A infecção

"A infecção da dívida só encontrará tratamento com a mudança da natureza dos dispositivos de políticas públicas que geram endividamento – porque a economia e a sociedade já mudaram. A infecção que provoca a anemia do crescimento só encontrará tratamento com uma cultura da competitividade que substitua a distribuição (que está a ser financiada pela dívida e não pela transferência de rendimentos através dos impostos) pela acumulação de capital (porque sem capital não haverá trabalho nem investimento que produzam o crescimento)."

Exemplos recentes aqui:

• Seara quer criar escolas de teatro no Parque Mayer 
• Os reitores no País das corporações

Trecho retirado de "Dor e infecção"

Mongo também passa por isto, pela batota

Enquanto as cadeias grandes definham e morrem, as livrarias pequenas aumentam em número.

"Since 2009 more independent bookshops have opened than closed in America. Sales grew by 8% in 2012, when many book chains saw a drop in revenues. Barnes & Noble’s sales in its stores decreased by 3.4% in its most recent fiscal year. Borders was doing so badly that in 2011 it shut its doors for good. (Not all indies are pulling in the bibliophiles. Some, such as Williams’, thought to be the oldest bookshop in Los Angeles, have had to call it a day.)"

Como é que uma livraria física independente faz frente ao rolo compressor da Amazon e dos e-books?

"“We can’t do everything, (Moi ici: Em que é que podemos fazer a diferença?) so we have to do the right things and do them well.” That means stocking a thoughtfully chosen eclectic collection of books, filling the shop with staff who are first and foremost booksellers, (Moi ici: Não passa pela redução de custos salariais, não passa por cometer o erro dos jornais e recrutar estagiários, passa por gente apaixonada pelos livros, que não é a mais barata) and saying no to e-books.
...
 independent bookshops have two big advantages over their bigger rivals. The first is that they are small enough to get to know their customers well. They see them, they talk to them, they recognise regulars, and they know how to keep them coming back.
...
Kindles and Nooks will eventually be replaced by the next technical advance in competition for readers’ time and money. The trick for independent bookshops is to concentrate on the human, tactile qualities that sets them apart from the impersonal screens and buttons of electronic devices."

Isto é bonito, bonito, bonito!!!
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Isto não é novidade, só mais uma confirmação do poder da batota, da proximidade, da relação. E não é válido só para as livrarias. Por exemplo, para os ginásios portugueses:

“Os ginásios com mais de um clube (cadeias) registam maiores perdas de clientes que os independentes (um único clube); de forma surpreendente, os clubes independentes que não possuem vantagens de escala, têm recursos mais escassos e menor facilidade de crédito que as cadeias, são mais resistentes e conseguem obter melhores resultados também na variação da facturação”

Trechos iniciais retirados de "Reading between the lines"

As opções durante uma reconversão

Quando penso em reconversão económica em Portugal identifico 2 momentos:

• a reconversão das empresas que operam no sector transaccionável da economia e que ocorreu sobretudo com o fim das barreiras comerciais entre a China e o resto do mundo; e
• a reconversão das empresas que operam no sector não-transaccionável da economia e que começou com a entrada da troika no país.

Concentremos-nos primeiro no sector transaccionável.

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Em 2006 o pensamento dominante sugeria a redução de salários como a solução fundamental para voltar a pôr a economia do sector de bens transaccionáveis num rumo de retoma.

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Por exemplo, o FMI afirmava:

"o aumento da competitividade, através da redução dos salários, é a melhor forma de estimular o crescimento, a curto prazo." 

 Por exemplo, João Duque, Vítor Bento, Ferraz da Costa, Ferreira do Amaral, Daniel Amaral,Teixeira dos Santos e o jogo do gato e do rato, todos associaram o aumento da competitividade nas exportações à redução de salários, para reduzir os custos. Todos eles, quando pensam no aumento da produtividade, cometem o erro de assumir que se mantém constante o valor do que se produz e que basta aumentar a eficiência para se chegar lá:

Decididamente não percebem a diferença que existe:

Recordo sempre este postal de 2006, "Redução dos salários em Portugal", acerca dos jogadores de bilhar amador que recomendam a descida dos salários como a próxima jogada e se esquecem das jogadas seguintes que os outros jogadores podem desencadear. Como se estes comentadores, professores... em suma a tríade, não percebesse as lições 1 e 4 da "Teoria dos Jogos":

"Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy
...
Lesson #4: Put yourself in others' shoes and try to figure out what they will do"

Voltemos a 2001, e coloquemos-nos na posição de um decisor que está prever o problema chinês e a equacionar quais as avenidas de actuação para o futuro. Há um esquema de 2006 que pode ser útil, "Faz sentido continuar a apostar num negócio?":

O decisor haveria de concluir que iria viver uma situação em que a sua empresa seria uma formiga num piquenique, incapaz de competir num mercado e com uma estratégia que daria vantagem competitiva a outros. Assim, teria de chegar à conclusão de que teria de fazer com que a sua empresa migrasse para uma outra situação competitiva onde pudesse ter uma hipótese de futuro.

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Usemos o esquema da figura para perceber as opções que se colocaram às empresas do sector de bens transaccionáveis, após a entrada da China no jogo:

Em que quadrante situar a empresa portuguesa típica e a empresa chinesa típica?

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Esta reflexão de Maio de 2010, "O choque chinês num país de moeda forte (parte II)", descreve, recorrendo ao exemplo do sector do calçado, o que aconteceu e as opções que as empresas tinham.

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O pensamento dominante, como analisa a situação numa perspectiva estática, nem equaciona movimentos no eixo das ordenadas, só admite variações no eixo das abcissas. Como, quer a empresa portuguesa-típica, quer a empresa chinesa típica, estavam no mesmo quadrante, o quadrante A:

A empresa portuguesa típica não tem qualquer hipótese de sobreviver a lutar de igual para igual, num confronto directo, com os seus concorrentes chineses.

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Assim, a reconversão das empresas que sobreviveram e das que prosperaram, passou por fugir do quadrante A. Evoluindo para estratégias associadas a entregas rápidas, a diferenciação, a marca própria, a flexibilidade, a customização, a inovação, a proximidade, a design, a autenticidade, a co-criação, a co-produção.

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Qual o impacte de uma eventual redução de salários na capacidade competitiva das empresas para fazerem frente ao chineses no quadrante A?

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Irrelevante, a competir com os mesmos produtos, o modelo de negócio é muito mais favorável aos chineses.

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Continua com: e as opções durante a reconversão no sector não-transaccionável?

Experimentar o impossível

Eu sei que Ries escreve sobre a sua experiência com tecnológicas:

"Software should be designed, written, and deployed in small batches.
...
The batch size is the unit at which work-products move between stages in a development process.
...
Small batches mean faster feedback. The sooner you pass your work on to a later stage, the sooner you can find out how they will receive it."

Mas este "Small batches mean faster feedback" pôs-me a pensar na evolução da produção em tantos sectores. Quem não tem hipóteses de competir pelo preço mais baixo, abraça estratégias assentes na produção de lotes mais pequenos (gama de produtos alargada, encomendas de menor dimensão e maior frequência de alterações aos produtos e planos de entrega):

E isto levou-me a pensar nos rituais instalados e herdados de uma outra época, das encomendas médias de grande dimensão. E isto levou-me a pensar no ritual das feiras onde os criadores de sapatos vão apresentar as suas colecções aos seus potenciais compradores. Em vez de feiras grandes onde os criadores apresentam uma enormidade cada vez maior de modelos e os compradores fazem as suas escolhas para toda uma época, não fará sentido evoluir para feiras conjugadas com outros mecanismos de apresentação das colecções, que permitam épocas mais ricas e uniformemente distribuídas?
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Como conjugar esta possibilidade com o actual calendário de produção? As empresas acabaram agora, em Agosto, de produzir para a época do próximo Inverno.
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Nestas coisas, a maioria esmagadora acha sempre impossível desafiar os calendários instalados, até que alguém, sem nada a perder, desesperado, resolver experimentar o impossível.
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Encomendas mais pequenas significam menos inventário para os saldos?
É possível tornar as prateleiras mais rentáveis, enquanto os concorrentes as dedicam aos saldos?

Trechos retirados de "Work in small batches"

Curiosidade do dia

"Peixe mais barato na lota e mais caro à mesa"
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Um título destes convida logo a um "Temperatura mais alta no Verão e mais baixa no Natal" (no hemisfério Norte).

"Preço numa lota chega a ser dez vezes maior do que noutra. E consumidor paga três a quatro vezes mais. Governo estuda soluções"

Aquele "Governo estuda soluções" é a nossa desgraça do costume. Por que é que o Governo se tem de intrometer?
Se os pescadores querem ganhar mais dinheiro por que não se mexem?
Por que não mudam de modelo de negócio?
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Será que estes precisaram do Governo, "Without Seamless, Fewer Customers and Higher Margins"?
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Será que isto não podia servir de base para um rearranjo na distribuição, "Relay Foods Lets You Order Local Produce From Your Phone"?
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Subitamente, voltei à biblioteca dos livros mais antigos e folheei "A Felicidade Não se Compra" de Hans Helmut Kirst.

Duas boas notícias numa

"As exportações de vinho aumentaram 2,6% em valor nos primeiros seis meses do ano face ao período homólogo de 2012, tendo alcançado o melhor primeiro semestre desde 2010.
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Em comunicado, o Instituto da Vinha e do Vinho (IVV) referiu que as exportações aumentaram 7,7% em preço médio no primeiro semestre de 2013, "apesar de um ligeiro decréscimo em volume", que não é quantificado pelo documento."

Aumento das vendas em dinheiro e vendas com melhores preços.
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Trecho retirado de "Exportações de vinho com melhor 1º semestre desde 2010"

Um BSC com as 3 gerações incorporadas

Quando falo no balanced scorecard (BSC) penso em 3 gerações:

• a primeira - um conjunto de indicadores financeiros e não-financeiros distribuídos por 4 perspectivas;
• a segunda - que acrescenta à anterior um mapa da estratégia, uma figura com as relações de causa-efeito que achamos plausíveis para explicar a estratégia. Os indicadores passam a ser determinados pelo conteúdo do mapa da estratégia;
• a terceira - que acrescenta às anteriores um portefólio de projectos de mudança, as iniciativas estratégicas, que alinham os recursos da organização na execução, na implementação da estratégia. Sem esta terceira componente, o BSC não passa de um exercício interessante mas incapaz de promover a transformação da organização de hoje, capaz de gerar os resultados de hoje, na organização do futuro desejado, a única capaz de gerar os resultados do futuro desejado. 

Escrevo tudo isto por causa de "Closing the Chasm Between Strategy and Execution". Algures no blogue já chamei ao exercício de desenhar um mapa da estratégia, uma das actividades mais sexy da liderança de uma organização.

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Um BSC com as 3 gerações incorporadas permite não só alinhar as acções com a estratégia, como também permite comunicar a lógica da estratégia a quem não esteve envolvido no seu desenho.

Or are you Denis?

"Coddled Relatives Can Kill a Family Business"

Curiosidade do dia

"Os Governos receiam que o mercado funcione?Pois claro, porque quanto mais força tem o mercado, menos poder tem o Governo. O Estado está muito presente na economia e está-o cada vez mais também porque os nossos governantes são habilidosos em reforçar esse peso do Estado.
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Uma das coisas mais interessantes do nosso País é termos uma taxa de investimento muito alta. Mas para onde vai esse investimento? Vai quase todo para o sector não transaccionável, o sector próspero, que está protegido. O sector transaccionável, aquele onde está a grande maioria do potencial de crescimento de emprego, não vê um tostão."

Trecho retirado de "António Borges: Temos um regime dominado como o do Dr. Salazar"  (publicado originalmente em Abril de 2008)

Acerca do futuro do jornalismo

Muito bom!
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Em sintonia com as ideias que aqui defendemos ao longo dos anos. "Clark Gilbert’s five business model ideas that are changing the news industry"
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Mais de hora e meia sobre a diferenciação nos jornais, sobre o futuro dos jornais como especialistas, sobre o futuro dos jornais num tempo em que existe a internet.
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Bom, bom, bom!!!

Mongo também passa por isto

Claro, para os fanáticos das estatísticas como medidor da felicidade de um povo, isto só representa recessão, desemprego e menos impostos, "The drivers behind the rise of the collaborative economy".

Qualidade não é uma medida absoluta

Eis mais um postal interessante de Seth Godin "Misunderstanding quality":

"The 'quality' that most of the customer base wanted was cheap and easy, not museum quality.
This confusion happens all the time. Quality is not an absolute measure. It doesn't mean 'deluxeness' or 'perfection'. It means keeping the promise the customer wants you to make."

Ontem, ao final da tarde, durante o meu jogging, equacionei um caso em que tive o prazer de trabalhar durante o primeiro trimestre deste ano. Quando, durante uma reconversão económica, uma empresa vê os seus clientes começarem a diminuir porque migram para outras ofertas mais baratas, a tentação é mexer no produto/serviço, é mexer nas especificações e, por isso, muitas vezes acaba-se numa guerra de preços, numa espiral de destruição de valor. O que co-construímos neste caso, foi uma resposta baseada nos clientes-alvo, quem são e o que procuram e valorizam. Quem são e o que significa para eles "keeping the promise the customer wants you to make"?
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A tentação é assumir que "Quality is not an absolute measure. It doesn't mean 'deluxeness' or 'perfection'".
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Penso logo na facilidade com que um disruptor consegue entrar num mercado... os incumbentes, quase sempre, tomam a qualidade como uma medida absoluta e eles têm qualidade. Os novatos estão a aparecer com um produto/serviço que não chega aos calcanhares da dos incumbentes...
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Os incumbentes concentram-se no produto/serviço que oferecem, esquecem-se do que é que realmente é valor para os clientes. Esquecem-se que um produto/serviço é só um instrumento para realizar um trabalho na vida dos clientes.

O que é que acontece durante uma reconversão?

O que é que acontece às empresas durante uma reconversão?
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O pensamento dominante defende que durante uma recessão as empresas devem ser apoiadas através de generosos subsídios governamentais ou através de generosos esquemas de apoio a um aumento artificial da procura. Recordo, por exemplo, o programa de apoio ao abate de automóveis, ou o programa de renovação do parque escolar.
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Por que é que estes programas falham? Porque apenas servem para adiar o inevitável. Estes programas, são como o ar que guardamos nos pulmões para um mergulho, e nos permitem estar alguns minutos imerso. Contudo, mais tarde ou mais cedo, temos de voltar à tona e, entretanto, nada mudou. A procura natural continua retraída e as empresas não sentiram necessidade de se adaptar a uma nova realidade.
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Gosto de comparar a Biologia e a Economia para procurar analogias que me ajudem a perceber melhor o que se passa na relação entre as empresas e os ecossistemas onde operam.
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2 exemplos da Biologia que ajudam a explicar o que se passou com a economia portuguesa de bens transaccionáveis durante a primeira década do século XXI são:

1. O que os protozoários nos ensinam sobre estratégia (Julho de 2006);
2. OMG... e vão viver de quê? (parte VIII) ou Mt 11, 25 (Novembro de 2011)

Do primeiro texto:

"Duas espécies não podem coexistir indefinidamente se se alimentarem do mesmo tipo de nutriente escasso."

A entrada em cena da China no mercado mundial foi o equivalente ao aparecimento de uma nova espécie num ecossistema. As empresas portuguesas eram os incumbentes, bem adaptadas a uma realidade competitiva que conheciam. As empresas que produziam na China foram os disruptores que chegaram e invadiram o ecossistema tendo uma vantagem competitiva. Numa economia aberta, não há direitos adquiridos, o agregado dos clientes, com as suas decisões individuais, é que decide o destino das empresas, a única forma de fugir a isto é ter o apoio dos governos a limitarem a livre circulação dos clientes e das ofertas alternativas.

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Tentar competir com os disruptores no terreno onde estes têm vantagem competitiva é um absurdo condenado a fracassar. Só há uma alternativa, procurar a diferenciação que permita criar uma nova vantagem competitiva capaz de fazer frente aos disruptores onde eles não possam exibir a sua vantagem. E o problema dos apoios é que mascaram a realidade e reduzem os sinais que deviam gritar pela urgência da mudança ("Pain is signal"). Assim, quando acabam os apoios as empresas não se adaptaram ao novo ambiente e, pelo contrário, os "invasores", os disruptores estão ainda mais adaptados à nova realidade competitiva.
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A beleza das imagens do 2º texto, a explosão de diversidade que podemos encontrar num ecossistema, ilustra bem o que resulta de uma reconversão económica, os sectores tornam-se mais complexos, com mais categorias, as empresas tornam-se mais especialistas em algo (ingenium mala saepe movent).

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Continua com: As opções durante uma reconversão

Mais sintomas de Mongo

"Why the U.S. Power Grid's Days Are Numbered"

"After subsidies, solar power is competitive with grid power costs in large parts of those markets. Some areas in the Northeast will reach a similar “grid parity”—where residential solar is equal in cost to power from a utility—within three years; a majority of states could get there in 10 years or less, according to data from a variety of green energy and regulatory sources. A July report by Navigant says that by the end of 2020, solar photovoltaic-produced power will be competitive with retail electricity prices—without subsidies—“in a significant portion of the world.”
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The solar and distributed generation push is being speeded up by a parallel revolution in microgrids. Those are computer-controlled systems that let consumers and corporate customers do on a small scale what only a Consolidated Edison or Pacific Gas & Electric could do before: seamlessly manage disparate power sources without interruption.
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The grid continues to shrink—U.S. power use actually peaked in 2007—as distributed generation captures an increasing share from utility-generated power. There won’t be much need for new large-scale transmission lines after that, except perhaps to gather and distribute power from remote wind farms. Crane says at least some existing transmission lines “are about to become stranded costs”—utilities simply won’t require the capacity they have now."

A rede eléctrica, como a conhecemos, terá o mesmo destino que a rede de telefones clássica, por terra. Mongo também passará por aqui, para criar um mundo menos centralizado, mais auto-suficiente, e mais antifrágil.
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"Forget Tech Startups. Now 'Microbusinesses' Drive Job Creation"

"A report (PDF) published on Wednesday by the California Association for Micro Enterprise Opportunity, comes to a different conclusion. What the group calls microbusinesses, meaning ventures with between one and four employees, created 5.5 million jobs between 2004 and 2010, its analysis of government data found. That’s more than any other size-category of business during the same time period. Microbusinesses were the only category to add jobs in 2009 and 2010, when companies with more than 20 workers shed millions of jobs."

E estragam a narrativa do TC

A espiral recessiva continua a atacar em força:

"O indicador mensal do Banco de Portugal, que mede a atividade económica, registou uma quebra homóloga de 1,1% em junho, o melhor registo desde que chegou a troika, em maio de 2011.
Segundo o banco central, apesar da atual recessão ser a mais prolongada e a mais profunda da história recente de Portugal (as séries que o BdP publica remontam ao início de 1978), a economia está a conseguir sair do buraco, embora ainda não tenha chegado a terreno positivo.
São as exportações que explicam este movimento de melhoria, já que o consumo e o investimento continuam paralisados e com poucas perspetivas de retoma neste ano e no próximo." (Moi ici: Damn! E eu a pensar na narrativa do TC para justificar isto...)

"As exportações de serviços cresceram 6,2% em termos homólogos no primeiro semestre do ano, acelerando da estagnação verificada em 2012 e crescendo ao dobro do ritmo verificado nas vendas de mercadorias" 

Trecho inicial retirado de "Recessão em junho foi a mais leve desde que chegou a troika"
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Trecho final retirado de "Exportação de serviços cresce o dobro das mercadorias"

Cost-based pricing leads to obsessive focus on cost cutting

"Many companies in our sample implemented cost-based pricing. Cost-based pricing leads to obsessive focus on cost cutting. To maximize margins, companies' production engineers go into overdrive and make heroic - and often technically brilliant - efforts to cut costs. This is how companies always have tried to improve margins, and cost reductions is built into these companies's DNA. Managers are often very comfortable with this approach because they understand it and it is familiar, even though they may not like it. We describe these approaches as cost-based pricing hygiene factors.
...
A cost-based pricing environment frequently leads to an order-taking mentality, overfocus on product specification, and underfocus on customer value. The consequence, of course, is that the salesperson has no ammunition to fight back against discount demands and in order to win the deal feels that he must offer the discount.
...
The more successful companies focused on the quality of the deals they pursued, preferring to select contracts with profitability rather than high revenue. They were willing to walk away if the deal offered was unacceptable. Every one of the more successful companies insisted on working with the problem owner and would refuse to deal with the buying agent."

Há anos que prego isto aqui no blogue.
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Trecho retirado de "Value-Based Pricing" de Harry Macdivitt e Mike Wilkinson.

Treating different customers differently

Trecho retirado de "The One to One Manager : Real-world Lessons in Customer Relationship Management" de Don Peppers e Martha Rogers.

"Treating different customers differently is an old concept, dating back to the very beginnings of trade and commerce. We began to lose sight of this concept amid the excesses of the Industrial Revolution and the decades of global turmoil that followed. The astonishing success of mass production as a means for adequately feeding, clothing and equipping unprecedented numbers of people pushed the concept even further into the background. Now, ... is returning the focus of business to the individual relationships between buyers and sellers."

BTW, isto deve violar umas quantas leis de Bruxelas, e mesmo americanas.

Um passo mais, e importante, no caminho de Mongo

Um passo mais, e importante, no caminho de Mongo:

"In case you haven’t been keeping tabs on the Digitizer, here’s how the thing works: you place an object on its central turntable and fire up the device, at which point a pair of lasers (for greater accuracy, naturally) will scan the object’s surface geometry and turn that cloud of data points into a 3D model. MakerBot says the whole process takes about 12 minutes, after which you’re able to push the file to a 3D printer of your choosing and have a grand ol’ time."

Trecho retirado de "MakerBot’s $1,400 Digitizer Now Available To Pre-Order, Will Ship By Mid-October"

Outro sintoma de Mongo

"Self-published author wins $25,000 PEN prize"

"A sprawling novel ... that was originally self-published after failing to impress mainstream publishers has scooped the $25,000 (£16,000) PEN/Robert W Bingham prize for debut fiction."

O pensamento dominante é incapaz de ver as reconversões em curso

Como é que o pensamento dominante encara as transformações como as que foram vividas pelo sector do calçado?
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A tabela que se segue ilustra a transformação vivida pelo sector do calçado entre 1998 e 2006:

Uma quebra de 32% na quantidade produzida!
Uma quebra de quase 34% no emprego!
Uma quebra de 22% na facturação!
Uma quebra de 10% no número das empresas!
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Tudo isto, para quem faz uma análise superficial, ou para quem está demasiado preso a modelos mentais do passado, só tem uma interpretação: é o descalabro!
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Assim, começa logo a procissão das previsões da desgraça. A minha preferida é esta, de Março de 2005, publicada em editorial pelo Jornal de Negócios:

“Só não é ainda uma catástrofe, porque vai ficar pior: o sector do calçado, ex-libris da nossa indústria tradicional, um caso exemplar de modernização, caminha silenciosamente para a morte.
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Os últimos anos já estão marcados pelo definhamento. A produção regrediu 4% em meia década.
O sector atravessa, portanto, uma crise bastante mais grave do que a média do país.
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O que torna tudo isto muito mais inquietante é ver que, entretanto, aos outros aconteceu pior.
Na União Europeia, um quarto do sector foi varrido do mapa em cinco anos. E na América do Norte, Estados Unidos e Canadá, pura e simplesmente já não se fabrica um par de sapatos.
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O colapso dos outros é uma angústia apenas e só porque mostra o destino que espera por nós. As nossas empresas de calçado fizeram a reestruturaração necessária, modernizaram-se e reduziram custos. Mas isso já não chega para sobreviver.
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Do exaustivo trabalho realizado por Daniel Bessa ao sector do calçado nacional não é possível tirar duas conclusões. As empresas que não tiverem a capacidade de sair do território nacional estão condenadas."

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Este texto sempre me fascinou pelo espectacular tiro ao lado (e não o digo agora, já o dizia em 2008)
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Outro exemplo de como o pensamento dominante, superficial, ou incapaz de interpretar o que se está a passar a uma nova luz, se engana completamente, é ilustrado por esta sentença de André Macedo num editorial do Diário Económico em Fevereiro de 2008:

“Acontece que o abandono progressivo das actividades com baixo valor acrescentado (têxteis, calçado) é uma estrada sem regresso possível e sem alternativa. Vai doer, mas só assim o país ficará mais forte e competitivo.”

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Perante a evolução do quadro acima e, imbuídos do pensamento retratado nestes editoriais, o pensamento dominante começa a propagar uma imagem negativa do sector, concentra-se em amplificar a mensagem dos que perdem com esta mudança: os empresários falidos e os trabalhadores desempregados. Essa amplificação do negativo não deixa largura de banda para salientar o lado positivo, para mostrar o exemplo dos que estão a dar a volta por cima e porque é que estão a dar a volta por cima. Assim, por falta de amplificação dos exemplos positivos, a velocidade da reconversão é mais lenta.
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E o que aconteceu com o calçado, sujeito ao choque chinês, que fez as multinacionais aqui instaladas debandarem para a China, é, de certa forma, o que está a acontecer com a nossa economia desde o fim do crédito fácil e barato para o Estado e para os privados (por exemplo, o peso do crédito a particulares no total do crédito interno chegou a atingir 46% em 2006).
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O fim do crédito fácil e barato tornou insustentável a situação de muitas empresas, em muitos sectores. O pensamento dominante entretém-se com o cortejo dos coitadinhos, amplificando a mensagem dos empresários que faliram e dos trabalhadores que ficaram desempregados. Mais uma vez, essa amplificação do negativo não deixa largura de banda para salientar o lado positivo e mostrar que há alternativa. Depois, ficam surpreendidos, quando as estatísticas começam a traduzir uma realidade incompatível com o seu modelo mental e, só mais tarde, contrariados, vencidos, é que são obrigados a reconhecer uma realidade até então incompatível com os seus modelos mentais.
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Continua com: O que é que acontece durante uma reconversão.

A espiral recessiva ataca

"Vendas nos supermercados inverteram tendência de queda no segundo trimestre. O mesmo aconteceu nas receitas de telecomunicações, que subiram face ao período anterior. Consumo de energia aponta também para estabilização da economia."

Trecho retirado de "Resultados das cotadas apontam para recuperação do consumo"

Porque a austeridade é necessária

Porque a austeridade é necessária:

"To describe evolution as “the survival of the fittest” is in a sense accurate but also profoundly misleading. The process of evolution is one of adaptation rather than improvement. (Moi ici: Por favor, voltar atrás e reler várias vezes a frase sublinhada. Agora, façamos o paralelismo entre a Biologia e a Economia... Por que é que a maioria das empresas só muda quando apertada pelas circunstâncias do meio onde está inserida? Porque estão adaptadas a esse meio e só quando ele muda é que verdadeiramente se consegue pôr em marcha o instinto de sobrevivência. E quem diz empresas diz instituições) The Galápagos tortoises survived for millions of years, not because tortoises are the master race, but because they are suited to a location characterised by mud, plentiful vegetation and a dearth of mammalian predators.
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The match between capabilities and environment is the key to the success of the tortoise. It is also the key to successful business strategy, the effectiveness of institutions, and to personal development; and the evolutionary mechanisms of adaptation, selection and replication are as much at work in these areas of human activity as on the Galápagos. Evolution is a process of trial and error that receives regular feedback and tends to reproduce success. That is equally a description of how a market economy aligns productive capabilities with consumer needs."

Trecho retirado de "Darwin’s humbling lesson for business"

A produtividade e o pensamento dominante

Em Março de 2007, o DN publicou o artigo “Produtividade do calçado aumentou 15% na última década", nele podia ler-se:

"A produtividade na indústria de calçado portuguesa aumentou 15% na última década e está a crescer acima da média verificada na Europa, de acordo com um estudo ontem divulgado pela Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes e Artigos de Pele e seus Sucedâneos (APICCAPS)."

Como é que se explica esse aumento de 15%?
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Primeiro, vamos ao pensamento dominante.
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Em Outubro de 2008, o DE publicou o artigo “Empresas não querem licenciados”

"Os profissionais de que as empresas têm maior necessidade são os agentes de método, isto é, pessoas com habilitações ao nível do 12º ano de escolaridade, especializadas em controlar tempos e métodos de produção, para garantir os índices de produtividade das empresas."

Por essa altura, foi publicado o resultado de um inquérito, realizado pela Confederação da Indústria Portuguesa e pela Agência Nacional para a Qualificação, sobre qual era a maior preocupação que a maioria das empresas evidenciava. E a maior preocupação era: o aumento da produtividade.
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Portanto, o pensamento dominante defende que as empresas devem apostar na contratação de agentes de tempos e métodos para conseguirem produzir mais unidades por unidade de tempo, para conseguirem produzir mais unidades por trabalhador e, assim, aumentarem a produtividade.
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Vejamos, então, o que nos dizem os números da APICCAPS para o período entre 1998 e 2006 no sector do calçado:

Se medirmos a produtividade como a capacidade de produzir sapatos por unidade de tempo, podemos calcular a variação da quantidade de sapatos produzidos em cada ano:

UAU! A quantidade produzida baixou mais de 32%!
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Estavam à espera disto? Quem eu sei que não estava é o Engº Mira Amaral.
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E se medirmos a produtividade como a capacidade de produzir sapatos por trabalhador, podemos calcular a variação da quantidade de sapatos produzidos por trabalhador em cada ano. A indústria pode estar a tornar-se mais eficiente e consegue produzir mais por trabalhador e, com menos trabalhadores:

Não, o ganho de eficiência é marginal. Não é da eficiência que vem o aumento da produtividade.
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E se medirmos a produtividade como a capacidade de gerar receita por trabalhador, podemos calcular a variação da quantidade de receita por trabalhador em cada ano.

Assim, o panorama fica muito mais interessante. A produtividade aumenta sobretudo pela capacidade de gerar receita por trabalhador, a qual tem um aumento de 17%. Este aumento da receita não é conseguido à custa de mais quantidade, o número de pares produzidos anualmente baixou, nem é conseguido à custa de mais pares de sapatos produzidos por trabalhador.
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O que aconteceu ao valor acrescentado de cada par, o que aconteceu ao preço médio?

Interessante, o preço médio por par cresceu 14,8%.
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Percebem o quanto isto vai contra o pensamento dominante?
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Não só o aumento da produtividade não é conseguido à custa do aumento da eficiência, como não é conseguido à custa da redução dos custos e dos preços.

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E o sector do calçado chegou a 2006 a exportar mais de 90% da produção, apesar dos preços chineses, muito mais baixos.

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Continua com: Por que é que o pensamento dominante atrasa a reconversão das empresas, dos sectores, das economias?

Metanoia

Metanoia foi o nome escolhido para designar esta fase da viagem junto das empresas.
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Porquê Metanoia?

Metanoia é uma palavra de origem grega que ilustra a contribuição que pretendemos dar no nosso contacto com as empresas.

Metanoia significa mudar de pensamento, mudar de modelo mental, mudar de referencial, mudar de ideia.

Ao longo dos anos, no nosso contacto com as empresas, fomos consolidando a percepção de que o que falta a muitas empresas não é o produzir melhor, é o vender melhor. E quando pensamos em vender melhor pensamos em olhar para o mercado de uma forma diferente, muitas empresas não definem claramente quem são os seus clientes-alvo e, por isso, transmitem uma imagem desfocada das suas capacidades, por isso, tentam oferecer tudo a todos, por isso, são sempre medianas, não se destacam em nenhum ponto em particular e, por isso, acabam a competir pelo preço.

No trabalho que desenvolvemos com as empresas começamos por identificar:

• quem são os clientes-alvo e que experiências procuram e valorizam;
• qual é o ecossistema da procura onde a empresa está inserida;
• qual é o elemento diferenciador que podem utilizar em seu favor;
• qual é a estratégia a seguir;
• qual a proposta de valor a comunicar.

Depois, identificamos o que impede a empresa de hoje, a que produz os resultados actuais, de ser a empresa do futuro desejado, capaz de produzir os resultados futuros desejados decorrentes da execução da estratégia e, sistematizamos um portefólio de iniciativas de transformação alinhadas com a estratégia para construir a empresa do futuro, a única capaz de produzir os resultados futuros desejados de forma sustentada e, por vezes, também, para construir o mercado do futuro onde a empresa pode prosperar.

Acreditamos que esta abordagem permite alicerçar um trabalho assente no valor percepcionado pelos clientes durante o uso dos produtos e serviços e na experiência final vivida. Assim, criamos as bases para fugir da comparação de atributos e especificações que atira as empresas para a armadilha da comoditização e faz dos custos e dos preços o único argumento numa negociação.

Acreditamos que estamos a caminho de um mundo a que chamamos umas vezes de Mongo e outras de Estranhistão. Nesse mundo onde estamos a entranhar-nos o consumo em massa vai desaparecer e as tribos vão triunfar, criando uma galáxia de nichos à espera de serem servidos por quem realmente os conhece e valoriza.

Redsigma - O fim da linha

Em Janeiro de 2011 já escrevia:

"Redsigma - reduzir o sigma, reduzir a dispersão, reduzir o desvio padrão.
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Hoje estou noutra, hoje o meu combate não é tanto a nível de linha de fabrico, onde reduzir a variabilidade é importante, hoje combato sobretudo a nível de empresa e o propósito é aumentar a variedade!!!"

O bichinho já lá estava!
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Em Junho passado dei comigo a escrever:

"O advento de Mongo obriga a mudar de paradigma. Há meses que ando a namorar com o inevitável... o nome Redsigma está esgotado!!! Redsigma foi uma marca que criei em 1991 ou 92. Reduzir o sigma, reduzir a variabilidade, apostar na standardização. Lentamente, comecei a mudar e hoje, sou quase um inimigo declarado da normalização... prefiro apoiar empresas a estarem à frente da onda, tão à frente que ainda não existem normas. Prefiro apostar na variedade do que estar preocupado com a variabilidade.)" 

Daí para cá foi um lento desprendimento.
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Qual a designação alternativa a adoptar?
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Primeiro, namorei algo que focasse a diferenciação ou a variedade. Depois, uma casual pesquisa interna no blogue, sobre o tema calçado, levou-me a "Preço, valor e a Sildávia do Ocidente", daí, divaguei para a alternativa ao funeral, a mudança do modelo mental, o olhar para a realidade de forma diferente. Então, outra vez casualmente, na página de Facebook de um conhecido dos meus tempos de universidade encontrei esta imagem:

 E dei comigo a recordar Peter Senge em "The Fifth Discipline":

"The most accurate word in Western culture to describe what happens in a learning organization is one that hasn’t had much currency for the past several hundred years.
...
The word is “metanoia” and it means a shift of mind. The word has a rich history. For the Greeks, it meant a fundamental shift or change, or more literally transcendence (“meta”—above or beyond, as in “metaphysics”) of mind (“noia,” from the root “nous,” of mind).
...
To grasp the meaning of “metanoia” is to grasp the deeper meaning of “learning,” for learning also involves a fundamental shift or movement of mind.
...
Through learning we re-create ourselves. Through learning we become able to do something we never were able to do. Through learning we reperceive the world and our relationship to it. Through learning we extend our capacity to create, to be part of the generative process of life.
...
This, then, is the basic meaning of a “learning organization” - an organization that is continually expanding its capacity to create its future. For such an organization, it is not enough merely to survive."

Olhar para a realidade de uma forma diferente... abandonar a visão antiga e aprender a ver o mundo de forma diferente...
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Assim, surgiu a designação Metanoia.

Uma evolução interessante

Várias linhas de pensamento:

• o efeito spill-over;
• a importância do preço mais baixo para as empresas de capital estrangeiro que vêm para Portugal;
• a capacidade de quem não tem alternativa, para continuar o seu modelo de negócio com a deslocalização, em descobrir novos modelos de negócio

E o que faz a sua empresa?

Esta introdução:

"The story of Blackberry underlines a new truth about the competitive landscape we live in: success or failure isn't a function of a good product or service, or a well-run, cost effective company with a sound capital structure. It also requires an effective strategy to manage your ecosystem.
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This was Blackberry's failure. The company had become complacent about its remarkably loyal customers and didn't recognize the threat posed by rival ecosystems."

E mais à frente este pormenor:

"We find that firms that succeed are those that proactively manage the structure of their sectors and keep a set of suppliers working for them in hierarchical, closed supplier networks.
...
The solution is not to be vertically integrated but, rather, to control by managing differentiability — i.e., being the actor along the value chain who guarantees the product quality and shapes the experience — as well as manage the replaceability of other actors along the value chain."

E recordo logo o uso neste blogue dos marcadores "ecossistema", "cadeia da procura" e "circuito da procura", ou do termo "ecossistema da procura" (aqui também)... e na abordagem de considerar os mercados como configurações:

"We suggest that a way for market actors to deal with the subjectivity of markets is to conceptualize them as configurations, a construct similar to “business ecosystems”."

 E de escrever o guião do mercado:

"markets are socially constructed, subjective realities that can be altered by different actors in the market.
...
This paper builds on the foundational propositions of the S-D logic and takes as its starting point the following assumptions: (1) markets consist of networks of market actors, (2) markets are social constructions co-created by market actors, and (3) markets are resource integrators aiming at the co-creation of value."

O que é que a sua empresa faz para alterar em seu benefício a configuração do mercado em que actua?

Trechos retirados de "Blackberry Forgot to Manage the Ecosystem"

"Value-Based Pricing"

Um excelente livro, "Value-Based Pricing" de Harry Macdivitt e Mike Wilkinson, de onde retirei este trecho:

"the customer's understanding of the real worth of the value offered. Not every customer will acknowledge this worth. Some will seek to "rubbish" the assertions of the supplier or seek to denigrate the offer by challenging its uniqueness, performance, and so on. In such circumstances, the vendor needs to decide whether such a sale is worth the effort. He always should be prepared to walk away rather than compromise on price or yield to bullying behavior. There are, after all, other customers who will understand, acknowledge, and buy into a proposition. These value buyers are our target. For VBP (value-based pricing) to have any prospect of success, we need to deal with individuals who are willing to listen intelligently to our offer and have the vision to recognise the potential impact of this offer on their own value-adding processes. This will mean being willing on occasion to bypass procurement and go direct to the owners of the problem.
...
VBP is not just about charging higher prices, nor is it only about better profit - it is about better business. It is about being rewarded for creative thinking and innovation and delivering propositions to the right customers that generate sustainable win-win relationships. VBP is not about profit maximization at the expense of relationships, and it is certainly not about "ripping off" our customers. These attitudes merely lead to adversarial relationships in the future. As one of our clients put it, "We need to have some skin in the game.""

(No B2B) Quem são os seus compradores? São eles os detentores do problema que o produto/serviço vai resolver? Se não são os detentores, "don't have skin in the game", logo, vai ser difícil passar o conteúdo do valor da solução, muito provavelmente vão estar interessados no preço mais baixo do produto/serviço genérico. Consegue fazer-lhes by-pass e ir directo ao dono do problema que o produto/serviço ajuda a resolver de forma superior?

Diferenciação

"Um extrato de tomate é produzido especialmente para ser incorporado numa cerveja japonesa, o que é um exemplo dos usos diferenciados que têm os produtos feitos nestas instalações nacionais."

Quantos outros exemplos deste tipo suportarão o crescimento anual previsto de 20% para o volume de negócios do grupo?
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De certeza que este mindset também tem a ver com este resultado.

Trecho retirado de "Grupo HIT espera melhor ano de sempre na produção de concentrado de tomate"

Para onde queres ir?

you will need to concentrate on building unique relationships with individual customers

"Assembly-line technology made mass production possible, but it was the emergence of mass media that virtually mandated the development of mass marketing. Similarly, the emergence of 1:1 media will produce a totally new kind of business competition - 1:1 marketing. In the 1:1 future, you will find yourself competing for business one customer at a time.
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The mass marketer visualizes his task in terms of selling a single product to as many consumers as possible.
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The marketer's task has always been to make the product unique in a way that would appeal to the largest possible number of consumers, and then to publicize that uniqueness with one-way mass-media messages that are interesting, informative, and persuasive to the "audience" for the product.
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As a 1:1 marketer, however, you will not be trying to sell a single product to as many customers as possible. Instead, you'll be trying to sell a single customer as many products as possible - over a long period of time, and across different product lines.
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To do this, you will need to concentrate on building unique relationships with individual customers, on a 1:1 basis. Some relationships will be more valuable than others. Your best relationships, and your most profitable business, will define your best customers."

Como não pensar na "miudagem".
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 Trecho retirado de "The One to One Future" de Don Peppers and Martha Rogers

E falta um mês para Agosto de 2013!!!

A 25 de Abril de 2013 assentei a previsão com "Agosto de 2013". Reparem, uma previsão feita em Abril e tão fora da caixa que só a descrevi claramente a 2 pessoas do meu círculo.
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Agora, leio estes títulos:

• "Descida do desemprego é sinal de esperança mas é preciso prudência";
• "Pires de Lima diz que descida do desemprego é surpreendente mas pede cautela"

Esta gente parece surpreendida com os números, não acredita neles... só ilustram a superficialidade que grassa na política caseira. No dia em que regressei a Portugal, no início de Agosto, a TSF perguntava a João "subsídio" Machado da CAP como interpretava os números da criação de emprego na agricultura no 2º trimestre. Reparem 2º trimestre, trimestre terminado em Junho. E o homem respondeu com a contratação de pessoas para as colheitas do Verão... Ao menos podia dizer que se poderia tratar de um artifício trazido pelas novas obrigações de declaração de actividade dos agricultores.

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Acham mesmo que eu sou bruxo?

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Acham mesmo que me apeteceu, em Abril deste ano brincar às previsões e prever o que ninguém pensava?

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O que me guiou foi a taxa de variação mensal do desemprego homólogo. Em Setembro de 2012 atingiu o pico e depois foi quase sempre a cair. Então, tracei um recta ajustada aos dados de Setembro a Março e prolonguei-a até ao eixo das abcissas (crescimento homólogo do desemprego nulo) e o resultado foi, a manter-se a tendência, Agosto (dados a publicar em Setembro próximo) representará o mês de entrada em zona de crescimento homólogo negativo do desemprego.

Ontem saíram os dados relativos ao mês de Julho:
Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Julho de 2013:

Evolução homóloga do desemprego e evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Julho de 2013:

A redução mensal foi mais baixa do que pensava (apenas -0,3%), talvez ponha em causa a minha previsão atrasando em um mês a sua concretização. Já são 6 meses consecutivos a baixar o nº de desempregados de mês para mês
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A figura que se segue tira um retrato da evolução homóloga do desemprego em Julho de 2013 e mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas), um padrão cada vez mais impressionante:

Já são 8 os sectores a criar emprego líquido!!!
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E a confirmar outra previsão, o Algarve já teve menos desemprego em Julho de 2013 do que em Julho de 2012:

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Resolver a descontinuidade

"Living through a discontinuity, wether it is brought on by technological innovation or by adolescence, is like going through a painful but often rewarding learning experience. In The Age of Unreason, Charles Handy talks about learning experiences in this way:
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Ask people... to recall two or three of the most important learning experiences in their lives, and they will never tell you of courses taken or degrees obtained, but of brushes with death, of crises encountered, of new and unexpected challenges or confrontations. They will tell you, in other words, of times when continuity ran out on them, when they had no past experience to fall back on, no rules or handbook. They survived, however, and came to count it as learning, as a growth experience. Discontinuous change, therefore, when properly handled, is the way we grow up."

Trecho retirado de "The One to One Future" de Don Peppers and Martha Rogers

Lembrei-me deste trecho ao ler "Vinhos da ilha do Pico exportados para o Japão":

"Os vinhos Curral Atlantis, produzidos na ilha do Pico, nos Açores, chegaram este ano pela primeira vez ao Japão, um «novo mercado exportador» que a empresa tenciona potenciar devido à dimensão.
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Marco Faria adiantou que, além do consumo regional, os vários vinhos da empresa são vendidos no continente e exportados para a Polónia e a Alemanha desde 2011/2012."

A austeridade viria sempre, bastava o corte no crédito fácil e barato para a provocar. A austeridade o que fez foi provocar uma descontinuidade que muitos resolveram fazendo o que os vinhos da ilha do Pico fizeram, fazendo as malas e indo à procura de clientes alternativos. E é esta actuação que não é modelável.

O impacte dos descontos

Consideremos uma empresa que vende um produto a 100€ com uma margem bruta de 20%.
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Consideremos a situação de um vendedor da empresa que está a ser pressionado por um cliente para fazer um desconto de 4% na compra de 100 unidades. O vendedor, que tem de apresentar resultados ao seu director comercial aceita fazer o desconto.
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Assim, ao vender uma unidade a 96€, em vez de uma margem bruta de 20€ passou a ter uma de 16€. O lucro sem desconto seria de 20€/unid x 100unid = 2000€.
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Contudo, agora, com o desconto, o lucro passa a ser de 16€/unid x 100unid = 1600€. Ou seja, para atingir o lucro inicial de 2000€ quantas unidades a mais terão de ser vendidas?
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Mais 25 unidades... mais 25%
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Alto aí, talvez uma margem bruta de 20% não seja muito comum nos tempos que correm... e se a margem for de 5%
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Assim, ao vender uma unidade a 96€, em vez de uma margem bruta de 5€ passou a ter uma de 1€. O lucro sem desconto seria de 5€/unid x 100unid = 500€.
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Contudo, agora, com o desconto, o lucro passa a ser de 1€/unid x 100unid = 100€. Ou seja, para atingir o lucro inicial de 500€ quantas unidades a mais terão de ser vendidas?
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Mais 400 unidades... mais 400%
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Será razoável admitir que se vai conseguir esse aumento nas vendas?
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Qual a política de descontos da sua empresa?
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Já reparou que quanto mais comoditizado está um mercado, mais apertadas são as margens e mais o preço (descontos) é usado como argumento de venda, precisamente onde o desconto tem mais impacte nos resultados.

Cheira-me a tiro no pé (parte III)

Parte I e parte II.

"Em menos de um mês e meio, a Benfica Tv conseguiu 150 mil subscritores, enquanto a Sport Tv não pára de perder subscritores.
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A Sport Tv continua a dominar o mercado com cerca de 500 mil subscritores, mas tem vindo a perder assinantes a um ritmo considerável, desde que a Benfica Tv  arrancou com um canal pago com as transmissões dos jogos em casa do clube “encarnado” e adquiriu os direitos televisivos da Premier League. Ou seja, em menos de um mês e meio, a Benfica Tv está a caminho de ter um terço dos subscritores da Sport Tv."

A Sport TV continua achar que a resposta é criar um canal low-cost?
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Não tentem seduzir os clientes perdidos, concentrem-se nos clientes actuais e nos futuros clientes.

Trecho retirado de "Subscritores da Benfica Tv não param de aumentar, enquanto a Sport Tv regista queda acentuada"

"share of customer, measured one customer at a time"

Trecho retirado de "The One to One Manager : Real-world Lessons in Customer Relationship Management" de Don Peppers e Martha Rogers

"The idea appears in many guises, but it is a singular idea nonetheless, based on developing and managing individual relationships with individual customers.
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A relationship, of course, is made up of a continuing series of collaborative interactions. Because it goes on through time, a relationship develops a "context," as both parties to it the company and the customer participate in successive interactions. And each relationship is different, inherently unique to its individual participants.
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And mass customization technology permits a firm to configure its offering digitally, in effect mass-producing a product in lot sizes of one.
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So, rather than sampling a "market" of potential customers to determine what the average customer in the market needs, the 1to1 marketer focuses on one customer at a time. Using these three types of computer technologythe database, interactivity and mass customizationthe marketer can set up a relationship that goes like this: "I know you, you're in my database. You tell me what you want, and then I'll make it for you that way." This interaction is then likely to become part of an ongoing series of linked interactions, together building a richer context for the relationship over time.
...
The contrast between 1to1 marketing and traditional marketing is interesting. While the key metric of success for a traditional marketer is market share, measured one product category at a time, the success metric for a 1to1 marketer is share of customer, measured one customer at a time. A traditional marketer tries to find more customers for her products, but a 1to1 marketer tries to find more products and services for her customers. A traditional marketing company manages products, holding its executives accountable for quarterly sales of these products, while a 1to1 marketer manages customers, holding its executives accountable for growing the expected values of these customers, over time."

Gostei muito de participar

Gente organizada e muito profissional!!!

Parabéns Samsys.

Estranhistão, autenticidade, imperfeição e automatização

Conhecem a minha metáfora acerca de Mongo, uma espécie de Estranhistão onde estamos a embrenhar-nos, a entranhar-nos. Um mundo onde "we are all weird and proud of it", um mundo de nichos onde já há mais gente fora da caixa do que dentro da classificação de "normal".
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A gente normal são os clientes-alvo da produção em massa, das empresas grandes.
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Sabem as esperanças que deposito nesse modelo, como um ecossistema ideal para as PMEs, capazes de estarem próximo dos clientes e terem abordagens customizadas. Proximidade e autenticidade são dois vectores relevantes para triunfar no Estranhistão.
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A customização, as pequenas séries, a proximidade, a autenticidade, a co-criação de valor... (a abordagem co-: co-desenho; co-produção; co-criação), ao dar vantagem competitiva às PMEs, vai privilegiar o empreendorismo e um novo tipo de relação entre a produção e o consumo, gerando cada vez mais prosumers.
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Quando descrevo esta abordagem, há quem avance logo com o argumento da automatização. É um poderoso argumento, em defesa de uma resposta das empresas grandes a um novo cenário económico e social.
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Depois de ler "To Be Authentic Is To Be Imperfect":

"Perfection comes out of molds or off assembly lines. Things made by nature or by hand are imperfect. It is their flaws that make these objects unlike any other of their kind. It is their imperfections that make these things unique and beautiful.
...
Authenticity is about imperfection. And authenticity is a very human quality. To be authentic is to be at peace with your imperfections.
...
(Moi ici: Arrisco mesmo esta alteração) Great leaders products and services don't try to be perfect, they try to be themselves.  And that's what makes them great."

Relaciono a imperfeição como algo que a automatização não consegue modelizar e incluir, percebo que a automatização estará sempre a jogar fora de casa relativamente à autenticidade.
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Engraçado como, logo após ter arriscado esta correcção, me lembrei deste outro artigo lido ontem à tarde na praia "Samsung and Apple Inc. Vs. the Commoditization of the Smartphone".
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Produtos e serviços perfeitos tentam ter tudo, tentam fazer tudo e, nesse percurso, acabam iguais à concorrência, acabam comoditizados. A descrição inicial da convergência que uniformiza as ofertas e cria a sensação de "overserved" e o remate final:

"The days may be over when a single smartphone could inspire universal lust. That’s not a bad thing for consumers, who will get the option of paying less, and it doesn’t have to be a bad thing for Apple and Samsung. If they embrace a more diverse industry, they have a good chance of succeeding in it; a larger pie can feed everyone. Trying to eat the whole thing would be a terrible mistake."

Imperfeição como uma característica da autenticidade...
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Uma das coisas que mais aprecio e invejo na pintura a aguarela é a capacidade de transmitir uma imagem com o que falta... em vez de uma fotocópia da realidade, fazer uma representação da realidade em que o que falta, o que não está lá é tão importante como os tons e os traços escolhidos para captar o momento.

Não há nada a fazer (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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O presidente da Associação da Hotelaria de Portugal a 10 de Janeiro deste ano:

"Para 2013 espera-se menos emprego, menos investimento, pior prestação em termos de resultados. Não há milagres"

Pois...

"De acordo com os resultados preliminares da atividade turística em Portugal em junho de 2013, divulgados hoje pelo Instituto Nacional de Estatística (INE), os hotéis portugueses totalizaram 1,5 milhões de hóspedes em junho deste ano, mais 7,9% face a 2012. As dormidas apresentaram uma evolução similar, aumentando 8,6%, para 4,4 milhões. A evolução homólogo dos resultados do primeiro semestre também foi positiva, ainda que menos expressiva: entre janeiro e junho de 2013, registou-se um aumento de 3,5% de hóspedes e 5,4% de dormidas em relação a igual período de 2012." 

Com que então não havia nada a fazer... ainda é presidente da Associação, ou já pôs o lugar à disposição?
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E volto à parte I:

"Se fosse presidente de uma associação, não alinharia no discurso côr-de-rosa dos amanhãs que cantam, no entanto, também não alinharia nos discursos niveladores negativos que não convidam à iniciativa para fazer diferente."

Trecho retirado de "Hotéis de luxo e Norte do país são campeões do turismo"

A tal de espiral recessiva

"Economia portuguesa cresce 1,1% no segundo trimestre e supera previsões"

Continuo, no entanto, a preferir um défice nulo a um PIB artificial. E essa é uma diferença que a Matemática não vai transmitir, quando se fizer a comparação entre estes PIBs e os de um passado-recente.

Mais um sintoma

"Há cada vez mais um maior dinamismo da economia na região acima do Mondego, principalmente nos distritos do Porto e de Braga, onde no primeiro semestre do ano foram constituídas quase 40% do total de empresas criadas no País,
...
Em termos de distritos, Aveiro surge em primeiro lugar, com mais de 25,6% das empresas, e logo de seguida, o Porto, com 23,1%, e Braga, com 20,5%. Estes dois últimos distritos são também os que mais força dão ao sector das indústrias transformadoras, com a Invicta a criar na primeira metade do ano 417 empresas, mais 84 que em igual período do ano passado, e Braga 321 (mais 79 do que em 2012).
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A juntar a estes factos, avançados hoje pelo Jornal de Negócios, é de salientar também que nos primeiros seis meses do ano, no total, foram constituídas 20.051 novas empresas, mais 17,8% do que até Junho de 2012, o maior número dos últimos cinco anos. Além disso, e pela primeira vez desde 2009, o número de insolvências registou uma queda."

Basta a drenagem abrandar um bocado para logo se ver a diferença.

Trecho retirado de "Região Norte bate Lisboa na criação de empresas"

Acerca de Julho de 2013

O Luís Rocha, no Facebook, num curto postal, pensa para lá da superfície e convida-nos a especular sobre o futuro.
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O Luís chama a atenção para este artigo "Produção automóvel regista quebra de 9,5% desde Janeiro mas aumenta 13,6% em Julho"

"Nos primeiros sete meses do ano, a produção de automóveis em Portugal registou uma quebra de 9,5%, relativamente ao período homólogo. Contudo, os dados de Julho contrastam com os do resto do ano, tendo-se registado uma variação positiva de 13,6%, face ao mesmo período do ano anterior.
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No mês de Julho foram produzidos 16.834 veículos automóveis, o que revela uma variação positiva de 13,6% face ao período homólogo, fruto de um aumento da produção de 10,4% nos veículos ligeiros de passageiros, de 21% nos comerciais e de 23,3% nos comerciais pesados, segundo revelam os dados da Associação Automóvel de Portugal.
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Em Julho de 2013, cerca de 98,2% da produção automóvel destinou-se para exportação, ou seja, 16.536 veículos. Estes números revelam um aumento de 13,3% face aos veículos exportados no mês homólogo do ano anterior."

 Conjuguemos agora esta informação com a informação do último Boletim do INE "Comércio Internacional de bens: exportações aumentaram 6,3% e as importações 2,1% - Junho de 2013".  Quando olhamos para o desempenho das exportações no 2º trimestre de 2013, por comparação com o período homólogo de 2012, a nível das "Grandes Categorias Económicas" vemos algo interessante:

Qual é a única categoria com um desempenho homólogo negativo?
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A do "Material de Transporte e Acessórios". E o que é que aconteceu a essa categoria em Julho? Cresceu 13,6%! E qual o destino dessa produção? 98,2% é exportada.
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Assim,  tudo leva a crer que Julho de 2013 terá sido um bom mês para as exportações totais.

Para quem não quer competir pelo preço - passo 1

Na sequência de "... se baseassem os seus preços no valor percepcionado pelos clientes" começo a imaginar alguns leitores mais interessados no tema a pensarem:

"Pois, isso é muito lindo de dizer mas como se faz?"

É verdade, o que proponho, talvez não se possa aplicar a todos os seus clientes, talvez não se possa aplicar a todos os seus produtos.
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Recuo até 1983, a um artigo então publicado na Harvard Business Review por Peter Kraljic, "Purchasing Must Become Supply Management". O artigo está algo datado e usa uma linguagem que não subscrevo na íntegra; no entanto, há um esquema que pode ser interessante para o desafio de perceber até que ponto os clientes e/ou produtos que uma empresa tem permitem evoluir na escala do valor ou não.
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A conjugação da Exhibit I e II dá:

Agora, escolha um cliente actual ou potencial, depois, tente ver o mundo calçando os sapatos desse cliente, onde é que ele colocaria a oferta da sua empresa?
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Se a oferta não cair no quadrante dos "Itens estratégicos", será muito mais difícil enveredar por uma linguagem associada a valor em vez de negociações e concessões em torno do preço.
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E se nenhum cliente actual colocar a oferta da sua empresa no quadrante mágico?
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Nesse caso, entra aquele que é para mim o mais importante passo numa reflexão estratégica, a identificação dos clientes-alvo. Neste caso, para uma PME que queira crescer não tanto pelo volume mas antes pelo aumento do preço unitário das suas ofertas, os clientes-alvo serão aqueles que poderão colocar a sua empresa no quadrante dos "Itens estratégicos".
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O Paulo Peres recomendou-me, há bocado, a leitura de "Twelve Ways to Create Barriers to Competitors", cada uma das barreiras propostas ajuda a evoluir no eixo das abcissas, para uma posição mais "confortável".
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E que tipo de oferta terá de ter a sua empresa, para que certos tipos de clientes (quais?), a vejam como estratégica?
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Penso logo no exemplo de um ginásio que não quer, nem pode competir pelo preço.

... se baseassem os seus preços no valor percepcionado pelos clientes

Mais uma boa notícia, "Exportações têxteis portuguesas sobem 1% até junho".
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Contudo, fica um travo ligeiramente amargo na minha boca.
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Esta mesma notícia se fosse há dois meses deixar-me-ia muito contente; no entanto, agora... deixa-me meio desconcertado.
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Há cerca de 2 meses comecei a pensar em como conciliar os bons resultados das exportações do sector do calçado, com o facto de o sector, tirando algumas honrosas excepções, não estar a verdadeiramente a ganhar dinheiro. Até me surpreendi com a quantidade de empresas que vivem da subcontratação, que vendem minutos, e que estão a passar um mau bocado, totalmente descapitalizadas.
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2 meses depois tenho uma explicação, uma explicação que me faz olhar para os números e, não ver só os números actuais mas também pensar nos números que podiam ser.
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Recordar:

• "Basear os preços no valor" (Novembro 2011)
• "Preço baseado na percepção de valor" (Agosto 2012)

Fico a pensar na quantidade de dinheiro que as PMEs deixam em cima da mesa ao basearem os seus preços nos custos e na concorrência...

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Fico a pensar na quantidade de dinheiro extra que as PMEs poderiam ganhar se baseassem os seus preços no valor percepcionado pelos clientes.

Um indicador claro!!!

Mergulhar

E chegar a Portugal e parar, para dar um mergulho no bom velho Côa!

Agosto de 2013 está quase a chegar

Interrompo aqui o meu jejum, em directo de Gasteitz, só para lavrar um protesto.
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O Jornal de Negócios fez este título "Número de desempregados registados em Espanha diminui pelo quinto mês consecutivo" no passado dia 2 de Agosto.
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Entretanto, segundo os dados do mesmo tipo, os do IEFP, o desemprego em Portugal cai há 5 meses consecutivos ... viram algum título a referir o facto?
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Eu não. E agora, mais uns 2 ou 3 dias e teremos novos números a ilustrar uma queda de 6 meses consecutivos e mais, a queda do desemprego homólogo pela primeira vez.
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A viagem de estrada de Bordéus para Gasteitz é um consolo para os olhos, tanto camião português a levar as nossas exportações!!!
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Por favor, não confundir isto com propaganda pro-governamental. Tudo isto é o fruto de gente anónima, longe dos corredores do poder que, apesar dos governso, tentam construir um Portugal com futuro.
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BTW - A França é capaz de ter salvação, Paris é um mundo para o comércio clandestino. Ninguém passa facturas, ninguém pede facturas e a ASAE não existe. Cerejas a 14,5 € o kg, por que é que nenhum tuga aproveita isto?