Diferenças entre a concorrência no século XX e em Mongo

Na linha do que defendemos e promovemos neste espaço e nas empresas, um artigo a convidar-nos a todos a pensar na concorrência imperfeita.

"We find that in ‘rugged’ markets with many consumer niches firms disperse to stable distributions where they serve individual consumer niches, there is little adaptation of products, and the effect of competition on performance is small. In contrast, in markets with homogeneous consumer preferences, competition causes persistently volatile situations where firms constantly jostle for favorable positions. Here, competition is highly detrimental to performance and market leaders are frequently dethroned. We conclude that the dynamics of competition matter and are influenced by the distribution of consumer preferences. Our results contrast with the equilibrium solutions commonly used to model horizontal differentiation in industrial organization."

Chega-se ao fim do artigo e pensa-se em Mongo:

• Mongo é esse mercado cheio de inúmeros picos, where we are all weird and proud of it;
• Mongo é onde não faz sentido correr atrás dos concorrentes, é onde faz sentido é focar nos clientes-alvo do nicho escolhido;
• Mongo é onde não faz sentido copiar o que o outro faz, é onde faz sentido ser diferente;
• Mongo é onde a arte e o artesão e o criador vencem o vómito industrial;
• Go Mongo: "WE will find a place (To settle) Where there's so much space"

Num extremo, o autor realiza uma simulação de uma paisagem competitiva com um único pico, um único "nicho" onde estão as preferências dos consumidores. O paradigma do século XX era o do mercado de massas:

"for a rising number of firms the average performance stabilizes at a lower level. Thus, competition from rivals stealing consumers hurts performance, which is exactly what we would expect in a real world setting.
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with increasing competition the product variants offered in the market display greater heterogeneity: on average firms produce products that are similar to but not identical with the modal consumer preference.
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in competitive markets with homogeneous consumer preferences firms never settle down. Instead, they continue to move around by adjusting their products. Because firms only move when they can increase their (expected) performance and we know from panel (A) that average performance has stabilized, that must mean that they are engaged in a constant process of stealing each other’s consumers.
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With an increasing number of competitors it becomes increasingly unlikely that the most successful firm today is the same one it was yesterday: defending a leading market share becomes increasingly difficult the more competitors there are in the market.
Taken together these results suggest that in smooth landscapes increasing competition causes markets to become increasingly and persistently volatile. Firms do not settle down to stable positions but rather ‘dance’ around the peak, continuously jostling for the best position and being thwarted by their competitors. In terms of products the result is a continuous stream of new but similar product specifications which become more and more diverse as competition increases. The cutthroat competition of stealing market shares we observe in these markets hurts firm performance, not only on average but even for the most successful firms who are in constant in danger of losing their leading position."

No outro extremo, o autor simula Mongo, com KK cada vez maiores:

"For landscapes with few peaks (low ) increasing competition hurts performance. ... as the landscape becomes increasingly rugged, the detrimental effect of competition on performance decreases. If there are several niches it matters less if there are lots of rivals.
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as the landscape becomes rugged, firms locate closer to a peak, regardless of the number of competitors in the market. This result suggests that firms may be dispersing to serve different niches.
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For markets with few consumer niches competition has a large influence on volatility: the more firms in the market, the more movement we observe. As ruggedness increases the average number of moves per firm and period decreases, regardless of the number of competitors. In very rugged landscapes ( K= 9) it makes hardly any difference whether there are two or eight firms in the market: firms have reached an essentially stable distribution.
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In smooth landscapes the probability that the market leader will be dethroned depends heavily on the number of competitors. Thus, if there is a single large consumer niche then it will be difficult for any one firm to defend a lead in the market. As the number of niches increases the number of competitors matters less and less"

Por vezes tento encontrar paralelismos entre o funcionamento do mercado de nichos em Mongo e o funcionamento dos mercados na era pré-industrial em que a geografia impunha uma barreira à homogeneização. Agora não é a geografia mas as tribos do gosto:

"First, the dynamics of competition matter. We find that in markets with few large consumer niches competition causes volatile situations where firms jostle for profit by constantly adapting their products. In these ‘smooth’ markets firms constantly steal each other’s market shares and even successful firms are unable to retain a lead for long.
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Second, market leaders are regularly dethroned in competitive markets with homogeneous preferences but are comparatively safe in markets with many niches.
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Third, the distribution of consumer preferences influences the dynamics of competition and its influence on firm performance. We find that as the number of consumer niches increases, firms disperse to serve individual peaks and settle down quickly to stable solutions. There, differentiation softens competition and successful firms are likely to remain market leader for some time.
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Finally, competition with different degrees of consumer heterogeneity may cause interesting effects in positioning. The results from the model suggest that in markets with homogeneous preferences we should observe a large number product specifications that are similar but not identical to what most consumers want. Furthermore, we should observe constant changes to products. In markets with heterogeneous preferences we should observe product specifications catering to the tastes of individual niches. There, we would expect comparatively static offerings with few adaptations in product specifications."

BTW, gostava que o autor, tivesse introduzido no modelo uma característica no consumidor. O autor pôs as empresas a evoluírem em função das preferências de gosto dos consumidores, e se tivesse introduzido uma co-evolução? Tanto as empresas evoluem em função das preferências dos consumidores, como os consumidores, a outro ritmo, também vão evoluindo nas suas preferências.

Trechos retirados de "Competition on Rugged Landscapes: The Dynamics of Horizontal Differentiation" de Leon Zucchini.

Tornamos-nos naquilo em que acreditamos

"Em tempos de crise, como a que vivemos actualmente, a variável preço assume um papel tão ou mais importante que a variável marca"

Nós fabricamos, nós construímos de antemão os resultados que atingimos. Se acreditamos que o mais importante é o preço, então, o preço vai ser o factor preponderante.
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Sim, lemos por todo o lado, sobre a ascensão das marcas brancas ao top de vendas. No entanto, trata-se de uma tendência que vem de antes da crise. Não atribuo o seu sucesso à crise mas à preguiça e à incapacidade das marcas passarem para o nível seguinte do jogo. Quando se mantêm demasiado tempo no mesmo nível, abrem a porta à concorrência directa de produtos similares das marcas brancas. Quando as marcas não investem na subida para o nível seguinte do jogo, os consumidores começam a perceber que as marcas se assemelham a uma carcaça, ainda bonita por fora mas oca por dentro.
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Quando as empresas se concentram no preço, concentram-se no produto. Quando as empresas se concentram no valor na vida dos clientes, coisas interessantes começam a acontecer.
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Cada vez com mais frequência encontro artigos que documentam o fenómeno do "showrooming", os clientes vão à loja física ver os produtos, vão procurar informação que os ajude a escolher a melhor alternativa e, depois, encomendam o mesmo produto mas mais barato, via internet. As pessoas não vão directamente à internet à procura do preço mais baixo. Primeiro, vão à loja física para definir o desempenho pretendido e só depois, dentro dessa condição, é que procuram o preço mais baixo.

"While a quarter look for the lowest absolute price, 28% seek value in getting the largest quantity for the money they plan to spend, according to new research from retail analysts Shoppercentric.
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Meanwhile a significant proportion, 21%, see value as getting the best quality within their budget."

BTW, em tempos de crise, o que aconteceu ao consumo de cápsulas de café?
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Trecho inicial retirado de uma conversa com o director geral da La Redoute incluída na revista "250 maiores empresas do distrito de Leiria", distribuída com o JdN em Novembro passado. Citação seguinte retirada de "'Consumers want more than just lowest price'"

Sexo dos anjos

- Ele [o Gaspar] vai ficar com um problema.
- Oh, wait!

Primeiro, quem é o pivô da vossa procura?

A propósito deste artigo "Rebuilding the Relationship Between Manufacturers and Retailers", publicado na Sloan Management Review deste Inverno.
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Os autores identificam 4 modelos de negócio seguidos por grandes cadeias de distribuição e dão conselhos aos fabricantes, sobre como podem aumentar o valor acrescentado que trazem para a relação e, assim, aumentar o interesse da distribuição em estabelecer parcerias com eles.
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Não ponho em causa os conselhos, acho-os muito interessantes e até úteis. É sempre útil olhar para os clientes como grupos heterogéneos e fugir de abordagens únicas que partem do princípio, implícito e não racionalizado, de que os clientes são todos iguais e valorizam o mesmo.
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O que me preocupa é este trecho:

"Consolidation and retailers’ global scale have reduced the number of “buying points” that manufacturers can develop. By 2010, the 10 largest grocery retailers represented nearly 70% of U.S. sales, up from less than 30% 10 years earlier.
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Retailer scale has other consequences, too: It makes private-label programs viable, and it justifies the costs and effort of setting up loyalty and data-mining programs.
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Recognizing retailers’ clout, manufacturers now routinely allocate two-thirds or more of their marketing budgets to trade marketing, in-store promotions and cooperative advertising rather than to cultivating their own consumer relationships through media advertising and consumer promotion."

Ainda ontem, numa PME às voltas com o lançamento de um novo produto, usei este esquema para alimentar uma conversa:

 Se deixam de cultivar a relação com o consumidor... o consumidor deixa de os ver. E, se deixa de os ver, a figura passa a ser:

É claro que os fabricantes devem perceber qual é o modelo de negócio do dono da prateleira e alinhar o mosaico das actividades com eles. Contudo, é muito arriscado abdicar da relação directa com o consumidor. Um fabricante até pode deliciar um dono da prateleira, até pode dar-lhe condições muito boas que o tornam o preferido do dono da prateleira. No entanto, se os consumidores não "puxarem" o produto, nada feito. Apesar das delícias, o dono da prateleira só ganha se o consumidor "puxar" e, fica sempre mais caro "empurrar".
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Prefiro que os fabricantes escolham, primeiro, o seu CLIENTE e, depois, façam tudo tendo-o em conta como pivô num ecossistema da procura que deve envolver outros actores.
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Essa escolha, pode recair naturalmente sobre o dono da prateleira e ele passar a ser encarado como o CLIENTE. Recordo o caso:

• Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas. (parte I) e (parte II)

Estimulogia e a espiral recessiva

De onde virá a recuperação económica?
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De onde virá a retoma da economia portuguesa?
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Não vai ser do consumo interno.
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Não vai ser da restauração, não vai ser da promoção imobiliária, não vai ser do desenho e construção de edifícios, não vai ser do comércio a retalho e por grosso, não vai ser do comércio automóvel. Por isso, estes números "Falências de empresas cresceram 39% em 2012" são o "cão que morde o homem".
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Pena que não mostrem a evolução das falências nos sectores de onde virá a recuperação económica.
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Pena que não mostrem a evolução ocorrida.
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Há um ano, a radiografia das falências era esta:

"Falências diminuem mais de 30% na têxtil, vestuário e calçado"

Oh, wait!  De onde virá a recuperação económica?
Que sectores cresceram e até criaram emprego líquido durante 2012?
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As empresas de bens transaccionáveis viradas para a exportação ultrapassaram o choque de 2009. As falências em 2012 foram de outro tipo, basta olhar lá para cima para perceber o que as sustentava: crédito fácil e a "festa" financiada pelo Estado (ontem, circulei pela primeira vez na A32. Um luxo com 3 faixas em cada sentido e quase sem trânsito)
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O presidente da república, no discurso de Ano Novo disse:

"Temos urgentemente de pôr cobro a esta espiral recessiva, em que a redução drástica da procura leva ao encerramento de empresas e ao agravamento do desemprego"

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O que será que o presidente da república quererá dizer com "espiral recessiva"?
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Na próxima segunda, o programa do regime, o Prós e Contras vai falar sobre crescimento. Agora imaginem que o Estado resolve "promover o crescimento", à custa de dinheiro dos contribuintes futuros", para baixar o desemprego.
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Onde é que esse crescimento vai ser estimulado?
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Naqueles sectores mencionados lá em cima? (promoção imobiliária, desenho e construção de edifícios, comércio a retalho e por grosso, comércio automóvel). E voltaremos a "assar sardinhas com o lume de fósforos"
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Noutros sectores? E esses outros, precisam?
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Até parece que não estudam os números do desemprego (parte I, parte II e parte III)

Modelos de negócio completamente diferentes

"We’re only at the beginning of a long secular decline in the number of cars owned per household: as America becomes increasingly urban, there’s much less need for households to own a car, or a second car — and it becomes much cheaper to just rent cars by the hour or the day when you need them than it is to own a car outright and just leave it parked and useless for 99% of its life."

 Mais um sintoma, mais uma peça para caracterizar Mongo. O tal triunfo dos modelos de negócio assentes no aluguer e na partilha. (Claro, a produção e a venda de automóveis vai baixar)
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Em linha com esta reflexão de Osterwalder "The Accelerators":

"Ask yourself how you could create more recurring revenues."

Sobre a necessidade de construir novos modelos de negócio.
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Recordar os marcadores; aluguer e partilha

Trecho retirado de "Avis’s smart Zipcar buy"

Por que estamos aqui?

Por que estamos aqui?
Não estamos aqui para construir um BSC!
Um BSC é uma ferramenta útil para resolver um problema, para tratar de um desafio, para atingir objectivo geral.

O que Vos preocupa?
Qual é o Vosso desafio?
Qual é o Vosso problema?
Qual é o Vosso objectivo?

Sobre a identificação dos clientes-alvo

"The experience of [BusinessProcessingCo.] is, unfortunately, all too common. Among other things, the company’s early growth led to a seductive but costly ad hoc process for evaluating opportunities, for forecasting and for business development initiatives. Probably the biggest problem over time was the leadership team’s inability to define its core customers. Without clarity around that, the sales process becomes a function of individual salespeople’s “heroic” efforts in the field, not a scalable platform for profitable growth.
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Surprisingly few companies — especially entrepreneurial ones — clarify their core customer selection criteria. Many executives in entrepreneurial companies in effect tell their salespeople to “go forth and multiply!” By selling to anyone willing to pay a certain price, though, companies fragment their resources and make further growth difficult. As customers use the product, the company modifies the offering and processes associated with making and selling it, typically in contradictory directions uncovered by this selling activity.
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In a competitive market, moreover, ineffective opportunity management eventually leads to loss of money, time and positioning with customers who are (or should be) core customers. The company runs the risk of becoming better and better at activities that core customers value less and less.
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To be successful, businesses need to align their selling program with the customer opportunities.
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Given the competing priorities in any entrepreneurial venture, an ideal customer profile must come from the top team in order to be credible and organizationally effective.
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Understanding your ideal customer has wide-ranging implications for selling and managing."

Trechos retirados de "How to Identify the Best Customers for Your Business"

Não empurrem, há lugar para todos

"Elite" portuguesa no seu melhor

A verdadeira elite é a que exige mais de si do que aos outros, aprendi com Ortega y Gasset. A "elite" portuguesa é a que exige mais para si dos outros.

Cuidado com a medição da produtividade

Em Janeiro de 2009 aprendi que na Europa havia capacidade para produzir mais 27 milhões de veículos do que os europeus estavam dispostos a comprar. Seguiu-se um festival de programas em que o dinheiro dos contribuintes foi usado para financiar uma paisagem competitiva insustentável.
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Entretanto, a vida continuou e em 2011 e 2012 a produção de automóveis do Grupo Fiat foi:

E como bem sublinham os autores da tabela:

"In light of the ongoing controversy over Fiat’s future in Italy, it’s worth noting that Fiat’s Italian factories will see an increase of 75,000 units in production volumes while the plant in Tichy, Poland, which Sergio Marchionne has held out as an example of what the Italian factories should be doing, will see its schedule sliced by 214,000 vehicles, a 38 percent cut."

Em 2009 Marchionne fez a seguinte comparação:

"In 2009, Fiat's five biggest Italian assembly plants produced 650,000 cars using 22,000 workers. That same year, a single Fiat plant in Tychy, Poland, produced 600,000 cars with 6,100 workers."

A comparação do senhor Marchionne é incompleta pois compara maçãs com laranjas.
Quantos modelos diferentes são produzidos em cada fábrica?
Quanto é que a empresa ganha por fábrica?
Alguma vez a Fiat poderia aspirar a ter a mesma produtividade (medida em número de veículos produzidos por trabalhador) da fábrica de Tychy noutras fábricas?
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A fábrica de Tychy é uma fábrica preparada para produzir em grande escala um modelo barato como o Fiat Panda. Se a Fiat quiser uniformizar a produtividade nas suas fábricas pode começar por acabar com marcas e modelos que vendem menos:

"The Tichy plant will get the Lancia Ypsilon from the now-idled Termini Imerese plant, but the Lancia is a lower-volume car running about 83,000 units per year."

 Lá se vai a produtividade da fábrica de Tychy...
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Especulemos, o que aconteceria à Fiat se seguisse aquela ideia "Se a Fiat quiser uniformizar a produtividade nas suas fábricas pode começar por acabar com marcas e modelos que vendem menos"?
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Se calhar, alguns modelos e marcas deviam mesmo acabar porque nunca serão rentáveis. Se calhar, alguns modelos que se vendem pouco e que baixam a produtividade das fábricas, acabam por fazer a empresa ganhar dinheiro. O negócio da Fiat não é produzir carros, esse campeonato é gerido pela testosterona que é sempre má conselheira, o negócio da Fiat é produzir carros que as pessoas (gostam e) compram. E, como vemos todos os dias, as ruas e estradas estão repletas de outros carros que não o Fiat Panda produzido em doses industriais na fábrica de Tychy.
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Nas fábricas de calçado também encontro esta "asneira", continuam a pensar como antigamente, e antigamente fazia sentido, medem, controlam, passam-se e festejam com o indicador "número de pares produzidos por dia". E eu pergunto-lhes, e quanto é que ganham com este par? E com aquele? E demoram ambos o mesmo tempo? O negócio não é produzir sapatos, o negócio é ganhar dinheiro a produzir sapatos que as pessoas gostam e, por isso, pagam mais caro.
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O século XX legou-nos a medição da produtividade como quantidade produzida por trabalhador, como quantidade produzida por horas trabalhadas.
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O século XXI requer outro tipo de produtividade, onde a quantidade não entra da mesma forma... Mongo tem horror ao "vómito industrial".
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Escrevo isto e lembro-me daquela cena final de "Casablanca":

"Louis, I think this is the beginning of a beautiful friendship."

Havia de ser giro escrever algo mais profundo sobre os perigos da medição da produtividade ao estilo do século XX...

A propósito de quem vai à procura de mercado em novos países e continentes

A propósito da leitura de "The Slow Growth of New Plants: Learning about Demand?" fiquei a pensar no sucesso das empresas que estão a ganhar quota de mercado no exterior. Empresas que começaram a exportar pela primeira vez, empresas que começaram a exportar para novas geografias. A fazer fé neste artigo, o feito é ainda mais relevante, dado que se trata de empresas que estão a entrar em mercados que não conheciam e que não as conheciam.

"The large literature using business-level microdata to study various aspects of production behavior has, without exception, found considerable differences between producers in a given industry. Enormous heterogeneity has been documented along many dimensions. (Moi ici: Esta heterogeneidade é a base para a saúde e sustentabilidade de uma economia. É esta diversidade que introduz resiliência, é esta diversidade que permite que algumas "estirpes" resistam melhor a catástrofes e, sobrevivendo, povoem o mundo pós-catástrofe) One of the more consistent findings is that entrants are different than incumbents, and in particular with regard to size. New businesses tend to start small.
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We found in an earlier paper that new plants in our sample of producers of commodity-like product are just as technically efficient as - and often even slightly more efficient than - older plants. That is, entrants are small in spite of their prices, not because of them. Their prices in fact actually tend to be lower. This similarity in supply-side fundamentals suggests that idiosyncratic demand factors might explain the well documented plant size differences. (Moi ici: Um dos pontos a que volto com frequência, a procura não é toda igual. Por isso é um erro falar de clientes, devemos antes falar de clientes-alvo)
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Consider the following example. Two new plants are built in an industry: one plant is a de novo entry by a firm with no prior experience; the other plant is opened by a large firm with considerable history, perhaps but not necessarily in the same industry and geographic area. (Moi ici: Faço o paralelismo para as PMEs que se aventuram na exportação para mercados novos) We might expect that the latter will enter with a higher idiosyncratic demand, because customers may already be familiar with the plant’s product, or at least its firm. This might also impact the speed at which demand convergence occurs. (Moi ici: O que faz salientar o valor dos resultados obtidos por quem está a conquistar quota em novos países e continentes) )
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Our results imply that, even in commodity-like product industries, entry is difficult. It takes a long time for new businesses, even those owned by large firms, to reach a point where they have built enough relationship-specific capital with their potential customers to expect (at the same price) to sell the same amount of output as do their more established competitors. These results further buttress the recent literature pointing towards the importance of idiosyncratic demand factors in explaining the fortunes of businesses."

Chegado aqui, começo a pensar nas empresas que conseguem crescimento interessante em novos mercados mais rapidamente, porque optaram por contratar um comercial ou agente, às vezes já reformado, que conhece e é conhecido nesses novos mercados.

Isto não vai aguentar

A bancarrota fica-nos tão bem

De onde virá a recuperação económica?

De onde virá a recuperação económica?
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Das empresas que produzem para o mercado interno?
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Das empresas que importam para venda no mercado interno?
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Claro que não, a recuperação económica assentará no sector exportador.

"O sentimento negativo é transversal. Banca, seguradoras, construtoras, transportadoras, farmacêuticas, empresas do turismo, do ramo automóvel, agroalimentar, tecnologias de informação, têxtil, calçado, advocacia partilham uma visão muito cautelosa."

Olho para este trecho e penso...
Depois, encontro outro trecho:

""Parece-me demasiado esperar uma recuperação em 2013", corrobora Henrique Lehfeld, o presidente executivo da Hörmann Portugal."

 Hörmann Portugal? O que farão? O que exportam? Basta abrir a página do seu sitio na internet para ser recebido com "Made in Germany". Ok, são importadores. (Nada me move contra os importadores, eles são fundamentais. Contudo, os importadores vão ser os últimos a sentir a recuperação, porque a sua recuperação será uma consequência do dinheiro que primeiro tem de entrar nos bolsos da economia exportadora.)
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Os empresários do têxtil estão pessimistas... como é que passaram o ano todo a criar emprego?
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Os empresários do calçado estão pessimistas... como então ler este documento da associação do sector com as previsões para o 4º trimestre de 2012?

"A percepção sobre o andamento da produção continua optimista, o que, conjuntamente com o sentimento de recuperação da utilização da capacidade produtiva em relação ao normal, fundamentará o surgimento de algum optimismo em termos de emprego.
É certamente esta melhoria do ânimo do Sector que determina também as expectativas optimistas para o 4º trimestre, quer em termos de produção quer, consequentemente, em termos de emprego." 

Os empresários agrícolas estão pessimistas... de Janeiro a Outubro de 2012 só exportaram mais 12% do que de Janeiro a Outubro de 2011, segundo os números do INE.
Os empresários do sector alimentar estão pessimistas... de Janeiro a Outubro de 2012 só exportaram mais 9% do que de Janeiro a Outubro de 2011, segundo os números do INE.
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Trechos iniciais retirados de "Empresários pessimistas para 2013"

O que se pretende que sirva para todos acaba por não servir a ninguém

Muitas empresas, quando fazem a sua reflexão estratégica equacionam o avanço para novos segmentos de mercado, ou para se expandirem, ou para fazerem face a uma quebra das vendas nos segmentos tradicionais, por vezes esquecem-se que não basta identificar um novo segmento de mercado, é preciso repensar que canais utilizar para chegar a esses novos segmentos, é preciso repensar o mosaico de actividades e a proposta de valor... é preciso equacionar se as pessoas que estavam talhadas para lidar com os segmentos tradicionais têm as competências adequadas e, as características psicológicas, para lidar com os novos segmentos.
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Este artigo, "When One Size Does Not Fit All", exemplifica a abordagem a este tema com o desafio da Dell.
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É por causa deste tema que gosto de pensar em termos de ecossistema da procura:

É por causa deste tema que gostos de começar pela identificação dos clientes-alvo e, daí, andar para trás.
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É por causa deste tema que, mesmo para não-startups, o canvas de Osterwalder pode ser muito útil:

Porque convida à tomada de decisões coerentes e encadeadas: se um escolho um segmento diferente, então, se calhar as prateleiras são diferentes, se calhar a forma de desenvolver um relacionamento é diferente, se calhar a proposta de valor é diferente, se calhar as actividades críticas são outras, se calhar as competências e infra-estruturas são outras, se calhar as parcerias relevantes têm de ser outras.

Vão entrar na nossa vida e começar a mudar a nossa sociedade

Neste projecto "Robo 3D" não é a qualidade dos acabamentos das peças, é o preço de venda.
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Aposto que em menos de 5 anos muitos de nós vamos ter uma impressora 3D em casa.
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Vão entrar na nossa vida e começar a mudar a nossa sociedade. Por este preço, vão entrar como um brinquedo para os nossos filhos, por essa via, vão aprender a lidar com o software de desenho, com os scanners 3D, com os diferentes polímeros e, arranjar milhentas de aplicações novas e novos modelos de negócio.
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A menos que os governos, instigados pelos incumbentes, ponham barreiras a esta aventura.

E, por detrás de cada problema, está um sistema a funcionar

"A culpa é do sistema!"

É um dos meus mantras preferidos, seguido de perto por:

"Não há acasos!"

Ou por:

"Não culpe o produto, culpe o processo"

Se começarmos a pensar, não a partir de ferramentas, mas a partir da realidade, as hipóteses de sucesso são diferentes.

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Há anos, fui contratado por uma PME para dar uma acção de formação-consultoria, para implementar um Balanced Scorecard.

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Já tinha dado muitas formações sobre o Balanced Scorecard, no entanto, procurava e procuro, em cada uma, fazer algo de diferente. Assim, lá comecei a desenvolver a apresentação a partir de uma muito breve introdução à ferramenta. Depois, começaram as dúvidas, será que estão mesmo interessados num Balanced Scorecard? Claro que não!!!

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Um Balanced Scorecard é uma ferramenta. Uma ferramenta é um instrumento que utilizamos para nos ajudar a resolver um desafio. Pode ser um problema, pode ser um objectivo, pode ser ...

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Então, lembrei-me do que pensava sobre o PDCA vs o SDCA. Exacto, devemos começar pelo desafio, devemos começar pela compreensão de qual é o problema.

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Uns telefonemas e uns e-mails permitiram ter acesso a algumas das preocupações e dúvidas que afligiam os dirigentes daquela empresa. Resolvi assumir o papel de "advogado do diabo" e começar o projecto não pela ferramenta, mas pelas preocupações, e pelo modelo mental que conseguia perceber estar por detrás daqueles relatórios.

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A ferramenta apareceu depois. Depois de percebido por todos o desafio que viviam e quais as inconsistências do modelo mental em que confiavam e, sobretudo, o casamento promissor entre aquilo em que realmente eram bons e aquilo que eram oportunidades no universo competitivo.

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Nem sempre tenho a disciplina para seguir esta abordagem e nem sempre os clientes estão preparados para este esforço mental (e para pagar o tempo extra que exige). No entanto, é fundamental não começar pela ferramenta mas pelo problema. Na verdade, o que a empresa queria e quer é resolver o seu problema, qualquer ferramenta, chame-se Balanced Scorecard ou Maria Alice é só um instrumento, um artifício para nos ajudar a resolver problemas. Se começarmos um projecto pelo problema, as hipóteses de o esquecermos, de nos desviarmos para o politicamente correcto, são bem menores.

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E, por detrás de cada problema, está um sistema a funcionar e a produzir de forma natural, de forma perfeitamente organizada, ainda que não deliberadamente construída, os sintomas que são o problema.

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BTW, ainda ontem, a fazer um relatório sobre a forma como 5 empresas tratam os seus problemas levantados em auditorias, acabei por construir uma tabela comparativa que mostrava que só uma, pontualmente, conseguia passar dos motivos para as causas. A maioria confundia motivos com causas e achava que uma sensibilização era suficiente... apesar de todas estarem certificadas ISO 9001 (4 entidades certificadoras).

Lições de 2012

Interrompi a minha leitura de "Makers" e de "Custom Nation" para ler um livro que cobiçava há muito tempo e que no Natal encontrei em casa da minha mãe: "O efeito checklist - Como aumentar a eficácia" de Atul Gawande.
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É um livro que cativa e motiva.
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O meu interesse vem daqui "A merecer exploração" mas ainda não é sobre esse tema que hoje vou reflectir.
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A crise que começou em 2007 e tem vindo a actuar sobre a nossa economia desde então é como uma catástrofe, um terramoto, ou um Katrina que alterou a paisagem competitiva enrugada e acabou com o mundo que existia.
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Uma das ideias do livro de Gawande é a de que perante situações complexas, a centralização não funciona, há que dar poder às pessoas no terreno. Ele não o escreve, mas escrevo eu, tal e qual o que favoreceu o sucesso vertiginoso da blitzkrieg: rigor estratégico e liberdade táctica. Escreve Gawande:

"Perante o risco, a maior parte das entidades públicas tem tendência para centralizar o poder e a tomada de decisões.
...
(Moi ici: Gawande conta de seguida o que aprendeu na visita à construção de um arranha-céus) quando somos confrontados com problemas complexos e não rotineiros - tais como o que fazer quando uma anomalia difícil, eventualmente perigosa e não prevista, aparece de repente
...
A filosofia é que empurramos o poder de tomar decisões para a periferia e para longe do centro. Damos às pessoas espaço para se adaptarem com base na sua experiência e competência. Tudo o que lhes pedimos é que falem umas com as outras e assumam responsabilidades. É isso que resulta."

Depois, Gawande descreve a situação em Nova orleães logo após o Katrina:

"O tradicional sistema de comando e controlo rapidamente ficou paralisado. Havia demasiadas decisões a tomar e muito pouca informação sobre precisamente onde e que tipo de ajuda era necessária. Mesmo assim, as autoridades recusaram abandonar o modelo tradicional. Durante dias, enquanto as condições se deterioravam a cada hora que passava, esgrimiram-se argumentos sobre quem tinha o poder para fornecer os recursos e tomar decisões. O governo federal não cedia o poder ao governo do estado. O governo do estado não o entregava às autarquias locais. E ninguém o dava às pessoas do sector privado. O resultado foi uma combinação de anarquia e burocracia kafkiana com consequências sinistras. Camiões com água e comida eram mandados parar, desviados, ou viam ser-lhes negada a entrada pelas autoridades — os abastecimentos não faziam parte dos planos deles. A requisição de autocarros foi suspensa durante dias. O pedido oficial só chegou ao Departamento de Transportes dos EUA dois dias depois de centenas de milhares de pessoas terem ficado encurraladas e a precisarem de ser evacuadas. Entretanto, duzentos autocarros de transportes locais estavam estacionados num local seguro ali próximo.
...
O problema não era a falta de entendimento entre os altos funcionários. Era ignorância de que, perante um problema extraordinariamente complexo, o poder precisava de ser descentralizado o mais possível. Toda a gente esperava pela cavalaria, mas numa solução dirigida pelo centro, controlada pelo governo, não iria ser possível."

De todas as organizações, a Wal-Mart foi, estranhamente, a instituição que melhor reconheceu a natureza complexa das circunstâncias de acordo com um estudo de Harvard. Agora reparem no que é que eles fizeram:

"o principal director administrativo da gigante do retalho, Lee Scott, fez uma comunicação simples. "Esta empresa irá responder à magnitude deste desastre", lembram-se de o ouvir dizer numa reunião com o pessoal superior. "Muitos de vocês vão ter de tomar decisões que vos ultrapassam. Tomem a melhor decisão possível com a informação disponível na altura e, acima de tudo, tomem-na bem." "E não foi preciso dizer mais nada", corno um dos funcionários presentes na reunião recordou mais tarde. A comunicação foi passada aos gerentes das lojas e dava o mote quanto à maneira corno se esperava que as pessoas reagissem.
...
Os funcionários superiores da Wal-Mart concentraram-se em estabelecer metas, avaliando o progresso e mantendo as linhas de comunicação com os empregados nas linhas da frente e com agências oficiais quando podiam. Por outras palavras, para lidar com esta situação complexa não emitiram instruções. As condições eram demasiado imprevisíveis e estavam sempre a mudar. O trabalho deles era assegurar que as pessoas falavam umas com as outras."

Por fim, a grande lição:

"a verdadeira lição é que em condições de verdadeira complexidade — onde o conhecimento exigido ultrapassa o de qualquer indivíduo e a incerteza reina — os esforços para comandar cada passo a partir do centro estão condenados ao fracasso. As pessoas precisam de espaço para agirem e para se adaptarem."

E esta lição encontro-a todas as semanas no meu contacto com as PME deste país. Perante mais um governo centralista, perante a drenagem ao estilo de João Sem Terra, para salvar o seu Monstro, perante a ignorância da inteligentzia, traduzida na série de sósias de Artur Baptista da Silva com que somos brindados todos os dias nos media, gente anónima vai fazendo o seu esforço para adaptar as suas empresas à nova realidade.

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Os que falam de crescimento têm alguma ideia sobre onde é que deve haver crescimento? Têm alguma pista sobre onde vale a pena investir? Não há ninguém mais adepto do crescimento que eu.
Ou não passam de centralistas a tentar dizer às pessoas como é que elas devem investir os seus recursos, com base em golpes de vista? Lembram-se do bem-intencionado "Espanha! Espanha! Espanha!"?

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BTW, uma das lições que guardarei de 2012 será a da persistência com que alguns empresários mantiveram a sua fé durante a noite mais escura e fria... a persistência recompensou-os!!! E já estou a captar sinais positivos em PMEs que trabalham para o mercado interno.

David tem tudo a ganhar em fugir de um confronto directo com Golias (parte II)

Parte I.
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Mão amiga fez-me chegar a este artigo "How the Weak Win Wars" de Ivan Arreguín-Toft, publicado no Verão de 2001.
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Não esquecer o "disclaimer" da parte I: é perigoso e simplista comparar a competição entre unidades económicas a uma guerra entre inimigos. A economia não é necessariamente um jogo de soma nula. No entanto, há algumas lições e paralelismos interessantes.

"how a weak actor’s strategy can make a strong actor’s power irrelevant. If power implies victory in war, then weak actors should almost never win against stronger opponents, especially when the gap in relative power is very large. Yet history suggests otherwise: Weak actors sometimes do win. The question is how.
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Since Thucydides, the root principle of international relations theory has been that power implies victory in war. Thus, in asymmetric conflicts the strong actor should almost always win. Indeed this expectation is on balance supported. Yet if one divides the roughly 200-year period covered in the Correlates of War data set, two related puzzles emerge. First, weak actors were victorious in nearly 30 percent of all asymmetric wars, which seems high given the >= 5:1 asymmetry represented here. Second, weak actors have won with increasing frequency over time. If relative power explains outcomes, and structure of the conflict is held constant as in Figure 2, conflict outcomes should not shift over time as they have.What explains both strong-actor defeat in asymmetric wars (Moi ici: A concorrência imperfeita também joga muito neste campo da assimetria deliberada, construída... a batota) and the trend toward increasing weak-actor victories over time?
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Every strategy has an ideal counterstrategy. Actors able to predict their adversary’s strategy can therefore dramatically improve their chances of victory by choosing and implementing that counterstrategy. Mao, for example, argued that “defeat is the invariable outcome where native forces Žfight with inferior weapons against modernized forces on the latter’s terms.” Mao’s maxim suggests that when the weak fiŽght the strong, the interaction of some strategies will favor the weak, while others will favor the strong.
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Building on Mao’s insight, I argue that the universe of potential strategies and counterstrategies can be reduced to two distinct ideal-type strategic approaches: direct and indirect. Direct approaches target an adversary’s armed forces in order to destroy that adversary’s capacity to fiŽght. Indirect approaches seek to destroy an adversary’s will to Žfight."

Depois, o autor lança uma série de hipóteses:

"Hypothesis 1: When strong actors attack using a direct strategy and weak actors defend using a direct strategy, all other things being equal, strong actors should win quickly and decisively.
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Hypothesis 2: When strong actors attack with a direct strategy and weak actors defend using an indirect strategy, all other things being equal, weak actors should win.
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Hypothesis 3: When strong actors attack using an indirect strategy and weak actors defend using a direct strategy, all other things being equal, strong actors should lose.
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Hypothesis 4: When strong actors employ barbarism to attack weak actors defending with a GWS, all other things being equal, strong actors should win. (Moi ici: Ter em conta a outra abordagem apresentada mais à frente)
...
Hypothesis 5: Strong actors are more likely to win same-approach interactions and lose opposite-approach interactions."

Em busca de obter mais informação sobre este autor cheguei a uma tese "WHY THE WEAK WIN WARS: A STUDY OF THE FACTORS THAT DRIVE STRATEGY IN ASYMMETRIC CONFLICT" onde o autor classifica as diferentes interacções estratégicas da seguinte forma:

E, daí, concluir:

"Using this model, the first question is: What is the optimal strategy for the weak actor? The result shows a weak actor has a strictly dominant strategy of indirect defense. This means that no matter which strategy the strong actor attacks with, the defender achieves a more desirable strategic interaction by employing an indirect defense. There is never a situation where the weak actor could achieve a more desirable strategic interaction by using a direct defense."

 Ou seja, David tem tudo a ganhar em fugir de um confronto directo com Golias. Ou seja, uma PME tem tudo a ganhar em não tentar copiar as estratégias das empresas grandes, em não tentar servir os mesmos clientes.
Na parte I, no artigo "Instantly yours, for a fee" não sublinhei o pormenor dos pequenos estarem a oferecer a entrega no mesmo dia só porque a Amazon a oferece... porque se repararmos nos comentários dos clientes, não parece que seja o factor decisivo na escolha.
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Como se diz aqui e já tantas vezes escrevi aqui no blogue:

"The best way to outperform your competitors is not to worry about them." 

Engraçado que seja Bezos da Amazon a dizê-lo:

"Começar pelo cliente e, andar para trás, até chegar à oferta"

Ouvir Bezos a partir do minuto 23, sobre negócios e o modelo mental do desporto - "a winner and a loser"

O exemplo de Outubro

Fazendo fé nos números do Boletim Mensal de Estatística de Novembro deste ano as saídas de bens aumentaram 5,2%, variação homóloga entre os dados de Outubro de 2012 e Outubro de 2011.
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Ao olhar para a tabela:

Questionei-me, e os que dizem que as nossas exportações dependem do combustível, dos automóveis e do ouro? Se não fossem as exportações desses bens como tinha sido o nosso desempenho?
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Antes de fazer contas olhem para a última coluna do lado direito... notável como alguns dos sectores que restam crescem acima dos 10% e até na casa dos 15%.
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Sem contar com esses 3 sectores as nossas exportações cresceram cerca de 8,6%.
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Em 2011 o cenário era este:

O número global era de 15,7%, mas sem os 3 sectores aguentava-se nos 10,9%.
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Apesar do agravamento do cenário económico internacional não deixa de ser notável como a economia sem os tais três sectores, se tem aguentado e aumentado a sua quota de mercado internacional.

MacGyver vs Sandy

Recordando "Há sempre uma alternativa!".
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Quando damos uma oportunidade à arte e nos afastamos do repetitivo vómito industrial, entramos num mundo onde o homo economicus não funciona e, por isso, há mais lugares para muito mais gente.

• "What entrepreneurs can learn from artists"
• "The U.S. Needs to Make More Jobs More Creative"

É a alternativa que diminui este risco:

• "Why Workers Are Losing the War Against Machines"
• "The Consequences of Machine Intelligence" (excelente lista de referências)

Como alguém disse: "Quando o que alguém faz se pode converter num algoritmo, pode ser codificado, pode ser convertido em linguagem-máquina e feito por um robô."

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Mais do que um Do-It-Yourself, um Create-It-Yourself criará um mundo alternativo a Metropolis, e evitará o cenáriorelatado em "Is Growth Over?":

"Smart machines may make higher GDP possible, but also reduce the demand for people — including smart people. So we could be looking at a society that grows ever richer, but in which all the gains in wealth accrue to whoever owns the robots."

BTW, quando se confia demasiado tempo no QCD, e no deus Eficiência, acaba-se assim "Revival of Hitachi the Company Is a Detriment to Hitachi the City"
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Recordar "The Human Factor"

David tem tudo a ganhar em fugir de um confronto directo com Golias

Comparar a competição económica a uma guerra entre empresas é, ou pode ser, uma comparação enganadora. O sucesso de uma empresa pode acontecer sem a aniquilação dos concorrentes, vários concorrentes num mesmo sector de actividade, podem ter sucesso em simultâneo, ou porque o mercado cresceu, ou porque cada um co-adaptou-se a diferentes segmentos de mercado.
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Por isso, já percebi que a metáfora "David e Golias" é mais adequada do que a metáfora "David versus Golias". No universo económico, David não precisa de enfrentar Golias, David e Golias até podem conviver, até podem cooperar.
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Ainda recentemente este artigo "Instantly Yours, for a Fee":

"This holiday season, same-day shipping has replaced free shipping as the new must-have promotion. It’s logistically complicated and money-losing — and may not even be a service that consumers want or need, analysts say. But retailers from Walmart to small shops like Shoptiques are willing to take the risk. Even the Postal Service has introduced a same-day option for retailers. And the reason is simple: fear of Amazon.com. ... “There’s lots going on in this space, and it’s all driven by Amazon,” "

O problema é quando David, um jovem pastor, resolve aceitar e usar as armas de Saul, um homem feito - elmo, espada, cota de malha - não vai ter qualquer chance. Quando David tenta usar as mesmas armas e estratégias de Golias, coloca-se no seu terreno, enfrenta-o directamente, pretende ensinar o Pai-Nosso ao vigário.
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Ainda agora acabo de ler um interessante estudo, "2012 Global Customer Service Barometer", e pensei logo numa oportunidade que David tem contra Golias.
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Golias tem um Deus, chamado Eficiência! E Golias está disposto a sacrificar tudo a esse Deus. Por isso, os seguintes slides chamam a atenção para nichos:

• "Consumers prefer speaking with a real person for a more complex customer service issue" (slide 16)
• "Consumers demand a personal interaction for the most difficult or complicated customer service inquiries " (slide 17)
• "Consumers want polite, responsive and timely customer service" (slide 18)
• "Resolution of customer service issues via social media is spotty, with most getting answers only 'sometimes'" (slide 25)
• "Consumers say small businesses provide more personal service and understand their business and customers better than large companies" (slide 27)
• "Many consumers willing to spend more for excellent service prefer small businesses to large companies" (slide 28)

David tem tudo a ganhar em fugir de um confronto directo com Golias. Muitas empresas perdem oportunidades porque estão de olho no que fazem os Golias deste mundo e, em vez de viverem a sua vida à sua maneira, ou tentam copiar os Golias, ou desistem porque reconhecem que não têm meios para copiar os Golias. Pessoalmente, tenho pelo menos uma empresa-cliente no meu cadastro onde fui incapaz de os convencer a seguir a sua inspiração... tinham uma ideia inovadora, com um mercado potencial tremendo, contudo, só se conseguiam imaginar a abordar esse mercado como um Golias e não como um David. 

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BTW, aquele pormenor sobre o home delivery:

"TaskRabbit, which offers à la carte personal assistant services, noticed last summer that delivering items from local stores was the most popular task requested."

Até o derradeiro "lock-in" pode ser torneado

O milhão de portugueses que deixou o país na última década é um sinal de que o "lock-in" mais poderoso pode ser torneado.
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A propósito desta reflexão de Seth Godin "The pitfall of lock in"

Democratizar a inovação

"3-D printers  will be mainstream in the next decade and that they'll completely revolutionize the way we live. The possibilicies are limitless." he said. -We can't even know how exactly they will change our lives yet. It would be like asking someone in the 1970s to guess how the internet would change our lives. It's going to change absolutely everything.
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Best of all, with3-D printers, anytime that anyone comes up with a great object that solves an existing problem, the inventor will be able to disseminate the new invention with unbelievable speed.
...
And the factory of the future won't be the mass-production plant in the developing world; it will much more likely be your tech-savvy neighbor's garage ... or anywhere you can rent the use of a 3-D printer. In the same way that the invention of the printing press in the middle of the last millennium democratized knowledge by making it possible for people outside of the elite to get books, 3-D printers promise to democratize innovation for this millennium. It will no longer simply be the connected, corporate-funded elite who will be able to create inventions and designs that reach the masses. In the 21st century, everyone will have the tools necessary to create and spread their creations. Small audiences, even as small as one, will have a voice to ask for a custom product to meet their needs, and individuals will have the power to answer." 

Trechos retirados de "Custom Nation"

À atenção dos senhores jornalistas

A propósito de "Imigrantes romenos explorados na apanha da azeitona no Alentejo".
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Por que é que os jornalistas, sempre tão interessados em publicar notícias sobre os problemas laborais e humanos na Foxconn, não exploram melhor estas notícias?
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Por exemplo, eu gostava de saber quem são os proprietários das quintas onde trabalham esses explorados.
Por exemplo, eu gostava de saber para que marcas segue a azeitona ou azeite dessas quintas.
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Dessa forma, eu e outros como eu, poderíamos penalizar essas cadeias produtivas na próxima ida às compras, optando por outras marcas.

Milagres

"Portugueses vivem sonho asiático na Indonésia"
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"Marcas de calçado resistem à crise com novos mercados"
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"Vendas de vinho para a China crescem 62%" BTW "China and India: The $10 Trillion Engine of Future U.S. Growth"
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O que sublinho nestes três artigos é o que é comum - a procura de novos mercados. É o que dá cabo das tentativas de previsão, quando se decide tentar um novo mercado está-se a provocar uma descontinuidade. Os números do passado tornam-se ainda mais "imperfeitos" para tentar prever os números do futuro.
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Procurar novos mercados é muito mais difícil, as redes de conhecimentos são rudimentares, os modelos mentais de ambas as partes podem estar muito distantes... e, no entanto, têm-se feito milagres.
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"As exportações vão continuar a aumentar?"
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"Porto com taxa de ocupação hoteleira superior aos 90% na passagem do ano" comparado com "Passagem de ano: ocupação nos hotéis do Algarve nos 30%" (mas quando estudamos os proveitos, segundo o INE, quem está a facturar mais do que em 2011 é o Algarve)
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BTW, "Défice externo português aproxima-se de zero" (boletim do INE) e "Queda da actividade económica em Novembro foi a mais baixa em 18 meses"
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Venda online - alguns dados

Ainda a propósito de "Qual deve ser o papel de uma associação patronal?" uns factos interessantes sobre o avanço da realidade da venda online:
"Dragging Fashion Wholesalers Into the Digital Age"

"Last year U.S. shoppers spent $141 billion on clothing in brick-and-mortar stores and more than $17 billion online, according to market research firm NPD Group." (Moi ici: Estamos a falar de cerca de 11%, mais de um décimo do comércio já está online... agora pensem nos indicadores tradicionais, seguidos ao longo de décadas e que transmitem um sinal de queda, quando afinal o consumo até existe, está é a passar para outros canais)

E relacionado com o outro postal de hoje "Atento às peças novas para um puzzle em constante evolução":

"The traditional way of doing business via trade shows and showrooms isn’t going away soon
...
JOOR’s founder, Mona Bijoor, a 35-year-old former buyer for Chanel, Elie Tahari, and Cynthia Rowley, acknowledges her business is “not a replacement channel but a complementary channel.” A buyer may interact with a designer on her site and then visit their trade show booth or showroom, or vice versa, and that translates into an online order, she explains. And remote retailers who lack travel budgets and use it can find new brands." (Moi ici. E o papel de uma associação patronal não deve passar por estudar e divulgar estas experiências?) 

Ainda sobre o tema do comércio online este capítulo cheio de números sobre o tema, em especial o papel das compras online no B2B "Online vs. Offline Competition" de Than Lieber e Chad Syverson.

"Looking again at 2008, e-commerce accounted for 39 percent of sales in manufacturing and 21 percent in wholesale trade, but only 3.6 percent in retail and 2.1 percent in services. If we make a simple but broadly accurate classification of deeming manufacturing and wholesale sales as business-to-business (B2B), and retail and services as business-to-consumer (B2C), online sales are considerably more salient in relative terms in B2B sales than in B2C markets. Because total B2B and B2C sales (thus classified) are roughly equal in size, the vast majority of online sales, 92 percent, are B2B related.
That said, B2C e-commerce is growing faster: it rose by 174 percent in nominal terms between 2002 and 2008, compared to the 118 percent growth seen in B2B sectors."

O ponto "3. How Is the Online Channel Different from the Offline Channel?" sistematiza as diferenças:

• "3.1. Asymmetric Information
• 3.2. Delay between Purchase and Consumption
• 3.3. Reduced Consumer Search Costs
• 3.4. Lower Distribution Costs
• 3.5. The Geography of Markets
• 3.6. Tax Treatment"

Ver também as tabelas 1 e 4.

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Atento às peças novas para um puzzle em constante evolução

Ontem, ao criar o primeiro slide, para uma apresentação com que vou arrancar mais um projecto de balanced scorecard numa PME, na primeira semana de 2013, escolhi três imagens:

• uma bússola;
• um manómetro industrial; e
• o símbolo de um caminhante, um trekker.

Um balanced scorecard da 3ª geração é uma ferramenta de transformação de uma empresa actual na empresa do futuro desejado.

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A transformação ocorre ao longo da realização de uma espécie de viagem. A bússola é uma metáfora para a necessidade de uma estratégia, para a necessidade de um caminho, para a necessidade de fazer opções.

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Uma estratégia é uma disciplina para promover o alinhamento interno de uma organização, por isso, tem de ter em conta a realidade interna da empresa. No entanto, uma estratégia também tem de ter em conta a realidade externa, para focar uma vantagem competitiva, para potenciar uma hipótese de diferenciação, para aproveitar uma descontinuidade aberta pela tecnologia ou algo mais.

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Como facilitador da formulação de estratégias, gosto de estar especialmente atento a sintomas da realidade exterior onde actuam as empresas, pode ser útil para uma análise PESTEL, para as Oportunidades e Ameaças de uma análise SWOT, para o desenho de cenários. Diariamente, ao sondar a realidade, cada novidade é como uma peça de um imenso puzzle que recolho e tento encaixar num quadro que nunca terminarei e que está sempre sujeito a alterações.

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Hoje, encontrei mais uma interessante peça de puzzle "2012, el año en que desaparecieron las grandes ferias europeas de prêt-à-porter":

"El reinado actual de la gran distribución y la rotación constante de las colecciones han obligado al multimarca, el principal cliente de los salones de moda, a evolucionar. El cambio en la tienda tradicional ha repercutido en la oferta de los eventos del sector, que tiende hacia la exclusividad y las marcas de fuerte componente moda."

É mais, muito mais do que que concorrência entre empresas... é a própria alteração do habitat onde as empresas actuam, a tal alteração no perfil de enrugamento da paisagem competitiva.
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Neste cenário, a produção no outro lado do mundo está fora de questão.

Qual deve ser o papel de uma associação patronal?

A propósito de "Saldos: Confederação do Comércio estima que crise seja de liquidação para fecho".
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Não quero pôr em causa a veracidade da mensagem, gostava sim de uma reflexão sobre qual deve ser o papel de uma associação patronal durante um período de crise.
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Penso que a realidade já ensinou a associação têxtil nacional (ATP), quando se diz mal de um sector, está-se a transmitir a mensagem de que os melhores não devem procurar ou aceitar emprego nesse sector.
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Sim, 2012 foi um ano terrível para o comércio, traduzido em falências e desemprego. Contudo, fará sentido um discurso que apela à defesa do passado, apesar desse passado não ser sustentável? Não fará mais sentido um discurso de construção de um futuro possível?
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Não fará mais sentido um discurso de alento e de promoção da procura da transformação e renovação?
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Ainda ontem à noite ouvi um pouco do programa "A Quadratura do Círculo", bastou-me ouvir Lobo Xavier uns 2 minutos antes de desligar a televisão e dedicar-me aos Sudokus. Ao ouvi-lo lembrei-me logo de uma das melhores leituras de 2012 "Deep Survival" de Laurence Gonzales...
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É como se a nossa economia fosse um conjunto de pessoas que viajava de avião. O avião despenhou-se e, agora, as pessoas encontram-se numa floresta tropical cheia de perigos e riscos. Há uns que querem aventurar-se e procurar a salvação atravessando a floresta, há outros que querem permanecer junto ao avião esperando que ele volte novamente a levantar vôo, há outros que gritam por ajuda e esperam um milagre. O que aprendi com Gonzales, e chocou com o que ouvi de Lobo Xavier, é que os que decidem aventurar-se e procurar a salvação, enfrentando o desconhecido, ao fazerem essa viagem, acabam por se transformarem a eles próprios e o mais interessante é que quando chegam à "civilização", ou quando são encontrados, já não estão perdidos, já se encontraram, já se adaptaram a uma nova realidade.
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Não estamos a falar só da crise que baixa o poder de compra, estamos a falar também da invasão crescente das vendas online, da emergência de modelos de negócio assentes na partilha e aluguer, da crescente ascensão da 2ª mão como uma alternativa interessante. É um mundo novo que precisa de um discurso novo.
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Qual a razão de ser de uma associação patronal?
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Ainda esta semana uma PME que esteve quase a quinar e que deu a volta, agradeceram-me a confiança que tive neles e o alento que lhes dei. Depois, perguntaram-me se eu tinha mesmo acreditado neles ou tinha representado.
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Creio que a pergunta sobre o que eu pensava sobre as suas possibilidades é irrelevante. Sem optimismo não há empreendedorismo, não se arrisca, não se levanta da cama e não se sai de casa para tentar pela enésima vez.
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E não há nada melhor do que ganhar autonomia e deixar de se sentir perdido.

Alfaiates e modistas: o modelo de negócio do futuro

"Fabrica por encomenda ao gosto do cliente"
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"Eu todos os dias faço modelos novos"
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Eficiente? Não!
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Eficaz? Muito!

"Sucesso: fábrica portuguesa vende sapatos a família real"

Um exemplo da realidade concreta que permite esta consequência:

"O preço médio do calçado português subiu para 25 euros, o segundo valor mais elevado a nível internacional, tendo aumentado 20% desde 2009, quando foi lançada uma campanha promocional que conta com mais 12 milhões de euros para 2013."

Trecho retirado daqui "Preço do calçado português é o segundo mais alto a nível mundial"

Num pequeno país, o truque, no maior número possível de sectores, passa por desenvolver modelos de negócio que trazem de volta o artesão que produz arte em vez da repetição, para aumentar os preços.
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BTW, quando é que a academia começa a estudar o sucesso deste sector?

Acerca do impacte da CEE na indústria

A propósito deste estudo "Maior queda nos bens e serviços transaccionáveis aconteceu entre 1988 e 1993" recordar:

• "O exemplo do mobiliário (parte I)" (Primeiro parágrafo)

Custa-me a crer neste número:

"Um estudo publicado no Núcleo de Investigação em Políticas Económicas da Univerdade do Minho conclui que, desde a entrada na Comunidade Económica Europeia, mais de metade da queda de sectores como a indústria ou a agricultura, no total da economia portuguesa, aconteceu entre 1988 e 1993."

Gostava de ver mais detalhe, para retirar o peso da agricultura e das pescas. Não acredito que a China tenha provocado menos "mortalidade" industrial que a adesão à então CEE.
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Depois de escrever o último parágrafo fui à procura do estudo e aqui está "“Portugal before and after the European Union: Facts on Nontradables”" e confirma-se a minha suspeita, o peso da agricultura e pescas:

 Com a adesão de Portugal à CEE o emprego cresceu na indústria:

Foi a entrada da China na arena é que deu cabo da nossa vantagem competitiva dos baixos salários:

• "O vector tempo não é irrelevante"

Nunca esquecer esta tabela de custos horários da mão-de-obra.

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BTW, só agora, por estes anos é que estamos a descobrir nichos onde podemos ser competitivos na agricultura, com gente nova, como circuitos de distribuição novos e com novas culturas e abordagens.

Emprego e internet

Interessante ter lido, no mesmo dia, várias perspectivas sobre o mesmo tema:

• "The next productivity revolution: The ‘industrial internet’"

Onde no final se pode ler:

"Every wave of innovation raises a concern that higher productivity will simply mean fewer jobs. In today’s context of high unemployment, this concern is especially acute. As in the past, technological innovation will make some jobs redundant. But it will create new ones and, if the impact on global growth is as strong as we believe, it will certainly create more jobs overall. But the education system will need to ensure that the supply of skills matches the evolving demand."

• "Is Growth Over?" 

Onde se pode ler:

"Ah, you ask, but what about the people? Very good question. Smart machines may make higher GDP possible, but also reduce the demand for people — including smart people. So we could be looking at a society that grows ever richer, but in which all the gains in wealth accrue to whoever owns the robots."

A minha leitura dos acontecimentos futuros ajusta-se mais à primeira versão. Quando olho para trás e procuro prever o que é que a internet das coisas, a internet industrial, vai fazer ao emprego, pressinto facilmente a destruição líquida de emprego.
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Depois, penso na multidão de oportunidades que a internet industrial pode criar, e pressinto facilmente a criação de empregos novos. Ainda ontem, numa PME, vi uma nova máquina a ser finalizada, e toquei nuns clássicos sensores de temperatura... e pensei no Twine.
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Há cerca de um mês li um artigo de Clayton Christensen que ajuda a desenvolver melhor o tema. Muitas vezes, quando se fala em inovação, dá-se especial relevo à capacidade das novas tecnologias contribuírem para o aumento da eficiência e, isso destrói emprego líquido. Contudo, Christensen propõe que olhemos para outros tipos de inovação que acabam por criar emprego líquido.
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Por fim, estamos a falar de emprego como o conhecemos desde a Revolução Industrial, a minha metáfora sobre o futuro, Mongo, não se restringe a esse tipo de emprego. Será que os criadores que vendem na Etsy têm um emprego clássico? Como classificar os números do emprego numa economia DIY ou CIY?

O demónio tenta-nos sempre com a austeridade

Se desse ouvidos ao clero, para lá da religião, teria de acreditar na magia e nos duendes:

"Se o valor do euro baixasse, haveria dinheiro para toda a gente"

A tradição popular, que se confunde com a tradição cristã, ensina-nos sempre a desconfiar de quem promete caminhos pavimentados com facilidades e coisas boas. 

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O demónio, nos contos populares, nunca nos vem tentar com a austeridade, com a dificuldade, com o risco, com a incerteza.
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Senhor bispo, para si Marcos 8, 33

O futuro a entranhar-se

• "Best Gift Ever: A 3D Printer"
• "From toys to cars - what will you make on a 3D printer?"
• "World’s First 3D Printing Photo Booth to Open in Japan"
• "What is the potential for 3-D printing?"

Aquela afirmação "…it’s difficult to print an object in more than one or two materials…". Parte do baixo impacte das impressoras 3D hoje em dia é explicado por isto. E, por isto mesmo é que a surpresa vai ser grande para muitos no futuro. E, por isto mesmo é que o impacte disruptor no futuro vai ser muito forte. Por causa desta dificuldade ou falha da tecnologia actual, a impressão 3D vai começar por nichos e não vai afectar o mainstrean, que a vai olhar com distância. Depois, a tecnologia há-de sucessivamente ir melhorando e resolvendo as suas lacunas até que ...

• "Get Ready For The Rise Of Personal Drones"
• "Three lessons for the industrial Internet"
• "Web-Only Shopping Sites Now Opening Actual Stores" e "The Hell of Online Shopping"
• "40% of shoppers would spend more if offered a better customer experience" e "Showrooming and Multi-sided Markets"
• "MyCustomizer: If mass customization is the future, here’s the tool to create it"

A quantidade de artigos que vão aparecendo sobre o fabrico e a comercialização de coisas via Internet.

Quantos?

"MIT's Smart Customization Group, estimates that within the next decade as much as 15 percent of the clothing Americans buy will be customized, and that as much as 5 percent of the manufactured food and drink items they buy will be customized. These statistics might seem small percentage-wise. But in absolute numbers, they're enormous. Americans spend roughly $250 billion a year on clothing and roughly $1 trillion a year on manufactured (processed and/or pre-made) food and drinks. This means that by 2020 the annual market for customized clothing will be worth an estimated $37.5 billion and that the annual market for customized food and drinks will be worth an estimated $50 billion.
...
As consumers come to expect greater levels of customization in everything they purchase, companies are increasingly seeing geographic proximity to their consumers as a serious competitive advantage. This is especially true as wages are rising rapidly in many of the countries America uses for outsourcing. (For example, pay for factory workers in China climbed by 69 percent between 2005 and 2010.) Companies that are closer to their customers can instantly respond to changes in demand and deliver customized goods without incurring sky-high shipping costs."

Fazendo o paralelo para o mercado europeu, mais sofisticado, talvez os números sejam ainda mais interessantes, afinal foi aqui que nasceu o modelo Zara e, afinal foi lá que nasceu o modelo Gap, é muito por aqui que vejo um futuro para as nossas PMEs.
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Alguns empresários à frente de PMEs até estão a avançar para tornar as suas linhas de produção mais rápidas e flexíveis, para aproveitar a proximidade geográfica. Contudo, ou falham ou arriscam demasiado, ou preparam-se para, inevitavelmente, deixar muito dinheiro em cima da mesa, quando continuam a olhar para dentro da sua empresa, para as suas máquinas e pessoas, para a sua querida Produção.
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O fundamental é o contacto, a relação, com os clientes-finais.
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Quantos empresários industriais estão a trabalhar para aproveitar a internet como prateleira? Quantos se estão a associar a lojas online? Quantos estão a criar a sua própria loja online? Quantos estão a criar unidades independentes para explorar a vertente comercial?
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Quantos abdicam do contacto com os clientes-finais, para apostar no desenvolvimento de sistemas de trabalho com os lojistas online para criar laços especiais ganhar-ganhar, que minimizem o rolo compressor na negociação?
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Quantos pensam num modelo de negócio diferente?
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Trechos retirados de "Custom Nation".

"What If — ?"

A propósito deste texto "The Christmas Truce of World War I" e da ucronia com que nos deixa no final.
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Este trecho:

E esta música de McCartney:

Turn, turn, turn, turn

Tudo é efémero, tudo é breve:

"Amazon Is Ripe For Disruption"

Uma palavra que se tem mantido perto de mim por estes dias: descontinuidade.
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Uma descontinuidade é uma oportunidade para os aspirantes e uma potencial ameaça para os incumbentes. Uma descontinuidade abre uma racha, muitas vezes escondida, no edifício dos estabelecidos e cria as condições para a mudança.
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Interessa-me o perceber como é que os agentes descobrem, pressentem, criam essas descontinuidades...   que comichão os desperta?

Natal!

"Preparai o caminho do Senhor, endireitai as suas veredas"

Marcos 1, 3

Votos de um Natal em comunhão com o menino Jesus.

Não acredito que a "Festa" seja o caminho

Consideremos uma paisagem competitiva:

Sou o primeiro a criticar a descrição da economia portuguesa no seu todo como algo homogéneo. Contudo, há boa maneira dos economistas, vou simplificar, densificar e concentrar a economia portuguesa num ponto homogéneo e colocá-lo num pico de uma paisagem competitiva pré-2007.
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Trata-se de um pico muito baixo, porque tínhamos taxas de crescimento do PIB raquíticas. Em boa verdade, não sei se o ponto devia estar num pico, talvez estivesse melhor representado num vale, é preciso recordar que a nossa economia estava a viver à custa de empréstimos do exterior. Os famosos 2 milhões de euros por cada hora que passava.
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Depois, deu-se o 8 de Agosto de 2007 e o mundo sofreu uma descontinuidade que muitos não perceberam (recordar a entrevista do ministro Pinho ao Diário Económico (reparar no marcador utilizado) na primeira quinzena de  Setembro de 2007) e a paisagem competitiva mudou, com picos a tornarem-se vales e vice-versa.

O tempo que a nossa economia, no seu todo, vive neste momento é um tempo de transformação para que possa começar a escalada para um outro pico, ou pelo menos para longe do vale.
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Escrevo tudo isto por causa da visão do mundo que encontro aqui "“O pior ainda está para vir”":

""Tinha que ser possível uma trajectória que nos aproximasse da Europa", afirma Maria de Lurdes Rodrigues que prevê que 2013 trará "tempos difíceis""

Se calhar, só agora, com uma economia a exportar mais do que importa, com uma economia a poupar mais do que gasta, é que nos estamos a aproximar da Europa.
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Em 2007, a descontinuidade foi tal que o mundo económico que existia até então deixou de ter alicerces para se aguentar. Descontinuidade é isso, é essa incapacidade para continuar a repetir o que se repetia até então. Uma descontinuidade introduz um corte que não pode ser escondido por muito tempo.

"Muitas vezes, para se fazer uma reforma estrutural que vai levar a diminuição do défice é preciso fazer um investimento inicial."

O que estamos a fazer é uma reforma estrutural e, o investimento inicial está a ser feito, nos subsídios de desemprego e apoios sociais que tentam minimizar o impacte do choque da mudança. Numa mudança estrutural como a que vivemos não existe mapa, não existem "doutores", nem gurus capazes de indicarem onde se deve apostar, onde se deve criar empresas. Há demasiada incerteza, é uma autêntica Terra Incógnita, por isso, tem de se tactear, tem de se experimentar, tem de se arriscar, com pouca ou nenhuma informação. Meter o Estado a fazer investimentos iniciais é o contrário do que se deve fazer, o Estado aposta sempre em grande, e isso é demasiado perigoso neste ambiente de incerteza e de descoberta.

"Tendo em conta o OE 2013 adivinha que vamos ter um ano complicado?
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Adivinho tempos muito difíceis. Acho que o pior ainda está para vir. Aumento de desemprego, baixa do rendimento das famílias e mais empresas a falir. Ficaremos mais pobres, de todos os ponto de vista. Pobres nas infra-estruturas que criámos. Não teremos jornais, não teremos televisões e não teremos restaurantes. (Moi ici: As prioridades da senhora) Vamos perder uma série de instituições que demoraram anos a criar. Tinha que ser possível, com uma mobilização diferente, (Moi ici: Qual, a da "Festa"? Podia concretizar?) fazer o que é preciso (Moi ici: Podia concretizar? Qual é a receita que tem e que todos devíamos pagar? ) e continuar numa trajectória que nos aproximasse da Europa e não o contrário.(Moi ici: A "Festa" punha-nos na trajectória?) "

O que vale é que o país não é o mundozinho dependente do OE como o ecossistema "lesboeta" crê, pelo contrário. Neste mundo de incerteza, arrisco aqui prever que 2013 não vai ser tão mau quanto o pintamos.
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Pela minha conta muito pessoal, entre empresas com quem lido directamente, já vai em 5 o número das que vão ter um Janeiro de 2013 muito, mas muito melhor que o de 2012, com a particularidade de duas delas trabalharem para o mercado interno.

Mais dois sintomas de Mongo

Mais dois sintomas de Mongo:

• "Online commerce - A vintage year"

"A BILLION dollars is a lot of hay for knicknacks. But craftsmen and vintage collectors on Etsy, a dedicated online marketplace, are on course to sell wares worth that much in 2012. That is nearly double the tally for 2011 and three times as much as in 2010. Etsy's gross merchandise sales exceeded $800m by the end of November, its first $100m month. December, with its Christmas shopping, is likely to be better yet. Etsy charges $0.20 per listing, of which there were 17m in November, and takes a 3.5% cut of the sales price.
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To be fair, Etsy sells plenty of useful things besides bric-a-brac. But all products listed on the site must fit into one of three categories: handmade, vintage (defined as at least 20 years old) or raw supplies (like beads or ribbon and trim)."

Como referem os autores em "Custom Nation" o acrónimo CIY (create it yourself) é mais apropriado que DIY (do it yourself).

• "Keep it in the family - Home schooling is growing ever faster" (ensino personalizado)

"Three decades ago home schooling was illegal in 30 states. It was considered a fringe phenomenon, pursued by cranks, and parents who tried it were often persecuted and sometimes jailed. Today it is legal everywhere, and is probably the fastest-growing form of education in America."

Limões

A propósito desta notícia na primeira página do semanário Sol "Clientes acusam o BCP de burla":

"Clientes do Private Banking do BCP viram todas as economias desaparecer. Julgando que estavam a investir em produtos seguros, apostavam afinal, a conselho do banco, em activos tóxicos."

Recordar este artigo histórico "The Market for "Lemons": Quality Uncertainty and the Market Mechanism" de George A. Akerlof e publicado no The Quarterly Journal of Economics, Volume 84, Issue 3 (Aug., 1970), 488-500.