Porque não somos plankton... (parte III)

Parte I e parte II.
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Uma narrativa muito mais de acordo com o que penso que está a acontecer, em "Disrupting Procter & Gamble":

"P&G’s development process actually reminds me of how we used to develop on-premise enterprise software: long 18- to 24-month cycles, a handful of beta testers—almost like a focus group—and then a big launch to manufacturing and worldwide sales channels. The hit products were huge, but there were also many high-profile flops—for example, Groove Networks.
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That’s exactly what Quirky has figured out and why they have the potential to disrupt the entire P&G business model. Ben Kaufman, Quirky’s founder and CEO, had the vision to democratize product development. He assembled a team of professionals across design, merchandising, legal, manufacturing and marketing to work with a worldwide community of participants who collaborate on every aspect of product development. The community contributes ideas, names and slogans, pricing input, marketing tips, manufacturability suggestions and will soon be able to offer in-store merchandising help.
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Is it possible that the collective brainpower of thousands of people can be more successful than the experts at P&G?"

E não esquecer a última citação de "A crise tem as costas largas"

A crise tem as costas largas

Há bocado no Twitter chamaram-me a atenção para uma mensagem de Henrique Monteiro no FB:

"Depois de ler (Expresso) que Proença de Carvalho quer contratar economistas para demonstrar a implicação da crise geral na crise do GES, ..."

Lembrei-me logo de um velho postal "KARSTADT: DEATH OF A LEGEND (BUSINESS MODEL)" onde se pode ler:

"The German retail and travel conglomerate Arcandor AG formerly known as KarstadtQuelle AG filed on June 9th 2009 for insolvency. It claims that the financial crisis is the reason. It had asked the German government in May for state aid but the government refused. But is the financial crisis the real reason for the dire situation? I do not think so. The business models of its retail activities (Karstadt and Quelle) are just dead. The management did not innovate on its business model and that is the reason for failure."

Segue-se um excelente texto com argumentos que tentamos divulgar ao longo dos tempos neste blogue.
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BTW, a propósito da decisão da P&G relatada em "Porque não somos plankton...":

"The next lesson is that all activities at corporate level like selling non-core assets do not solve your problems of an ailing business model. The solution must be found on the business level not on a corporate level. If you cannot fix it, than sell or close it early. Success in business is not defined on corporate level but by its business model!"

E, entretanto,

Gente que constrói um amanhã:

• "Chocolates Imperial expandem-se e entram nas lojas Walmart no Brasil"
• "Fábrica da Mitsubishi arranca com exportação para Marrocos"
• "Porto de Faro exporta cimento para o Norte de África"
• "Empresário investe três milhões em fábrica de atum no Faial"
• "Bfruit já exporta 150 t para Holanda, Bélgica e Brasil"
• "Porminho investe dois milhões para ganhar mercados"

Não são divagadores que sentados num café, ou em frente a um ecrã, lançam postas de pescada sobre como acham que o mundo deve funcionar, são gente com skin-in-the-game, gente que em Maio espalha bosta nos terrenos.

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Verdadeiros heróis anónimos...

Custa-me a acreditar nestes números

A caminho de Mongo e, no entanto:

• "Declining Business Dynamism in the United States: A Look at States and Metros"
• "Why It's Getting Harder to Start Your Own Business"
• "The Aging of American Businesses"
• "More than 50 percent of companies don’t survive to their sixth birthday"

Custa-me a acreditar nestes números, apesar da barreira do "red tape". Será que existem formas de organização actuais que não são contabilizadas? Será que os free-lancers são considerados? Será que ...

"In an era of hyper-competition and global sales, that can't be a good thing. Small, disruptive businesses have led to the major innovations in every century, such as the automobile, the airplane, and the personal computer, the authors write.
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"If we want a vibrant, rapidly growing economy in the future, we must find ways to encourage and make room for the startups of the future that will commercialize similarly influential innovations"

Argumentos

Utilizo esta frase de Carlos Albuquerque:

"No  regaço do país há inúmeras rosas bem vivas. Mas é muito mau criar a perceção de que só lá estão espinhos"

Para chamar a atenção para este artigo "Save Money - Ten Reasons Why It is Cheaper to Buy From a US Factory Than China" e, convidar a fazer um paralelismo para Portugal e para o que pode ser um futuro melhor. Claro que se a atenção, o tempo e os outros recursos estiverem aplicados na defesa do passado...
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Claro que o artigo está escrito para os que, nos Estados Unidos, mandam produzir na China. Aqui, escrevo para os que produzem em Portugal, para que pensem em argumentos para valorizar a sua capacidade produtiva junto dos que, no resto da Europa, porque controlam o acesso às prateleiras, mandam produzir.

"Shorter delivery time--Marlin Steel is a one to two day point to Chicago or four to five days to California on the back of a truck. (Moi ici: Felgueiras está a 2 dias de toda a Europa Ocidental e Central) China takes 4-8 weeks on a boat and this does not include the typical snafus unloading containers through customs and homeland security at our clogged ports.
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Total cost of ownership--When you add in all the costs of importing like custom duties, insurance, overseas quality inspections, freight damage, etc (Moi ici: Algo que quem lida com o pricing deve perceber e saber utilizar com mestria)
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Higher quality--
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Reduced freight costs--A container of freight from Shanghai to New York Amsterdam is $4,000.00+ however US Portuguese factories can get goods delivered to your door step for a fraction of this price.
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Wage cost improvement--Chinese Factories have to pay their labor 20% more each year for five years. Despite these pay increases, a third of the employee base does not return annually after Chinese New Year. The strains in the Chinese labor system will intensify in coming years as decades of "One Child" policy causes an accelerating labor shortage in China (you read that right)! To make matters worse, Chinese labor has a 50% social security tax burdening them so they are becoming less competitive faster.
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Improved customer responsiveness--When issues arise, US Portuguese Factories own up to our errors and fix the problem. If problems are not resolved, US Portuguese Companies are bound by the rule of law. Many overseas companies are hard to find when problems arise. Good luck dealing with the local Communist Party official in China adjudicating your cross border conflict vs. a local Chinese employer.
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Image/brand--Selling products is easier when the marketing department can boast "Made in the USA." Portugal ou UE...
Better innovation/product differentiation--having a USA Portuguese factory build for your firm will improve collaboration and profits. Ideas will occur on the factory floor, which can be easily tried. Improving cross-pollination with the domestic marketing and engineering team is easy because we all speak the same language in the same time zone. ... This feedback and new client tastes can be quickly adapted into new revision levels of the product. This will make sure your inventory does not become stale--staying relevant in a dynamic fast changing market is critical.
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Inventory management--when some of your finished goods are on a boat and some are in customs, it is hard to manage with confidence when critical components will arrive. Naturally, purchasing managers without confidence of when things will arrive and in what condition, "over buy" inventory. "Purchasing manager job preservation" is an expensive wasteful plan for your company."

BTW "Forbes: The End of Chinese Manufacturing and Rebirth of U.S. Industry"

Acerca das PPP

Em tempos, não sei se nos livros de Dan Ariely, ou de Kahneman, ou de Gigerenzer, encontrei uma referência ao sobre-optimismo dos governos quando calculam as taxas de crescimento em projectos como TGV, novos aeroportos, ...
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Entretanto, encontrei esta peça "Over-optimism in government projects":

"This report looks at a particularly persistent risk management problem – the difficulties caused for government projects by unrealistic expectations and over-optimism.
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Initiating projects on the basis of unrealistic assumptions is not new. It is a long-standing problem widely recognised by public sector managers and covered in HM Treasury guidance. Yet all too frequently over-optimism results in the underestimation of the time, costs and risks to delivery and the overestimation of the benefits. It undermines value for money at best, and in the worst case leads to unviable projects."

Porque não somos plankton (parte II)

Provavelmente o melhor artigo deste Verão em defesa de Mongo, "P&G’s Problem Isn't Too Many Brands; It’s a Dated Business Model".

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Em sintonia com "Porque não somos plankton..."

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Mongo não é propriamente a melhor praia para os Golias deste mundo com modelos de negócio baseados no volume do século XX.

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Interessante perceber que:

"But over the past 15 years, P&G has sold more than 30 iconic brands that were supposedly hindering growth, and none of those divestitures fixed its sales problem. The strategy did create a slew of new, more successful rivals,
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J.M. Smucker (SJM), buyer of P&G’s Jif peanut butter, Crisco shortening, and Folgers coffee, has had nearly 50 percent sales growth since 2009. Other companies, such as Innovative Brands (Pert Plus shampoo and Sure deodorant), Pinnacle Foods (PF) (Duncan Hines), and Prestige Brands (PBH) (Chloraseptic) also have done well with P&G’s orphaned products. (Moi ici: As tribos não se dão bem com gigantes. Gigantes apontam para relacionamentos de transacção, tribos apontam para relacionamentos de interacção, de co-criação, de cumplicidade)
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Once, it seemed as if P&G could build successful brands in any category. For decades the company successfully expanded into beauty, health care, batteries, razors, and several other consumer goods categories. As P&G increased its brand portfolio and its global footprint, the company’s revenue multiplied from $11 billion in 1980 to nearly $40 billion in 2000.
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That success was a result of a centralized structure that allowed P&G, an enormous company, to outresearch, outmarket, and outspend smaller competitors. But the world has changed in the past 15 years, and P&G’s model doesn’t work as well.
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The most successful consumer products companies are small and nimble. Annie’s Homegrown (BNNY), Boulder Brands (BDBD), and Keurig Green Mountain (GMCR) have more than doubled revenue in the past five years.
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P&G’s biggest obstacle to growth is its centralized planning and decision-making. In today’s faster-paced environment, this structure slows innovation and turns every project into a big investment. Companies with more decentralized models are winning in the marketplace because their innovations come more quickly and are less costly, which translates into lower risk."

Um outro artigo da mesma revista sobre o mesmo tema "P&G's Plan to Ditch Half Its Brands Is Not as Strange as You Think", termina com uma frase com a qual discordamos completamente:

"The takeaway: Brands are not losing power, but building powerful brands these days takes greater resources."

O ponto não são os recursos, o ponto é a proximidade, a interacção, a flexibilidade, a cumplicidade, a relação com os consumidores.

Acerca do estabelecimento de objectivos

Um interessante e útil artigo "You’re More Likely to Pursue Your Goals After a Birthday or the First of the Month", onde se refere "The Fresh Start Effect: Temporal Landmarks Motivate Aspirational Behavior", onde se pode ler:

"Understanding when people are most motivated to pursue their aspirations is important for a number of reasons. Aspirational behaviors are activities that help people achieve their wishes and personal goals.
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Temporal landmarks, or distinct events that “stand in marked contrast to the seemingly unending stream of trivial and ordinary occurrences that happen to us every day”, have been shown to structure our memories and experiences. One type of temporal landmarkincludes reference points on socially constructed and shared timetables. Examples include the beginning of an academic semester, secular and religious holidays, and time dividers on the yearly calendar. Another type of temporal landmark includes personally relevant life events that demarcate our personal histories, such as developmental milestones, life transitions, first experiences, and occasions of recurrent significance. These temporal landmarks not only influence the manner in which people recall memories, experiences, and time durations retrospectively but are also used to organize current activities and future plans and to designate the boundaries of temporal periods.
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temporal landmarks open new mental accounts. We propose that when temporal landmarks open new mental accounts, the beginning of a new period stands in contrast to more typical days in our lives.
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We argue that by relegating previous imperfections to a past self and generating a sense that the current self is superior, temporal landmarks can alter people’s decisions.
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In addition to psychologically separating people from their past imperfections, temporal landmarks may motivate people to pursue their aspirations by altering the manner in which they process information and form preferences. Specifically, by creating discontinuities in our perceptions of time, experiences, and activities, temporal landmarks may promote taking a broader view of decisions. ... interruptions to decision making (e.g., switching to a new background task while pondering a focal decision) change information processing. Specifically, interruptions move people from a bottom-up, contextually rich mode of thinking focused on concrete data to a higher level, top-down mode guided by preexisting goal and knowledge structures. Temporal landmarks may serve as one type of disruption to decision making and thus direct attention to high-level, goal-relevant information."

O século XX fica lá atrás

O século XX fica lá atrás.
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De certa forma, o século XX económico, o século das mega-empresas, o século da eficiência, começou em 1870 com esta figura.

Por todo o lado sintomas da mudança do mundo em que vivemos

Por todo o lado sintomas da mudança do mundo em que vivemos:

• "Shoppers Are Fleeing Physical Stores"

"U.S. retailers are facing a steep and persistent drop in store traffic, which is weighing on sales and prompting chains to slow store openings as shoppers make more of their purchases online.
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Aside from a small uptick in April, shopper visits have fallen by 5% or more from a year earlier in every month for the past two years,
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Growth in store counts at the 100 largest retailers by revenue has slowed to less than 3% from more than 12% three years ago, according to Moody's."

• Mais números e excelentes gráficos sobre a evolução do retalho aqui e aqui
• "What Business Schools Don’t Get About MOOCs" 
• "China desbancará a Estados Unidos como el mayor mercado de moda del mundo en 2017"
• "Bangladesh intensifica las protestas en el textil: 1.500 trabajadores en huelga de hambre"
• "Negocios de Verano: ‘pop-up stores’, tiendas con fecha de caducidad para seducir al turista"

Por cá tudo se justifica com a troika e a austeridade (por exemplo, "A asfixia financeira dos jornais pode custar cara a Portugal"). No entanto, até que ponto o digital está a introduzir ruído na análise destes números "Portugal com segunda maior queda mensal nas vendas a retalho".

A felicidade é sempre uma medida relativa

Esta manhã, alguém no Twitter chamava a atenção para a tendência dos comediantes bem sucedidos sofrerem períodos de forte depressão pessoal.
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Lembrei-me logo desta figura:

"More interesting still, development is generally clustered by region. But in terms of happiness, it runs the gamut from gloomy to chirpy within the same income group. And regional stereotypes reveal themselves: people in far eastern Europe and central Asia are dour despite having reasonable living standards, while those in Latin America at the same level of development tend to be cheery—around 20 basis points higher.
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In the chart above, rolling over the data points reveals information; clicking on regions in the key focuses on certain areas. This unveils interesting outliers. People in Myanmar are as happy as those in Hong Kong who have much higher living standards. Depressingly, Haitians are unlike their Caribbean neighbors and resemble sub-Saharan African countries"

 E de uma teoria que Malcom Gladwell defende em "David & Golias":

"Which do you think, for example, has a higher suicide rate: countries whose citizens declare themselves to be very happy, such as Switzerland, Denmark, Iceland, the Netherlands, and Canada? or countries like Greece, Italy, Portugal, and Spain, whose citizens describe themselves as not very happy at all? Answer: the so-called happy countries.
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If you are depressed in a place where most people are pretty unhappy, you compare yourself to those around you and you don’t feel all that bad. But can you imagine how difficult it must be to be depressed in a country where everyone else has a big smile on their face?
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We compare ourselves to those in the same situation as ourselves
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Citizens of happy countries have higher suicide rates than citizens of unhappy countries, because they look at the smiling faces around them and the contrast is too great."

Presumo que um comediante bem sucedido está habituado a ver pessoas que, quando estão consigo, demonstram exteriormente alegria, e boa disposição. Algures, é natural que o comediante se comece a interrogar porque é que ele é tão diferente dos outros.

Acerca do fenómeno das empresas tipo-Dick Dastardly

Há anos que escrevo sobre o fenómeno das empresas tipo-Dick Dastardly:

Empresas que se preocupam mais com a concorrência do que com o viver da sua própria vida:

• "A ver passar motards"; e
• "Quasi uma blasfémia".

Daí o sublinhar de:

"“Never innovate to compete, innovate to change the rules of the game” to express the mindset of a true innovator.
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our culture likes to pit companies against each other because it’s the type of  stuff that grabs headlines; unfortunately most can’t see beyond the bias.
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For me, innovation makes competition irrelevant. Anywhere. Period."

Trechos retirados de "True innovation makes competition irrelevant"

Barreiras ao emprego

Interessante este artigo "Do Hiring Credits Work in Recessions? Evidence from France" de Pierre Cahuc, Stéphane Carcillo e Thomas Le Barbanchon.
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Nas conclusões pode ler-se:

"This paper shows that a hiring credit targeted at small …firms and low wage workers did have a signi…ficant impact on employment in France during the 2008-2009 recession. The hiring credit, although non-conditional on net job creation, did not induce fi…rms to increase layoffs in order to hire workers at lower cost.
...
the zéro charges program was targeted at low wages, which are very rigid in France, because the minimum wage is very high and almost all workers are covered by sectoral collective agreements that are binding on small fi…rms. It is likely that the strong wage rigidity contributed to the positive employment impact of zéro charges, meaning that permanent hiring credits, or hiring credits not targeted at low wages, could have a much weaker employment impact."

Pois, e o aumento do salário mínimo não afecta o nível de desemprego...

Porque não somos plankton...

Mongo significa mais marcas, mais actores económicos, mais diversidade de abordagens, mais tribos, mais apaixonadas, mais exigentes, mais especialistas.
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Mongo significa cada vez mais gente weird que está fora da caixa, e o mass-market será cada vez menos povoado. O produto médio para os clientes médios será cada vez mais um best-seller que vende mas já não vende como antigamente (recordar "Mais especulações")
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Em Mongo, as empresas grandes continuarão a existir mas terão um âmbito cada vez menor. As tribos procuram quem as conheça, quem as oiça, quem queira estabelecer um relacionamento cúmplice, ... as empresas grandes são "TO BIG TO CARE". Não porque sejam más ou preguiçosas mas porque está na sua natureza, procurar servir o maior número possível de clientes significa ter de trabalhar com o cor-de-rosa, e não servir os que preferiam o vermelho e os que preferiam o branco. As tribos revoltam-se contra as empresas grandes gritando "NÓS NÃO SOMOS PLANKTON!!!", não queremos ser tratados como miudagem ou como fantasmas estatísticos.
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A P&G, um super Golias, revela que está atenta à Teoria dos Jogos:

"Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy"

Por isso, olhou para os sintomas, e percebeu que tinha um problema a agravar-se e resolveu agir. O tema foi notícia este Verão, "Dona do Tide, Gillette ou Pantene quer vender metade das suas marcas":

"A fabricante das lâminas Gillete ou do detergente para roupa Tide quer vender entre 90 a 100 marcas, com destaque para aquelas cujas vendas têm vindo a cair ao longo dos último três anos.
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A P&G quer focar-se nas suas marcas "core", que representam 90% das vendas e mais de 95% do lucro ao longo dos últimos três anos."

E claro, um reforço da eficiência com:

"A empresa vai ainda ter menos (mas maiores) centros de distribuição na América do Norte, concentrando a sua acção nos mercados em crescimento. À Reuters, Lafley informou ainda que haverá um corte de postos de trabalho, inferior aos 10 mil postos eliminados em 2002."

A revista The Economist em "Decluttering the company", justifica a decisão da P&G como sendo uma tentativa de reduzir a complexidade. A complexidade é um mal tremendo que não nos cansamos de recordar neste blogue (por exemplo, quando escrevemos sobre a loucura de concentrar a saúde em mega-hospitais). Contudo, julgo que a motivação não é essa.
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Já Michael Schrage segue outra via de pensamento:

"P&G is cutting its global brand portfolio by more than half. Instead of focusing on innovation, as he did during his first tour as CEO of the world’s largest consumer packaged goods firm, Lafley is now innovating on focus.
...
“Twenty per cent of the brands and products account for 80 per cent sales.”

Lendo o racional de Schrage e sendo fiel ao meu pensamento sobre Mongo, não creio que Lafley tivesse grandes alternativas, ou o faz agora, quando tem tempo de vender as marcas por bom preço e dar-lhes um futuro nas mãos de um qualquer David, ou mais tarde, alguém na P&G seria obrigado a fazê-lo, quer vendendo ao desbarato como o Benfica, ou até mesmo fechando marcas sem qualquer contrapartida. Não é impunemente que se transita de um mundo com um pico na paisagem competitiva:

Para Mongo com uma paisagem competitiva completamente enrugada e em movimento.
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Julgo também que existe uma relação entre esta decisão da P&G com este velho gráfico do Verão de 2008:

A P&G está a aumentar o grau de pureza da sua estratégia.
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Ler também "P&G to Shed More Than Half Its Brands" onde se encontra:

"It reflects concerns among investors and top management that P&G has become too bloated to navigate an increasingly competitive market."

Mongo não é a praia das empresas grandes...

"despertam em mim um Diógenes carregado de cinismo"

Estes títulos e temas "Só um quinto das empresas de mobiliário tem certificação" despertam em mim um Diógenes carregado de cinismo.
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Basta consultar o marcador "mobiliário" neste blogue para encontrar:

• "Acerca da variedade inter-sectorial";
• "Voltamos ao exemplo do mobiliário";
• "Interacção - uma oportunidade para as empresas portuguesas";
• "Outra vez mais boas notícias";
• "E acham que os governos têm alguma coisa a ver com isto?";
• "O exemplo do mobiliário";
• "Acharam-se a si próprios".

Sintomas de um sector que está a fazer crescer as suas exportações a mais de 10% ao ano nos últimos anos, apostando na flexibilidade, no design, na diferenciação. E, perante este desempenho... o problema é a certificação... e o design? E o marketing? E o branding? E uma estratégia?

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A certificação era muito importante quando a assimetria de informação penalizava o comprador, o consumidor. A certificação era importante quando a interacção produtor-comprador se resumia a uma transacção. No mundo da co-criação de valor, a interacção, o desenvolvimento da relação é onde tudo se joga.

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E aqui está um consultor que apoia organizações a certificarem-se a dizer mal das certificações?

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Não, a dizer mal da mentalidade que vende certificações como a salvação para todos os males. Agora que aí vem uma pipa de massa da UE, é natural que toda uma certa fauna venda certificações como a última garrafa de Coca-Cola gelada no meio do deserto de Atacama. As certificações podem ter um lado positivo, mas só se fizerem parte de um plano estratégico. Recordar "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve"

E o calçado continua a sua senda

As árvores não crescem até ao céu e, por vezes, um crescimento muito rápido mina a capacidade de serviço e de cumprimento das promessas realizadas. Ainda recentemente favoritei no Twitter esta frase de Nassim Taleb:

"Economists fail to get w/ GDP growth that anything that grows without an "S" curve (slowingdown phase) blows up."

Dito isto, impressionante o desempenho do sector do calçado, no primeiro semestre deste ano as exportações cresceram 12% face aos valores já muito bons de 2013.
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E a par disto em 2013:

"A indústria portuguesa de calçado exportou no ano passado o par de sapatos a um preço médio de 31,01 dólares (ou 23,12 euros), um aumento de 3,7% face aos 22,29 euros praticados em 2012. Segundo o ‘World Footwear Yearbook 2014’, documento da responsabilidade da APICCAPS (associação do sector do calçado), Portugal continua a praticar o segundo preço médio mais elevado do mundo, só ultrapassado por Itália (36,38 euros).
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Na terceira posição, surge França, com um preço médio de 22,95 euros. A China, o maior produtor de calçado do mundo, pratica um preço médio de 3,39 euros. Em 2013, a indústria portuguesa de calçado exportou 74 milhões de pares de sapatos, o que gerou vendas de 1719 milhões de euros. Em valor, Portugal ocupa a 11ª posição no ranking mundial do sector."

Trecho retirado de "Preço dos sapatos nacionais sobe e é o segundo mais caro do mundo"

Só um choque pode gerar a motivação...

Ponto prévio, qualquer medida que beneficie os consumidores, por mais destruição que traga ao sector produtivo, é sempre saudada neste blogue.
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Daqui a uns anos, muita gente vai estar a culpar os governos e Cavaco por causa das consequências do acordo comercial Europa/Estados Unidos.

"Se os têxteis, o vestuário e o calçado português estão na linha da frente para beneficiar do acordo comercial Europa/Estados Unidos, são os fabricantes de maquinaria eléctrica e de produtos químicos quem terá mais a perder quando este entrar em vigor.
...
na maquinaria eléctrica e na química espera-se “uma contracção relativamente grande”."

O secretário de estado, Bruno Maçães, parece que não aprendeu com a adesão à CEE, ou com a abertura da UE à China:

"É por isso necessário “influenciar a negociação” para que estes sectores "ganhem tanto como os mais beneficiados" e também é preciso garantir que passam a "ocupar um espaço maior da cadeia de valor para ancorá-la em Portugal". Isto tem de ser feito "com investimento inteligente", defendeu."

Como é que os sectores da maquinaria eléctrica e de produtos químicos vão subir na cadeia de valor via negociações?
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Acaso as medidas negociadas antes da adesão à CEE e da abertura à China foram eficazes? Por que é que as medidas negociadas agora serão eficazes?
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Subir na cadeia de valor não é algo que se consegue via negociação, subir na cadeia de valor é uma aposta individual, é uma aposta muito pessoal de cada empresa. Cada vez me convenço mais que as estratégias que triunfam são as que não resultam de formulações muito elaboradas mas as que se alicerçam sobretudo na experiência, na história, e emergem até que são percebidas como um padrão de actuação com potencial e, por isso, são agarradas e aproveitadas.
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Assim, se as Associações destes sectores tiverem gente com visão à sua frente, estarão agora a pensar como criar, no curto-prazo, um choque nos dirigentes das empresas para os colocar numa "burning platform", para os induzir a começar a pensar a sério num futuro alternativo onde possam ter uma oportunidade. Só um choque pode gerar a motivação para procurar uma alternativa estratégica.
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Trechos retirados de "Maquinaria eléctrica e sector químico serão os mais penalizados com acordo comercial UE/EUA"

Acerca da co-criação de valor

Recentemente reli "The customer as cocreator of value" de Birgit Rettinger. De cada vez que o leio, sinto que consigo captar algo mais e chegar a novas intuições sobre a service-dominant logic, sobre o value-in-use e o value-in-context.
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Os trechos que se seguem:

"When creating interactive contacts with customers the firm generates opportunities to cocreate value with them and for them. Interaction rather than exchange is fundamental.
...
Operant resources that particularly represent knowledge and skills are central. The customer himself/herself is an operant resource that is a collaborative partner who cocreates value with the firm and determines value. Value is unique to each customer. What firms provide is a complement to the knowledge, resources, and equipment possessed by the customers themselves.
...
It is focused not on selling “products” or “services” but rather on the customers’ value-creating processes, where value emerges for customers and is perceived by them.
...
Instead of “targeting” customers, firms have to hold dialogues with them.
...
The customer is not merely a receiver with needs to be fulfilled at the end of a “value chain”; he or she is an operant resource, together with whom, in a value-creating process, a firm can create a solution that satisfies needs.
...
“Value cannot be created independent of the beneficiary and then delivered.”
...
the goal of business is not to create value for customers but rather to mobilize customers to cocreate value."

Enquadram muito bem os casos deste texto "Move up the food chain to move up the profit curve".
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A Target pode ter os artigos à venda, contudo, se os potenciais clientes não souberem como os organizar, como os utilizar, o valor potencial percepcionado será menor e funcionará como uma barreira mais forte à compra. Ainda este mês de Agosto vivi uma situação que me fez pensar nesta abordagem, um parque de campismo com boas instalações, numa zona cheia de oportunidades de lazer (escondidas e dispersas) e que não consegue sair da cepa torta porque se limita a disponibilizar, a vender, a transaccionar as instalações. Se investissem na informação e na disponibilização para co-produzir experiências de lazer para os seus clientes teriam muito mais sucesso, aposto.
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Enquadram também este texto, "Understanding substitutes", de Seth Godin, mais longo do que o habitual.

"Some goods are difficult to understand before purchase and use, and most consumers undervalue them and treat them like commodities
...
If you want to charge extra for eggs, then, you need people to believe that they are worth more than the substitutes. This sounds obvious, but it is the key wisdom that gets us started. How much it costs you to make an egg is completely irrelevant to this discussion (or even how much it costs the chicken, but that's a whole different discussion). People will switch to a similar good any time you haven't given them a good reason to pay extra.
...
And for anyone who seeks to offer a good or a service that costs more than the good-enough commodity substitute, we have to understand and embrace the fact that we are in the business of making luxury goods."

"the concept of productivity became interpreted as long production runs with the same product"

"The general business model that became dominant from the 1960s through the 1990s emphasized the importance of competing via low prices, which could be obtained by cutting costs.
...
The widespread influence of the cost-cutting model occurred because of two processes that unfolded over the four decades from the 1960s to the present. First, decision making in many organizations became captured by particular occupations, and they were able to impose the performances over which they had control as the basis of the reward system, thus benefiting their salaries as well as their power position. The first occupation to rise to power in the 1960s was the accounting profession, who were later replaced by the finance experts. The former occupation placed emphasis on profits being achieved by cutting costs, and the second substituted the idea of stock prices. Second, in the business schools, emphasis was placed on these measures of success rather than on the importance of innovation. And even in the engineering schools, the concept of productivity became interpreted as long production runs with the same product rather than being able to adjust quickly to changing market demands."

Com um texto destes tenho de encomendar o livro, "Restoring the Innovative Edge - Driving the Evolution of Science and Technology" de Jerald Hage.
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BTW, dá para fazer a ponte para este gráfico super-interessante:

"Not feeling sorry for yourself is an essential card to have"

"I've learned that the most important trait you need as an entrepreneur is, when you take a hit, to not feel sorry for yourself. That separated the men from the boys and the women from the girls. I find that with all the entrepreneurs I invest in on "Shark Tank," the best ones have that trait. When they take a hit, they bounce back and say, "hit me again." Not feeling sorry for yourself is an essential card to have and I don't see people succeed without it."

Ao ler isto, fiz logo a ligação a "Pequenos accionistas do BES recorrem ao parlamento para serem indemnizados".
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Trecho retirado de "The investor talks mistakes, her favorite entrepreneurs, and the challenges facing small business owners"

pensem na magia que os muggles não conseguem entender...

Li esta história a 28 de Julho "The two sisters running a bakery in a desert" e ainda não me saiu da cabeça. Consigo encontrar várias notas interessantes e paradigmáticas.

"the elder of the two, says she had no previous experience in agriculture."

Ainda ontem no Twitter favoritei a frase:

"In a situation when you know nothing, everything is a possibility."

Tudo começou com a recordação de uma experiência, algo não matematizável mas muito poderoso.

 "Their business idea grew out of something their uncle told them - that in times gone by, the bread in this part of Spain tasted different.
It was a flavour he missed."

Por que é que o pão tradicional tinha perdido o seu sabor característico?
Porque deixou-se de cultivar trigo na região, as variedades mais produtivas, mais eficientes, mais abençoadas por burocratas em escolas, laboratórios e gabinetes do poder, não conseguiam crescer no deserto de Aragão.
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O pão tradicional, com o seu sabor tradicional, era feito a partir de um trigo específico, adaptado à região:

"'For the seed we grow, the climate is perfect', two sisters explain why they started a bakery and are growing wheat in a Spanish desert.
...
They discovered that a type of wheat seed, known as Aragon 03, had been the secret behind the region's distinctly flavoured bread.
...
"Many people told us we were crazy for trying to run a business like ours in a [dry] place like this. But we found out that the seed we grow is perfect for this climate," says Laura."

 E resultados?

"In the first year, their business lost lots of money, but by the third year they had broken even.
Now, seven years after they first started farming and baking, they own two bakeries and sell their products in eight others."

E recordando a frase favoritada:

""As my uncle used to say, you have to bend your knees and look closely. For example, I see opportunities where others don't."" 

O tema da frase favoritada recorda-nos logo Gary Klein: "nós não vemos através dos nossos olhos mas através das nossas experiências", e "as nossas experiências produzem modelos mentais", modelos mentais que nos ajudam a perceber e a actuar sobre a realidade. A experiência é uma vantagem até... deixar de ser.
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E quando é que a experiência deixa de ser uma vantagem?
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Quando a realidade muda!
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Aqui recordo as histórias de Laurence Gonzales e, como uma criança com 8 anos tem mais hipóteses de sobreviver na selva amazónica do que uma com 12 anos.
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Quando a realidade muda, a experiência pode-nos fazer prisioneiros de um mundo que já não existe e impedir-nos de procurar novas respostas e a ver barreiras em todo o lado.
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Leio esta história e vejo a desfilar perante mim o filme do século XX, o filme que levou a Magnitogorsk e à emergência de Mongo. Vejo o advento da Revolução Industrial, depois a chegada de Taylor e a propagação da religião da eficiência e da escala que culminam em Metropolis e no pós II Guerra Mundial com a produção e o mercado de consumo de massas. Toda a história económica do século XX pode ser resumida nessa busca da eficiência e da procura da subida no pico único da paisagem competitiva. Por exemplo, nos Estados Unidos em 1890 existiam cerca de 300 fabricantes de bicicletas, em 1905 já só existiam 12. Em 1920 existiam cerca de 1000 fabricantes de automóveis, em 1929 já só existiam 44. Depois, vejo a reacção a tudo isto com o advento de Mongo, com o exemplo da cerveja:

A explosão da diversidade que nos está a fazer entranhar no Estranhistão.
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Como sabem, sou um adepto do paralelismo entre a biologia e a economia e, a biologia está cá no planeta há uns anos mais do que a economia, por isso, a biologia já passou por Magnitogorsk e há muito que vive em Mongo, recordar as árvores cladísticas. Assim, não me espanta que de um lado tenhamos os sacerdotes da eficiência a tentar uniformizar o mundo e a padronizar o gosto, quando na realidade o mundo criou a biodiversidade por alguma razão.
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Temas para reflexões nas empresas:

• não é a competir de igual para igual, numa suposta arena perfeita, no mercado da concorrência perfeita, que está o futuro das PMEs. É a aproveitar o que é diferente, é a alavancar o particular, o distintivo, o típico... é a tornar, a fomentar a concorrência imperfeita.
• quando ouvirem falar em teoria económica, em macroeconomia, em oferta e procura, pensem neste exemplo, pensem na magia que os muggles não conseguem entender...

Curiosidade do dia

De volta a casa é o reencontro com o brasão de Estarreja, terra e mar, milho e peixe.
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Espero retomar amanhã o trabalho que tanto gosto e que consiste em recolher sintomas da realidade e tentar enquadrá-los numa explicação, numa narrativa que permita tirar lições. Confúcio terá dito:

"Podemos aprender por um de três métodos: Primeiro, através da reflexão, o qual é o mais nobre; segundo, através da imitação, o qual é o mais fácil; e o terceiro, através da experiência, que é o mais amargo."

Por exemplo, amanhã espero escrever sobre um texto que li há mais de quinze dias e que não me sai da cabeça. Um texto sobre duas irmãs que apostaram num projecto no deserto espanhol. Como eu gosto destas histórias em que a partir dos factos, dos casos concretos, aplicando alguma reflexão, conjugada com a nossa experiência, se pode perceber o emergir de padrões e, ser capaz de os enquadrar numa abordagem sobre o mundo económico.

Curiosidade do dia

De volta a casa...

Torreira, depois das 16h a praia fica por nossa conta... e destas também.

 

Curiosidade do dia

Já perto da Guarda, na Ribeira das Cabras:

 Paraíso de rãs, cágados e Tachybaptus ruficollis (mergulhão pequeno)

Curiosidade do dia

Voltar a Miranda do Douro, voltar a entrar num barco junto à barragem e subir o Douro...

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Em 1985, 86 e 87 a FEUP pagava-me para trabalhar neste ambiente... a minha caricatura até incluiu um episódio num barco insuflável que estava a esvaziar-se.

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Desta vez paguei eu e valeu a pena, voltar a sentir a altura imponente daquelas escarpas, voltar a sentir o cheiro do Douro Internacional, voltar a ver águias de Bonelli e grifos, voltar a ver zimbros.

Um atributo mais a acrescentar a este modelo de negócio.

Curiosidade do dia

Picote... regressar a Abril de 1986 e recordar os dias em que se começou a perceber que algo tinha acontecido, algures na Ucránia.

Curiosidade do dia

 

Curiosidade do dia

Livres, livres, livres!!!

Curiosidade do dia

Curiosidade do dia

Curiosidade do dia

Há muitos anos, a caminho de Pitões das Júnias a pé, de mochila às costas, paramos para tomar um banho num paradisíaco rio de montanha.
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O Zé Alberto proferiu uma frase que nunca mais esqueci:

"Um dos caminhos para a felicidade de um homem passa por dar uns mergulhos em sítios como este"

Hoje, recordei esse dia e essa frase:

O incumbente!

Não resisti!

Curiosidade do dia

Finalmente, a primeira amora do ano.
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Amoras são sinónimo de Verão e de férias, por isso, este blogue interrompe-se aqui por uns tempos.

Aposto que isto na Europa é mais do que proibido!

"The Next Thing in Farm-to-Table? Mobile Slaughterhouses"
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Há tempos numa aldeia, Rio de Mel em Trancoso, de manhã bem cedo, no largo em frente à Junta de Freguesia, um jipe servia de farmácia, e um veterinário, presumo, e ajudante, falavam com os donos dos animais, um a um, enquanto lhes davam uma vacina qualquer, presumo outra vez, anual. Estavam ali cerca de 20 cães.
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Lembrei-me logo da resposta do meu tio padre à pergunta sobre o futuro da Igreja, havendo menos padres:

"- O Espírito Santo providenciará!"

A menos que as hipóteses de tentativa e erro sejam proibidas por uma qualquer ASAE.
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Os burocratas nunca teriam permitido a evolução que trouxe os mamíferos e os humanos, prefeririam a cristalização do que já se tinha conseguido, independentemente do mundo continuar a mudar.

Para os que se preocupam com a China

Recomendo a leitura de "Ethiopia Becomes China’s China in Global Search for Cheap Labor".
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Recordar "Parte 1 - "light their pants on fire""
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Como fixei esta semana:

"O problema não é o rato no meio do labirinto, o problema é o labirinto dentro do rato."

Quem quer aproveitar?

"Why do emerging markets need to develop global brands?  The point is that as it becomes more and more expensive for them to produce goods, they’re going to have to move forward from simply being the manufacturing capitals of the world. And related to this is the transformation that is taking place, where for almost 40 years, China has been a manufacturer for the world. In the next ten years, the world will manufacture for China. There is no doubt about it.
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You are already seeing it with respect to luxury goods, the wine market, and for a lot of the commodity markets like food and oil.  China and India are not going to simply be export machines, but also going the largest import machines in the world."

Trecho retirado de "Emerging brands go global"
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BTW, perguntei aqui se a indústria de lacticínios nacional estava a aproveitar a sede chinesa por leite. Depois, percebi que estavam proibidas de o fazer, sequelas das vacas loucas. Agora temos "31 empresas portuguesas de laticínios autorizadas a exportar para a China".

Entretanto, o país incumbente move-se...

De acordo com o que li no Jornal de Notícias de hoje, peixeiras do mercado da Nazaré estão contra a abertura de uma peixaria no mercado, porque lhes rouba clientes.
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Entretanto o jornal informa que enquanto as peixeiras vendem o kg de sardinha a 8€, a peixaria vende a 4,5€.
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Entretanto, o país incumbente move-se "Não ao concessionamento de Lojas no ramo da peixaria no Mercado Municipal da Nazaré".
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Por que será que a produtividade em Portugal é cerca de metade da média dos países da OCDE?

No tal país que definha (parte III)

Parte I e parte II.
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Enquanto as Cassandras "lesboetas" se entretêm a envenenar o ambiente, produzindo os resultados esperados, "Maioria dos portugueses receia que pior da crise ainda está para vir", há gente que não espera que aconteça e faz acontecer:

Até na Construção e no Imobiliário já nascem mais e desaparecem menos empresas que no ano passado.
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Fonte: Barómetro Informa DB de Julho de 2014.

"Cada caso é um caso, tipo alfaiate, feito à medida"

O Bruno chamou-me a atenção para este artigo "Alfaiate de máquinas faz carrinhos em 32 segundos":

""Tudo o que sejam soluções que qualquer indústria precise, de melhorias de qualidade de produto, ganhos de produtividade, de segurança, nós desenvolvemos", explica o empresário. "0 produto final são linhas de montagem, células robotizadas, postos de trabalho independentes, ...
...
A empresa produz unia solução de acordo com o que o cliente precisa. "Cada caso é um caso, tipo alfaiate, feito à medida. Tudo o que fazemos são protótipos". diz o empresário."

Lê-se isto e percebe-se logo porque é que o Bruno disse que se lembrou logo deste blogue. Ainda ontem, antes de ler o artigo, escrevi em "No tal país qe definha (parte II)":

"não estamos no campeonato do preço, estamos no campeonato da resolução de desafios"

Vou deixar para outra ocasião a análise do jornal. Não creio que inovação seja a estratégia seguida neste caso.

Leu aqui há vários anos...

Leu aqui há vários anos... e só agora está a chegar ao mainstream.
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As implicações assimétricas de Mongo, do Estranhistão, para as empresas grandes e para as PMEs e artesãos, em "Is This the Death of the Mass Brand?":

"Brands were created to convey information about products at a time when it was hard for consumers to get information. But our hyper-networked and data-engorged era is killing the very reason for mass-market branding. This leaves big brands vulnerable to hordes of quirky little unbrands. Today’s technology gives the advantage to companies that have deep relationships with consumers, and there are two key ways to get those relationships.
...
to be small and intimate enough to connect with customers on a personal level, like craft brands on Etsy or apartment owners who rent their places through Airbnb. Coke, McDonald’s, Ford and the like can’t easily go in either direction. They’re kind of screwed.
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In fact, in this age of consumer information and relationships, a big brand can be a negative. A brand conveys consistency and safety; it says a can of Coke will taste the same whether in Syracuse or Strasbourg.
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As we get better information about small-scale competing products, people feel safe seeking out the unique, the undiscovered, the unbrands. [Moi ici: We are all weird!!!] Hilton becomes vulnerable to Airbnb’s one-of-a-kind dwellings. Tiffany becomes vulnerable to jewellery makers on Etsy.
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The result is a developing societal shift, as authors Itamar Simonson and Emanuel Rosen describe in their book, Absolute Value: What Really Influences Customers in the Age of (Nearly) Perfect Information. We used to want the brands everybody else had. We’re moving toward mass individualism, wanting stuff nobody else has."

BTW, Itamar Simondson e Emanuel Rosen não me convencem, não creio que o problema seja das marcas por serem marcas, o problema está no que o marcador "hollowing" conta, marcas que para chegarem ao maior número possível de pessoas se tornaram tão ocas, tão vazias, tão medianas que já só vivem da fama de outros tempos.

BTW2, há dias no Twitter favoritei a mensagem de Saul Kaplan:

"Turns out the mass market was an industrial era illusion."

Eficiência vs inovação

"To be fair, launching new businesses within a large organization is not an easy task.  The pursuit of efficiency creates a culture that is adverse to variance [Moi ici: Reduzir a variância, a variabilidade não é mau. O que o autor quer dizer é variedade, mais eficiência implica menor variedade] and experimentation, and rejects the “failure” that is a natural byproduct of experimentation and entrepreneurship.
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Creating new businesses in any environment is difficult.  But unfortunately, much of the difficulty of doing this within a large company is self-inflicted.  Below are several of the most common mistakes that enterprises make in the pursuit of net new growth"

Cá está o que escrevo aqui no blogue há anos e que nem sempre é compreendido. A busca da eficiência pode tornar-se uma obsessão que obstaculiza a variedade e a inovação.
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Trecho retirado de "The Seven Deadly Sins of Large Company Innovation"

No tal país que definha... (parte II)

Parte I.

"Com o contributo dos mercados europeus, está cada vez mais próximo o objectivo fixado por este sector tradicional de quebrar a "barreira mítica" dos 13 mil milhões de euros de vendas ao exterior no final de 2014.
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É mais um recorde para o sector metalúrgico e metalomecânico. Os 1.266 milhões de euros exportados em Maio constituem "o mais elevado valor mensal de exportações desta indústria desde que há registos detalhados sobre o tema", assinalou a associação do sector (AIMMAP)."

Lembrei-me logo de uma frase que li há dias no FB:

"Chama o Barros que ele resolve!" 

Como explicava o Presidente da Associação Portuguesa de Fundição, não estamos no campeonato do preço, estamos no campeonato da resolução de desafios.

Trecho retirado de "Maio foi o melhor mês de sempre para as exportações de metal português"

Para reflexão

"Marketers obsess over acquisition. Even as the lines between marketing and customer experience blur, our survey respondents prioritize customer acquisition efforts over nurturing and deepening relationships with their most valuable and loyal customers."

Trecho retirado de "Why Customer Retention Is More Important Than Acquisition"

Mensagem preciosa

"The most important concept in pricing is to price based on what your customers are willing to pay, not your costs."

Trecho retirado de "Picking a Favorite Pricing Lesson"

BSC numa IPSS (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
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Nem de propósito, ontem comecei a ler "Balanced Scorecard Evolution - A Dynamic Approach to
Strategy Execution", de Paul Niven, e logo no princípio apanhei este trecho:

"The primary distinction between objectives and strategic initiatives is that the former are meant to be ongoing, while the latter have a clear beginning and end point. They are projects of a short‐term (typically) duration that have been designed to assist an organization in correcting a performance deficit."

Acerca das experiências, expectativas e narrativas

Um texto sobre a prova de vinhos "" mas que é muito mais do que isso, um texto sobre as experiências.

"no event or object is ever experienced in perfect, objective isolation. It is instead subject to our past experiences, our current mood, our expectations, and any number of incidental details—an annoying neighbor, a waiter who keeps banging your chair, a beautiful painting in your line of sight. With something like wine, all sorts of societal and personal complications come into play, as well.
...
Expectations, ... can influence our experience in two interrelated ways. There is the conscious influence, ... Then there are the unconscious factors
...
people’s expectations of a wine’s price affected their enjoyment on a neural level: not only did they report greater subjective enjoyment but they showed increased activity in an area of the brain that has frequently been associated with the experience of pleasantness.
...
Even your ability to pronounce a winery’s name can influence your appreciation of its product—the more difficult the name is to pronounce, the more you’ll like the wine.
...
Expectations seem to matter on a fundamental level: they may affect the physiology of taste itself.
...
And a product, in turn, isn’t just the object itself: it’s everything we know about it."

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Trechos retirados de "What We Really Taste When We Drink Wine"

E se? Duh!

Ao ler "E se a próxima crise financeira já estiver a caminho?"
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Sobretudo:

"Quanto maior o risco, maior o juro exigido. Essa é a teoria.
...
As taxas de ‘default' corporativo estão artificialmente baixas: empresas que no passado se teriam debatido para aceder aos mercados de crédito estão a conseguir levantar dinheiro para se refinanciarem. (...) Entretanto, a liquidez no mercado começa a desaparecer".
...
Se as taxas de juro aumentarem 2%, metade do sector empresarial vai desaparecer"."

E conjugar com o esquema:

 + risco ---> + juro ---> necessidade de rentabilidades mais elevadas ---> maior mortalidade empresarial por incumprimento da bitola dos juros.

BSC numa IPSS (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Do texto podemos ler e inferir estas relações de causa-efeito:
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Por que queremos reduzir custos e aumentar a satisfação dos clientes, queremos informatizar alguns processos executados pelos trabalhadores. Para realizar esta informatização temos de adquirir um software de gestão, para isso temos de estudar as necessidades internas, temos de estudar as alternativas no mercado, temos de adquirir , comprar, implementar, formar e treinar os colaboradores.
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Com este exemplo mostramos porque acreditamos que uma iniciativa não se resume a uma acção, é antes um conjunto de acções.
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Um exemplo:

Esta é a tal beleza poderosa que mencionava há dias aqui no blogue.

• as actividades que no seu somatório constituem uma iniciativa, são "o que fazer?"
• o quem são as responsabilidades, são o "quem faz?"
• o cronograma é o "quando fazer?"

Implementar uma estratégia deixa de ser conversa e passa a ser algo claro, monitorizações, verificavel. 

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Para melhor enquadrar as iniciativas estratégicas e integrar toda a informação desenvolvida entretanto, uso uma ferramenta chamada ficha de missão. A ficha de missão começa com a listagem dos problemas identificados no quotidiano da empresa e, que a impedem já hoje de ter o desempenho proposto para as metas dos indicadores, problemas identificados segundo a Teoria das Restrições.

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Exemplo:

Além dos problemas, as consequências dos mesmos.
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Por fim, que indicadores permitirão avaliar a eficácia da iniciativa?

Acerca do uso de personas

Na sequência de "O meio pode albergar posições intermédias viáveis" e de "não é uma pré-escolha, é uma consequência" o ponto de partida pode muito bem ser algo deste tipo "Using Buyer Personas to Target Your Content":

"Many companies tend to forget that their customers are actual people and lapse into the same corporate sales speak that they use around the office.
...
a buyer persona is “a semi-fictional representation of your ideal customer based on market research and real data about your existing customers.” A good set of buyer personas will segment your audience in useful ways so that you can tailor your messaging to targeted groups of people. But personas are more than just traditional audience segmentation. They tell your ideal customer’s full story.
...
“The ultimate goal is for them to feel real. You should almost feel like you’ve talked to that person. ... Culturally, the company should start talking about these people as people.”"

Mesmo para B2B isto faz sentido e pode ser o ponto de partida para um bom trabalho de base a nível de pricing.
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Por exemplo, nos meus tempos de commodities químicas, PVC, os clientes compravam o produto da minha empresa porque era o mais barato, porque era o que tinha o preço por kg mais baixo.
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Sabendo o que sei hoje, se eu trabalhasse para a concorrência, ajudaria os clientes a ver mais longe.
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O que é que procura realmente, a matéria-prima mais barata ou a matéria-prima que lhe permite ganhar mais dinheiro?
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Já reparou que o nosso produto, apesar de ser mais caro tem uma densidade superior? Ou seja, consegue meter mais material por unidade de tempo na extrusora, logo, consegue produzir mais metros lineares de tubo por unidade de tempo, logo, é mais produtivo e, isso mais do que compensa a diferença de preço. Olhe aqui para estas contas...

Acerca da clareza de uma estratégia

Excelente artigo de Matthew May "You Know You’re Clear On Strategy When…":

"It's fine to want a new strategy, but it doesn't make sense to move to a new strategy if you're not completely clear on the current one, because formulating a new strategy starts with defining a strategic problem culled from the current strategy.
...
Once you're clear on your current strategy, then (and only then) you can talk about the most troubling areas of that strategy, and begin to contemplate a new one."

A sua empresa tem uma estratégia, todas as empresas têm uma estratégia, mesmo quando não a conhecem, mesmo quando não foi pensada e desenhada conscientemente. Há sempre uma forma dos humanos se acomodarem a padrões de comportamento que cristalizam numa estratégia.
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Conhece-a?
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Já pensou nela?

Curiosidade do dia

Com o calor... com a exuberância climática... mais uma vítima:

"não é uma pré-escolha, é uma consequência"

Ontem, ao final da tarde, tinha uma chamada de atenção do @pauloperes para este artigo.
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Antes de mergulhar na sua leitura e, certamente influenciado pelo postal da manhã "O meio pode albergar posições intermédias viáveis", dei comigo a "brincar" com o título:

"Should Organizations Focus on Efficiency or Innovation? Both. Here’s Why."

E a substituí-lo por:

"Organizations Should Focus on Target-Customers"

Saber se o foco é a eficiência ou a inovação, não é uma pré-escolha, é uma consequência de se perceber quem são os clientes-alvo e o que é que procuram e valorizam.