As estratégias nunca são eternas ponto

As estratégias nunca são eternas ponto.
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Aquilo que é verdade hoje funciona, é mentira amanhã e não funciona.
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Em "Whole Foods, Half Off" apanhamos um exemplo. Uma empresa fundada e desenvolvida para um nicho, viu esse nicho crescer o suficiente para ser atractivo para outros actores no mercado.

"As the economy recovered, so did Whole Foods, posting some of its best years. Its stock price rose to $60, [Moi ici: Estava a $30 em 2007 e caiu para $4 com a Grande Recessão] and in the fall of 2013, its market capitalization exceeded that of Kroger, the 130-year-old giant that operates more than 2,000 stores. The visible trend toward healthy, natural foods sparked a new wave of competition. Fresh Thyme, backed by $50 million in private equity, started an aggressive expansion across the Midwest. Sprouts, a Phoenix-based grocer with an emphasis on smaller stores and cheap produce, had one of the biggest initial public offerings of 2013. It’s now in 11 states.
At the same time, traditional supermarkets, noticing that shoppers were losing their taste for processed foods, scrambled aboard the healthy foods bandwagon. “Everyone seemed to realize at the same time that the market was tipping,” says Robb.
Suddenly it became clear that Whole Foods was vulnerable."

Embora a missão permaneça, algumas escolhas sobre como a cumprir tiveram de ser alteradas. E a vida continua.
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E na sua empresa, que escolhas que funcionam hoje, precisam de ser alteradas amanhã, porque amanhã já não vão funcionar?

"the impact of pricing reductions on profit"

Um tema recorrente neste blogue mas que nunca é demais sublinhar, "Do you understand the impact of pricing reductions on profit?":

"In the study McKinsey worked with the Global 1200.  They found that a 1% price increase – if the demand remained constant – would result on average in an 11% increase in profits.  Not bad.  Think how many more units those companies and yours would need to sell to achieve an 11% increase in profits at your present pricing.
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One moral of the story is – it is worthwhile to have an accurate assessment of the impact of price concessions on profit."

"Sell outcomes not products"

"Sell outcomes not products.  You win more often when the customer has a clear understanding that you can help them to do what they need to do better than the competition.  How can you help them achieve their business goals and leverage their opportunities more effectively and more efficiently than anyone else?"

Trecho retirado de "Beat your competition – focus on the customer"

Exportações, campanhas e priming

Há duas campanhas em curso, a campanha eleitoral e a de diabolização da Alemanha.
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Primeiro surpreendi-me com este texto da Controlinvest de Proença de Carvalho "Alemanha fecha 2014 com recorde de exportações". Os dois últimos parágrafos incluem informação desactualizada, publicada meia-hora antes da saída dos resultados de Dezembro.
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No Público encontramos "Porta-avião de Portas começa a encalhar".
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No Jornal de Negócios o insuspeito Nuno Aguiar publica "Exportações de bens têm pior crescimento desde 2009"
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Os jornais sublinham o aumento das importações e aproveitam para relacionar com a "impiedosa senhora Merkel" "Alemanha é o país que mais rouba crescimento a Portugal". Era engraçado que levassem até às últimas consequências esta diatribe e acusassem as pessoas que compraram carro novo de serem agentes de Merkel.
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Eis a evolução das exportações:

O valor mais elevado de sempre.
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Sim, foi o menor crescimento desde 2009.

Contudo, qual o impacte da paragem planeada na exportação de combustíveis e seus derivados? Segundo o boletim do INE:

"Excluindo os Combustíveis e lubrificantes, no conjunto do ano de 2014 as exportações aumentaram 4,3%"

Qual foi o crescimento das exportações em 2013 face a 2012?
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4.2%
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Qual o impacte na criação de emprego deste desempenho?
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Quando se lê sobre o priming percebe-se muito da luta política. Uma mentira que chega primeiro à praça pública marca pontos e nunca mais deixa de ser "verdade" mesmo quando desmentida.

"clientes-alvo, underserved, migração de valor, mosaico de actividades e estratégia"

Um texto interessante sobre clientes-alvo, underserved, migração de valor, mosaico de actividades e estratégia:

"the rise of restaurants known in the trade as “fast-casual”
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Unlike traditional fast-food restaurants, fast-casuals emphasize fresh, natural, and often locally sourced ingredients. Perhaps as a result, their food tends to taste better. It’s also more expensive.
...
For most of the fast-food industry’s history, taste was a secondary consideration. Food was prepared according to a factory model, explicitly designed to maximize volume and reduce costs. Chains relied on frozen food and assembly-line production methods, and their ingredients came from industrial suppliers. They were able to serve enormous amounts of food quickly and cheaply, even if it wasn’t that healthy or tasty, and they enjoyed enormous success in the last quarter of the twentieth century.
...
Traditional fast-food chains pretty much ignored these changes. [Moi ici: A migração de valor, o aparecimento de tribos endinheiradas que valorizam o gosto, a comida saudável, a comida local] They were still doing great business, and their industrial model made it hard to appeal to anyone who was concerned about natural ingredients and freshness. That created an opening for fast-casual restaurants. You had tens of millions of affluent consumers. They ate out a lot. They were comfortable with fast food, having grown up during its heyday, but they wanted something other than the typical factory-made burger. So, even as the fast-food giants focussed on keeping prices down, places like Panera and Chipotle began charging higher prices. Their customers never flinched."

Trechos retirados de "The Shake Shack Economy"

A deflação também passa por aqui

Hoje, ao almoço esta imagem com alguns meses veio-me à cabeça:

Qual o impacte de um consumo deste calibre, e com esta concentração temporal, nos preços das commodities?
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O desacelerar desta orgia deve estar na origem de:

The incredible collapse of the Baltic Dry Index continues. pic.twitter.com/7EXOcELp6a
— Bloomberg Markets (@markets) February 4, 2015

E de:

Iron ore drops to lowest since May 2009. pic.twitter.com/82srmdSjnM
— Jonathan Ferro (@FerroTV) February 9, 2015

E da quebra das importações chinesas em quase 20%

A deflação  também há-de passar por aqui

Acerca do investimento (parte V) e custo da oportunidade

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Mais exemplos da mudança em curso no país "Clientes estrangeiros pressionam produtores de frutas e legumes a aumentar produção":

"Os produtores de frutas e legumes vão aumentar as áreas de produção em 2015 para responder aos pedidos de clientes estrangeiros. A expansão do terreno para cultivo chega, em alguns casos, a quintuplicar e há planos de investimento na produção de mirtilo, cebola, alhos ou uvas."

Reparar que se trata de um perfil que nada tem a ver com aquilo de que a CAP falava e defendia.


A propósito do que escrevem no artigo sobre os alhos, 90% do alho consumido em Portugal é importado, por acaso há pouco tempo, reparei num Continente que os alhos bonitos que ia comprar eram chineses. Pára tudo! Alhos made in China!? Nem pensar. Lá encontrei outros, franceses ou marroquinos e, só por fim é que encontrei uns, com a pior embalagem e o pior aspecto, cheios de casca seca a desfazer-se e a separar-se... nem reparei no preço, escolhi-os. Convenci-me que o pior aspecto era da rusticidade do produto e sinal de pouca engenharia de "mar del plastico".
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BTW, este artigo é um bom exemplo de como a noção de custo de oportunidade é difícil de perceber. Conseguem perceber o problema da jornalista com o facto de se apostar em culturas para exportação em vez de substituir importações?
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Quer que se siga o manual da CAP e produzir cereais a preços não competitivos?

Um exemplo que parece tirado deste blogue

Uma rede de lojas pressionada pela concorrência online tem sempre uma resposta rápida, instintiva, fácil e... errada, competir pelo preço:

"Radio Shack ... tried to become Best Buy-lite, a move that it has paid for dearly."

O que é que uma rede de lojas pressionada pela concorrência online poderia fazer?
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Qual a mensagem deste blogue? Conseguem competir com a Amazon no preço?
Não! Competir pelo preço não é para quem quer, é para quem pode.
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OK! O caminho não pode ser o preço. Uma reflexão sobre a experiência, uma reflexão com base na análise TOWS... onde conjugar pontos fortes e oportunidades que em simultâneo minimizem pontos fracos e ameaças?

"Where RadioShack has always excelled [Moi ici: Ponto forte] was with its stock of transistors, soldering irons, tiny screwdrivers, circuits, and electrical wires - things that may have been scoffed at 10 years ago, but things that are increasingly being used by [Moi ici: Oportunidades] makers, DIY-ers, and gadget hackers. RadioShack has a ready-made trend it should be cashing in on, but it hasn’t. What I’m saying is: Where the RadioShack makerspaces at?"

Um makerspace que podia funcionar como uma espécie de ponto de encontro de makers onde se podia fazer uso e abuso da interacção e da co-criação. A Amazon nunca poderia competir nesse campeonato!!!
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Um exemplo que parece tirado deste blogue "Why Doesn't RadioShack Reinvent Itself as a Makerspace?"
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Claro que a empresa teria de encolher no curto-prazo, mas teria uma vantagem competitiva sobre a qual poderia voltar a crescer no futuro.
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E a sua empresa, também precisa de uma reflexão estratégica, para mudar de vida?

Focalização e custo de oportunidade

"The notion of opportunity cost, central to economic profit (and, for that matter, to economics for over a century), is apparently not an easy concept for busy executives. I don't mean that it's an intellectually difficult notion. We all know the basic idea. Opportunity cost is the sacrifice you make related to the next-best alternative available; it's what you forgo when you make a choice for X rather than Y or Z. The issue is not IQ. Rather, as usual in business, it's living the idea in practice, because opportunity costs are not just financial; they also include the lost time, effort, and other activities associated with resource allocation." 

Talvez esta dificuldade ajude a perceber o porquê da dispersão, da ausência de estratégia em tantas PME.
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Sem noção do sacrifício incorrido, torna-se fácil entender como a pressão para a focalização é pouco eficaz.
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Trecho retirado de "Aligning Strategy and Sales" de Frank Cespedes.

Curiosidade do dia

Um artigo interessante e bem fundamentado "Neil Young's PonoPlayer: The Emperor Has No Clothes"
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Não deixei de relacionar este artigo com o problema das perfumarias.
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Quem ouve música através do PonoPlayer reconhece a superior qualidade do som. Contudo, quem ouve música através de um teste cego, não consegue notar diferenças entre um PonoPlayer e um iPhone, mais a maioria até reconhece a superioridade do iPhone.
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E se, através da história do PonoPlayer, as dopaminas libertadas fazem mesmo com que a pessoa experiencie a diferença? E se não é o produto mas a história em torno do produto? No final de contas o que interessa é a experiência, ou não?
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Um tema interessante que devia ser meditado por quem pensa que só as especificações é que contam.

A boa velha batota

Num país populoso como a China, os números são de um outro campeonato:

"“It’s dying,” says Wang, shaking his head as he looks out at abandoned stores and torn promotional posters in what was once the busiest market in the Zhongguancun district, known as China’s silicon valley. “There are more sales staff than customers around here. Everyone buys online now.”
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The online revolution promises to boost productivity and could create 46 million new jobs in China by 2025, many of them higher-skilled, according to a report by New York-based McKinsey & Co. in July. The losers will be as many as 31 million traditional roles, the equivalent of the entire employed population in Britain."

Altura para?
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Repensar a experiência de loja... a boa velha batota!!!
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Trechos retirados de "Chinese Retailers Play Poker in Empty Malls as Shoppers Go Online"

Acerca da disrupção

"a disruptive innovation isn’t synonymous with being better than what currently exists. Nor does it mean something that is cooler or faster or based around a more advanced technology or any new technology at all.
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Rather, a disruptive innovation is one that “transforms a complicated, expensive product into one that is easier to use or is more affordable than the one most readily available,”
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you know an innovation is disruptive when a new population has access to products and services that previously were only affordable for the few or the wealthy.
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But perhaps the biggest misconception surrounding disruption is that the purpose of a disruptive startup is to topple giants. David versus Goliath stories tend to seize the popular imagination, yet if an innovator seeks to slay big corporations, he would be missing the entire point.
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the innovators succeeded because of their relentless focus on satisfying under-appreciated consumer needs, or “jobs-to-be-done.”
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Yet the shortcomings and trade-offs built into disruptive products often work to their own advantage. Sometimes, such a product is so inferior that the existing market doesn’t recognize it as a competitor."

Que potenciais clientes não compram, nem sonham comprar a solução que a sua empresa oferece?
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Será que um sistema de renting, em vez da compra clássica, era suficiente para mudar o panorama?
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BTW, não perder os 4 mitos no final de "Disruption Is Not About Slaying Giants but about Serving New Customers"

Ecossistemas, uma perspectiva diferente

Um tema muito caro a este blogue, o dos ecossistemas da procura.

"We define an ecosystem as the wider network of firms and organisations that can or could influence the way the focal firm creates and captures value through the provision of its products and services. Members of this wider network might include, but are not limited to: collaborators, regulators, clients, customers and consumers, their stakeholders, suppliers and competitors."

Por que é que a perspectiva do ecossistema é interessante?

"The first reason is that thinking about ecosystems encourages executives to take a broader view on the opportunities they face. [Moi ici: Como isto é mesmo verdade. Muitas vezes uma empresa sente-se bloqueada, condicionada. Tem potencial para subir na escala de valor; contudo, os seus clientes têm um grande poder negocial e, não reconhecendo a necessidade dessas novas ofertas, recusam acompanhar. Subir a 5 mil metros de altura e olhar para a paisagem, permite percepcionar outros intervenientes, alguns com poder de persuasão ou prescrição junto dos clientes. E, esses intervenientes têm a mente mais aberta às novidades... quem manda no cliente? O seu cliente!!!]
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Its only when you start to challenges the assumptions that you hold about how your industry operates and where the boundaries lie that you start to think creatively about the opportunities that are open to you. Taking an ecosystem perspective and broadening your horizon is a great way of thinking about how you might innovate your business model." 

E na sua empresa, como será aplicar a perspectiva do ecossistema? O que mudaria? Que oportunidades surgiriam?

Excelente texto de Andy Neely em "Rethinking Competition and Collaboration in Ecosystems: Who Should You Work With?"

Psicologia e pricing

Não sei se concordo com tudo.
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No entanto "The Psychology Of Pricing And Your Brand" parece um texto interessante para perceber que existe muita psicologia por detrás de um preço.
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Será que existe mesmo assim tanta diferença entre €599 e €600?
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Já o tipo de letra e o tamanho das letras usadas nas etiquetas:

"Framing people to expect quality and having a price-gun sticker using a monospaced font like Courier, is not going to create the psychological connection a brand requires to get people
to buy.
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One of the key areas in which brands consistently make an error is in the area of comparative pricing, where they want to show buyers how much money they have saved.  Here they often put the old, original price in small type, crossed out, with the new price nice and big.  But the problem is that buyers perceive big type as representing higher prices, especially when comparisons are being made.  So if a brand needs to emphasise low price because it is comparing to a competitor or a former pre-sale price, the new lower price needs to be in a smaller type size than the old or competing higher price."

Capitalizar o sucesso?

Ontem , durante o jogging ao principio da noite, ouvi no noticiário das 19h da Antena 1 esta notícia "Bailarino português ganha concurso e bolsa".
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O que me surpreendeu foi ter ouvido que no final havia seis prémios em disputa e que dois foram para alunos da Escola de Dança do Conservatório Nacional, em Lisboa:

"O bailarino português Miguel Pinheiro e o japonês Ito Mitsuru, ambos alunos da Escola de Dança do Conservatório Nacional, em Lisboa, foram distinguidos na final do Prix de Lausanne, que se realizou hoje na cidade suíça."

Um terço dos prémios para uma escola de um pequeno país periférico... dá que pensar. Comecei logo a imaginar o trabalho de marketing junto do ecossistema, que podia ser feito com este resultado, para capitalizar o sucesso e captar alunos de todo o mundo para a escola.
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Parabéns pelo trabalho desenvolvido.

Focalização, focalização, focalização

Mais umas ideais interessantes sobre a superior importância da focalização nos negócios:

"In its simplest form, strategic thinking is about deciding on which opportunities to focus your time, people, and money, and which opportunities to starve.  One of history’s greatest strategic thinkers, Napoleon Bonaparte summed it up this way: “In order to concentrate superior strength in one place, economy of force must be exercised in other places.” If dead, despotic French emperors are not really your style, Michael Porter said it like this: “The essence of strategy is choosing what not to do.”
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Strategic thinkers must decide where to focus, not merely what’s “important.” Strategic leaders must consciously table some “important” projects or ignore some “important” opportunities.
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Napoleon once said, “Nothing is more difficult, and therefore more precious, than to be able to decide.” Perhaps that’s also why this precious ability to decide is the defining feature of those deemed worthy to hold the highest leadership positions."

Só a focalização permite a concentração de recursos no aprofundamento de uma proposta de valor que leve ao "sell it for more" ou ao "make it for less", sem focalização são precisos compromissos que reduzem a especialização numa vantagem competitiva, que reduzem o alinhamento do mosaico de actividades.
Trechos retirados de "3 Myths That Kill Strategic Planning"

Acerca do valor acrescentado

"It comes down to the fact that without value added, anybody can do what you do, including your competition. Value added is up to the salesperson or organization in making the difference and if it is done right, no one will ever compete with you.
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The strategic thought process question that should be asked before every meeting or client situation is:  “How can I add value to this opportunity?.There are three steps to adding value.
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Step One: Forget what business you are in.
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Understanding your business begins, paradoxically by forgetting your product/service. You’re not the product/services you represent. You sell dreams and you sell solutions; you simply deliver the product/service.
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Step Two: Move from the big picture to added value options.
Ask yourself: What actions can I take that will add value to my offerings-that will exceed by clients’ expectations? What can I do that will position me as different from and more valuable than my competition?”"

Trechos retirados de "What is all this talk about added value?"

Job-to-be-done

O que eu gosto neste título "Coletes antifacada reforçam protecção a polícias e militares" é a referência ao job-to-be-done.
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Recordei logo várias conversas, em várias empresas, com n técnicos, quase sempre engenheiros, sempre enamorados das especificações e dos limites técnicos de desempenho e, pouco receptivos a esta abordagem do JTBD.
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O que é que o cliente vai ganhar, vai experimentar, vai sentir na sua vida, na sua linguagem, do seu ponto de vista. Simples e directo!
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Depois, para os mais cépticos ou para os mais burocratas, temos as especificações e os resultados dos ensaios para corroborar a promessa.

A segregação entre os grunhos e os outros não resulta!

Se juntarmos cinco, seis, pessoas e perguntarmos a cada uma delas o que vê nesta imagem...
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Obteremos respostas semelhantes?
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Até a mesma pessoa, em dias diferentes deve dar respostas diferentes.
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Quando uma empresa não tem uma estratégia definida, ou tem uma estratégia pouco clara, ou tem uma estratégia confidencial, só a gestão de topo a conhece, temos os operacionais a tentar adivinhar qual é a estratégia da empresa, temos os operacionais a tomar decisões quotidianas que podem, inadvertidamente, estar desalinhadas com uma estratégia que não percebem, ou não conhecem.
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Em "Management Control Systems and the Crafting of Strategy: A Practice-Based View" de Thomas Ahrens e Christopher S. Chapman, num capítulo do livro Controlling Strategy editado por Christopher S. Chapman, li estas verdades que muitas vezes acabamos por esquecer:

"In strategy literature, the relationship between strategy-making by senior management and the day-to-day activities of operational management is only beginning to be systematically explored. ... Strategic capabilities and resources are thus grounded in day-to-day organizational action
...
In many organizations the significance of local information and local autonomy means that strategy as organizational practice only comes into its own through the day-to-day activities of individual managers."

E na sua empresa?

 A segregação entre os grunhos (terminologia usada por  Hrebiniak) e os outros não resulta!
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Como é na sua empresa?

Curiosidade do dia

Hoje no Twitter encontrei este tweet com imagem:

Lembrei-me logo daqueles que pedem a impressão de dinheiro para combater a deflação, para combater a falta de procura.
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Quanta falta de procura deriva desta evolução tecnológica?

Não mudar de produto, mudar de mercado. Um exemplo

Em "Toino Abel: as cestas da aldeia que já apareceram na Vogue inglesa" julgo encontrar a aplicação prática do conselho dado à artesã de Bragança com as suas colchas de linho.
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Não mudar de produto, mudar de mercado.
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Lembro-me, na minha infância, destes cestos serem usados para se ir à feira, para se levar a palamenta toda para os piqueniques. Entretanto, porque a vida mudou eles deixaram de estar na moda ou perderam o seu mercado principal, serem burros de carga. Imagino que a actividade terá decaído.
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Sim, houve algumas alterações no produto.
Mas as mudanças fundamentais estão:

• nos clientes-alvo;
• na proposta de valor;
• nos canais, nas prateleiras onde estão expostos;
• no desenvolvimento da relação com os clientes.

É quase tudo a mudar para um novo modelo de negócio.

"Dos teares da Castanheira, as malas têm chegado a países tão remotos como a Nova Zelândia e a Austrália, através da loja online alojada na Etsy, e estão também em espaços físicos de cidades como Barcelona, Berlim, Londres e Porto, para além de já terem sido sugeridas na edição inglesa da revista Vogue. Há modelos tradicionais mas também em cores fortes ou com alças, para usar à tiracolo ou prender documentos"

Mitos, para reflexão

Há tempos uma colega consultora mandou-me este artigo "4 Marketing Myths Threaten Your Sales" de onde sublinho estas passagens:

"People Always Buy Where They Get the Cheapest Price
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If this was true, only businesses that charge cheap prices would exist. Some people buy where they get the cheapest price. But most people are more interested in getting value for their money than in getting a bargain.
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Offering Your Customers Many Options Will Boost Your Sales [Moi ici: Este é um mito tremendamente popular e, por isso, muito nefasto]
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Presenting your customers with options usually reduces your sales. Here’s why…
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When confronted with several options, most customers have difficulty making a clear decision. They often react by procrastinating – and never making a decision. When this happens, you lose a sale you already had.
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Tip: Try to limit your customer’s decision making to either “Yes. I’ll buy.” or “No. I won’t buy”. Don’t risk losing them by including “which one” decisions.
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Everybody Needs My Product/Service
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That’s what YOU think. Most of them don’t think they need it…and most aren’t ready to spend their money for it.
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The hazard of this myth is that it causes many marketers to believe they can succeed without doing much marketing or selling.
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Tip: Look for narrowly defined niche markets where your product or service solves a unique need of the customers. [Moi ici: Isto é tão difícil de meter na cabeça de um empresário. Deixar mercado para outros é tão anti-instintivo... o live and let live, dá mais facilmente lugar aos "motards lover's"e aos Dick Dastardly] Focus your marketing on them instead of trying to reach a broadly defined general market. You’ll generate more sales and enjoy a better return on your advertising expense.

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Re-shoring

De "Manufacturing Moves Back to the U.S.":

Ano após ano a tendência para o reshoring avança.
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Nos Estados Unidos, país com pouca paciência estratégica, a vantagem competitiva privilegiada é sempre o preço (custo), daí:

Mas o reshoring é mais fundo:

Estratégia e Acerca do investimento (parte IV)

Mais um exemplo de uma PME que cresceu cerca de 8% em 2014 e aumentou as suas exportações em "Indústria: O Dragão que tem um armário cheio de diamantes".
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Qual o truque? Qual a orientação estratégica?

"O processo de produção começa com a mistura de materiais, que tanto podem ser diamantes, como outros que têm igualmente um poder abrasivo. "Vendemos soluções específicas para clientes, à medida. Fugimos de tudo o que são grandes séries e produções", explicou o empresário. Tanto podem ser pequenos e grandes discos, como mós mais pesadas. A empresa, que sofreu com o processo de globalização iniciado nos anos 90, sabe que o segredo está em actuar em segmentos de nicho e isso também é possível nos abrasivos.
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Por isso, a empresa faz alguns projectos de colaboração com outras empresas e universidades para o desenvolvimento de novos materiais. [Moi ici: Ora aqui está um desafio estratégico interessante. O mindset da empresa, da sua produção, dos seus comerciais é a intimidade com o cliente, é o trabalhar à medida. Até que ponto uma spin-off, a Frostec, poderia trabalhar numa outra proposta de valor, a superioridade técnica, com uma equipa diferente e um mindset diferente] "No ano passado fizemos o lançamento de unia família nova de produtos, a finalização de um projecto de colaboração com a Tecminho, que foi financiado pelo QREN [Quadro de Referência Estratégico Nacional], e estamos na fase de aprovação industrial de uma família nova de produtos de diamante", explicou o empresário. No primeiro caso, o produto é um abrasivo que funciona através do frio e a que deram o nome de Frostec"

No seguimento da parte III, mais um exemplo singelo do que está a acontecer em muitas PME, o atingir do limite da capacidade:

""Se a taxa de crescimento continuar a ser como foi em 2014, e como prevemos que continue a ser em 2015, temos de fazer um investimento em capacidade produtiva", realçou o sócio--gerente da empresa" 

Curiosidade do dia

Forte e incisivo como sempre o consegue ser no papel:

"Os que clamam agora por justiça são os mesmos que se deixaram iludir pelos contos dos vigários para os quais exigem castigo, sem explicarem o que os fez deixarem-se iludir. No mesmo instante em que exigem justiça e resolução para as dívidas, repetem a ilusão de que se serviram os que são agora "visados" pela justiça. Para que serve a reestruturação da dívida se continuarem activas as fontes da dívida, que voltaria a crescer logo que fosse reestruturada?
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Individualizar "visados" liberta de responsabilidades os que continuarem na multidão das vítimas que se queixam e que reivindicam. Porém, há um crime colectivo numa sociedade que aceita viver numa configuração de expectativas sobre políticas públicas onde a despesa com os beneficiários é superior à receita dos contribuintes. Há um conto do vigário colectivo quando se espera ter um crescimento económico elevado na mesma época em que o efeito conjunto da dívida acumulada e da perda de vitalidade na demografia impossibilitam esse ilusório crescimento económico."

Há dias, ao ler este texto "¿Cómo se mueve la moda? El avión gana terreno y ya ‘mueve’ el 22% de las exportaciones", e ao aterrar no parágrafo final:

"Aunque en los últimos años han multiplicado su actividad, el ferrocarril y los envíos postales tienen una importancia residual en las transacciones del sector de la moda, con tasas del 0,1% y del 0,3%, respectivamente, en el total de las exportaciones."

Recordei com horror os que queriam e continuam a querer exportar mercadorias num TGV... é gente criminosa.

Trecho retirado de "Crimes e castigos"

"quebrar os dentes ao SNS"

Isto "Creating a Lean Emergency Department and its Support Services", fez-me recuar a 1998-99... contrataram-me para acção de formação em instituição do SNS. Ia sendo sovado por médico novo porque estava ali a pregar um "catecismo economicista", palavras dele. Sim, reduzir infecções em blocos operatórios ou falhas no aprovisionamento de itens não farmacêuticos, era treta para "quebrar os dentes ao SNS".
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Entretanto, ontem, qualquer coisa que já não consigo precisar fez-me recordar a Lei de Ashby. Daí para os casos recentes no SNS e as minhas críticas ao eficientismo que cria os gigantes hospitais-cidade foi um instante.

Regras de polegar

"Someone can always be cheaper.
When dealing with the price of a good or service, new companies need to understand that there can always be a cheaper option. Regardless of how cheap they go, their more established competitors can choose to price their good or service lower than the new company. The competitors have established brands, usually more cash on hand, and are often willing to lose a little money in the short term to price out the competition.
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Don’t get into a pricing war with your competitors. Instead, offer something better than them.
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People are willing to pay for quality.
“We know we’re not the cheapest option in the market, but we make up for that by providing our clients [Moi ici: Implica conhecer quem são os clientes-alvo e o que procuram e valorizam] with once in a lifetime experiences and providing them with the best guides and programs,"
...
He’s very aware that they’re not the lowest-priced option in their space but also understands that his customers are ready to pay for an amazing experience and because of that, his company has grown aggressively for the past few years.
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Make more money selling one item than selling one hundred...
So, the next time you’re considering how to price your product or service, instead of sweating the pennies, look at how you can charge MORE by offering a better quality experience for your customer. You’ll be shocked at how much less stress is involved with pricing up instead of pricing down."

Faz lembrar as três regras de Raynor: best before cheaper; revenue before cost; there's no other rule. E a recente "sell it for more or make it for less" (Não esquecer "don't try to compete with China on cost or with WAlmart on price")
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Trechos retirados de "Don't Be the Cheapest, Be the Best"

BTW, talvez o meu título fosse "Don't Be the Cheapest, Be Different"

Qual é o job-to-be-done?

Um avanço, este o de criar personas "Quem são os consumidores maiores de 45 que sustentam a economia?".
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No entanto, é preciso mais do isso: Qual é o job-to-be-done?
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Ás vezes penso que as personas são úteis para perceber quem são os clientes-alvo, para saber onde estão, onde compram, quem os influencia. No entanto, para satisfazer os clientes-alvo é mais vantajoso usar o job-to-be-done. O que é que procuram e valorizam?

Como lidar com a resistência à mudança? (parte VI)

A propósito da série "Como lidar com a resistência à mudança?", este texto:

"Commitment, intimacy, dependability—she felt all of these, not about Diet Coke, but from it. She loved it as a constant companion, a support mechanism, a celebratory friend. This was preposterous, wasn't it? We can't connect with products the same way we connect with people!
...
We don't just consume or interact with brands. We actually engage in relationships with them. With some brands, we have wild, short-term flings. Others stay with us for a lifetime, like family. Some brands offer us strictly utilitarian relationships - they are in our daily lives, yet we have no emotional connection to them. Maybe the brand feels like good medicine, like a physician, or maybe it's a loose connection, like a distant uncle you rarely see. Or maybe you rely on it, like a teacher, a coach, or even a parent. Each product and each consumer - and each relationship between the two - is different. But the young woman who so eloquently expressed her feelings about Diet Coke crystallized for me the simple truth that consumers engage in relationships with brands. If marketers were going to succeed, we would have to go beyond thinking about consumers as “target markets” that we needed to make aware of our brand and convince to purchase it. We needed to think about engaging consumers in a long-term relationship."

Sublinho a frase final:

"We needed to think about engaging consumers in a long-term relationship." 

Que relações a sua empresa pensa criar com os seus clientes?
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Continuando a olhar para a guerra de preços como uma resistência à mudança, volto aos ginásios e ao artigo do Expresso onde se pode ler:

"22% foi quanto caiu, em dois anos, o preço médio da mensalidade nos ginásos nacionais: €46 em 2011, €39 em 2012 e €35,5 em 2013, segundo a AGAP"

E recordo:

"Os ginásios com mais de um clube (cadeias) registam maiores perdas de clientes que os independentes (um único clube); de forma surpreendente, os clubes independentes que não possuem vantagens de escala, têm recursos mais escassos e menor facilidade de crédito que as cadeias, são mais resistentes e conseguem obter melhores resultados também na variação da facturação”

Ainda que inconscientemente, quem aposta na relação, na interacção? Quem aposta na co-criação de algo que é mais forte que uma oferta que pode ser retirada assepticamente de uma vending machine?
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E quem é que é mais resiliente face à crise?
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Trechos retirados de "Romancing the Brand" de Tim Halloran

Curiosidade do dia

De acordo com os números do INE saídos hoje, em 2014, em termos de média anual, a taxa de desemprego em Portugal caiu 15,1% em relação ao ano anterior, uma queda um pouco superior a 129 mil desempregados. Em Espanha a queda foi de cerca de 6% (cerca de 94 mil desempregados a menos).
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E qual foi a evolução do PIB?

O PIB português terá crescido 0,8% em 2014
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O PIB espanhol terá crescido 1,4% em 2014.
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Por que será que o PIB português diminui mais o desemprego que o PIB espanhol?

Como lidar com a resistência à mudança? (parte V)

Parte I,  parte II, parte III e parte IV.
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Uma lição para as perfumarias da parte IV e para muitas outras PME.
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Ler "Expensive Drugs Work Better Than Cheap Ones":

"Expensive drugs work better than cheap ones — or at least some people firmly believe they do.
...
The “expensive” placebo worked significantly better, producing a two-fold improvement compared with the “cheap” one. The effect was apparent not only in tests of physical ability, but also as measured by brain imaging. In fact, the effect of the expensive placebo was not significantly different from that of levodopa, the most effective medication for Parkinson’s disease.
...
“We make more dopamine when we have heightened expectations of efficacy.”"

Como é que escrevi na parte IV?

"numa história que dê profundidade à relação com a coisa comprada, por causa daquilo que a coisa comprada permite que a pessoa percepcione e experimente." 

Que histórias, que profundidade, que relação a sua empresa dá acerca da sua oferta?
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Por exemplo "Will A Set Of Sheets Make You Sleep Better?" e se a história resultar? Tal como o placebo, percebemos que o importante não é o produto, é o que o produto permite que o cliente sinta, percepcione, experimente.

Uma lição

O tema não é novo aqui no blogue. Contudo, dá-me tanto gozo esta evolução à la Mongo que não resisto a referir o artigo "Brewing goliaths struggle to fit in at craft beer party":

"* Big beer duo's U.S. beer market share 75 pct and slipping
* U.S. craft beer segment approaching 10 pct of market
* Small new producers limiting big beer's growth
* Craft revival spreading across globe

At Top Hops on Manhattan's hip Lower East Side, drinkers can choose from 20 beers on tap from Dark Penance to Devil Dancer and over 600 more in bottles.
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The bar is tapping into the surge in demand for craft beers and finds only the occasional customer opting for Budweiser or other brands of the two major brewers Anheuser-Busch InBev and MillerCoors .
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While the majors still make three-quarters of all beer drunk in the United States they face a continued decline of market share."

Uma lição para os que só conhecem a alavanca da escala, do volume da dimensão, do custo unitário.
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BTW, imagino o que seria se um ou dois artesãos da cerveja viajassem para Angola, como reagiria a UNICER e CENTRALCER? Seria cerveja artesanal made in Angola.

Dizer não! (parte II)

Parte I. E, também "A disciplina da focalização" (parte I e parte II)
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Como referimos muitas vezes aqui no blogue é muito difícil a um líder cortar, dizer não, dizer que não vai oferecer o mesmo que outros.
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Por isso, quero salientar este exemplo:

"Em expansão acelerada está a Fitness Hut, rede de ginásios Iow cost que em dois anos abriu oito clubes, e em 2015 prevê abrir em média um novo por mês. A marca foi criada por Nick Coutts, que trouxe o Holmes Place para Portugal. em 1998 e presidiu à rede a nível ibérico até 2010, altura em que saiu para fundar a Fitness Hut, com um conceito diferente. "Procurei tirar coisas do tradicional modelo de health club que não traziam lucro e obrigavam a grandes investimentos e custos de manutenção, como piscina (que só 5% dos sócios utilizam), sauna e banho turco, restaurante ou creche", explica Coutts. "Quis um conceito de fitness puro, sem piscina e restaurante, mas corri balneários amplos, e assim ter preços acessíveis"."

Conheço empresários que são incapazes de fazer este tipo de corte, a falha deve ser em parte minha, de não ter a arte suficiente para os convencer das vantagens de cortar. Ficam logo a pensar nos 5% do texto, clientes que vão deixar de servir e, por isso, vão alimentar a concorrência.

Trecho retirado de "Ginásios de nova geração em Portugal a €20 por mês", publicado no semanário Expresso de 24 de Janeiro último.

Acerca do investimento (parte III)

Parte I e parte II.
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Depois deste exemplo, questiono-me se Nicolau Santos lê o Expresso.
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Semanário Expresso de 24 de Janeiro último, Duas páginas dedicadas ao têxtil-lar, sublinho têxtil-lar, não é o mesmo têxtil da parte I, com o título "À conquista da América" e sub-título "Oito têxteis a investir de olhos postos nos EUA":

• Lameirinho - vai investir €10 milhões em equipamento (espera crescer 5 a 10% em 2015, já reforçou o quadro de pessoal em mais 20 pessoas)
• Piubelle - adquiriu novos teares no ano passado (duplicou a facturação em 2013, cresceu 20% em 2014 e teve de recusar encomendas por falta de capacidade, espera crescer mais 20% em 2015, já reforçou o quadro de pessoal em mais 40 pessoas)
• Sampedro - investiu €0,5 milhões no ano passado e espera investir este ano 1,4 milhões em equipamento (cresceu 21% em 2014, espera crescer 7% em 2015, espera reforçar o quadro de pessoal em mais 10 pessoas)
• Têxteis Penedo - investiu mais de €1 milhão em equipamento (cresceu 15% em 2013, 7% em 2014 e espera crescer 7% em 2015)
• Tecidos Carvalho - investe anualmente  €1 milhão em equipamento (cresceu 40% em 2013, 17% em 2014, espera crescer 8% em 2015 e já teve de recusar encomendas este ano, reforçou o quadro de pessoal em 35 pessoas nos últimos dois anos)
• JPF - investiu na modernização de equipamentos em 2014, cerca de €1,5 milhões, e vai investir €2 milhões em 2015 (cresceu 15% em 2014 e espera crescer 15% em 2015 e já tem linha de produção de roupa de cama toda tomada para 2015, vai reforçar o quadro de pessoal em 15 pessoas nos últimos dois anos)
• Sorema - investiu €300 mil em equipamentos em 2014 (cresceu 8% em 2014 e espera crescer 8% em 2015)
• Bom Dia - vai investir €1,2 milhões em 2015 (cresceu 40% em 2013-14 e espera crescer 7 a 10% em 2015 e já tem linha de produção de roupa de cama toda tomada para 2015)

Investimento bom, por oposição ao investimento mau das 3 autoestradas Porto-Lisboa ou das SCUT ou dos estádios, ou do aeroporto de Beja, ou de ...

Curiosidade do dia

Newspeak em São João da Madeira

Como lidar com a resistência à mudança? (parte IV)

Parte I,  parte II e parte III.
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E volto à metáfora:

Outra vez... coro de vergonha por a mensagem deste blogue não conseguir demonstrar a superioridade das rodas circulares sobre as rodas quadradas. Eis mais um exemplo do dia-a-dia em "Perfumarias preocupadas com lojas de perfumes low cost":

"As lojas de perfumes "low cost", com aromas semelhantes a alguns de marca, mas muito mais baratos, estão a aumentar significativamente em Portugal, o que preocupa as empresas de perfumaria que suspeitam de concorrência desleal. [Moi ici: Alto!!! Pára tudo!!! Acaso estamos perante contrafacção? Não me parece]
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Estas lojas, a maioria franchisada de empresas portuguesas, mas também de outros países, nomeadamente Espanha, vendem perfumes identificados por números ou outras referências e com aromas semelhantes aos de marca, principalmente os mais vendidos.
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Apesar de, em alguns casos, ser possível adquirir um perfume com aroma semelhante ao de marca, bastando para tal dar o nome comercial da fragrância como referência, estas lojas protegem-se agora mais e apenas dizem ter perfumes das mesmas "famílias olfactivas".
...
Em Portugal, a Associação dos Industriais de Cosmética, Perfumaria e Higiene Corporal (AIC) está a acompanhar o crescimento destas lojas "com preocupação" e os seus associados têm debatido o tema, não descartando a hipótese de uma acção judicial."  [Moi ici: Come on. Sempre a resposta simples, rápida e errada!]

O que é que as perfumarias da AIC deveriam recordar?
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Que não vendem químicos!
Se se colocam nesse campeonato estão a favorecer as lojas low-cost porque estão a  gritar a plenos pulmões:

-É tudo igual!!! É só química!!!

Ainda ontem, ao ler "Aligning Strategy and Sales" de Frank Cespedes li a missão da empresa Mary Kay:

"To give unlimited opportunities to women"

As perfumarias deveriam estar a reforçar a vertente do sonho, da magia que está associada ao uso de perfumes. Em vez de recordarem a música celestial, apostam em riscar o disco e partir o espelho quebrando o encantamento.
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As perfumarias em vez da química deveriam apostar no job-to-be-done, deviam apostar em comunicar directamente para o cliente, falar-lhe ao coração, alimentar o encantamento, fugir do discurso racional, soprar magia.
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É, outra vez, um exemplo da não aposta numa história que dê profundidade à relação com a coisa comprada, por causa daquilo que a coisa comprada permite que a pessoa percepcione e experimente.
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É como se a Perrier viesse protestar porque a água da companhia é mais barata, come on.
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Ou ainda mais weird: é como se a UNICER viesse protestar porque as cervejas artesanais, mais caras, estão a ganhar cada vez mais adeptos.
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Come on, qual é a vossa história? Qual é a vossa magia? Então não é verdade que o consumo de baton sobe em época de crise económica? Por que será?
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Talvez não seja tarde... talvez possam começar hoje. Recordar  "O trabalho que se devia iniciar hoje (parte I e parte II)"

Acerca do investimento (parte II)

Parte I.
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No semanário Expresso do passado dia 24 de Janeiro, encontrei o texto "Ginásios de nova geração em Portugal a €20 por mês" [Moi ici: O título é enganador porque esse é só um dos segmentos abordados no artigo]
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A certa altura pode ler-se que a cadeia espanhola Go Fit investiu num projecto em Lisboa, em torno da piscina municipal dos Olivais (que foi recuperada), cerca de 10 milhões de euros:

"refere o responsável da  Go Fit, que investiu neste projecto 10 milhões - e vai investir outros tantos na piscina do Campo Grande"

Depois, outro exemplo:

"Também a Supera, a maior rede de ginásios espanhóis, se prepara para entrar em Portugal, tendo investido 8 milhões na piscina municipal do Areeiro, que esteve 12 anos fechada"

Ainda mais:

"a Fitness Hut levou uma injecção de €8 milhões do fundo Oxy Capital com vista a acelerar a sua expansão" 

Também:

"A Solinca vai abrir em fevereiro um ginásio com três mil metros quadrados em Alfragide"

Ainda no princípio da semana Nicolau Santos na Antena 1 dizia que não havia investimento em Portugal. Claro, Nicolau Santos olha para as estatísticas e não vê lá os milhões torrados numa A32, ou A17, ou nos estádios de futebol, ou nas SCUT, por isso, clama contra a falta de investimento. Contudo, investimento como este é muito mais importante e poderoso, não sai do bolso dos contribuintes actuais e, sobretudo, futuros.
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BTW1, mais um sector em que 2014 foi o melhor ano de sempre... e não estamos a falar de um sector transaccionável:

"Após os "anos penalizantes" de 2010 a 2012, em que muita gente deixou de frequentar ginásios, voltou a febre pelo exercício. "Muitos ginásios tiveram o melhor ano de sempre em 2014", adianta Armando Moreira, vice-presidente da Associação De Ginásios e Academias de Portugal (AGAP)."

BTW2, pena que a câmara municipal do Porto, entretida com a herança que recebeu, não tenha arranjado um investidor privado, com dinheiro próprio, para aproveitar a piscina municipal de Campanhã.
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Continua.

Mais material para uma narrativa - continuação

Depois do exemplo do moscatel de Setúbal, agora o exemplo do azeite:

"Portugal tem muitos e bons azeites, como se sabe mas, ao contrário de países como a Itália, por exemplo, faltam-nos azeites com elevado valor acrescentado."

O artigo parece publicidade pura e dura... mas fez-me lembrar o suíço alentejano "Mentes livres de mapas cognitivos castradores", esse já ganhou prémios.

Como foi possível?

Ao ler "Volkswagen Autoeuropa: Futuro em suspenso para fornecedores automóveis" deparo com a situação da Webasto:

"Apesar de faltar a confirmação oficial, o fim da produção do Volkswagen Eos no final deste primeiro semestre está a deixar algumas empresas numa situação de fragilidade. O caso mais preocupante é o da Webasto, que produz os tejadilhos para este modelo fabricado há quase uma década.
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A companhia tem como único cliente a Volkswagen Autoeuropa e, para já, não há perspectivas para diversificar os produtos produzidos.
...
Alguns fornecedores já entraram em contacto com a empresa na Alemanha para avaliar a possibilidade de passarem a produzir para os novos produtos em carteira. Enquanto esta resposta não chega, a diversificação de clientes é vista como um caminho para estes fabricantes de componentes automóveis.
...
Ainda assim, o responsável acredita que este processo "não é fácil" para todos as companhias daquele pólo industrial, onde a maioria depende unicamente da Volkswagen Autoeuropa."

Lembrei-me de um projecto desenvolvido no ano passado. Uma empresa produtora de componentes automóveis em Portugal, empresa concorria a projectos que eram apresentados pela casa-mãe a várias empresas do grupo situadas em vários países e que competiam ferozmente entre si. A casa-mãe competia com outras empresas independentes junto dos construtores automóveis. O objectivo do projecto era conseguir mais projectos coerentes com as vantagens produtivas daquela unidade.
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As iniciativas estratégicas passaram por trabalhar dentro e fora da empresa. Para fora da empresa, uma das iniciativas passou por desenvolver uma espécie de "marketing para engenheiros", trabalhar a relação com os construtores automóveis...
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Como, se eles não têm relações comerciais com a empresa?
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Mas os técnicos dos construtores visitam a empresa para aprovação da produção de séries iniciais, têm prazos super-apertados a cumprir, valorizam inputs que facilitem a produção e reduzam custos. E essa relação pode ser usada para beneficiar a empresa na fase de futuros testes o que lhe facilitará a vida para entrar em futuros concursos com informação privilegiada.
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A empresa em causa, longe de estar em dificuldades, vivia o seu melhor ano. Contudo, pensava e planeava o depois de amanhã.
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Voltando à Webasto... que dizer?
Como foi possível adormecer e contar que a fatia de queijo sempre estaria lá no dia seguinte?
Como foi possível não pensar que este dia chegaria?
Como foi possível não se preparar, com tempo, sem estar encostada à parede?
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E os outros fornecedores, só agora é que descobriram que a relação com a Alemanha tinha de ser trabalhada?
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BTW1, no texto lê-se:

"Os rumores naquele pólo industrial apontam 2017 como o ano de arranque da produção de novo(s) modelo(s) na Volkswagen Autoeuropa, em resultado de um investimento de 677 milhões de euros numa nova plataforma."

Recordar "Autoeuropa espera anunciar novo modelo ainda este semestre" e "Autoeuropa espera ter novo modelo até ao final do ano" (Março de 2013)

BTW2, no texto lê-se:

"em resultado de um investimento de 677 milhões de euros numa nova plataforma"

 Dos quais "A AICEP investirá 670 milhões de euros na fábrica de Palmela, que inclui a criação de 500 novos empregos.". Há aqui uma perversão qualquer...

Curiosidade do dia

"My guess is that somewhere in this world of blockchains and cryptocurrencies lies the seed of the next online revolution — one that brings radical decentralisation, autonomous organisations, a cull of brokers and fixers, a new constraint on government and fiat currencies, and a supercharge to the sharing economy. Vigna and Casey think “it’s hard to get away from the idea that these trends point inevitably to an age of cryptocurrency, if not immediately, then a decade or so in the future”."

Trecho retirado de "A book about bitcoin's implications"

Acerca do investimento (parte I)

No último "Inquérito de Conjuntura ao Investimento - Inquérito de Outubro de 2014" do INE leio:

"De acordo com as intenções manifestadas pelas empresas no Inquérito de Conjuntura ao Investimento de outubro de 2014 (com período de inquirição entre 1 de outubro de 2014 e 19 de janeiro de 2015), o investimento empresarial deverá apresentar uma taxa de variação nominal de -2,2% em 2015. Os resultados deste inquérito apontam ainda para um aumento de 1,0% do investimento em 2014, traduzindo uma revisão em baixa face às perspetivas reveladas no inquérito anterior (variação de 2,4%)."

Entretanto, também li:

"Portugal saca partido al retorno de la producción. La industria textil del país está rozando el límite de su capacidad, hasta el punto que hay fábricas que no pueden aceptar más pedidos. A pesar de las crisis que han azotado al sector en la última década (la de la liberalización del comercio textil y la financiera), el textil en Portugal ha mantenido su estructura y se ha sabido adaptar a una nueva demanda de series cortas y con elevado valor añadido."

Ou seja:

"El presidente de ATP asevera que la actividad del sector está cerca del pleno rendimiento y asegura que, en el primer semestre de 2014, llegó incluso a alcanzar su máxima capacidad. Fue entre enero y junio del año pasado, cuando Vaz constata que hubo talleres que tuvieron que rechazar pedidos. En el segundo semestre del año, esta situación se relajó. Sin embargo, el sector mantiene las expectativas altas para 2015.
...
En 2014, a raíz del incremento de la demanda, la inversión se reactivó, sobre todo en maquinaria y estructura. Según el directivo, en 2015 se espera que esta tendencia se mantenga."

Trechos retirados de "Portugal saca partido al retorno de la producción: la industria textil roza el límite de su capacidad"

Continua.

Para memória futura - uma aposta

No passado dia 31 de Janeiro escrevi no Twitter:

" não deviam escrever produção mas embalamento. acredito q vão aproveitar o fim das quotas e importar muito" 

A propósito de "Investimento da Jerónimo Martins vai triplicar produção de leite em Portalegre"
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No passado dia 30 de Janeiro escrevi no Twitter:

"será q se comprometem com a continuação da compra aos produt. alentejanos? a partir de Abril haverá + leite low-cost"

A propósito de "Jerónimo Martins compra fábrica de Portalegre à Serraleite"
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Hoje, li "Produtores receiam perder margem negocial com entrada da JM no sector do leite".
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Posso estar enganado e, por isso, este postal. Uma espécie de aposta acerca do que pode acontecer no futuro assim que a nova fábrica estiver a operar em força.
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A partir de Abril vão acabar as quotas leiteiras, vai ser possível comprar leite  a produtores de outros países, por exemplo, haverá possibilidade de comprar do outro lado da fronteira.

Como lidar com a resistência à mudança? (parte III)

Parte I e parte II.
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Volto à metáfora:

depois de ler "Guerra de preços é a maior preocupação para as PME":

"A concorrência agressiva e o dumping de preços são a grande preocupação das pequenas e médias empresas em Portugal. João Vieira Lopes, presidente da Confederação do Comércio e Serviços de Portugal (CCP), prefere falar em "guerra de preços", por via do esmagamento das margens, e admite que a situação foi agravada com a crise. E as PME "são mais vulneráveis, porque não dispõem da almofada financeira que têm as grandes organizações" que lhes permita entrar nessa guerra de preços em igualdade de circunstâncias, explica."

Qual a mensagem deste blogue?
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Fugir da guerra dos preços (por exemplo em "O trabalho que se devia iniciar hoje" (parte I e II)).
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Qual é o pensamento do mainstream?
É este:

"E porque não se associam as PME para ganhar escala e poder negocial?"

Escala, dimensão, volume... só isso gera poder negocial. Contudo, neste mundo globalizado, a competição pelo preço é sempre traiçoeira.
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Que rodas é que tento "vender" neste blogue para este desafio?
Repararam que nem uma palavra sobre diferenciação, sobre aposta numa marca, sobre aposta no marketing aparece no artigo?
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Por que é que este blogue não chega a estas PME? Por que é que a mensagem deste blogue não chega a estas PME?

Mais material para uma narrativa - continuação

Na sequência de "Mais material para uma narrativa" temos "Revista WINE elege moscatel de Setúbal de 1911 como o melhor de 2014".
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O tal trabalho para duas ou três gerações seguidas (parte I, parte II, parte III e parte IV).

Curiosidade do dia

Esta manhã, na linha do tempo do meu Twitter, observei uma foto de mil e oitocentos e muitos onde se mostrava uma porta que publicitava a possibilidade de fazer telefonemas de uma cidade na Califórnia para São Francisco por 50 cêntimos o minuto.
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Algures a meio da tarde, veio-me um pensamento... em que é que alguém saído do século XXI, e após uma viagem no tempo tivesse aterrado naquela cidade naquele ano, poderia utilizar o telefone para longas distâncias como uma vantagem competitiva nos negócios? Quantos negócios inexistentes até então poderia criar?
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Quantas novidades tecnológicas apareceram nos últimos anos?
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O que é que um viajante do tempo, vindo do século XXII, utilizaria para desenvolver novos negócios e criar vantagens competitivas?

Delicioso

Um outro Miguel mandou-me este delicioso vídeo "Monocle Presents "Made in London""

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Mais makers, mais adeptos de Mongo, mais gente que aposta na produção para tribos, mais gente que aposta em indústrias tradicionais.
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O fabricante de colheres de pau tem uma frase... ter uma e dar-lhe significado é melhor do que ter muitas e serem "invisíveis"

Truque de pricing?

Quando li o título "Carnaval de Ovar: Camarotes de luxo a 2.500 euros", a minha veia cínico-irónica no Twitter concluiu que era urgente por cá um Syriza.
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Contudo, depois, numa segunda análise, após a leitura do texto, interroguei-me se não estaria perante um interessante truque de pricing, para estabelecer uma linha de referência para a contextualização de outros preços do evento.
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BTW, julgo que não deveriam ter revelado o número previsto de camarotes que podem instalar.

As empresas não precisam de ir a todas

Há dias desafiei uma empresa a focalizar-se no seu segmento premium e a criar uma outra empresa para lidar com o mercado do preço baixo. Tudo parecia bem encaminhado, já se ouvia música celestial. Contudo, quando a empresa referiu que também queria trabalhar o mercado do meio-termo (uma semana depois, descobri que falávamos de 4% das vendas do ano anterior), aí o disco começou a soar a riscado.
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Lembrei-me da cena ao ler "Ikea Acknowledges It Forgot The Internet". Será que a Ikea precisa de vender online? Será que a venda online faz parte da experiência Ikea? Será que é assim tão mau para a Ikea não vender online?
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Não vender online não quer dizer que não deva dar uma utilidade à sua presença online.
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As empresas não precisam de ir a todas.
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Nem de propósito, apesar de ser sobre a produtividade pessoal,"Accomplish More by Committing to Less":

"Believing that more is always more is a dangerous assumption.
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There’s a cost to complexity. Every time you commit to something new, you not only commit to doing the work itself, but also remembering to do the work, dealing with the administrative overhead, and to getting it all done in the time constraints involved.
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The unfortunate result of taking on everything that comes your way is that you end up spend more of your time managing the work and less time investing in truly immersing yourself in what’s most important and satisfying.
...
the people creating the most value for their organizations take a different approach. They start with having radical clarity on the meaningful work that will create results."

Obliquidade vs curto-prazismo

O Paulo Peres remeteu-me para este excelente texto "Dell mostra". O caso de alguém que percebeu o perigo do curto-prazismo e da falta de paciência estratégica. Depois da Dell sair da bolsa, inverteu a tendência de erosão e:

"“Paramos de ouvir os analistas e passamos a ouvir os nossos consumidores”, afirma Luis Gonçalves, presidente da Dell no Brasil.
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“Afinal, são eles que compram nossos produtos.” A grande mudança da Dell foi, na verdade, uma volta às suas origens como fornecedora de equipamentos para o mercado corporativo. [Moi ici: Focalização nos clientes-alvo] Em vez de buscar o glamour do design da Apple, ou a potência e o baixo custo dos produtos da Samsung, a fabricante americana apostou nas ferramentas mais pedidas pelos departamentos de TI das grandes empresas, como sistemas de gerenciamento e segurança."

E a rematar, algo que ninguém pode negar:

"“Vivemos em um mundo cada vez mais afetado pela miopia – governos que não enxergam além da próxima eleição, um sistema educacional que não enxerga além dos métodos de avaliação convencionais e mercados financeiros que não enxergam além da próxima grande transação”, afirmou o empresário, em artigo publicado no jornal americano The Wall Street Journal. “Toda empresa em qualquer indústria enfrenta os mesmos desafios e oportunidades da era digital. Precisamos encontrar maneiras de sair do ciclo destrutivo do pensamento de curto prazo. Se nós não inventarmos o futuro, alguém irá fazê-lo.” 

O artigo refere os resultados financeiros obtidos e o investimento em novas áreas como a nuvem.
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E voltamos ao tema da obliquidade. Por que a empresa deixou de eleger como objectivo principal os resultados financeiros, eles melhoram. E melhoram porque são uma consequência de se ter recentrado na satisfação dos clientes-alvo e esses é que são os donos do porta-moedas.

Curiosidade do dia

Dos 60 anos para os 10 anos.
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Mas o mainstream continua a crer que os grandes ficam cada vez mais grandes... como a história dos robalos.

Como lidar com a resistência à mudança? (parte II)

Parte I.

Ás vezes, na minha vida profissional, sinto-me como o tipo da figura a tentar apresentar a solução da roda.
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A falha é em grande parte minha, é fácil dizer que há resistência à mudança e colocar a "culpa", a responsabilidade nos tipos que usam rodas quadradas.
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E no caso da sua empresa, os seus clientes também preferem as rodas quadradas?
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São os clientes-alvo?
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A proposta de valor é clara?
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Os canais escolhidos são os adequados?

Contos de crianças

Os contos de crianças, as fábulas, têm a sua importância, lembro-me de o aprender com Chesterton.
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No entanto, acreditar que o sucesso se obtém sem esforço, sem dor, sem incerteza, sem paixão... é um conto de crianças contado para embalar adultos.

Como lidar com a resistência à mudança? (parte I)

De um clássico da HBR, "Choosing Strategies for Change" de John P. Kotter e Leonard A. Schlesinger, Julho-Agosto de 2008.

"Organizational change efforts often run into some form of human resistance. Although experienced managers are generally all too aware of this fact, surprisingly few take time before an organizational change to assess systematically who might resist the change initiative and for what reasons.
...
the four most common reasons people resist change. These are a desire not to lose something of value, a misunderstanding of the change and its implications, a belief that the change does not make sense for the organization, and a low tolerance for change."

Em particular, "a low tolerance for chance" parece-me muito humano e mais difícil de detectar:

"People also resist change because they fear they will not be able to develop the new skills and behavior that will be required of them. All human beings are limited in their ability to change, with some people much more limited than others. Organizational change can inadvertently require people to change too much, too quickly.
...
It is because of people’s limited tolerance for change that individuals will  sometimes resist a change even when they realize it is a good one."

Como lidar com a resistência à mudança?

 Por exemplo, há momentos, depois de ler "A Disney MagicBand For Hospitals" comecei logo a pensar na resistência à introdução de tal sistema num hospital público... a Comissão Nacional de Protecção de Dados, as várias Ordens profissionais, os trabalhadores, os doentes, os fornecedores que perderiam a oportunidade de vender produtos e serviços que seriam tornados obsoletos, a comunicação social como megafone de tudo o que puder ser usado para criar tracção para a venda de notícias negativas... deve haver mais. Uns se calhar são casos perdidos, outros podem ser "trabalhados"

Acerca de Mongo e dos makers

"Between September 2011 and September 2014 the number of manufacturing jobs in London rose by 15%, the fastest growth rate in Britain.
...
The growth ... suggests some of the ways that manufacturing is changing.
...
British manufacturers are no longer sending work offshore quite as enthusiastically as they once did. Picky customers demand shorter turnaround times; few small companies can afford to wait four weeks for a ship if they want to restock or tweak their products. And the risk of someone copying or messing up a specialist, high-end design increases the farther the work is sent. Meanwhile manufacturing is “hollowing out”, with ever fewer blue-collar jobs and more highly-skilled workers, observes Nicholas Crafts, a professor at Warwick University. Factories are no longer crammed full of workers, but rely on a few individuals looking after advanced machinery.
...
In an increasingly competitive global market, being slightly unusual is also an advantage.[Moi ici: We are all weird and proud of it, cada um com a sua tribo] ... Partly because of its apparent rarity, discerning customers are likely to shell out more cash for something which is marketed as having been made in Britain."

Trecho retirado de "The great incubator"

Curiosidade do dia

É verdade que cada vez mais americanos trabalham como independentes, li esta semana que já são cerca de 53 milhões e, se calhar nos Estados Unidos aplica-se o mesmo critério que o INE aplica em Portugal, ou seja, trabalhadores independentes não contam como empregados (empregado é alguém que trabalha por conta de outrem).

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Lendo os louvores que se escrevem sobre o crescimento do PIB nos Estados Unidos e, sabendo da diferença para Portugal na demografia, este número surpreendeu-me:

Quando por cá a taxa de actividade ronda os 59% e é considerada como muito baixa.