O anónimo engenheiro da província tem companhia

Frequentemente escrevo aqui sobre a tríade de encalhados e sobre as suas propostas para que o país ganhe competitividade.
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As minhas propostas e as da tríade não podiam ser mais diferentes. Podem perguntar, mas o que é que um anónimo engenheiro da província sabe que os doutores que falam nos media não sabem?
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O que é que os elementos da tríade entendem por competitividade? E as receitas que propõem vão ao encontro desse entendimento?
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Quando falam de produtividade é a mesma coisa. São capazes de repetir definições que associam o aumento da produtividade à melhoria do nível de vida dos trabalhadores. Depois, para aumentar a produtividade, propõem uma série de medidas que passam por  reduzir o nível de vida dos trabalhadores
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Por tudo isto, este anónimo engenheiro da província, sentiu-se agradado com isto:
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"America [Portugal] cannot address its economic prospects without a clear understanding of what we mean by competitiveness and how it shapes U.S. prosperity. The concept is widely misunderstood, with dangerous consequences for political discourse, policy, and corporate choices that are all too evident today.

The United States  [Portugal] is a competitive location to the extent that companies operating in the U.S. are able to compete successfully in the global economy while supporting high and rising living standards for the average American  [Portuguese] . (We thank Richard Vietor and Matthew Weinzierl for helping to articulate this definition.) A competitive location produces prosperity for both companies and citizens.
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(Moi ici: Agora, preparem-se para o que aí vem)

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Lower American [Portuguese] wages do not boost U.S. [Portuguese] competitiveness. Neither does a cheaper dollar. (Moi ici: Os primeiros dois coelhos da tríade) A weakened currency makes imports more expensive (Moi ici: Será que a tríade não vê que nós nunca vamos produzir petróleo? Sem contar com as importações de petróleo, no último trimestre de 2011, Portugal exportou quase 1,6 euros por cada euro importado) and discounts the price of American exports—in essence, it constitutes a national pay cut. Some steps that reduce firms’ short-term costs, then, actually work against the true competitiveness of the United States [Portugal]. 

(Moi ici: Reparem nesta outra proposta que é comum nas mensagens deste anónimo engenheiro da província, a concentração no valor!!!) Whether a nation is competitive hinges instead on its long-run productivity— (Moi ici: Segue-se a parte preciosa) that is, the value of goods and services produced per unit of human, capital, and natural resources. Only by improving their ability to transform inputs into valuable products and services can companies in a country prosper while supporting rising wages for citizens. Increasing productivity over the long run should be the central goal of economic policy. This requires a business environment that supports continual innovation in products, processes, and management. (Moi ici: Ou seja, a chave da melhoria da produtividade não está em correr mais depressa, em debitar mais do mesmo. É mudar a qualidade do que se faz!!! É subir na escala de valor)

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Boosting productivity over the short run by firing workers, as many U.S. firms did at the onset of the Great Recession in 2008, is a reflection not of competitiveness but of weakness. An economy in which many working-age citizens cannot find or do not even seek jobs may appear to enjoy high productivity in the short run, but in fact it has underlying competitiveness problems. It is a nation’s ability to generate high output per employable person—not per currently employed person—that reveals its true competitiveness.
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(Moi ici: Agora, outra das minhas mensagens, o emprego não é um objectivo, é uma consequência!)
Improving competitiveness is not the same as creating jobs. Policy makers can stimulate employment in the short run by artificially boosting demand in labor-intensive local industries not exposed to international competition, such as construction. (Moi ici: Qual foi a receita de sucessivos governos, no continente e nas ilhas? Ainda hoje continuam a querer apostar nessa tecla - Seguro e o túnel do Marão, Álvaro Pereira e velocidade elevada, e Filipe Menezes e a avenida para as praias) Creating jobs without improving productivity, however, will not result in sustainable employment that raises the nation’s standard of living. Rather than defining the sole goal as job creation, the U.S. must focus on becoming a more productive location, which will generate high-wage employment growth in America, attract foreign investment, and fuel sustainable growth in demand for local goods and services.
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Government efforts to stimulate demand are also different from improving competitiveness. Governments commonly play an important role by temporarily increasing outlays to soften the impact of recessions. Such moves may hold up living standards and company performance in the short run, but they typically don’t improve the fundamental drivers of productivity and therefore cannot improve living standards and company performance in the long run.
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Competitiveness is not a zero-sum game, in which one country can advance only if others lose. Long-term productivity—and, along with it, living standards—can improve in many countries. Global competition is not a fight for a fixed pool of demand; huge needs for improving living standards are waiting to be met around the world. Productivity improvements in one country create new demand for goods and services that firms in other countries can pursue.(Moi ici: Como ilustra o crescimento das exportações portuguesas para a China em mais de 65% em 2011) Greater productivity in, say, India can lead to higher wages and profits there, boosting demand for pharmaceuticals from New Jersey and software from Silicon Valley. Spreading innovation and productivity improvement allows global prosperity to grow."

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Trecho retirado de "The Looming Challenge to U.S. Competitiveness" de Michael E. Porter e Jan W. Rivkin.

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Seguir sempre o caminho menos percorrido

"For PetSmart, the move from big box products retailer to home of the Pet Academy and other services started with the realization that competing with the likes of Wal-Mart on price would mean doom. At the same time, conversations with customers revealed that pet owners had many more needs than just kibble. Satisfying those needs and interests turned out to be high margin and immune to commoditization. And, happily, the services helped push product sales as well."

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É possível competir pelo preço com a Wal-Mart?

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Não! 

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O que fazer?

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Fugir do choque directo, desnivelar o terreno, fazer aquilo que uma Wal-Mart nunca quererá/poderá fazer... quem são os clientes que procuram algo que a Wal-Mart não pode dar?

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E desenvolver uma relação que co-crie valor para ambas as partes.
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Um encalhado aconselharia a fazer benchmarking da Wal-Mart e a copiar as suas boas-práticas... só que no mundo da concorrência imperfeita não existem boas-práticas... o que serve para uma empresa, não serve para outra. E isso é uma janela de oportunidades para servir um mundo de diversidade em expansão.

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Texto retirado de "Moving from Products to Services: The Six Big Challenges"

Copo meio-cheio

Do artigo "Têxtil e vestuário perderam 15 mil empresas nos últimos 17 anos" (btw, decidam-se o título não bate certo com os números do texto) retiro:

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"A análise do que mudou nestas duas décadas não é animadora. (Moi ici: Não é animadora?!... é mesmo a situação do copo meio-cheio ou meio-vazio) O setor perdeu metade das empresas- de 15 mil, em 1995, passou para cerca de sete mil - e metade do emprego que assegurava - em 1993 empregava mais de 300 mil pessoas e em 2010, 150 mil.E exporta praticamente o mesmo valor que há duas décadas. No entanto, continua a ter uma palavra a dizer na economia do país, representando, em 2010, 10% do total das exportações, e tendo aumentado, em 2011, as exportações em 8,4%."

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Pessoalmente, olho para a situação e vejo um copo meio-cheio...

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Uma coisa é apresentar os números lá de cima... outra coisa é tentar perceber o que se esconde por detrás dos números lá de cima. 

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Costumo apresentar com frequência esta tabela:

Um sector que sofria o impacte desta evolução salarial (os políticos quiseram matar os sectores tradicionais, segundo eles não eram suficientemente cool, não ficavam bem na fotografia de um país que fazia parte do pelotão da frente) enquanto a China aderia à OMC e em 2005 acabavam as quotas protectoras, enquanto a Europa de Leste entrava na fortaleza da UE.

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Muitas empresas morreram, metade das empresas do sector morreram. OK, mas metade das empresas do sector sobreviveram... por que sobreviveram? Como aguentaram aqueles três choques (salários, China e Europa de Leste)? Não têm coragem?

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Morte, transformação, aprendizagem e, esperemos iteração de novas abordagens estratégicas.

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E no final até acrescentaria sucesso. Se metade das empresas facturam o mesmo que no passado... quer dizer que, em média, cada empresa factura o dobro. Se metade dos trabalhadores facturam o mesmo quer dizer que a facturação por trabalhador duplicou!!! 

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E isto não é uma reforma estrutural? E isto não é aumentar a produtividade?

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E se o modelo Zara se generalizar... recordar a evolução recente da JC Penney... talvez haja uma agradável surpresa...

Bê-á-bá da estratégia

Já sabem o que penso sobre a redução de salários, necessária para salvar empresas que vivem do mercado interno, irrelevante para a competitividade das empresas exportadoras.
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Contudo, há muita gente que acha que os salários têm de se reduzir para aumentar a competitividade do país, para aumentar as exportações e atrair investimento directo de empresas estrangeiras. Boa sorte!
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Pensem um bocado, quando não existia China na OMC e quando existia Muro de Berlim, onde é que fazia sentido criar fábricas de mão-de-obra barata para alimentar a Europa rica?
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Adivinharam? Fácil.
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Agora imaginem que a China fica muito mais cara para a mão-de-obra barata, onde é que faz sentido criar fábricas de mão-de-obra barata?
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Para fornecer o mercado norte-americano, o que é que está a acontecer no México?
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E para fornecer a Europa rica?
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Uma sugestão:

Têm a certeza que querem competir nesse campeonato?
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Têm mesmo?
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"Chinese Open First Car Plant in Europe"
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Um conselho, no bê-á-bá da estratégia, aprende-se uma lição que já Sun-Tsu ensinava: Não combaterás no terreno que dá vantagem ao adversário.

Seria melhor um mundo sem humanos mas com reptilianos?

Acerca de "A Million Jobs" uma interrogação:
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Se, na última oportunidade, um acaso qualquer tivesse desviado o cometa que matou os dinossauros... como estaria o planeta, melhor ou pior?
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E existiriam humanos?
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Teríamos uma espécie inteligente reptiliana a dominar o planeta?
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Julgo que podemos concordar em que o mundo seria diferente.
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Especulemos... se a GM e a Chrisler tivessem falido, a procura por automóveis baixaria? Ficaria um vazio? Não saltariam empreendedores para aproveitar a oportunidade?
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Os consumidores estariam pior servidos?
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As empresas que ocupariam o espaço seriam mais pequenas e talvez precisassem de mais trabalhadores no agregado...
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Claro que estas interrogações são sempre mal vistas... tudo o que não defende automaticamente os incumbentes é mal-visto pelo poder e seus amigos.

Um futuro para grandes empresas pequenas

A produção em massa do século XX produzia grandes séries, de forma eficiente, para a maioria de gente normal que constituía a população.

Por que as empresas mais pequenas fugiram para o campeonato que mais as favorecia, assim que a oferta agregada passou a ser maior que a procura agregada, e isso gerou, potenciou uma diversificação dos compradores, a grande caixa da gente normal começou a esvaziar-se:

E continua a esvaziar-se à medida que a massa uniforme se foi transformando numa manta de retalhos em que cada tribo exibe as suas diferenças sem vergonha de não serem "normais":

Até que chegamos à situação em que já há mais gente fora da caixa do que dentro da caixa. Não vejo grande futuro para empresas grandes que queiram continuar a viver da grande e imensa massa de gente normal... já não existe gente normal suficiente para as sustentar.
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Mas, haverá futuro para grandes empresas pequenas que colaboram com a sua tribo no planeta Mongo.

Acerca da proposta de valor

Um excelente texto "Can the customer value proposition be saved by service dominant logic?" que motiva reflexões úteis:

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"Many organisations spend too long thinking about the value that they receive from the customer and not long enough thinking about the value that they give to the customer. But if they spent a little more time thinking about the latter, they might just receive a little more of the former! (Moi ici: Como proponho que se pense acerca do valor que se oferece, que se promete, que se propõe aos clientes? Começando por reconhecer que os clientes são todos diferentes e que, em vez de tentar ser tudo para todos, há que seleccionar um grupo, os clientes-alvo, e procurar descobrir o que é que eles buscam e valorizam numa relação comercial, para depois desenhar a proposta de valor. Recordar os dois primeiros passos)

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"’Value proposition’ is a highly over-hyped term - a lot of people talk about it yet there is very little substance in terms of what people are doing," he explained. "It is just about the most used term in management, but the most under-utilised in terms of people actually having value propositions."
To demonstrate this, Payne outlined the findings of a study that the University of New South Wales had undertaken across four countries, and with over 200+ companies, to determine whether the term ‘value proposition’ was regularly used in the organisation and in what sense it was used. The research found that while 65% of organisations used the term, 92% of these used it in a very general sense, with only 8% having a structured process and formal approach to the value proposition that was communicated throughout the organisation. (Moi ici: Não há grande novidade, trata-se do habitual, usar "clichés" na moda sem saber do que se está a falar)

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However, instead of thinking about the value that they are delivering to the customer from a starting point, businesses predominantly focus on the value that they receive from the customer – viewing the customer as "some great fat cow you milk until it expires", as an "infinite replaceable source". (Moi ici: Como aquela cena de uma empresa subcontratada que há anos se recusou a seguir umas exigências de um cliente. Quando ameaçado de que isso poderia ser o fim da relação, o gerente dessa empresa respondeu (juro que é verdade) "Os clientes são como os peidos! Uns vão, outros vêm!")  

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"I’m suggesting a change to service-dominant logic, where the customer is a cocreator of value, where you are in a partnership with the customer," added Payne. "The idea is that value propositions are a reciprocal thing that go on. It is not a question of doing something and delivering it – it is a question of working with the customer."
However, when it comes to trying to maximise value, businesses rarely factor this thinking into their strategies. Instead, most spend the majority of their time, money and effort on acquisition – even if they don’t realise they are doing it. (Moi ici: Talvez seja um reflexo da indústria do século XX... a indústria desenvolvia e produzia algo para a grande massa do centro. A uniformidade, a grande série, era o objectivo para ter sucesso. Só que, as pessoas esquecem-se sempre, não foram os clientes que criaram a massa, foi a indústria e os métodos de gestão que a fomentaram em seu interesse próprio, basta recordar a variedade do fumeiro ou da gastronomia regional, ou do vestuário regional. Agora, a democratização da produção, da divulgação e do conhecimento, está a recriar essa variedade regional, já não com base na geografia, mas com base em tribos comportamentais, mas essa corrente ainda não foi interiorizada pelo mainstream e pelos "fazedores de opinião". Essa "nova regionalização" e o reconhecimento de que os clientes não são todos iguais, abre portas para um fluxo bidireccional entre cliente e fornecedor - vamos criar, desenvolver, alimentar algo nosso)
To demonstrate this, Payne suggested that firms break down their marketing budgets line item by line item, looking at the amount spent on every single activity, attributing it to either acquisition or retention, to establish how much is being spent on each.
In a study of 200 companies, Payne found that while many businesses were convinced they were spending significantly on retention, 90% of them found that they were spending too much on acquisition when they looked at the break down. The reasons for this "mind disturbance" are numerous:
A belief that existing customers are being or will be retained as a given.
A belief that their churn rate is high so they must “fill the leaking bucket”.
Customer acquisition is reported regularly to shareholders/analysts/senior management, but businesses don’t report churn rates.
Sales teams are rewarded for acquisitions but not for retention.
But organisations should abandon this "unsavoury" focus on acquisition, to adopt a more reciprocalview of value. 

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However, there is also an "important piece in the middle that unites the customer and the firm", and links the two perspectives of value. This is cocreation, which focuses on the interplay between the value the customer receives and the value the organisation receives. Cocreation, Payne suggested, is a topic much talked about, but perhaps little understood. Nonetheless, it is of increasing importance.
"The key to creating value is to coproduce offerings that mobilise your customer base. And if your company doesn’t capture the intelligence to create more fulfilling experiences by cocreation activities, your competitors will.
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In summary, Payne concluded that management application about the value proposition concept and its execution in a strategic and rigorous manner, is very under developed at present. (Moi ici: Sim, é duro abrir a fronteira... e ter de lidar com os índios e as suas setas... mas está-nos na massa do sangue... nasci na terra do algodão e dos diamantes) Furthermore, with the growth in communities, value propositions also now need to be considered not only in terms of firm-stakeholder, but also stakeholder-stakeholder. (Moi ici: Sim, por isso já não penso só em clientes-alvo, mas em ecossistema que gira em torno desses clientes-alvo: reguladores, prescritores, distribuidores, compradores, utilizadores, agentes, ... criar uma comunidade de interesses em que todos tenham algo a ganhar com o desenvolvimento da relação) 

Não sei se deva rir ou se deva chorar

Não sei se deva rir ou se deva chorar:
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"La OCDE pide reformas estructurales sin aumentar el desempleo"

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Esta gente de certeza que só olha para a estatística, só olha para o nível macro. 

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Será possível realizar reformas estruturais sem gerar desemprego.

Um dia destes começa a falar na metáfora de Mongo

Parece que o Presidente da República anda a ler este blogue:
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"Não generalizarás!!!"
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"Especialistas versus generalistas (parte III)"
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"Cavaco Silva defendeu que «a reduzida dimensão das empresas que constituem o tecido empresarial, sempre apontada como óbice à sua internacionalização, pode ser uma vantagem competitiva, pela flexibilidade operacional que proporciona, pela criatividade e inovação que estimula e pela maior capacidade de adaptação a mercados globais em permanente mutação»."

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Só falta começar a usar a metáfora de Mongo.

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Trecho retirado de "Empresas pequenas podem ser uma vantagem"

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BTW, não partilho da treta sobre o Porto capital, matriz e isso... prefiro um Norte forte porque diverso e não centralizado, Braga, Guimarães, Famalicão, Barcelos, Póvoa, Vila do Conde, Maia, Felgueiras, Penafiel, Amarante, Gaia, Esmoriz, Aveiro, Porto, ...

Incoerência!

Às segundas, terças e quartas, atacar a política de Alberto João Jardim na Madeira como despesista e insustentável.
Às quintas, sextas e sábados, propor exactamente a mesma política para o continente:
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"É altura de o Governo criar um plano nacional do emprego"

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O que é que um Governo, seja ele qual for, sabe sobre emprego sustentável?

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Olhando para o gráfico:

Aposto que descubro onde é que o "plano nacional de emprego" devia concentrar a sua actuação... 

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atacar o top 6 da criação de desemprego:

• actividades imobiliárias, administrativas e serviços de apoio;
• actividades de consultoria, científicas, técnicas e similares;
• administração pública, actividades de educação, saúde e apoio social;
• electricidade, gás e água, saneamento, resíduos e despoluição;
• construção;
• comércio, manutenção, reparação de veículos automóveis e motociclos.

Estes são os seis sectores onde o desemprego mais está a crescer. Olhem bem para eles... o 1º, o 4º e o 5º têm a ver com a bolha imobiliária. O 2º e o 3º têm a ver com a bolha de recibos verdes no sector público: universidades, escolas, hospitais, ... O 6º tem a ver com a bolha do crédito fácil para compra de veículos ...

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É para estancar o crescimento do desemprego aqui que tem de existir um plano nacional de emprego? Mais uma auto-estrada Porto-Lisboa? Talvez uma SCUT?

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O primeiro gráfico mostra o caminho. O crescimento negativo do desemprego, o emprego está a ser criado na indústria... por que é que os encalhados da tríade nunca falam disto?

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Faz-me lembrar 2008 e 2009 na Assembleia da República... às segundas, terças e quartas discutia-se o aumento do salário mínimo nacional, às quintas, sextas e Sábados discutiam-se os apoios ao sector têxtil. Literalmente!!!

Bingo!

Lembram-se deste postal "Modelo alternativo ao funcionamento do IEFP"?
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Foi escrito em Novembro de 2010!
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Hoje, encontro esta notícia:

• "Governo está a ponderar atribuir incentivos financeiros a “serviços privados de emprego” que arranjem emprego a desempregados que já não recebem subsídio de desemprego.";  
• "Governo admite financiar serviços privados de emprego"

Previsões versus realidade

Comparar esta previsão do Banco de Portugal feita em Janeiro de 2011:
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"O BdP prevê, no seu Boletim de Inverno, que as exportações portuguesas aumentem 5,9 por cento em 2011 e cresçam de forma mais acentuada no ano seguinte (6,1 por cento). As previsões revelam um abrandamento das exportações face a 2010, quando registaram um crescimento de 9 por cento."

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Com a realidade:

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"As exportações de bens e serviços aumentaram 13,3% o ano passado face a 2010, para 61,727 mil milhões de euros, divulgou ontem a AICEP – Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal, citando dados do Banco de Portugal.
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Durante o ano passado, as exportações portuguesas de serviços ascenderam a 19,157 mil milhões de euros, um crescimento nominal de 9% em relação a 2010, adianta.
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“Este resultado positivo das exportações portuguesas de serviços junta-se ao comportamento positivo também verificado nas exportações portuguesas de bens, que, de acordo com dados do Banco de Portugal, cresceram 15,4% o ano passado”, acrescenta Pedro Reis.
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Assim, o total das exportações ascendeu a 61,727 mil milhões de euros, ou seja, mais 7,260 mil milhões de euros que em 2010, “o que representa um aumento de 13,3%, contribuindo 6,037 mil milhões de euros para uma redução do défice comercial”."

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Trecho retirado de "

“Crescimento de 13% das exportações mostra ADN lutador das empresas”

Um bom sinal!!!

"As exportações portuguesas para o mercado brasileiro atingiram em janeiro a marca de US$ 104,4 milhões, um novo recorde mensal, depois do recorde de US$ 102,9 milhões que já tinha sido alcançado em dezembro, de acordo com os dados do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC).
As vendas portuguesas para o Brasil tiveram em janeiro um crescimento de 109% em termos homólogos, mais do que duplicando o registro de janeiro do ano passado. Além disso, as exportações lusas foram superiores às exportações brasileiras para Portugal, gerando um superávit de mais de US$ 36 milhões a favor de Lisboa.
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No primeiro mês do ano o Brasil vendeu US$ 67,7 milhões, com uma queda de 69% em comparação com janeiro do ano passado, segundo os números do MDIC.
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Nos últimos oito meses, esta é já a quarta vez que Portugal obtém um saldo comercial positivo nas suas trocas com o Brasil."

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Texto retirado de "Exportações portuguesas para o Brasil atingem novo recorde"

A abordagem menos popular

Uma introdução à minha maneira:
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"By now, we're all aware of the slash-your-prices scenario many companies take as a given these days: Your customers demand more and have online access to product comparisons from multiple sellers; you face global competition from rivals that have labor-cost advantages; and the financial crisis has accelerated the commoditization of more and more markets..
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The solution? Cut your prices to gain volume and scale. (Moi ici: A receita requentada dos encalhados da tríade)
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That definitely works for a few companies. But the reality is a very few—think Wal-Mart or Costco or Southwest Airlines. In fact, the very success of these business models makes it difficult for their competitors to duplicate—think Kmart or Sears, or any number of bankrupt budget airlines.
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This article is for everybody else: those who choose not to compete on the basis of cost and low price. This article is for companies that can and should compete on the basis of performance, for which their customers willingly pay higher prices.

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By competing on performance instead of price, you shift the battle to where your company's strengths lie - in the ability to deliver unique benefits. So-called performance pricers are adept at three core activities: 

• identifying where they can do a superior job of meeting customers' needs and preferences; 
• shaping their products and their business to dominate these segments; and 
• managing cost and price in those areas to maximize profits."

Esta é, no entanto, a abordagem menos popular nas universidades e nos media, a abordagem assente na concorrência imperfeita!!!

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O desafio das PMEs com futuro é o de aprender a fazer esta transição, a transição para o campeonato do valor.

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Trecho retirado de "Raise Your Prices"

Feiras e mitos

Em Outubro escrevi aqui:
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"(Moi ici: Eu que sou contra subsídios, apoios, e benesses estatais, confesso que sinto que o dinheiro público mais bem empregue é o que apoia a ida de empresários a feiras... dar-se a conhecer, entrar no circuito, ver o que outros andam a fazer, perceber quais sãos as alternativas por onde podem construir um futuro... deixa-se de se ser mais um endereço num directório em papel ou na net e passa-se a ser uma cara, uma pessoa com quem se falou, com quem se trocaram cartões...)
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Agora, comparar isto:
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"A Efapel, a maior empresa nacional de fabrico de material eléctrico de baixa tensão, prevê participar em 11 feiras internacionais, em 11 mercados, para promover os seus produtos junto de potenciais novos clientes." (Abril de 2011)

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Com este resultado:

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"Exportações aumentam facturação da Efapel no primeiro semestre" (Setembro de 2011) (Interessante o crescimento das exportações para Espanha em 28% durante o primeiro semestre... então!? Um país em recessão e nacionalista?! Só mitos. Não é preciso correr mais do que o leão)

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"A EFAPEL, maior fabricante nacional de aparelhagem eléctrica de baixa tensão, registou, em 2011, uma faturação de 26.300.000,00 euros, o que representa um crescimento de dois por cento relativamente ao anterior exercício." (Fevereiro de 2012)

Sair do euro? Reflectir

À atenção dos que defendem a saída do euro como uma forma de promover as exportações:
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"Despite a 25 per cent devaluation of sterling, UK exports to Asia in the last three years have grown at a slower rate than those from Greece and Spain."

Nem de propósito!!!

Em "Os mercados existem para..." descrevi os pressupostos sobre os quais assenta o modelo da concorrência perfeita.
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Assumindo que os clientes são semelhantes, que as ofertas são semelhantes, que as empresas são semelhantes, que todos operam de forma racional, o preço é a variável crítica para ter sucesso.
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E quem é que tem o melhor preço? A melhor empresa!
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É o mundo da concorrência para ser o melhor.
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E o que é que Porter diz sobre esse objectivo?
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"Michael Porter on Why 'Best' Isn't the Right Goal"
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"The granddaddy of all [strategy] mistakes is competing to be the best, going down the same path as everybody else and thinking that somehow you can achieve better results."

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"really robust strategy is based, instead, on delivering unique value on both the customer side and the ‘supply’ side.
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In other words, if a company creates products or services that fulfill their customers’ needs in ways not available from others, and designs the organization to meet those needs in uniquely efficient and effective ways…that‘s good strategy. The key is envisioning and then figuring out how to serve your customer in ways that are substantively different from the competition, rather than simply trying to do what they do, but better (faster, cheaper, slightly better quality, etc.)."

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Nem de propósito!!!

Biologia e economia

Costumo escrever aqui sobre o paralelismo entre a biologia e a economia.
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Por isso, faz todo o sentido:
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"Estimating ecosystem services with ecological indicators"
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Por isso, cada vez mais uso "ecossistema da procura" em vez de cadeia da procura.

Problema ou atributo do modelo de negócio?

A propósito de "Riopele suspende produção por falta de pedidos" "onde se pode ler:

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A Riopele, uma das maiores têxteis nacionais, já parou a produção três dias desde o início do ano, recorrendo ao regime de adaptabilidade do horário de trabalho. José Araújo, dirigente do Sindicato Têxtil do Minho e Trás-os-Montes, revela ainda que a fabricante de tecidos de moda, que tem como clientes marcas de luxo internacionais como a Emporio Armani, Prada ou Tara Jarmon, também já avançou com um período de três dias de férias "por falta de encomendas".

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 "Há uns anos podiam-se fazer planeamentos seguros" das encomendas, explica, mas agora há que "ajustar a produção às circunstâncias do mercado". José Alexandre de Oliveira mostra-se confiante que, entre Maio e Junho, os trabalhadores da Riopele serão chamados a repor essas horas, pois esse é um período com um grande volume de trabalho. Neste momento, adiantou, "estão a chegar as encomendas e penso que estão a entrar a um ritmo satisfatório".

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O Diário Económico podia fazer um melhor trabalho se investigasse a situação, é um problema da Riopele ou de quem trabalha para o sector moda? É um problema, ou um facto que decorre do modelo de negócio adoptado?

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Se o Diário Económico visitasse agora as empresas de calçado que trabalham moda veria o mesmo, a actividade nos primeiros dois meses do ano é muito baixa.

Competitividade por tudo e por nada

Primeiro, ler o título "Grandes empresas estão a despedir para ganhar competitividade".
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Depois, ler o lead:
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"A crise toca a todos, é caso para se dizer, e as grandes empresas também despedem. Porque querem continuar competitivas. Mas há quem despeça por causa de dificuldades financeiras e quem o faça por uma questão de reorganização. A Unicer vai concentrar a produção de cerveja em Leça do Balio, desmantelando o que tem em Santarém. O Grupo Salvador Caetano “está a adaptar recursos” e a Soares da Costa vai voltar a despedir. A Novopca também vai emagrecer o quadro de pessoal. A Moviflor fecha em Famalicão e a MediaMarkt no Gran Plaza Porto."

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Algum dos exemplo mencionados é para ganhar competitividade? Talvez, talvez o da Unicer (embora não perceba como conjugar com a afirmação do seu administrador de que com mais meia-hora por dia aumentava a produtividade em 7%) (Aliás, IMHO, a Unicer e a SCC estão mais interessadas em competir entre si pelo volume de vendas do que em ganhar dinheiro).

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Todos os outros exemplos não são para ganhar competitividade, são para se adaptarem a um novo "normal", a um novo patamar de procura. Não é uma questão de competitividade, é uma questão de sobrevivência, não é para ganharem mais encomendas, é para se habituarem a viver com um mercado mais pequeno.

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Julgo que se usa a palavra competitividade por tudo e por nada e, por isso, muitas vezes é mal usada. Estes despedimentos não são para aumentar a taxa de sucesso das empresas, são para evitar que elas quinem.

Marketing em Mongo

"This is the rise of the Long Tail (Moi ici: Mongo) consumer. Along with the fragmentation of markets is coming the fragmentation of marketing. One-size-fits-all ads on broadcast media no longer influence consumers who aren’t watching that media or responding to messages that aren’t really aimed at them. In the inversion of power that has accompanied the rise of the user-driven Web—individuals trusted more, institutions trusted less—the most effective messaging comes from peers. Nothing beats word of mouth, and as we’ve seen, the Web is the greatest wordof-mouth amplifier the world has ever seen.
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The problem with fragmented markets and one-size-fits-one consumers is that there are, well, a lot of them. No company can create enough targeted messages to suit every potential niche where there might be demand for what they sell. And the best way to do something even close to that, Google’s targeted placement of text ads next to relevant content, is limited to text and stigmatized by being displayed under the “sponsored links” header.
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Instead, the best way to market to Long Tail consumers is to find out who is influencing them and focus your energies there. That starts with doing less messaging and more listening."

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Ainda ontem numa empresa falávamos disto, de nichos, de micro-marcas, e flanquear marcas incumbentes ... mais uma vez, qual o truque por detrás do sucesso da Chobani?

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"from a communications point of view, word of mouth- not just digital but also family-to-family helped spread the word as the Chobani distribution in turn moved from regional to national."

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"Chobani's success comes despite the product's hefty price tag, double that of many competitors."

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" Four years ago, Chobani didn’t exist. Now it’s the national market leader in a booming grocery category." (Moi ici: E sem dinheiro...)

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BTW, e a propósito do B2B evoluir para o B2C:

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"Agro Farma started out making private label regular yogurts for other large companies but Ulukaya believed he could make a better yogurt than the competition:"
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Texto lá em cima retirado de "The Long Tail" de Chris Anderson.

Quando o poder começa a aplicar imposto revolucionário

A propósito de "Associação da Restauração contra "novas taxas de índole turística" e recordando Maquiavel em "O Príncipe" no Capítulo XVI Da liberalidade e da Parcimónia:

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"A liberalidade [nos gastos] usada para que se espalhe a tua fama de liberal, não é virtude; se ela se pratica de modo virtuoso e como se deve, será ignorada e não escaparás da má fama de seu contrário. Deste modo, se desejar conservar entre os homens fama de liberal é preciso não omitir nenhuma demonstração de suntuosidade, de modo tal que. em tais condições, gastará sempre um príncipe, todas as suas rendas em semelhantes obras. E, finalmente, se desejar conservar essa fama, necessitará gravar o povo extraordinariamente, agir com crueldade no fisco e fazer tudo quanto se deve para ter dinheiro. Isso acabará  por torná-lo odioso aos olhos dos súditos e logo que estiver empobrecido, cairá na desestima dos outros; de modo que, a sua liberalidade tendo trazido prejuízo a muitos e benefícios a outros, o príncipe começa a sentir os primeiros revezes e está em perigo em qualquer circunstância que ocorra. Notando isso e desejando retrair-se, é o príncipe então alcunhado de avaro. Assim, portanto, não podendo usar dessa virtude sem prejuízo para si mesmo, de modo que seja conhecida, deve ele. sendo prudente, desprezar a pecha de avaro, pois, com o tempo, poderá demonstrar que é sempre mais liberal, pois verá o povo que a parcimônia do príncipe faz que lhe baste a sua receita, podendo defender-se dos que lhe movem guerra. e também atrever-se a empresas sem gravar o povo. e está deste modo sendo liberal para todos aqueles dos quais nada tira, que são muitos e avarento para aqueles aos quais nada dá, que são mui poucos. 

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Assim sendo, deve um príncipe gastar pouco para não se ver obrigado a roubar os seus súbditos; para poder defender-se; para não se tornar pobre, fazendo-se digno de desprezo; para não se ver obrigado à rapacidade; e pouco cuidado lhe dê a pecha de miserável; porque esse é um dos defeitos que lhe dão possibilidade de bem reinar. 

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Gastar o seu próprio, isto sim, é mau. E não dá coisa que por si só se destrua, como a liberalidade, pois com seu uso contínuo vais perdendo a faculdade de usá-la e te fazer pobre e necessitado, ou, para escapar à pobreza, rapace e odioso. E dentre as coisas que um príncipe deve evitar para si é tornar-se necessitado ou odioso. E a liberalidade leva a uma ou outra coisa. Deste modo, pois, é mais prudente ter fama de miserável, a que acarreta má fama sem ódio, do que, para obter fama de liberal, ser levado a incorrer também na de rapace, o que constitui infâmia odiosa."

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Lembram-se de algum político português com fama de miserável?

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Eu lembro-me, acho que está no Guiness como um dos que mais anos esteve no poder...

Sobre novos modelos de negócio

"Why should your business exist"

Os mercados existem para...

Minimizar os atritos nas trocas comerciais?
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Maximizar a eficiência nas relações comerciais?
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Quando olhamos para os pressupostos dum mercado onde existe a concorrência perfeita, apetece perguntar, como é possível acreditar em tal modelo?
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Parece que um mercado que segue o modelo da concorrência perfeita apresenta as seguintes características:

• Grande número de vendedores e de compradores, incapazes de, isoladamente, influenciar o preço ;
• Produtos homogéneos – não existe diferenciação entre os produtos oferecidos pelos vendedores. Os compradores podem, assim, adquirir o produto de qualquer vendedor, com poucos ou nenhuns sacrifícios associados à troca;
• Não existem barreiras à entrada no mercado, sejam de ordem económica ou legal. Por exemplo, não existem direitos de propriedade ou patentes; 
• Transparência do mercado – as informações sobre lucros, preços e quantidades são instantâneas e conhecidas por todos os participantes do mercado; 
• Os compradores e os vendedores são “tomadores de preço”, sujeitam-se ao preço de mercado; 
• Os vendedores procuram maximizar o seu lucro e os compradores a sua satisfação ou benefício e, para isso, agem de forma racional. 
• O Estado não intervém – deixa o mercado regular-se através da chamada “mão invisível da concorrência”. Os preços são definidos pelo livre jogo da oferta e da procura. Assim, o equilíbrio seria sempre alcançado, no curto, no médio e no longo prazo. 

Só contaram para encalhado que continua a acreditar nisto.

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Será que os mercados existem para satisfazer clientes e consumidores, que não agem de forma racional?

Sintomas da transformação em curso

"Construção vai gerar “romaria de insolvências” até ao verão"
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Impressionante procissão de nomes... sintomas da transformação em curso.
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Por detrás de cada desempregado está uma pessoa concreta.
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Mas nunca devemos esquecer que o emprego não é um objectivo, o emprego é uma consequência.
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Reduzir artificialmente o desemprego, despejando dinheiro em sectores deprimidos ou novos sectores, supostamente,  promissores é repetir o erro que nos trouxe até aqui e desbaratar o esforço de transformação em curso.

Austeridade e o efeito no desemprego

Quando uma empresa que opera no sector de bens transaccionáveis encontra uma concorrência diferente, uma que tem uma vantagem competitiva e que vem ocupar o nicho que a primeira até então ocupava, começa a austeridade para a primeira.
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A primeira empresa tem de procurar um novo nicho, até lá, tem de de fazer austeridade, aprender a fazer diferente e com menos recursos.
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Há empresas que não conseguem encontrar o seu novo nicho a tempo e morrem. Há empresas que têm de encolher para serem mais ágeis e aprenderem a viver de forma diferente.
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As figuras deste postal, e desta série, ilustram essa evolução nos sectores portugueses do calçado, do têxtil e do vestuário e do mobiliário: traduzida na morte de empresas e no aumento do desemprego.
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Há medida que as empresas encontram o seu novo nicho, começam a ambientar-se e a acumular conhecimento, tácticas, truques e relações, e quando um novo "normal" se atinge, as empresas voltam a crescer. A partir do momento em que os novos truques para viver e prosperar no novo nicho são divulgados, e percebidos, as empresas começam a iterar nesse novo registo. Resultado: o emprego regressa, o desemprego diminui.
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Interessante verificar que na "Informação Mensal do Mercado do Emprego" de Janeiro de 2012 já se nota a diminuição do desemprego nos sectores do calçado, têxtil e vestuário, madeira e cortiça:

Interessante verificar o crescimento do desemprego no sector da metalurgia e metalomecânica num sector que no ano passado cresceu mais de 20% em exportações (excluindo veículos), ainda não se deu a reconversão do sector?

Acham isto normal?

Há coisas... esquisitas:
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Reparem:

• "em 2010 as exportações de vinhos portugueses cresceram 30,2% em valor e 12,4% em volume."
• "As exportações de vinhos portugueses vão crescer este ano (2011) 12 por cento em termos de volume e 4% em termos de valor em relação a 2010"

Basta pesquisar um pouco na internet para perceber:

• "As exportações de vinhos portugueses para a China aumentaram 93% em 2010, para 4,3 milhões de euros, e este ano (2011) deverão subir ainda mais."
• "Exportações de vinhos do Tejo crescem 175%"
• "Angola é o principal destino de exportação dos vinhos do Alentejo, mercado que registou o maior aumento de vendas de Janeiro a Outubro de 2011, 82,5 por cento, face a igual período de 2010, segundo a CVRA."
• "Os vinhos do Alentejo aumentaram de Janeiro a Outubro deste ano as exportações para os principais mercados fora da União Europeia (UE) em 34,5 por cento, com Angola a liderar o "ranking", segundo a CVRA."
• "A Beira Interior aumenta volume de exportações de vinhos produzidos na região pelo 4º ano consecutivo. Segundo os dados da Comissão Vitivinícola Regional da Beira Interior (CVRBI), registou-se um aumento de 7% nas exportações de vinhos em 2011, em relação ao período homólogo, com cerca de 650 mil garrafas exportadas para 25 países. A Beira Interior também fechou o ano de 2011 com um aumento de vendas de vinhos de 27,5% face ao ano anterior.
• "Exportações de Vinho Madeira para o Japão cresceram 14% em 2011"
• ....

E perante este desempenho, o que é que leio?

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"Vinho precisa de promoção mais eficaz para exportar, diz secretário de Estado"

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Acham isto normal?

É so o desfibrilhador e consequências da austeridade

Depois de "É só o desfibrilhador" e "Consequências da austeridade".
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"Crise lança produtores de frutas, legumes e flores nas exportações":
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"A crise económica nacional está a levar os produtores de frutas, legumes e flores a apostar nas exportações. Com o aumento do IVA, há quem preveja mais fugas ao Fisco." (Dezembro de 2010)
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Resultado:
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"As exportações portuguesas de frutas e legumes deverão atingir os mil milhões de euros este ano, prevê o presidente da Portugal Fresh, mostrando-se confiante na apetência dos mercados internacionais para superar a "recessão" do consumo interno."
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Depois, digam-me que a austeridade não serve para nada...
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E recordar Jaime Silva que pregava:
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""Questionado pelo Expresso, o Ministério da Agricultura explicou, por escrito, que "as fileiras estratégicas são aquelas que, tendo elevado potencial de desenvolvimento sustentado, associado a factores de mercados (competitividade), climáticos, ambientais e naturais, se encontram num nível de aproveitamento insuficiente face às suas potencialidades."
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E re-saudá-lo.

Acerca de Mongo

Ontem à tarde Joseph Pine II, autor de livros que me ajudaram a percepcionar o mundo de forma diferente, escreveu no Twitter algo que logo me fez recordar Mongo:
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"My plan for American manufacturing jobs: shift from mass producing to mass customizing goods close to the customer. Problem solved."

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À noite, li este artigo na mesma onda "Don’t Mock the Artisanal-Pickle Makers".

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Será absurdo pensar na cidade de Nova York como uma referência para pistas sobre a evolução do futuro?

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"Brooklyn, ground zero of the artisanal-food universe, where competition is intense."

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O meu conselho de há muitos anos, para qualquer sector de actividade:

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"Like many successful entrepreneurs in the United States, Woehrle followed what seems like an ancient business model: making things by hand. He rejected the high-volume, low-margin commodity business in which ConAgra and Pepsi­Co compete against each other with their Slim Jim and Matador jerky products. Instead, Kings County found a niche in which engaged consumers will pay a premium for a specialty product." (Moi ici: É o já tradicional "Trabalhar para aumentar preços" à custa de mais valor potencial percepcionado pelos clientes-alvo. Enquanto isso, os encalhados da tríade só pensam na redução de custos para reduzir preços)

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Contrary to popular belief, the revival of craft manufacturing isn’t just a fad for Brooklyn hipsters. (Woehrle resists the term. His beard is too short, he says.) Jason Premo, an entrepreneur I recently met in Greenville, S.C., is also studying the unmet needs of his customers and carefully making the things they most value, albeit on a more industrial scale. Premo, a former corporate manager, learned that many large companies faced challenges getting their hands on precision parts (like rocketry propulsion housings for ICBMs or rotor hardware for Black Hawk helicopters) that must be made of high-performance metal alloys and cut to exacting standards. So he and a partner bought a tiny metal-machining shop, invested in some precision machines and hired a few advanced machining experts.  (Moi ici: Este sublinhado tem a sequência certa: descobrir um cliente-alvo, perceber o que lhes faz falta, oferecer uma proposta de valor e criar o mosaico de actividades capaz de oferecer a proposta) Their company, Adex Machining Technologies, now has contracts with Boeing and G.E.
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It’s tempting to look at craft businesses as simply a rejection of modern industrial capitalism. But the craft approach is actually something new — a happy refinement of the excesses of our industrial era  (Moi ici: Isto é o que encalhados da tríade não percebem e que expus aqui e aqui) plus a return to the vision laid out by capitalism’s godfather, Adam Smith. One of his central insights in “The Wealth of Nations” is the importance of specialization. When everyone does everything — sews their own clothes, harvests their own crops, bakes their own bread — each act becomes inefficient, because generalists are rarely as quick or able as specialists.

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As other countries move into mass production, the United States, even in the depths of economic doldrums, has a level of wealth that translates to fewer people willing to do dreary, assembly-line work at extremely low wages. More significant, we’re entering an era of hyperspecialization.  (Moi ici: Recordar aquele subtítulo "Concentrar uma organização no que é essencial") Huge numbers of middle-class people are now able to make a living specializing in something they enjoy, including creating niche products for other middle-class people who have enough money to indulge in buying things like high-end beef jerky.  (Moi ici: É Mongo em todo o seu esplendor a caminho da sociedade de prosumers, a caminho de uma sociedade mais diversa, mais resiliente, mais povoada de pequenas empresas, mais povoada de empreendedores...)

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When it comes to profit and satisfaction, craft business is showing how American manufacturing can compete in the global economy. Many of the manufacturers who are thriving in the United States (they exist, I swear!) have done so by avoiding direct competition with low-cost commodity producers in low-wage nations.  (Moi ici: Ei! Encalhados! Aprendam que eu não duro sempre! Eheheh longe das folhas de cálculo e directo à capacidade de ter paixão pelo que se faz!!!) Instead, they have scrutinized the market and created customized products for less price-sensitive customers. 

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As our economy recovers, there will be nearly infinite ways to meet custom needs at premium prices. (Moi ici: Daí o já ter incluído aqui no blogue, tantas vezes, aquele excerto do filme em que Dave diz "Something is going to happen. Something wonderful!")

e 

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The transition to an increasingly craft-centered economy will not be without agony. Woehr­le and Premo succeeded because both had access to investors and the innate ability to segue from the salaried confines of corporate life to a much riskier, entrepreneurial world. A craft economy is far less stable: those who succeed this year may fail the next, as their once-unique products become commodities made cheaply overseas. (Moi ici: Eu escreveria, uma economia mais resiliente, assente em empresas menos estáveis, mas mais resiliente por causa da quantidade, da diversidade e da reduzida dimensão de cada empresa em particular) Still, this new world seems, to some extent, inevitable. Instead of rolling our eyes at self-conscious Brooklyn hipsters pickling everything in sight, we might look to them as guides to the future of the American economy. Just don’t tell them that. It would break their hearts to be called model 21st-century capitalists."

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Um artigo que é um autêntico resumo da pregação deste blogue.

O aumento da produtividade

Ouvimos, há décadas, afirmações sucessivas de que a nossa indústria tem de ser mais competitiva e tem de ser mais produtiva.

Convenhamos que ter este nível de produtividade não é nada saudável (fonte OCDE).
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Muitas vezes fico com a impressão de que quem fala sobre a produtividade do país julga que a mesma é como um bloco homogéneo. Para esses, aumentar a produtividade é como fazer avançar um pistão de uma câmara.

Para muitos ignorantes, aumentar a produtividade passa por pôr as pessoas a correr mais depressa, a não serem tão preguiçosas, a produzirem mais depressa. Mas será que faz sentido produzir mais depressa algo que não seduz clientes?
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Numa qualquer economia, a produtividade não tem uma distribuição homogénea. E mais, pode mesmo defender-se:

"Protecting inefficient firms from going under is a major reason for lower European productivity." (Tanto dinheirinho do Estado aplicado a adiar o inevitável há mais de uma década...)
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Parece que, para fazer subir a produtividade de uma economia, há que deixar cair as empresas menos produtivas. E volto sempre a Maliranta:
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"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." (Esta é a conclusão dos finlandeses, aumentar a produtividade não passa pela mudança dos trabalhadores, passa pela renovação das empresas)

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A que é que assistimos desde a chegada da China à arena da globalização?

• empresas pouco produtivas, de capital nacional, morreram por falta de encomendas, ou por perderem dinheiro com as encomendas que aceitaram;
• empresas muito produtivas, de capital estrangeiro, baseadas na eficiência pura e dura, assentes na escala, fecharam por causa da deslocalização . Os donos do capital transferiram as unidades produtivas para a Ásia ou até mesmo para Marrocos.
• empresas que deram a volta por cima e aumentaram a sua produtividade

Nesta série, mostrámos, a título de exemplo, como a produtividade subiu no calçado, no têxtil e no mobiliário:

O preço pagou-se no encerramento de muitas empresas:

E no aumento do desemprego:

O resultado foi este: uma indústria exportadora cada vez mais competitiva.

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Hoje em dia o emprego volta a crescer no calçado "Calçado tem 1.500 vagas e até aumenta salário a quem trouxer gente", volta a crescer no têxtil " Exportadora não cresce por falta de especialistas" (recordar: "Não é impunemente que se diz mal") e volta a crescer noutros sectores exportadores.

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No entanto, estes sinais são abafados pelo que se passa na economia dos funcionários públicos, reformados e pensionistas, e na economia dos bens não-transaccionáveis. A maior parte dos portugueses vive nestas duas economias, e só agora, com a austeridade, é que elas vão começar a sofrer a transformação por que passou a economia de bens transaccionáveis.

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Reparem:

• construção;
• comércio;
• restauração;
• educação;
• imobiliário; 
• serviços;
• ...

Claro que o facto da maioria do crescimento do emprego se dar a Norte, longe de Lisboa e das sedes dos media tradicionais também ajuda a esconder esta realidade.

Que oportunidades?

"It’s the Jobs-to-Be-Done, Stupid!"
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Excelente artigo!!!
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Útil para quem, em plena crise, não fica à espera da oportunidade e prefere criar a sua própria oportunidade.
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Útil para mostrar onde está o ponto fraco dos incumbentes e, onde se pode criar uma testa de ponte.
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Quais são as tarefas, as actividades que as pessoas precisam que sejam desempenhadas? As mudanças em curso, se fecham as oportunidades a uns, podem abrir oportunidades a outros.
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Outros, que sejam capazes de visualizar a realidade de forma diferente.
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Por que é que isto tem de ser encomendado à Suécia e fabricado na Turquia... (btw, a qualidade podia ser melhor)

Desemprego

A propósito deste gráfico sobre a evolução do número de desempregados:

Talvez fizesse sentido perceber de onde vêm, pelo menos desde a última aceleração.
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Onde é que se constituíram empresas nos últimos anos?

Comércio, construção, imobiliário, educação...
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Onde está a incidir a austeridade?
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Sobre o mercado interno.
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Onde actuam aqueles 4 sectores?
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Tem alguma coisa a ver com competitividade?
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"Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo, o grosso do emprego está aqui e estas empresas vão viver tempos terríveis, o aumento futuro do desemprego virá sobretudo daqui, e tudo o que for feito para lhes aliviar o nó na corda que vai asfixiando o pescoço das empresas será bem vindo." (Junho de 2011)

Uma lição sobre a guerra das prateleiras, aprendam!!!

Ao longo dos anos tenho reflectido sobre a guerra das prateleiras.
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A distribuição é dona da prateleira e, quase sempre faz uso do seu poder sobre os fabricantes que têm uma marca. A ameaça mais importante é substituir a marca do fabricante pela marca do distribuidor.
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Por cá, a associação Centromarca tenta reagir contra este poder pedindo o apoio do Estado.
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Ao longo dos anos o meu conselho nunca muda. A única forma de fazer frente ao poder do dono da prateleira é seduzir aquele que manda no dono da prateleira, o consumidor!!!
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Como?
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Reforçando a marca!!! Seguir o exemplo da frangos Purdue.
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Aqui vai uma lista curta:

• "Como reagir ao dono da prateleira"
• "Usar a cabeça em vez de ladrar"
• "A prateleira, o poder da prateleira"
• "O poder da prateleira tem limites"
• "A Guerra da prateleira (Acto I)"
• "A Guerra da prateleira (Acto II)"

Escrevo tudo isto por causa deste artigo "CPG Marketing Trends: The Power of Walmart vs. the Power of Brands".

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Primeiros os números que impressionam e ilustram o poder da WalMart. Depois, isto:

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"Size is why Walmart has the power with its vendors today. So unless you are an equally powerful brand, what hope do you have; especially with the growth of Walmart private label? If you asked this question three months ago the answer would have been “not much.” Walmart was reducing brands and SKUs to make way for more private label on the shelf. One Wall Street estimate is that private label could grow to 40% at Walmart. That does not leave much hope for smaller challenger brands.
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That is, not much hope from Walmart’s perspective. But let’s remember Sam Walton’s famous quote, “There is only one boss. The customer. And he can fire everybody in the company from the chairman on down, simply by spending his money somewhere else.”
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And it looks like Walmart is listening. Walmart is bringing back 300 SKUs to its stores. Since removing the SKUs, Walmart has experienced sales declines in some categories and store traffic has also declined.
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I know many challenger brands are certainly concerned about the expansion of private label. Credit Walmart for making the right decision in terms of customer satisfaction and give even more credit to the challenger brands who have created such a loyal following that consumers would shop someplace else in order to buy the brand."

À atenção de Medina Carreira

Taxas de Crescimento das Exportações para uma Selecção de Mercados e Contributos.
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Retirado daqui.

É só o desfibrilhador

Não concordo com o título "Maioria dos portuguesas acredita que programa da troika vai tirar Portugal da crise".
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O programa da troika, na minha opinião, apenas impede que o buraco se aprofunde.
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O programa da troika, na minha opinião, veio cortar os delírios de uma geração de Maio de 68 que, uma vez no poder, usou-o, como nenhuma outra, em seu benefício.
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Agora, não tenho ilusões, o programa da troika não nos tira da crise. O programa da troika obriga à austeridade.
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Portugal só sai da crise com o trabalho das empresas portuguesas através de um esforço de reconversão e de transformação.
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A austeridade, é o desfibrilhador que desperta as empresas que tiverem futuro, e canalizará recursos para novos projectos com futuro.

"O problema estava, essencialmente, nas vendas"

Uma das mensagens constantes deste blogue é a de que, hoje em dia, produzir é o mais fácil. Difícil, difícil é o vender, é o seduzir clientes.
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Ainda sou do tempo de, como consultor, ter "guerras" com empresários ao tentar convencê-los a contratarem um comercial, para abandonarem a postura de estarem na fábrica à espera que os clientes aparecessem. E sabe tão bem, anos depois, visitá-los e ver como as apostas deram certo, ver como os comerciais caloiros cresceram e se tornaram conhecedores do seu ramo. Por isso, captou-me logo a atenção esta história sobre uma empresa em Pombal que fabrica botas para a agricultura, aquilo a que eu chamo "galochas":
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"Começámos a ver as potencialidades do mercado português e vimos na Dikamar uma boa oportunidade para o futuro. Nessa altura, a empresa estava numa fase de declínio. Foi uma aposta ganha e um ponto de viragem, pois a mão-de-obra é óptima e a capacidade de produção é muito grande. O problema estava, essencialmente, nas vendas, conta o vice-presidente do grupo Seaboots, Tilso Maza.
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Assim, a partir de 2009, “a empresa conheceu um dinamismo diferente, abrindo-se ao mundo inteiro. Neste momento vendemos para vários mercados e as vendas cresceram significativamente”, confirma o gerente da Dikamar, Emanuel Manzarra.
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A Dikamar já entrou nos mercados de Espanha, Dinamarca, Grécia e Austrália, e está a estabelecer contactos para singrar na Rússia, Angola e Moçambique."
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Trecho retirado do número 10 (Janeiro de 2012) da revista "Pessoas e Negócios"

Uma lição dos adeptos da concorrência imperfeita - parte IV

Parte I, parte II e parte III.
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Outra lição sobre concorrência imperfeita que não segue o modelo que alguns julgam generalizável.
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O sector do mobiliário. Dados retirados de "Estudo Estratégico das Indústrias de Madeira e Mobiliário" da AIMMP - Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal.
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Cada vez menos empresas:

Cada vez menos trabalhadores no sector:

Trabalhadores cada vez mais produtivos (euros facturados por trabalhador):

Empresas que facturam cada vez mais (euros):

Empresas que exportam cada vez mais (milhões de euros):

(Dados relativos a 2010 e 2011 retirados de "2010: Ano histórico para o sector do mobiliário" e de "

Exportações de mobiliário português batem recorde" mais "Exportações: Venda de mobiliário português bate recorde e ultrapassa mil milhões em 2011 - APIMA"

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E para provocar os encalhados ainda acrescento "Recorde-se que as exportações portuguesas do segmento Madeira e Cortiça para a China têm vindo a crescer ao longo dos últimos anos"

Uma pessoa, uma ideia, a sorte, e a internet

Há histórias verdadeiramente interessantes e surpreendentes "Designer português apresenta nova marca de calçado de luxo em Milão"
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Primeiro, ao contrário dos conselhos dos encalhados da tríade, não competir pelo preço:
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"Os sapatos custam entre 300 e 500 euros, são “clássicos com um twist” e começaram por ser vendidos online."

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Miguel é licenciado em Microbiologia e tem uma pós-graduação em Arte Contemporânea, mas sempre gostou de moda. ”Quando eu era miúdo, tínhamos um ritual. Ao sábado, depois do almoço, eu ia ao alfaiate e ao sapateiro com o meu pai, onde ele mandava fazer sapatos à medida”, recorda.
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Em 2009, um amigo pedira-lhe ajuda para montar uma empresa de produtos químicos, onde Miguel ficou depois a trabalhar, até trocar o emprego pelo próprio negócio. A mudança aconteceu em Abril do ano passado: ao terceiro mês de vendas, Miguel já conseguia tirar um ordenado dos sapatos.

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Primeira venda foi há um ano
Foi quando Miguel Ramalhão constatou que ninguém produzia em Portugal os sapatos que procurava para si que nasceu a Ramalhoni.
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O designer procurava um modelo clássico Long Wing Brogue, ou seja, com picotado que acompanhasse o comprimento todo do sapato. “Não os encontrava em lado nenhum. E por obra do acaso, conheci, numa loja, um rapaz que me disse que os fazia se lhe entregasse um desenho”, conta ao Porto24. Corria o mês de Janeiro de 2011.
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Depois de receber o par de sapatos novos, Miguel publicou a fotografia no seu blogue e, depois dos comentários e das perguntas, chegaram as encomendas.
Miguel vendeu o primeiro par de sapatos Ramalhoni — nome com que criou uma conta de email e que ficou no ouvido dos amigos que passaram a chamá-lo assim — em Fevereiro do ano passado, mas só viria a registar a marca Ramalhoni em Dezembro.
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Os primeiros sapatos foram para o estrangeiro; “cá dentro” Miguel só viria a vender o primeiro par em Outubro. De resto, 90% das vendas que efetuou foi para os EUA e para Inglaterra."

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Uma pessoa com ideias, que sonha, a sorte (eheheh aranha) de chocar com um rapaz que não era funcionário, e o poder da internet!!!!

Superavite comercial lá para Julho de 2012?

O Paulo Vaz chamou-me a atenção para este gráfico:

Talvez mais cedo, o 2011 da figura tem metade do ano com Sócrates em que, apesar de tudo as importações até cresceram.
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A taxa de cobertura das importações pelas exportações de bens e serviços fixou-se em 91,8%.
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Sem TSU, sem redução de salários nas exportadoras, sem desvalorização de bentos, sem Manuel Pinho, sem...

O que a austeridade provoca (Lc 10,21-24)

"Aí [década de 80], no meio da grave crise económico-financeira que assolava o País, transformou-se: passou de uma pequena fábrica de mobiliário doméstico a uma marca produtora de mobiliário hoteleiro (Viriato Hotel Concept). Hoje, indiferente às nuvens negras que voltaram a tomar de assalto Portugal, continua a prosperar.

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"A empresa dedicava-se ao fabrico do mobiliário normal, para casas e lojas, mas entretanto deu o salto. Com a crise dos anos 80, o meu avô e o meu pai tiveram oportunidade (Moi ici: As oportunidades multiplicam-se à medida que são agarradas, escreveu Sun Tsu) de produzir para um hotel com uma grande empresa de produção francesa. Era um desafio muito grande, eles arriscaram, as coisas correram bem e perceberam que aí estava o caminho."  (Moi ici: Fundamental este "perceberam" não basta produzir, não basta estar ocupado, é preciso, periodicamente, sair "fora do corpo" e perceber o filme em que se está metido e que novos guiões podem ser testados)  Após algum tempo a trabalhar para os dois mercados em simultâneo, passaram a dedicar-se exclusivamente  (Moi ici: Concentração, trade-offs, aquilo que nos faz muito bons numa coisa prejudica-nos numa outra, ou ficamos no meio da ponte ou queimamos os barcos como fez Cortez. Queimar os barcos indica a todos que não há retorno, que para a frente é o único caminho) ao fabrico de mobiliário para hotelaria. E assim singrou a Viriato Hotel Concept.
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Entretanto, a empresa passou também a a apresentar soluções para a decoração dos hotéis.  (Moi ici: Continuar a subida na escala de valor, é passar para a equação de ontem:

Olhar para o ecossistema da procura, perceber onde está a maior fonte de valor potencial, a originação de valor, e estudar esses clientes-alvo, perceber o que procuram, o que valorizam, o que vai servi-los) Tem um departamento de projetos de interiores e uma estrutura que permite fazer a gestão total da encomenda recebida. "Nós fazemos tudo, desde o desenho, fabrico, compra, instalação" (Moi ici: Se fazem mesmo tudo, se também instalam... há aqui potencial para subcontratarem a especialistas?), descreve Carla.

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Esse trabalho trouxe-lhes reconhecimento. "Trabalhamos com as maiores cadeias hoteleiras, como Marriott, Sheraton, Pestana ou Club Med...", enumera a diretora comercial, sublinhando: "Os melhores prémios que podemos ganhar são os projectos que nos adjudicam." E, com isto tudo, a Viriato já exporta 70% daquilo que produz." (Moi ici: E fazem o by-pass ao país)

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"De resto, a Viriato vai continuar de olho aberto, pronta para produzir tudo aquilo que o mercado hoteleiro precisar. "Temos de estar constantemente atentos ao mercado, a própria hotelaria vai criando novos conceitos (como o turismo de saúde ou de desporto) e nós estamos despertos para isso", explica a responsável." (Moi ici: A competitividade não assenta no preço mais baixo, assenta em inovação, em atenção, em cuidado, em paixão - basta ler o final da entrevista - ... tudo coisas que suportam a concorrência imperfeita e que não aparecem nas folhas de cálculo dos encalhados da tríade...Lc 10,21-24)

Trecho retirado de "De fábrica de móveis aos hotéis do mundo inteiro"

A equação lá de cima pode ser traduzida na sequência deste postal "O que começar a fazer na próxima segunda-feira para executar a estratégia?"

BTW, esta família é muito activa.