telhado dos 3 milhões de euros e não saem dali. Também já trabalhei com empresas que andavam pelos 5 milhões e  hoje andam pelos 50 milhões.
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Por que será que existe esse tecto de vidro?
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Continua.

Posicionamento

"Positioning is all about understanding and influencing how the market sees your brand, as compared to your competition.
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To say that in a different way: Who are you? What do you do? Who do you do it for? And why should they care?
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Here’s the tricky part about brand positioning.
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If you don’t know who you are and how you’re different, then why should anyone else care? .
So let’s define who you are.
Think about all of the factors that make you unique. They may be physical, intellectual, or as simple as your point of view."

Uma outra via é pensar nos clientes:

• quem são os melhores clientes que têm?

Por que é que esses clientes trabalham convosco? Por que é que eles, entre tantas opções, optam por trabalhar convosco?
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Talvez partindo dos melhores resultados se possa equacionar melhor a resposta ao "em que é que somos diferentes?" e "o que é que somos?"
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Trechos retirados de "How to Nail Your Positioning"

Uma espécie de triagem, de filtro

-O Evangelho deste Domingo, Evangelho segundo S. Marcos 1, 40-45. Conta o seguinte episódio:

"Naquele tempo, veio ter com Jesus um leproso. Prostrou-se de joelhos e suplicou-Lhe: «Se quiseres, podes curar-me».
Jesus, compadecido, estendeu a mão, tocou-lhe e disse: «Quero: fica limpo».
No mesmo instante o deixou a lepra e ele ficou limpo.
Advertindo-o severamente, despediu-o com esta ordem:
«Não digas nada a ninguém, mas vai mostrar-te ao sacerdote e oferece pela tua cura o que Moisés ordenou, para lhes servir de testemunho».
Ele, porém, logo que partiu, começou a apregoar e a divulgar o que acontecera, e assim, Jesus já não podia entrar abertamente em nenhuma cidade. Ficava fora, em lugares desertos, e vinham ter com Ele de toda a parte." 

Assim que ouvi esta passagem lembrei-me do autor da frase "Vai ao Barros que ele resolve!"
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O Barros é um empresário que conheci em 2013 e que não gosta de publicidade, até recusa entrevistas de jornais, a única publicidade que quer é a dos clientes que falam bem da sua empresa a outros que, por isso, se tornam clientes.
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Jesus disse ao ex-leproso que não contasse o sucedido a ninguém. Talvez porque não quisesse que as pessoas viessem ter com ele pela fama, pela publicidade, pelo espectáculo:

"Que truque é que ele vai fazer hoje?"

Como o ex-leproso não cumpriu o pedido, Jesus, para poder estabelecer uma relação pessoal, para poder falar para o interior das pessoas teve de ficar nos locais desertos. As pessoas que o quisessem escutar tinham de abandonar a cidade e fazer-se ao caminho.
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Uma espécie de triagem, de filtro que separasse os que o queriam ouvir porque era famoso e estava na moda, daqueles que precisavam de o ouvir, nem que para isso tivessem de fazer um sacrifício.

Poça, como eu gostava dessa professora.

Acabo de saber pelo Twitter que morreu a escritora Luísa Dacosta "Morreu a escritora Luísa Dacosta".
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Foi minha professora de Português na Escola Preparatória Ramalho Ortigão nos anos lectivos de 74/75 e 75/76 e, nunca a esqueci.
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Nunca esqueci a Biblioteca de Turma que organizava. Cada aluno trazia um livro. Os livros iam para uma mesa de onde cada aluno tinha de seleccionar um livro. Depois, tinha de o ler e fazer um resumo para entregar à professora. 15 dias depois os livros eram devolvidos à mesa e repetia-se a coisa com a escolha de outro livro. Nunca esqueci os filmes mudos que passava nas aulas e que depois tínhamos de recontar num texto. Foi com ela que ouvi pela primeira vez uma frase que tantas vexes nos repetia "Quem conta um conto sempre lhe acrescenta um ponto"
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Nunca esqueci do gosto que tinha em nos ler textos de Sophia Mello Breyner.
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Nunca esqueci um trabalho de casa que nos pedia com frequência, escolhia palavras "difíceis" no texto do dia e pedia-nos que as aplicássemos em frases construídas por nós. A paciência dela quando usava as palavras dela em frases em que metia os boches (alemães) ao barulho, ou heróis da banda desenhada.
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Também nunca esqueci o seu carro da altura, um 2CV de cor beije.
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Poça, como eu gostava dessa professora.

A democratização do acesso aos clientes

Acerca do papel da internet na democratização do acesso aos clientes:

"Angry Birds was something like the 53rd game out of the Rovio stable. All the others didn’t get very far. Why? Because they had to deal with 180 different middlemen to get distribution in EU alone, each of whom felt they knew more about games than Rovio did, each of whom insisted on different and unique conditions, and each of whom insisted on keeping the lion’s share of the take..Then Apple came along. Yes, Apple, the company that is currently worth more than any other company in the world, worth more than double its nearest competitor for that title. It is instructive for me to learn that Apple made it easier for Rovio to get global distribution and at the same time lowered transaction costs sharply in relation to Rovio’s prior experience with the phalanx of MVNOs..Platform and exchange structures per se are not the problem. It’s when that structure can retain disproportionate shares of the take. You only have to look at the music and film industries for the last 100 years to understand what that disproportionateness looks like, and why Hollywood and the RIAA fight so hard to retain their historical models."

Trecho retirado de "Of barons and corvos, continued"