Subir na escala de valor

Tom Peters esteve esta semana em Lisboa, aqui pode aceder-se aos acetatos que utilizou para suportar a sua exposição.

A maior parte deles estão carregados de mensagens importantes, saliento apenas três deles:


Quando é tudo igual, quando somos todos iguais... o que conta é o preço, é o reino das commodities. Temos de fugir deste pântano, destas areias movediças, deste buraco negro, deste atractor medonho que nos desumaniza e diminui.

Ainda ontem falava disto numa empresa, a escola, o ideal da escola democrática é produzir exércitos, fornadas sucessivas de gente com iguais habilitações, que ninguém saia beneficiado ou prejudicado. Não seria possível uma escola com um currículo básico uniforme e depois n alternativas à escolha de cada aluno? Todos têm as mesmas oportunidades, mas idealmente saem da escola todos diferentes.

Quando vivemos num mundo de commodities e o preço é o factor crítico para a compra, impera o denominador da equação da produtividade, cortar, cortar, cortar. Só que (como escrevia Gertz e Baptista*) "You cannot shrink to greatness", por isso "Almost an entire generation of managers has adapted itself to the challenge of making companies smaller and more efficient at they do. This has made them less able to envision what they must become."

A solução é subir, subir, subir, na escala de valor, fugir ao negócio do preço. Produtos e serviços diferentes, integração com processos do cliente, ...

Apostar no numerador da equação da produtividade.




* "Grow to be Great: Breaking the Downsizing Cycle" de João Baptista e Dwight Gertz

"Vamos continuar a apostar nos preços baixos"

Esta entrevista a uma responsável do Pingo Doce no DN de hoje intitulada "Vamos continuar a apostar nos preços baixos".

O dilema das grandes cadeias de distribuição é que com as marcas próprias, educaram o consumidor, desafiaram o consumidor a experimentar um produto sensivelmente igual, por um preço mais baixo. Ao descobrir que resultava, que valia a pena, o consumidor perguntou-se "Porque ficar por aqui", ou seja, (em certas gamas de produtos) abandonou as marcas de fábrica e passou para as marcas próprias dos hipermercados, e ficou mentalmente livre para dar o passo seguinte, abandonar as marcas próprias dos hipermercados e virar-se para as marcas próprias das lojas de "hard discount".

É a vida como diria o outro.

Os números do desemprego

Ontem estive a trabalhar numa unidade industrial de uma multinacional, no interior do país, que se debate com o problema de... não conseguir arranjar mão de obra, para a expansão das suas linhas de produção.

Isto por causa de:

"A análise mostrou ainda que uma das maiores lacunas apontadas pelas empresas alemãs está relacionada com a qualificação profissional, ainda "deficitária". Nas respostas dadas, as empresas mostram necessidade de ter mais recursos humanos mais bem qualificados" no DN aqui, no artigo "Portugal deixou de ser atractivo por custos baixos"

O cavalo do inglês

Toda a gente conhece a história do cavalo do agricultor inglês. O agricultor resolveu começar a reduzir gradualmente, a ração diária de aveia ao seu cavalo, até que o cavalo acaba por morrer de fome. Comentário do agricultor: "Que pena! Logo agora que se estava a habituar a deixar de comer"

Isto a propósito desta frase, na crónica diária de Perez Metelo no DN:

"Para ajudar os diversos tipos de empresas com prioridades diferenciadas o essencial é concluir bem, e quanto antes, o ajustamento das contas públicas. A partir daí, passo a passo, virão as medidas fiscais para estimular o investimento, o consumo, a produção e o emprego."

A propósito, esta afirmação é discutível, muito discutível:

"No nosso país, as 1000 maiores empresas criam dois terços do produto interno, concentram o que de mais avançado usamos e produzimos de novas tecnologias, mas encontram-se viradas em larga medida para os mercados externos.

Basta atentar na lista relativa a 2005 (último ano de que há números):

1. Petróleos de Portugal
2. EDP Distribuição
3. Modelo Continente
4. REN - Rede Eléctrica Nacional
5. PT Comunicações
6. BP Portugal
7. TMN
8. EDP - Gestão da Produção de Energia
9. Repsol Portuguesa
10. Vodafone Portugal

Rentabilidade das empresas portuguesas baixou em 2006

Não percebi o artigo "Rentabilidade das empresas portuguesas baixou em 2006" publicado ontem no Jornal de negócios.

Usamos o EBITDA para medir o desempenho operacional das empresas. Depois, quando a evolução é negativa: "os analistas contactados preferem destacar o bom desempenho operacional" e... desvalorizam o EBITDA e valorizam os lucros e as receitas.

Há aqui qualquer coisa que não me soa bem... mas se calhar o problema é meu.

Agora o meu Eu-Criança.

Ontem, pelas 11h30 da manhã, no intervalo de uma reunião, falando com outras pessoas junto a uma máquina de café, fui surpreendido.

Fui surpreendido pela visão, do outro lado do vidro a uns 3 ou 4 metros de distância, de um bonito e arisco examplar de um Carduelis carduelis, vulgo pintassilgo. Um pintassilgo nos jardins de uma unidade industrial... que maravilha!

Aprender com os erros (II)

Escrevemos o nosso último postal, sobre os erros e a necessidade de aprender com eles. Nem de propósito, ontem viajava num combóio intercidades, que parou na estação de Alfarelos pelas 19h58.
O combóio anterior, o Alfa 133, tinha chocado com uma camioneta e ocupava as duas linhas, como aqui conta o Público, o acidente terá ocorrido pelas 18h45(?).

19h58, um aviso sonoro diz-nos que houve um acidente e que ficaremos retidos, e que depois darão notícias.
60 minutos, sessenta minutos sem nada dizer, até que aparece alguém a dizer para apanharmos umas camionetas, para fazer transbordo até Coimbra.
Chegados à estação de Coimbra outra surpresa, ninguém diz nada, ninguém indica nada, silêncio... até que se invade pacificamente o átrio da bilheteira e se pergunta o óbvio, qual é o combóio, qual é a linha, como fazemos? O funcionário lá nos diz qual o número da linha.
No trajecto nem um único funcionário. Informações, indicações... nada.

Uma espanhola admirada, comentava a boa disposição dos portugueses, dizia que se tal ocorresse em Espanha, havia uma revolução...

Porque é que o responsável pela comunicação da CP, não anda mais vezes de combóio e vive na pele, a importância de se ser informado?
Porque é que o responsável da estação de Coimbra, não é formado, preparado para estar lá, para dar a cara pela empresa? Ele não é culpado do acidente, é só uma questão de respeito pelos passageiros... não digo clientes, porque não há concorrência.

Em Inglaterra, a 24 de Fevereiro, houve um acidente de um combóio de passageiros (clientes). Pois, o presidente da companhia ferroviária envolvida, o Richard Branson das companhias Virgin, interrompeu as suas férias no estrangeiro com a família, e em menos de 6h estava no local, falava à imprensa, visitava os feridos nos hospitais e falava com a família da vítima. Estratégia, é isto, é ter a noção do que é fundamental, do que é realmente importante… senão como falar face a face, olhos nos olhos, em servir o cliente, em satisfação do cliente, em “nós preocupamo-nos consigo”.

Ah... já me esquecia, foi a primeira vez que isto aconteceu! Nunca tinha acontecido! Mas agora, a CP vai analisar a ocorrência e tomar medidas, para melhorar o sistema de informação dos passageiros, em caso de acidente.

Este foi o Eu- Pai Crítico a falar.

Aprender com os erros

"O Erro em Medicina"

Foi da introdução deste livro, da autoria de José Fragata e Luís Martins, que me lembrei quando li e encadeei estes textos.

Primeiro este número:

“Usually doctors are right, but conservatively about 15 percent of all people are misdiagnosed. Some experts think it’s as high as 20 to 25 percent,” Groopman tells Steve Inskeep. “And in half of those cases, there is serious injury or even death to the patient.”…Errors in thinking: We use shortcuts. Most doctors, within the first 18 seconds of seeing a patient, will interrupt him telling his story and also generate an idea in his mind [of] what’s wrong. And too often, we make what’s called an anchoring mistake - we fix on that snap judgment. aqui.

Depois este texto de Russell Ackoff sobre o pensamento sistémico, aqui, onde se pode ler:

"When, on the completion of our schooling, we enter an employing organization, which also makes it clear that mistakes are a bad thing and that they will be held against us."
...
"There is nothing wrong in making a mistake, but if you ever make the same mistake twice you probably won't be here the next year." He had it right: mistakes will be forgiven if we learn from them.
We cannot learn from doing anything right. We already know how to do it. Of course we may get confirmation of what we already know and this has some value, but it is not learning. We can learn from mistakes if we identify and correct them.
Therefore, organizations and individuals that never admit to a mistake never learn anything. Organizations and individuals that always transfer responsibility for their mistakes to others also avoid learning."

Temos de aprender com os erros, é fundamental aprender com os erros. Para isso é preciso encarar os erros como produtos naturais de um sistema, para isso é preciso ter instalados mecanismos de feedback, mecanismos emissores de sinais, para isso é preciso analisar esses sinais com ferramentas adequadas, para isso é preciso um clima de abertura e discussão que fomente a liberdade de expressão, para isso é preciso ser assertivo o suficiente para mexer e mudar o que tem de ser mudado no sistema.

Gestão Ambiental - Aula # 4

Conforme combinado, deixo aqui os acetatos relativos à aula de 19 de Março, de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica.

Acetatos aqui (2,31Mb) (não esquecer o código de acesso). Dêem uma leitura pelo artigo "Managing Regulatory and Societal Processes" de Robert Kaplan e David Norton.
É fundamental conciliar ambiente e negócio.

Na mesma onda, recomendo-vos que usem os computadores da biblioteca da escola para ter acesso ao artigo "Strategy and Scociety: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" de Michael Porter e Mark Kramer, publicado pela revista Harvard Business Review no passado mês de Dezembro de 2006 (pp. 78-92)

O artigo termina assim:

"The Moral Purpose of Business

By providing jobs, investing capital, purchasing goods, and doing business every day, corporations have a profound and positive influence on society. The most important thing a corporation can do for society, and for any community, is contribute to a prosperous economy. Governments and NGOs often forget this basic truth. When developing countries distort rules and incentives for business, for example, they penalize productive companies. Such countries are doomed to poverty, low wages, and selling off their natural resources. Corporations have the know-how and resources to change this state of affairs, not only in the developing world but also in economically disadvantaged communities in advanced economies.

This cannot excuse businesses that seek short-term profits deceptively or shirk the social and environmental consequences of their actions. But CSR should not be only about what businesses have done that is wrong—important as that is. Nor should it be only about making philanthropic contributions to local charities, lending a hand in time of disaster, or providing relief to society’s needy—worthy though these contributions may be. Efforts to find shared value in operating practices and in the social dimensions of competitive context have the potential not only to foster economic and social development but to change the way companies and society think about each other. NGOs, governments, and companies must stop thinking in terms of “corporate social responsibility” and start thinking in terms of “corporate social integration.”

Perceiving social responsibility as building shared value rather than as damage control or as a PR campaign will require dramatically different thinking in business. We are convinced, however, that CSR will become increasingly important to competitive success.

Corporations are not responsible for all the world’s problems, nor do they have the resources to solve them all. Each company can identify the particular set of societal problems that it is best equipped to help resolve and from which it can gain the greatest competitive benefit. Addressing social issues by creating shared value will lead to self-sustaining solutions that do not depend on private or government subsidies. When a well-run business applies its vast resources, expertise, and management talent to problems that it understands and in which it has a stake, it can have a greater impact on social good than any other institution or philanthropic organization."

Há algo que não bate certo

As rádios estão a fazer a ecoar o projecto do governo "Governo investe mil milhões de euros na requalificação de escolas", como se pode ler no site da Antena 1.

No noticiário das 14h da Antena 1 ouvi, será que ouvi bem(?), que uma das escolas-alvo de melhorias será a Secundária de Oliveira Martins no Porto (onde fiz o meu 7º, 8º e 9º ano de escolaridade). Será mesmo verdade o que ouvi?


É que no ano passado fecharam duas escolas secundárias no país, e uma delas foi a Secundária de Oliveira Martins!!!

Esta notícia, tem um último parágrafo interessante.

O duo dinâmico não chega, é preciso actuar onde interessa, onde dói mais

O mapa da estratégia e o balanced scorecard são um poderoso duo, traduzem a estratégia numa história, num enredo, e avançam com um mecanismo de feedback, como medir, como avaliar o progresso para o futuro desejado.

Mão amiga fez-me chegar por e-mail este interessante artigo “Linking Strategic Objectives to Operations: Towards a more effective Supply Chain Decision Making” de Changrui Ren, Jin Dong, Hongwei Ding e Wei Wang, nos “Proceedings of the 2006 Winter Simulation Conference”, o qual pode ser descarregado aqui.

O artigo refere algumas limitações do balanced scorecard: “Akkermans and Oorschot (2002) advocated five limitations to BSC development. The limitations were “unidirectional causality too simplistic”, “does not separate cause and effect in time”, “no mechanisms for validation”, “insufficient between strategy and operations”, and “too internally focused”. They further proposed the theory of using system dynamics (SD) as a method to overcome the before-mentioned limitations.” Algumas destas limitações já abordámos anteriormente aqui.

Tal como o artigo propõe, ao desenvolver um sistema de gestão, procuramos conciliar o mapa da estratégia e o balanced scorecard, com a dinâmica de sistemas, não por causa das razões avançadas pelos autores do artigo, mas por causa de:

“E como é que se desenham as iniciativas estratégicas? (Esta é, na minha humilde opinião, um dos pontos fracos da abordagem de Kaplan e Norton sobre o BSC. Desenvolve-se uma ferramenta poderosa – mapa da estratégia -> objectivos estratégicos -> indicadores -> metas, tudo alinhado, tudo sintonizado e depois … a montanha acaba por poder parir um rato, por não existir nenhuma metodologia adequada ao desenvolvimento das iniciativas. Sejamos francos: qualquer totó pode desenvolver iniciativas, iniciativas da treta, iniciativas que não transformam as organizações de hoje, nas organizações do futuro, capazes de gerar os resultados futuros desejados. Daí que na minha prática procure conciliar o BSC, com o pensamento sistémico e com a Theory of Constraints para desenvolver iniciativas estratégicas relevantes, Goldratt desenvolveu ferramentas excepcionais para nos ajudar a ser organizacionalmente assertivos (S-CRT; S-FRT; TT; …)”

Como avançamos aqui.

Avaliação de desempenho na administração pública

Quem está a trabalhar no desafio de montar um sistema de avaliação do desempenho na administração pública, pode achar algum interesse neste documento que trata do mesmo tema para a realidade norte-americana: "A Handbook for Measuring Employee Performance".

O capítulo 2 apresenta uma analogia interessante.

"I'm not an order taker. I'm an experience maker!"

Uma frase simples, que resume toda uma filosofia de negócio:

"I'm not an order taker. I'm an experience maker!"

Aliás, qualquer prestador de serviços é um "experience maker", as experiências que propicia é que podem não ser as melhores, ou as mais desejáveis.

Há uns 4/5 anos(?) tinha uma formação marcada para a cidade do Funchal. Apanho o avião, para fazer Porto-Lisboa-Funchal.

O voo Porto-Lisboa atrasa-se (IMHO deliberadamente, por overbooking no trajecto Lisboa-Funchal), chegados ao balcão de embarque para o Funchal (ainda consegui ver a porta a ser fechada) deram-nos conta do facto consumado e propuseram-nos seguir para a ilha da Madeira no primeiro voo da manhã.

A companhia aérea providenciou-me um quarto de hotel em Lisboa (escolhido por eles) e o transporte para o mesmo.

Imaginem o estado mental de um passageiro, ao chegar à recepção do hotel:

• a sua capacidade de controlar o seu futuro próximo foi abalada;
• o seu plano foi espezinhado e ainda não tem outro;
• amanhã às 9h30 tem uma acção de formação a começar, com dezena e meia de clientes que vão ter um péssima surpresa, se não se vencer a tempo a barreira do oceano;
• não tem mala (a mala seguiu para o Funchal), não tem nada para desfazer a barba no dia seguinte; para se pentear; para lavar os dentes, para dormir...

Enfim o retrato de uma vítima do sistema, uma presa fácil, uma presa que pode ser facilmente atraída para um jogo psicológico: a vítima, o mau (a companhia aérea), e o salvador (o hotel).

Quem paga este serviço é a companhia aérea, o hotel já está a facturar. Podia facturar muito mais (não em dinheiro) se encarasse a situação como um bónus, uma ocasião única para causar uma experiência única num ser num estado de carência, com uma mentalidade do género "Vamos pescar, ou caçar um futuro cliente do hotel!" ou ainda "Vamos criar um pregador, um publicitário do nosso hotel!"

Tirem o cavalinho da chuva...

Quase uma da manhã. Somos recebidos no balcão da recepção por alguém que não se levanta, que não se apresenta, que não faz contacto visual (esta falha é tão comum!!!), quem iniciou o cumprimento foi o cliente. E qunado o cliente dá conta da sua situação, o estar sem mala, e a sua disponibilidade para adquirir um kit de emergência para situações destas, o recepcionista responde secamente "Não temos nada previsto".

Não abri mais o bico. Uma experiência fantástica, desagradável mas fantástica. Tão fantástica que 4 ou 5 anos depois ainda está gravada na minha mente e ainda ajo como um terrorista do marketing espalhando a minha experiência e o nome do hotel aos quatro ventos.

Nós provocamos sempre experiências, sempre!

Já escrevi sobre estas experiências aqui, na Confeitaria do Bolhão no Porto

"I'm not an order taker. I'm an experience maker!" por Tom Asaker, o tal que escreveu:

"If your business is struggling with disengaged employees, fickle customers and razor thin margins, it's because you believe that your brand is what it is about instead of how it is about it."

Onde alavancar a mudança?

De acordo com Simons* "management control systems have three major elements: (a) setting performance standards, (b) measuring performance against the standards, and (c) taking corrective action if the standards are not being achieved. Thus, the systems provide feedback on the effectiveness of competitive activities, enable learning from internal and market-oriented experiences, and provide guidance for strategic change and renewal. Performance measurement is central to the management control process for any business."

Recentemente, 3 organizações distintas, de sectores de actividade completamente diferentes, certificadas ISO 9001 há vários anos, contactaram-me, para desenvolver experiências formativas capazes de melhorarem aquela alínea c) "taking corrective action if the standards are not being achieved"

Como desenhar uma experiência formativa que ajude a resolver este problema? Já têm procedimentos sobre como desenvolver acções correctivas, os colaboradores já tiveram formação sobre o conteúdo dos procedimentos... só falta, um grande e enganador só, o "where the rubber meets the road".

Será a falta de um mecanismo de arranque, o gatilho que desencadeia o desenvolvimento da etapa 1?

Será a falta de divulgação de casos de sucesso anteriores?

Será a falta de pensamento sistémico?

Será que isto de desenvolver acções correctivas é uma coisa paralela, algo à parte? Ou seja, temos de executar as tarefas para as quais nos pagam, e depois temos umas tarefas secundárias, um pouco folclóricas só para show-off? A verdade é que quando realizo uma auditoria, não me basta encontrar evidências da realização de acções correctivas, quero ver as evidências da sua eficácia, sob pena de não passarem realmente de folclore.

David Maister neste interessante manifesto "Strategy and the Fat Smoker", recorda-nos que:

"A major source of failure in implementing sensible business strategies is that we underesti-mate how much effort is truly required to bring about significant improvement.

A major reason that only a small proportion of those who try to implement strategic programs (or stick to diets) ever obtain the benefits they seek is that too many individuals and businesses think of improvement (and strategy) as a distinct schedule of activities, separate (and sometimes separately accounted for) from regular business activities. In other words, there’s real life, and then there’s the diet. Viewed that way, all improvement programs are doomed to failure. "



* Simons, R. 1991. "Strategic orientation and top management attention to control systems", in Strategic Management Journal 12/1 (January): 49-62.

Estratégia em todo o lado

O jornal Público de ontem traz um artigo de opinião, assinado por Joaquim Fidalgo e intitulado “Alternem, alternem…”, carregado de mensagens aplicáveis ao mundo da gestão, senão vejamos:

“Continuo com esta ideia meio peregrina de que jornais, rádios e televisões deviam tentar ser cada vez menos parecidos uns com os outros ("ser diferente é a essência da competitividade estratégica. Significa escolher deliberadamente um conjunto de actividades a executar, por serem capazes de proporcionar um mix de valor único")* – e não, como vamos vendo por aí, cada vez mais iguais. Essa tentação enorme de copiar o figurino do vizinho do lado, só para tentar “copiar” também o seu sucesso, tem dado muita e repetida asneira: como não é fácil fazer simplesmente copy-paste nestas coisas de imprensa, rádio ou televisão, quem procura imitar o figurino do vizinho quase nunca consegue imitá-lo completamente (porque não foi criado e desenvolvido por si, mas pelo vizinho), e, ao mesmo tempo, abdica de desenvolver o seu próprio figurino. Ou seja, fica nem uma coisa nem outra, fica nem carne nem peixe. ("As organizações bem sucedidas são realistas. Reconhecem que não podem de forma alguma vencer os seus concorrentes em todas as operações. Assim, determinam quais os processos que são mais importantes para satisfazer os clientes-alvo e concentram as suas energias e recursos em fazer desses processos os mais eficientes").** E entrar nesse corrupio de correr sempre atrás do que “está a dar” acaba frequentemente por dar tolice.” ("...it realized that to win in the future, companies must stop competing with each other. The only way to beat the competition is to stop trying to beat the competition"***

* - Michael Porter "What is strategy" (Harvard Business Review, Nov.-Dez. 1996)
** - Nitin Nohria, William Joyce & Bruce Robert "What Really Works" (Harvard Business Review, Julho 2003)
*** - W. Chan Kim, Renée Mauborgne "Blue Ocean Strategy" (Harvard Business School Press)

Só quando tudo estiver no seu devido sítio.

A propósito da crónica de hoje de Perez Metelo no DN:

"Em 2006, o número de funcionários reduziu-se em 1,5%, o consumo público caiu, a despesa total ficou-se ao nível programado. Mas o défice continua a ser excessivo! Os ministérios ainda não estão reestruturados! As carreiras, as remunerações, os incentivos ao bom desempenho ainda não estão acordados! Só quando tudo isto estiver no seu devido sítio se medirá a folga existente para uma sustentada redução de impostos ao longo de todo o ciclo económico, nos bons e maus momentos."

E então Deus, que é eterno, baixou a face, levou as mãos, em forma de concha, até aos olhos, e chorando disse: "Oh, nunca verei esse dia!"

“Você lembra-se do tempo em que as encomendas eram feitas e recebidas por carta?”

Um dos sentimentos que volta e meia me assalta a mente e me deixa preocupado, é a preocupação com o império da inércia e da procrastinação que vigora em muitas organizações portuguesas.
Parece que as coisas não são para se fazer e ponto. São para se ir fazendo…

Muitas vezes o meu inconsciente conduz-me ao título de um livro escrito no século passado, “Só os paranóicos sobrevivem!” de Andy Grove (salvo erro).

Num mercado em permanente mudança, e em mudança acelerada, as empresas têm também de mudar, e têm de ser capazes de mudar a uma velocidade cada vez mais elevada. Como diz John Kotter, é essencial instilar nas organizações um “sense of urgency”.

Às vezes quase que perco a paciência com este nosso ritmo latino-mediterrânico, que quando chega ao poder, e tem dinheiro, se traduz em estudos e mais estudos. Arre como fica clara aquela afirmação de Kotter:

"Forget trying to persuade them; light their pants on fire."

Há muitos anos, o canal 1 da RTP passou uma versão televisiva do livro “A Terceira Vaga”, de Alvin Toffler. Recordo uma cena a preto e branco, repetida várias vezes, para salientar o caricato da situação, em que deputados do parlamento inglês(?) se levantavam, para aplaudir efusivamente, batendo palmas e congratulando-se uns aos outros, por causa da aprovação de uma qualquer lei. No livro, Toffler compara o ritmo de decisão de algumas instituições, como adequado ao tempo em que uma mensagem de Boston para New York demorava 15 dias, não dos tempos de hoje.

Lembro-me, no início da década de 90, visitar um cliente, com um comercial da minha empresa de então. No final da reunião, um deles comentou para o outro, com indisfarçável saudade (pela entoação da frase): “Você lembra-se do tempo em que as encomendas eram feitas e recebidas por carta?”

Só os paranóicos sobrevivem. Num mundo hiper-competitivo, só os paranóicos sobrevivem, só os paranóicos têm energia suficiente, para vencer a inércia das organizações.
Muitas empresas continuam a ser geridas por mentes moldadas e formadas no tempo em que as encomendas chegavam por carta.

A propósito "Without an organization-wide sense of urgency, it’s like trying to build a pyramid on a foundation of empty shoeboxes." (Kotter)

Gestão Ambiental - Aula # 3

Conforme combinado, deixo aqui os acetatos relativos à aula de 12 de Março, de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica.

Acetatos aqui (2,11Mb) (não esquecer o código de acesso).

Para a próxima aula não esquecer: trazer a ISO 14001!

Alinhar diferentes unidades de negócio de uma corporação

E quando uma organização é composta por mais do que uma unidade de negócio?

Como fazer o alinhamento, como concentrar este tipo de organização no que é essencial?

Uma corporação é composta por uma estrutura central a que vamos chamar “Centro” e unidades estratégicas de negócio (UEN’s), para que este conjunto acrescente valor há que manter os seus componentes alinhados na criação de um efeito sinérgico.

Assim, quando uma organização alinha as actividades dos seus diferentes componentes, cria uma fonte adicional de valor, um valor derivado do efeito de grupo. Este valor, quando adicionado ao valor derivado dos clientes gerado por cada unidade estratégica de negócio iguala a soma da criação total de valor e representa o efeito último de grupo: o grupo excede a soma das suas partes:

A sinergia não ocorrerá, a menos que a nível do Centro, a organização identifique activamente e coordene, oportunidades para integrar as actividades dos diferentes componentes descentralizados, as UEN’s.

A estratégia para a criação de valor passará, por um lado, pela proposta de valor para os clientes (a nível de cada UEN) e por uma proposta de valor para o grupo (a nível da corporação).

O Centro não possui clientes, nem opera processos que produzam produtos e serviços. Em vez disso, alinha as actividades criadoras de valor das suas UEN’s, permitindo que estas ofereçam mais benefícios aos seus clientes ou que reduzam os seus custos de operação para valores que não seriam possíveis se operassem independentemente.

Adaptado de “Creating Value from Organizational Alignment” de Robert Kaplan e David Norton, artigo retirado de “Balanced Scorecard Report”; Vol. 7, Nº 6; Nov/Dec. 2005

Discutir a poça de água, ignorar o mar ao lado.

Discute-se o acessório: 1,1%, ou 1,2%, ou 1,3%, ou 1,4%.

Para ignorar o principal: o crescimento europeu vs o mísero crescimento nacional ( o que não quer dizer que a oposição fizesse diferente).

Mais um metelismo, no DN de hoje.

Projectos, ideias, investigação.

O caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 10 de Março, na sua página 18, traz um artigo interessante e fora do comum, um artigo intitulado “Maçã que respira saúde” e assinado por Conceição Antunes.

É reconfortante ler um artigo ligado ao mundo da agricultura, com uma linguagem pouco comum nos “media”; em vez de choro e ranger de dentes, em vez de súplica de mais um subsídio, projectos, ideias, investigação, esforço para se diferenciar. Em vez de aguardar pelo futuro, construir o futuro.

Essa ideia de vender maçã fatiada, através de máquinas de “vending” de certeza que tem pernas para andar, é espectacular.

Conversando sobre estratégia

Há dias sublinhei aqui esta frase:

"Organizations exist largely in the mind, and their existence takes the form of cognitive maps. Thus, what ties an organization together is what ties thoughts together."
Karl Weick in "Making Sense of the Organization"

Nesta onda de preocupação com a comunicação e com a partilha, com a comunhão das interpretações, dentro de uma organização encontrei este manifesto dos irmãos Heath, onde se pode ler:

"A strategy comes to life through its ability to influence thousands of decisions, both big and small, made by employees throughout an organization. A strategy is, at its core, a guide to behavior. A good strategy drives actions that differentiate the company and produce financial success. A bad strategy drives actions that lead to a less competitive, less differentiated position.

A lot of strategies, though, are simply inert. Whether they are good or bad is impossible to determine, because they do not drive action. They may exist in pristine form in a PowerPoint document, or in a “strategic planning” binder, or in speeches made by top executives.
But if they don’t manifest themselves in action, they are inert, irrelevant. They’re academic."

Os autores chamam a atenção para 3 práticas a seguir, para comunicar uma estratégia:

"1. Be concrete. The beauty of concrete language—language about people and actions and things that can be discovered via the senses—is that everyone understands it in a similar way." Por isso é que a Electrolux nomeou os seus retratos-tipo de clientes-alvo como Monica, Maria, Catarina ou Ana.

"2. Say something unexpected. If a strategy is common sense, leaders shouldn’t have to spend much time or energy communicating it. If, on the other hand, there are elements of the strategy that aren’t common sense—that aren’t happening naturally and intuitively—then it’s important to focus on those elements. And, in communicating “uncommon sense,” don’t hedge. Don’t make uncommon sense sound like common sense. BP said “No dry holes,” not “minimize our risk of unsuccessful explorations.” The two statements have similar intent, but the first is
likely to stick and the second is not." Ou, como Guy Kawasaki defende, um mantra é melhor do que uma missão. Aqui, no "mission statement generator", Dilbert cozinha missões estéreis, ôcas e cinismo-friendly.

"3. Tell stories. A good story is a substitute for, not garnish for, an abstract strategy statement. Remember, you can reconstruct the moral from the story, but you can’t reconstruct the story from the moral... If there are no stories that symbolize a strategy well, that is a warning flag about the strategy—it may not be sufficiently clear or actionable to manifest itself in the actions of specific individuals. Otherwise, there’d be stories." Os contos da caserna são o teste último, até que ponto as chefias estão à altura dos desafios da estratégia?

Um médium (II)

(Continuação de 4 de Março.)

Uma vez identificadas as estruturas sistémicas que conspiram, para que a nossa organização tenha o desempenho actual, e não o desempenho futuro desejado.
A figura ilustra uma fracção das estruturas identificadas num projecto.
As manchas a rosa são causas-raiz que a equipa identificou.
A mancha a roxo representa um facto da realidade que a organização não pode, ou não quer mexer.
Os circulos a verde representam violações directas de objectivos estratégicos incluídos no mapa da estratégia.

O que queremos fazer é criar uma nova realidade, uma nova realidade onde estas estruturas sistémicas não existam. Assim, podemos identificar acções concretas a desenvolver, para cortar estas acções de causa-efeito.
Por exemplo, uma das causas-raiz identificadas é "C8 Temos stocks minimos desactualizados", para eliminar essa causa-raiz propõe-se desenvolver a seguinte acção "D8 Actualizar stocks minimos e criar rotina de actualização"


As manchas a cinza representam acções a desenvolver.
As manchas a amarelo são resultados que esperamos verificar no futuro, em consequência das acções desenvolvidas.
As manchas a verde são promessas do mapa estratégia.

Agora, se listarmos todas as acções a desenvolver (os cinzas), podemos agrupá-las em tópicos, mais ou menos homogéneos.

Esses grupos são a base para o desenvolvimento das iniciativas estratégicas, projectos que pretendem transformar a organização de modo alinhado com as prioridades estratégicas da organização.

Qual a finalidade? Qual o propósito? Para que existe?

Segundo o JN de hoje:

"Em alguns casos com quase um ano de atraso, o centro de estudos da Segurança Social entrou, esta semana, num frenesim de informação. A Direcção-Geral de Estudos, Estatística e Planeamento (DGEEP) publicou relatórios há muito aguardados, como o relativo a acidentes de trabalho de 2002, às greves ocorridas no último trimestre de 2005 ou aos quadros de pessoal, de 2003 e de 2004."

Se não fosse o dinheiro dos contribuintes a ser desperdiçado e torrado, até que esta era uma boa anedota.

Se alguém na DGEEP com galões, procurasse começar pelo fim, responderia às perguntas feitas acima.
Ao responder a essas perguntas... de certeza que apareceria "a produção atempada de informação".

Break from the Pack

Vale a pena ver esta apresentação "Break from the Pack: Best Practices from Oren Harari, the Author of the Hit Book (audio seminar) " neste endereço.

Quem está habituado a ouvir lamentos e mais lamentos, há-de reparar que todas as empresas, em todo o mundo, todos os dias, têm de construir o futuro, sob pena de resvalarem para o campo da comoditização.

Números para pensar

Alguns destes números dão que pensar.

Mudar de banco na Internet?

Hoje no DN, no artigo "Clientes vão poder mudar de banco na Internet", assinado por Maria João Gago, pode ler-se:

"A Autoridade da Concorrência (AdC) defende a criação de um portal de Internet que permita aos clientes bancários mudarem de banco sem terem de se deslocar ao balcão."

Esta afirmação só demonstra que Abel Mateus não mudou de banco no último ano e meio. Se o tivesse feito saberia que os bancos exigem montes e montes de papéis. Saberia que o Banco de Portugal exige montes e montes de papeis.

A abordagem por processos

Está quase a fazer 10 anos em que, como consultor, apoiava uma empresa de trabalho temporário, a implementar o seu sistema de gestão da qualidade, de acordo com os requisitos decorrentes da norma ISO 9001, em cerca de 20 lojas e agências do Continente.

Uma das situações que me exasperava, era a necessidade de em praticamente todas as sessões de trabalho, ter de voltar a explicar as cláusulas da ISO 9001. Era difícil, para uma empresa de serviços, fazer a tradução, para a sua realidade, de cláusulas como a 4.10, relativa às inspecções e ensaios de matérias primas, ou a 4.11, relativa às calibrações dos equipamentos de medida.

Um dia, quase por acaso, descobri a fórmula, para ultrapassar o problema. Descobri como ultrapassar, aquilo a que os irmãos Heath, no seu livro “Made to Stick” chamam “The Curse of Knowledge”, ou seja: “once we know something, we find it hard to imagine what it was like not to know it. Our knowledge has cursed us. And it becomes difficult for us to share our knowledge with others, because we can’t readily re-create the state of mind of our listeners.”

Saquei uma daquelas folhas, entre o A2 e o A3, que se usam nas secretárias, com publicidade e um calendário, virei-a ao contrário, para usar a parte branca e comecei a pedir à equipa presente (G, ZL, B, MJ) que visualizasse o negócio do trabalho temporário de uma ponta à outra. Por exemplo:
Um potencial trabalhador temporário chega a uma agência, pede para se inscrever, preenche um questionário, é entrevistado, sai e a recrutadora atribui-lhe uma classificação. Lembro-me perfeitamente de G. exclamar:
“Se ele é simpático, se sorri, dou-lhe logo um A.” (a classificação mais alta).
“Nem pensar, eu nunca dou AA.” Comentou MJ num estilo Marcelo Rebelo de Sousa.

Aquela folha ficou com um esquema do funcionamento do negócio, o que permitiu começar a fazer algo que nunca tinha experimentado, em vez de partir uma empresa em pedacinhos e colá-la nas cláusulas da norma ISO, fizemos ao contrário. Eis a empresa, a empresa é esta, funciona assim. Agora, peguemos na norma, e colemos cada uma das cláusulas na empresa na sequência de actividades, nos processos.
Quando se recepciona um potencial trabalhador temporário, está-se a fazer identificação e rastreabilidade, quando se entrevista um potencial trabalhador temporário, está-se a fazer uma inspecção de recepção, quando se discute a normalização da classificação das entrevistas, independentemente de quem as faz, está-se a falar de calibração de instrumentos de medida. Magia!!!

Nunca mais houve dúvidas na tradução, deixou de ser necessário o guru das normas para iluminar os colaboradores, ao relacionarem cláusulas com actividades do seu quotidiano tudo ficou muito mais claro.

E eu aprendi uma lição, ainda antes da chegada da ISO 9001:2000. A abordagem por processos é mais natural, e faz milagres no que diz respeito à compreensão.

Mudança no IAPMEI

"Um vasto conjunto de objectivos que serão cumpridos, avançou, já perante uma nova imagem de marca, que implica uma alteração do logotipo do instituto e da sua própria designação. "O novo símbolo", disse o presidente, "representa as parcerias contínuas e dinâmicas, a cor o rigor do trabalho", e o último "I" da sigla passa a designar Inovação e não Investimento. "

Slogans? Logotipo? Cores? Isto é a conversa que os empresários das PME's querem ouvir?


No JN de hoje, o artigo "Investir nas PME para impulsionar a economia", assinado por Isabel Forte.

Cuidado com a publicidade

"advertising is the final coat of paint, but it can only work if what lies behind it has been thoroughly prepared. Nothing kills a bad product faster than lots of advertising." *

Assim, cuidado com a publicidade de que Glória Rebelo fala no Jornal de Negócios de ontem, no artigo "Questão de âmbito nacional":

"Desde logo, é aqui que a diplomacia económica pode ter um papel preponderante. De facto – a par de apoiar as empresas portuguesas na sua internacionalização – é fundamental promover a imagem de Portugal no exterior e, assim, captar Investimento Directo Estrangeiro (IDE)."

A não ser que o mercado seja distorcido com apoios fiscais, e que os senhores feudais (governo, API, ...) distribuam benesses e privilégios, Portugal perde em toda a linha, quando comparado com outros parceiros europeus.





* Nirmalya Kumar em "Privale Label Strategy"

Gestão da inovação

A propósito do artigo "Gestão da IDI" publicado no Público de ontem e assinado por Isabel Caetano.

Que se criem normas que sistematizam boas práticas de gestão da inovação: óptimo!

Que se certifiquem sistemas de gestão da inovação... parece-me um absurdo burocrático. A melhor certificação são os resultados!!!

By the way, não acredito no PDCA, promove uma mentalidade de "empurrar", prefiro o CAPD, promove uma mentalidade de "puxar".

Produtividade, outra vez.

O DN de hoje traz o artigo "Produtividade do calçado aumentou 15% na última década", assinado por ???.

O lead da notícia traz as boas notícias: "A produtividade na indústria de calçado portuguesa aumentou 15% na última década e está a crescer acima da média verificada na Europa, de acordo com um estudo ontem divulgado pela Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes e Artigos de Pele e seus Sucedâneos (APICCAPS). "

O artigo refere e refere, e volta a referir, a importância do aumento das qualificações profissionais. Pessoalmente, não creio que tal seja relevante para esta evolução.

Estatisticamente, os trabalhadores espanhois e italianos têm mais qualificações que os portugueses e, no entanto: "Em contrapartida, os dois principais concorrentes da indústria de calçado nacional, a Itália e a Espanha, registaram uma quebra nos indicadores de produtividade do sector entre 1995 e 2005."

Para mim, o segredo está nesta pequena frase: "privilegiou a migração da produção para segmentos de maior valor acrescentado", a aposta no numerador da equação dá muito mais retorno.

Ou, como dizia um operário: "um trabalhador pode gastar uma hora a dobrar chapa para um guarda-lamas, ou para uma enxada", o denominador é o mesmo. O numerador é que é estupidamente diferente.

Um monumento...

Esta tarde, na zona de Lafões, entre as zonas industriais de Vouzela e de Oliveira de Frades, fui obrigado a parar, para apreciar este monumento natural.

O nosso Eu-Criança a funcionar.

"imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro."

Quando nos deslocamos a um local desconhecido pela primeira vez, temos de apalpar terreno, temos de procurar o caminho, pedir indicações, por vezes enganamo-nos e temos de voltar atrás.

Agora, quando nos deslocamos ao mesmo local pela segunda vez, tudo parece muito mais fácil e admiramo-nos, quase sempre, com o tempo que desperdiçámos na primeira viagem.

Quando uma chefia se coloca no presente e nos convida a viajar para o futuro, em boa verdade, ela não sabe qual é o futuro, nunca o viu, não o consegue reconhecer. Está a pedir-nos que empurremos o presente para chegarmos a um futuro (não ao futuro).
Esta postura canaliza a atenção para as acções, para as actividades necessárias à caminhada para o futuro. Como ninguém viu o futuro, quando o mandato da chefia chega ao seu termo (ministro, director, presidente de câmara, gestor) a defesa da bondade, ou maldade do mandato, é um jogo de palavras, é um jogo de retórica.

Acredito que a necessidade de fugir a este reino da retórica, é o que leva os presidentes de câmara a construírem as rotundas, querem apresentar coisas concretas.

Esta postura de concentração nas acções, e esquecimento da caracterização do futuro desejado, é a que prevalece na nossa sociedade, como se pode comprovar aqui, aqui, aqui, aqui, aqui, aqui, aqui e aqui, a mim, pessoalmente, exaspera-me.
Pelo contrário, ao colocarmo-nos mentalmente no futuro desejado, optamos por puxar a organização para o futuro, já lá estamos (já fizemos a “viagem” uma vez), puxar em vez de empurrar. Ao distinguir o ponto de chegada do caminho a realizar, é mais fácil relativizar a importância das acções. As acções não são fins em si próprios, são instrumentos para chegar ao futuro, e o que é importante é chegar ao futuro.
Ainda, colocarmo-nos mentalmente no futuro desejado, pressupõe uma mentalidade pouco portuguesa (ou antes, pouco europeia), parte do princípio que os humanos são senhores do seu destino, não são vítimas do destino, do fado.

Esta abordagem, torna a avaliação do mandato muito mais transparente. Basta comparar os resultados antes e depois. Basta comparar a foto do "antes", com a foto do "depois".

Não há como fugir!!!

Para memória futura

Sem comentários.

Nova descarga poluente na Ribeira dos Milagres
A Comissão de Ambiente e Defesa da Ribeira dos Milagres denunciou, esta sexta-feira, uma nova descarga poluente naquele curso de água, no concelho de Leiria. A GNR já esteve no local, mas ainda não identificou os responsáveis.

Pois!

Ouve-se e não se acredita

Quem se mete com um cliente quasi-monopolista de mercado.
Quem se mete com um cliente que controla a produção legislativa.

Está à espera de quê?

Ouvi hoje na TSF, no noticiário das 7 horas da manhã, esta enormidade típica de um estado socialista imperial:

"A margem de manobra foi reduzida a zero pela lei do Orçamento de Estado para 2007 e as clínicas só poderão receber o mesmo dinheiro que em 2006, mesmo que tenham de atender mais doentes. Este aumento acontece todos os anos, já que é cada vez mais frequente o envelhecimento da população. "

A TSF ainda não tem nada de concreto no seu sítio, no entanto, encontrei esta breve referência.

O mercado doméstico

Portugal e Espanha não existem. É tudo, cada vez mais, mercado doméstico.
Qual a admiração?

Implementar um sistema de gestão com o auxílio do balanced scorecard da 2ª geração.

Coloco aqui, de seguida, os acetatos relativos à apresentação inicial do projecto, da viagem.

0 - Arranque;
1 - Não há acasos;
2 - BSC da primeira geração;
3 - BSC da segunda geração;
4 - Quem é o cliente?;
5 - Mapa da estratégia;
6 - Que indicadores?
7 - Que iniciativas e que modelo?
8 - Gente competente!
9 - Que monitorização;
10 - Ligação com a ISO 9001
11 - Retoma!? É melhor não esperar pela maré! (acesso livre)

Não esquecer de usar a palavra chave. Atenção às maiúsculas e minúsculas.

Um médium

Há dias, um leitor deste blog perguntava-me, acerca dos esquemas do meu livro sobre o balanced scorecard (mapas da estratégia e estruturas sistémicas):

“Qual é a linha de pensamento que segue? Por exemplo: o esquema " o que não se mede não se controla. Qual é o ponto de partida que segue no seu raciocínio?”

Dei por mim a responder algo como:

“Meu raciocínio não, eu só sou um facilitador, eheheh….. sou um médium que desperta e traduz, o poder do espírito de uma comunidade de mentes animadas com um propósito claro.”

Gostei desta imagem de médium. Um outsider, leva um conjunto de pessoas, uma comunidade de mentes com um propósito claro, a criar uma imagem colectiva da realidade actual, a identificar as estruturas sistémicas que conspiram, para termos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado.

Uma vez discutida, e discutida, e discutida, a realidade; a interpretação que o grupo faz da realidade. Uma vez formulada uma estratégia diferenciadora. Uma vez desenhado um mapa da estratégia.

Pedimos a cada um dos membros do grupo que identifique cinco, ou seis, factos negativos relacionados com a situação actual, e que contrariam a lógica, as hipóteses subjacentes ao modelo de negócio sustentado (o mapa da estratégia). Depois, pedimos que identifiquem (especulem) uma, ou mais causas responsáveis por cada um dos factos negativos. Por fim, pedimos que identifiquem uma, ou mais razões que justifiquem a importância estratégica de cada um dos factos negativos mencionados. Isto leva as pessoas a pensar em relações de causa-efeito, e obriga-as a pensar a diferentes níveis de abstracção.

Juntando os post-its onde a informação foi colocada (causa --> facto negativo --> importância), chegamos a algo como: 10 folhas como a da fotografia, esta é a matéria-prima.

O espírito do grupo começa a manifestar-se nestes conjuntos.

Segue-se a análise dos conjuntos de post-its, a eliminação dos repetidos, a clarificação de relações, a descoberta de novas peças, até ficarmos com um esquema global das tais estruturas sistémicas: ME = Mapa da estratégia. O Mapa está ali, para nos ajudar a identificar as violações explicitas de promessas nele feitas (verde). O equivalente aos Undesirable Effects da Theory of Constraints.
As entidades “vermelhas” identificadas na estrutura, são as chamadas causas-raiz.

Ao fazer o mapa, apercebemo-nos de estruturas cíclicas, ou como Peter Senge chamaria, arquétipos: Enquanto não se partirem estes 6, ou 7 ciclos, nada feito, não deixaremos de apenas aplicar pensos rápidos.

Listando as causas-raiz e os vários nãos identificados nas estruturas sistémicas, e agrupando-os em temas mais ou menos homogéneos, estamos em condições de começar a identificar as acções concretas que irão operacionalizar a estratégia, e transformar a organização actual na organização do futuro. Aquela que será capaz de gerar o desempenho futuro desejado!

Ilustrativo

Exemplo que ilustra o que se passa em n organizações. Vão ao mercado de trabalho buscar um "warm body", não gastam um chavo em formação e depois esperam competência das pessoas.
Ás tantas a EMEL até está certificada ISO 9001 não?

Mantra a repetir e repetir e repetir: "Ninguém nasce ensinado", "Ninguém nasce ensinado", "Não há acasos!!!"

Dealing with Darwin

A leitura do número de Março-Abril, deste ano, do "Balanced Scorecard Report" fez-me crescer água na boca.
Deu-me a referência do autor Geoffrey Moore e do livro “Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of their Evolution”.

Como introdução podemos ler:
"In the Darwinian world of natural selection, the organism that adjusts to stressful changes in its environment is the one that survives and prevails. Natural selection forces a breaking away from the pack – in both ecosystems and markets. Innovation is not a choice, but rather a design specification; not a strategy, but a requirement. It’s a Darwinian imperative to innovate forever.

In enterprise, however, humans disrupt the natural order by resisting change. Organizations have a sense of equilibrium that they don’t want to threaten by doing what their competitors won’t.
(…)
Organizations must stay imbalanced, creating mechanisms that will encourage and reinforce a radical strategy that allows them to break away from the pack.

In an environment where globalization, deregulation, and commoditization exact their toll everywhere, the greatest up-front threat to your enterprise is risk-averse leadership and management."

Trata-se de um livro dedicado à inovação, nas suas mais diferentes formas. Uma breve pesquisa na Internet, permitiu-me encontrar o sítio do livro e o blog do autor.

Na recensão do livro, feita pela revista Business Week, pode ler-se: "While the target reader may occupy an office on the 50th floor, Moore's approach in the middle chapters is decidedly down-to-earth. He identifies 15 types of innovation and explains what kind of company at what phase of its development will get the most out of each. He explores four strategies for the growth phase of a product or service category, eight for mature phases, and three for the endgame."

Para um visual como eu, é um conforto um livro com esquemas, com mapas, com... como se pode adivinhar pela pesquisa do sítio do livro.

Como exemplo da linguagem "down-to-earth" este postal: "“Best in Class” is a Sucker Bet"

Visita à K.*

No âmbito da disciplina de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica

Visita à K.*

Qual a finalidade da visita? (Começar sempre pelo fim)
Realizar um exercício de levantamento ambiental da empresa.
Ou seja, após a visita, estaremos em condições de retratar como é que a empresa interage com o ambiente.

Um levantamento ambiental, para ser útil, para ser eficaz, deve permitir definir prioridades de actuação, para melhorar o desempenho ambiental de uma organização.

Assim, durante a realização de um levantamento ambiental, devemos identificar os vectores de interacção com o ambiente externo.

Para identificar correctamente os vectores de interacção da empresa com o ambiente (ou como chama a ISO 14001: os aspectos ambientais) – observem os locais, falem com as pessoas, consultem os registos, peçam fichas de segurança dos materiais.

Procurem usar uma tabela como a que se segue, para documentar as vossas observações.Podem também fazer uma planta de cada uma das divisões que vão visitar e esquematizar nela o que vêem, o que salta à vista, para posteriormente organizarem a informação numa tabela, como a anterior.
Podem também procurar fazer um fluxograma geral das actividades da empresa, listando as várias etapas: o que acontece desde entram as matérias-primas, até que sai o produto acabado? Depois, associar a cada etapa os aspectos e impactes ambientais.

Cada um dos métodos tem vantagens, que depois procuraremos investigar durante a aula seguinte. Introdução à K
A K é uma empresa de produção de peças plásticas injectadas (desde um simples cabide, até componentes plásticos da caixa de velocidades de um Toyota, passando por peças das máquinas Ibico e tampas para a indústria da latoaria).
Fundada no início da década de 80 do século passado, a empresa cresceu e evoluiu para artigos cada vez mais complexos, hoje em dia tem cerca de 3 dezenas de máquinas de injecção.

Processo produtivo da K
A K produz peças plásticas por injecção, usando sobretudo polímeros como PVC, HDPE, LDPE, PP, PA e ABS.
A K recebe as matérias-primas dos seus clientes e fornecedores, armazena-as por tipo e cor, e por estado (virgem ou reciclado). O Armazém fornece as matérias-primas à Produção, com base em requisições de materiais emitidas pelo Planeamento.

A Produção prepara as máquinas e monta/desmonta moldes com base num plano de produção. As peças produzidas, depois de um controlo da qualidade, são embaladas e enviadas para o Armazém de Produto Acabado. As peças rejeitadas são enviadas para trituração na zona dos Moinhos em contentores identificados.

Ao preparar a expedição nas carrinhas da empresa, os funcionários do armazém embalam e identificam os lotes, recorrendo a embalagens novas e usadas.

O resto de material não consumido em produção, na injecção, é devolvido ao armazém.

As actividades de produção são apoiadas por uma secção de Serralharia de moldes, responsável pela manutenção (lubrificar máquinas, reparações,…), preparação de máquinas, limpeza, reparação e lubrificação de moldes.

Fontes de informação para pesquisa futura

• “Understanding a process with Process Mapping”, de Robert B. Pojasek, publicado em “Pollution Prevention Review”, número do Verão de 1997;


• “Identifying Environmental Aspects and Impacts”, de Marilyn Block, publicado por ASQ (American Society for Quality) Quality Press;


• “Environmental Management Systems: An Implementation Guide for Small and Medium-Sized Organizations” que pode ser acedida aqui e aqui.
• “Orientações para a identificação dos aspectos ambientais e avaliação da sua importância”, aqui:
  
  
  * não, não é a de Dusseldorf, a Kunststoff.

Orçamento do Estado por programas

Definitivamente, esta não é a minha especialidade, no entanto, IMHO, julgo que fazer um orçamento só à base de programas é difícil, quer numa empresa, quer no estado. Isto a propósito do artigo de hoje no DN "Orçamento do Estado por programas só em 2009 " assinado por João d'Espiney.

Numa empresa, podemos falar de uma componente do orçamento, para financiar projectos de transformação alinhados com a estratégia (despesas estratégicas - os programas, as iniciativas), outra, para financiar a manutenção do status quo (despesas operacionais - que segundo a minha interpretação das palavras de Medina Carreira representarão cerca de 90% de um orçamento de estado em Portugal) e outra ainda relativa a despesas de capital.

Com uma estrutura tão rígida, à partida, como se poderá introduzir esta componente de programas na elaboração de um orçamento de estado em Portugal? Retorcendo a definição de prgrama?

Cuidado com a ISO 9001

A revista Quality Digest do mês de Março, traz um interessante artigo sobre auditorias, “Happy (audit) trails de Chad Kymal.

O artigo despertou-me algumas reflexões laterais, não sobre as auditorias mas sobre o modelo ISO, para sistemas de gestão.
A primeira versão da ISO 9001 de 1987 e mesmo a seguinte, de 1994, foi escrita numa óptica de cliente a auditar o fornecedor. Assim, se forem a um museu e consultarem uma dessas velhas versões, poderão constatar/recordar, por exemplo: cláusula 4.8 Identificação e rastreabilidade do produto, da ISO 9001, versão de 1987: “Quando apropriado, o fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos para a identificação do produto…”. O fornecedor é a empresa que implementa o sistema. O texto faz sentido, se nos colocarmos na pele de um cliente que avalia o sistema de um fornecedor.

A norma mudou em 2000, a empresa que implementa o sistema de gestão deixou de ser qualificada de “o fornecedor”, no entanto, subrepticiamente, abaixo da superfície ainda há uma série de pressupostos desse tempo que se mantêm, por exemplo:

A azul são trechos extraídos do artigo acima referido.

“The auditor starts the audit with top management, learning its strategic planning process. The auditor samples customer expectations and requirements to evaluate the audit trail.”
Assume-se que todos os clientes são iguais e que todos os clientes são importantes, Ora os clientes não são todos iguais, e mais, alguns clientes são mais importantes que outros. Como a ISO foi criada na óptica do cliente não fazia sentido, durante a auditoria o cliente questionar o fornecedor sobre se ele (cliente) era o indicado para a estratégia do fornecedor.

No entanto, artigos como: “Creating and managing value in collaborative networks” de Umit Bititci, Verónica Martinez, Pavel Albores e Joniarto Parung, e “Aligning value propositions in supply chains” de Verónica Martinez, despertam-nos para a importância do alinhamento da proposta de valor numa cadeia de valor. Até que era engraçado, em plena auditoria de 2ª parte (de cliente a fornecedor) o cliente concluir, e informar o auditado (o fornecedor) “Para seu bem, o melhor é deixar de nos fornecer. Nós estamos satisfeitos com o valor que nos dá, mas as nossas propostas de valor são incompatíveis. Por nós, está tudo bem. Contudo, do vosso lado, porque se ajustam a todos os nossos pedidos e exigências, estão a perder competitividade. Abandonem-nos, para vosso bem!”

“For an organization to be considered customer-focused”, em 1990 apareceu um artigo na Harvard Business Review, “Zero Defections: Quality Comes to Service” de Frederick F. Reichheld. O artigo, em boa verdade, não defendia as “zero defections” tout court, porque acrescentava algo que a turba esqueceu facilmente “Companies that aim for "zero defections" (keeping every customer they can profitably serve) can make profits rise”. Aliás, já aqui escrevemos sobre este tópico. Assim, prefiro falar de “market-focused organizations”, em vez de “customer-focused organizations”, organizações que sabem que alguns clientes não são estratégicos e que pode ser desaconselhável trabalhar com eles. Organizações que sabem que “You must give up business to win business”. Organizações que sabem o que quer dizer 20/80/30.

Outro sintoma de falha, na ISO 9001, é a ausência de uma cláusula, de uma referência, à necessidade de as empresas desenvolverem actividade comercial, para ganhar encomendas, para ganhar clientes. A norma só aborda a necessidade de receber e tratar as encomendas. Ponham-se no papel de um cliente, estão preocupados com a recepção e o tratamento das vossas encomendas, não estão preocupados em saber se o fornecedor desenvolve boas-práticas para conquistar novos clientes, que até vos podem roubar um bom fornecedor.

Duas cabeças pensam melhor que uma

"To be aware that one is ignorant but to act anyway is made possible when people trust that a combination of attentiveness, resilience, and improvisation can substitute for omniscience."

Quando numa organização juntamos o número mágico de pessoas (7 mais ou menos 2), sabemos que cada uma das pessoas em causa não conhece a organização em pormenor. Contudo, quando equacionamos o conhecimento desse colectivo...

"What's significant about this design, from the standpoint of wisdom, however, is not that it increases the amount that people know but that it reminds individuals of what they don't know. Distributed information processing, by this line of reasoning, is effective not because it makes knowing less fallible but because it makes it more so. The fact that knowing is distributed makes people more aware of what they don't know, which heightens their attentiveness to the limits of what they do know. As a result, all of them act with more wisdom and update their knowledge more often with greater attention to larger systemic consequences."

Extractos retirados do livro "Making Sense of the Organization" de Karl Weick

Quando se prova a água do mar...

O jornal Público, de ontem, trazia uma notícia que julgo ter passado despercebida: "Governo alemão admite nova subida da idade de reforma para mais de 67 anos".

Quando se prova a água do mar, apesar de todas as teorias que provam que ela é doce... ela é salagada. Quando se choca com a realidade, acaba a ilusão. Tem de acabar, mais tarde ou mais cedo

"A Alemanha tem uma das mais baixas taxas de natalidade da Europa e sofreu uma nova redução na sua população quando, no ano passado, o número de mortes ultrapassou o dos nascimentos e a imigração voltou a baixar, à semelhança do que já vinha acontecendo nos anos anteriores, de acordo com o serviço federal de estatística alemão, citado pela agência Reuters. "

Relatórios e powerpoints

A propósito deste powerpoint do ministério da justiça ocorre-me perguntar, será que existe um relatório escrito que suporte o powerpoint? Ou o relatório é o powerpoint?

Aliás, o assunto não é novo, deste blog retiro:

"In the Cognitive Style of PowerPoint, Edward Tufte, citing the 1998 Harvard Business Review article ("Strategic Stories: How 3M is Reviewing Business Planning"), suggests that bulleted lists "can make us stupid" because bullet lists

• (1) are too generic,
• (2) they leave important relationships unspecified, and
• (3) key assumptions are left vague at best.

These briefing slides seem like pretty good examples of the kind of "documents" we should avoid subjecting our audiences to.Bullet outlines dilute thought, says, Tufte. Certainly if we are going to make a document to be left behind as a handout we have to do better than printing out slides of bulleted outlines. Says Tufte:

"Instead of showing a long sequence of tiny information fragments on slides, and instead of dumping those slides onto paper, report writers should have the courtesy to write a real report (which might also be handed out at a meeting) and address audiences as serious people. PP templates are a lazy and ridiculous way to format printed reports." – Edward Tufte, The Conitive Style of PowerPoint

Pessoas

Uma grande verdade:
"Hoje em dia, os executivos não têm formação para gerir pessoas. Um engenheiro tem cinco anos de formação e, no final, vai trabalhar para uma empresa. Dois anos depois, ele não está a fazer cálculos de estrutura, está a administrar pessoas."

Outra grande verdade:
"A faculdade de medicina é muito concorrida no Brasil, há 40 candidatos para uma vaga. Quando um médico abre um consultório, contrata uma secretária 'de mal com a vida' que, quando ligamos a pedir para marcar uma consulta para as 18.30, diz que não tem agenda. O médico até atende, mas ela não marca porque quer sair às 18. O médico, que fez um grande investimento na sua formação, fica à mercê da secretária, a quem quer pagar pouco e não quer treinar."

Extraído do artigo "As pessoas são o maior património da empresa", assinado por Maria João Espadinha no DN do hoje.

Gestão Ambiental - Aula # 1

Conforme combinado, deixo aqui os acetatos relativos à primeira aula de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica.

Acetatos aqui (11Mb) e aqui (4Mb) (não esquecer os códigos de acesso).

Para a próxima aula não esquecer: trazer a ISO 14001!

Para a visita de estudo à empresa Plasticambra, na próxima segunda, levar esquema de aspectos ambientais e ecomap!

Agarrem-me se não eu... parte II

Finalmente tive acesso ao famoso artigo que apelidei de anedota, só com base no sub-título.

Saliente este trecho:

"Parece, assim, pacífica a conclusão de que estão reunidos dois dos principais condicionalismos à existência de uma indústria nacional do dispositivo médico: o conhecimento científico e as competências tecnológicas."

Correndo o risco de ser considerado mal educado, a frase acima só me provocou uma expressão: "Treta".

Conhecimento científico compra-se, competências tecnológicas compram-se... e as competências de gestão, não são precisas? Vivemos num mundo de oferta superior à procura!!! Arranjar capacidade produtiva... no problema!

"In the book Profound Simplicity, William Schutz made the following observation about his own writing: "When I look over the books I have written, I know exactly which parts I understood and which parts I did not understand when I wrote them. The poorly understood parts sound scientific. When I barely understood something, I kept it in scientific jargon. When I really comprehend it, I was able to explain it to anyone in language they understood... "

Este intróito aplica-se ao texto de resposta a esta pergunta: "O que faltará então, para que num futuro que se deseja próximo, o nosso país possa passar de importador crónico a exportador de referência neste mercado apetecível e em crescimento?
A resposta, fácil na sua enunciação, mas difícil na sua concretização, passa por um esforço concertado de mobilização, num quadro de lideranças fortes e explícitas, nomeadamente:

• envolver sinergicamente todos os actores relevantes, nos quais não deixarão de ter uma participação pró-activa os utilizadores e os compradores, ...
• afectar os estímulos públicos (o QREN é uma excelente ferramenta para o efeito) fortes, persistentes, selectivos e ...
• captar investimento directo estrangeiro...

Mas se o negócio é assim tão bom, se existe capacidade de gestão (as rentabilidades das empresas mencionadas no artigo são perigosamente baixas, mas está bem), para quê recorrer ao estado?

"Preços na hotelaria chegam a ser humilhantes"

O JN de hoje traz uma entrevista ao presidente da Associação de Hotéis de Portugal. o economista, administrador da Amorim Turismo, Henrique Veiga. A entrevista tem um título que me captou logo a atenção, imaginei logo oportunidade de negócio "Preços na hotelaria chegam a ser humilhantes" e é assinada por Ricardo David Lopes.

"O que falta para ser melhor?
Não temos um problema de ocupação ou número de turistas. O problema é a contribuição por turista, do preço médio, que é baixo. Nalguns casos, humilhante.
Porquê?
Há uma percepção do destino a marca Portugal provoca, na maioria dos casos, um desconto face ao preço de mercado, em vez de contribuir positivamente.Isso resolve-se com o reposicionamento do país e uma promoção sistemática e profissional, de que já há exemplos. Depois, tem havido um crescimento da oferta acima da procura, baixando os preços."

Elementar, se a oferta sobe acima da procura, e se não há diferenciação, o preço tem de baixar. Já em Novembro tinha sido surpreendido, pela evolução do preço médio dos hoteis de 5 estrelas.
A frase "Não temos um problema de ocupação ou número de turistas" talvez seja um celacanto do negócio da hotelaria, se calhar é um indicador que leva a gestão a continuar a preocupar-se com indicadores do passado e, a dedicar menos tempo às necessidades do presente.

Já experimentaram alugar um quarto num hotel em Lisboa, pela internet? Não conhecem os hoteis, escolhem se querem ou 3, ou 4, ou 5 estrelas. Depois escolhem de entre esse segmento, a localização geográfica pode ter alguma influência, admito, mas... a quem escolhe, parece tudo igual, só nomes diferentes... quando é tudo igual só há um factor: o preço!

"O problema é a contribuição por turista, do preço médio, que é baixo. Nalguns casos, humilhante." Este é o ponto crítico, este é o indicador fundamental!!!

"Isso resolve-se com o reposicionamento do país e uma promoção sistemática e profissional!" Não concordo!

Não é o país, é cada hotel que tem de fazer o seu reposicionamento. A contribuição por turista é um indicador de resultado, é um indicador de consequência. É possível, a um hotel, trabalhar a montante, investir na cadeia de "momentos de verdade": desde que uma agência, ou turista, equaciona a necessidade de um hotel, até que o turista conta aos seus amigos como foi a estadia, ou uma agência partilha informação com outras agências? Investir, para se diferenciar.

Henrique Veiga, mostra-nos mais um exemplo do tipo de "Estado Socialista" em que vivemos:

"Em que deve assentar a nova Lei dos empreendimentos?
A actual é muito paternalista e determinista, com o Estado a definir tudo, incluindo, até, a dimensão que um quarto deve ter. A filosofia da nova Lei deve garantir flexibilidade de actuação às empresas e empresários, de modo a que que se possam enquadrar nos seus segmentos e mercados-alvo e respondam aos clientes sem constrangimentos. Há outras componentes. como a qualidade do serviço, que propusemos que fiquem incluídas na legislação."

A revista Harvard Business Review, do passado mês de Dezembro de 2006 traz o artigo "Strategies to Fight Low-Cost Rivals" de Nirmalya Kumar, esse artigo traz um esquema que sistematiza o problema:A atracção da indústria está patente nas palavras do presidente:

"Faz sentido hotéis "low cost"?
Sim. São hotéis que custaram menos, com seguramente menores áreas e serviços opcionais.Esse modelo não chegou cá...Nem a legislação o permitiria.
Havendo condições legais, haverá mercado para isso e Portugal?
Seguramente que com a evolução do mercado surgirão oportunidades. Mas ainda há uma incompatibilidade com os preços por metro quadrado de volumetria."

Chegando á pergunta assinalada com um (1) na figura é preciso entender bem a pergunta e as suas implicações, por exemplo, porque é que todas as companhias aéreas de bandeira, falharam com as suas próprias low-cost?

Reflexão estratégica

A pedido de alguns intervientes nas sessões anteriores, coloquei aqui os acetatos que nos têm ajudado a construir o caminho.

Porque não existem acasos, podemos acreditar que é possível construir o futuro de uma organização. Apresentação aqui.

Para viajar para o futuro desejado, precisamos de um caminho, precisamos de uma estratégia. Apresentação aqui.

O conceito de Balanced Scorecard, o balanced scorecard da 1ª geração. Apresentação aqui.

Depois o balanced scorecard da 2ª geração, já com o mapa da estratégia. Apresentação aqui.

Identificar os clientes-alvo e traçar o seu retrato-tipo. Depois, perguntar: Como podemos ser diferentes? Apresentação aqui e aqui.

Traduzir a estratégia num mapa da estratégia. Apresentação aqui.

Resumo da primeira sessão.

Como medir a estratégia, os indicadores. Apresentação aqui

As iniciativas estratégicas têm de partir as estruturas sistémicas que conspiram, para que o desempenho actual, não seja o desempenho desejado. Apresentação aqui.

Depois, avisarei quando colocar o resumo da segunda sessão.

UM MOMENTO POLITICAMENTE MORTAL

O papel mais importante de um gestor, numa empresa, ou num ministério, é o de transmitir confiança, o de assegurar que existe um amanhã melhor.

Depois disto, parece-me difícil, que o senhor Amir Peretz, ministro da defesa do estado de Israel, seja pessoa para inspirar confiança, pelo menos no negócio da defesa.

Título retirado do postal do blog "Bloguitica".

A eficácia é mais importante do que a eficiência

Quando tenho de elaborar um calendário, para um projecto de implementação de um balanced scorecard, passo sempre por um dilema... quanto tempo vamos precisar?

Redigir um procedimento sobre como se fazem as compras de uma organização é bem mais fácil, identificam-se os intervenientes no processo, reunem-se a uma mesa, visualiza-se o que se faz, e traduz-se o captado para o papel.

Agora, uma estratégia...

Formular uma estratégia é como lidar com relações humanas, não é uma questão de eficiência, tem de ser uma questão de eficácia. Não faz sentido, é absurdo, estipular à partida que são precisos dois dias, para formular a estratégia de uma organização. É como pedir a um artista, que desenhe, ou componha, uma obra-prima, com hora marcada, com taxímetro.

Esta semana voltei a passar por uma experiência, pelas dores de parto de uma estratégia.

Primeiro bloco temporal de trabalho: identificar os intervenientes no mercado e os circuitos de informação e materiais; identificar os clientes-alvo; seleccionar uma proposta de valor, traçar o perfil dos clientes-alvo; seleccionar o que fazer de diferente, recorrendo a um conjunto de curvas de valor; começar a desenhar o mapa da estratégia.

Segundo bloco temporal (2 semanas depois): prevista a continuação do desenvolvimento do mapa da estratégia. STOP!!! Realidade: partir pedra; partir pedra; partir pedra.

Para um observador externo, não se está a avançar, está-se a perder eficiência!
O choque aberto de diferentes pontos de vista, obriga os intervenientes a não se ficarem por superficialidades, ajuda-os a comporem raciocínios mais completos e organizados e acima de tudo, ajuda a criar uma comunhão de interpretações.

Quando trabalho no meu portátil e dou cor a um esquema no powerpoint, para futura projecção numa workshop, ou acção de formação, escolho uma cor. Quando depois, a projecto num ecran, com diferentes videoprojectores, dos diferentes clientes, vou obtendo tonalidades diferentes, e às vezes mesmo, cores diferentes. Também com as ideias, se não as trabalharmos bem, corremos o risco de cada um, apesar de ouvir a mesma coisa, de boa fé, traduzi-la de forma diversa internamente, o que depois no futuro, durante a fase da execução originará comportamentos diversos, porque, se não ficar bem esclarecido, aquilo que para mim é uma acção alinhada com a estratégia, é para outro uma heresia completa.

Assim, parece que não saímos do sítio, mas mentalmente o grupo faz uma grande caminhada, de partilha, de troca, de exposição, de comunhão.

Uma reflexão deste tipo alinha-se, de certa maneira com o conteúdo de um artigo muito citado, no mundo do balanced scorecard: "The balanced Scorecard: Judgmental Effects of Common and Unique Performance Measures" de Marlys Lipe e Steven Salterio.

"The BSC contains a diverse set of performance measures, (...). This large set of measures is designed to capture the firm's desired business strategy and to include drivers of performance in all areas important to the firm. (...).
The BSC is relatively costly to develop so that benefits gained in adopting the BSC depend on the extent to which it improves managers' decisions. In this study, we explore how managers' cognitive limitations may prevent an organization from fully benefiting from the BSC's information. (...)
Each business unit in the organization develops its own BSC measures to reflect its goals and strategy. While some of these measures are likely to be common across all subsidiaries or units, other measures will be unique to each business unit. Judgment and decision-making research suggests that decision makers faced with both common and unique measures may place more weight on common measures than unique measures. Therefore, managers evaluating multiple subordinate units (i.e. superior managers) may underuse or even ignore the unique measures designed for each unit. Judgmental difficulties in using unique measures may be compounded when the manager who carries out a unit's performance evaluation does not actively participate in developing that unit's acorecard and, consequently, may not appreciate the significance of the unique measures. Underuse of unique measures reduces the potential benefits of the BSC because the unique measures are important in capturing the unit's business strategy."

É este partir de pedra que valorizará a informação futura que os gestores vão receber, ao olhar para o painel de resultados futuros transmitidos pelo BSC.

Nothing kills a bad product faster than lots of advertising

Não resisto, este postal no Blasfémias, e os comentários que gerou, transportaram-me para esta citação de Nirmalya Kumar:

"advertising is the final coat of paint, but it can only work if what lies behind it has been thoroughly prepared. Nothing kills a bad product faster than lots of advertising.

Não darás tiros nos pés!

Quem aposta na proposta de valor do baixo-custo, não pode dar tiros nos pés.

É fundamental, para a confiança, e para a rentabilidade, não entregar defeitos aos clientes.
Veja-se o caso dos genéricos, a indústria martela, e martela, e martela, a tecla da conformidade, a tecla da confiança, faz parte das regras elementares da proposta de valor.

Assim, esta notícia do Infarmed, é um golpe medonho.

No próximo mês o Modelo, e o Continente já devem ter um outro fornecedor. Não adianta ter um preço competitivo, se não se assegura a conformidade.

Estratégia, mapas errados e self-fulfilling prophecies

Devo estar a abusar da benevolência da editora, no entanto, o conteúdo da mensagem é tão importante que não resisto a transcrever mais uma selecção de textos do livro de Karl Weick "Making Sense of the Organization", desta vez sobre o conceito de estratégia:

“I can best show what I think strategy is by describing an incident that happened during military maneuvers in Switzerland. The young lieutenant of a small Hungarian detachment in the Alps sent a reconnaissance unit into the icy wilderness. It began to snow immediately, snowed for two days, and the unit did not return. The lieutenant suffered, fearing that he had dispatched his own people to death. But the third day the unit came back. Where had they been? How had they made their way? Yes, they said, we considered ourselves lost and waited for the end. And then one of us found a map in his pocket. That calmed us down. We pitched camp, lasted out the snowstorm, and then with the map we discovered our bearings. And here we are. The lieutenant borrowed this remarkable map and had a good look at it. He discovered to his astonishment that it was not a map of the Alps, but a map of the Pyrenees.”

(…)

“Strategic plans are a lot like maps. They animate people and they orient people. Once people begin to act, they generate tangible outcomes in some context, and this helps them discover what is occurring, what needs to be explained, and what should be done next. Managers keep forgetting that it is what they do, not what they plan that explains their success. They keep giving credit to the wrong thing – namely, the plan – and having made this error, they then spend more time planning and less time acting. They are astonished when more planning improves nothing.”

(…)

“First, the troops found a specific map that was relevant to their problem.”

(…)

“Second, the troops had a purpose – that is, they wanted to go back to their base camp – and it was in the context of this purpose that the map took on meaning as a means to get them back. These conditions, however, do not negate the basic theme that meaning lies in the path of the action.”

(…)

“When I described the incident of using a map of the Pyrenees to find a way out of the Alps to Bob Engel, the executive vice president and treasurer of Morgan Guaranty, he said, “Now, that story would have been really neat if the leader out with the lost troops had known it was the wrong map and still been able to lead them back.”
What is interesting about Engel’s twist to the story is that he has described the basic situation that most leaders face. Followers are often lost and even the leader is not sure where to go. All the leader knows is that the plan or the map he has in front of him is not sufficient by itself to get them out. What he has to do, when faced with this situation, is instill some confidence in people, get them moving in some general direction, and be sure they look closely at what actually happens, so that they learn where they were and get some better idea of where they are and where they want to be.
If you get people moving, thinking clearly, and watching closely, events often become more meaningful."

(…)

“The generic process involved is that meaning is produced because the leader treats a vague map or plan as if it had some meaning, even though he knows full well that the real meaning will come only when people respond to the map and do something. The secret of leading with a bad map is to create a self-fulfilling prophecy. Having predicted that the group will find its way out, the leader creates the combination of optimism and action that allows people to turn their confusion into meaning and find their way home.”

Daí a importância da comunicação, da comunhão de interpretações, do exemplo.

Produtividade, in your dreams...

Hoje, durante o meu percurso diário de bicicleta, tive um choque com a realidade.

Estarreja, é uma cidade onde o dinheiro dos contribuintes é torrado em manifestações carnavalescas... adiante.

Hoje, ao efectuar o trajecto entre a vila de Pardilhó, e a cidade de Estarreja, dei de caras (ponto amarelo na figura) com um "bumper", um pequeno tractor como na figura, a circular a talvez 30/40 km/h, como ia carregado de dejectos carnavalescos (serpentinas, confetis, papeis,...) e, como estava a centenas de metros do ponto de recolha de resíduos urbanos da ERSUC, em plena estrada florestal, inferi que recolheu os dejectos em Estarreja (centro), fez 4 km, para descarregar os dejectos, e regressou (mais 4 km), e terá repetido a viagem várias vezes ao longo do dia (presumo) várias vezes.

De certeza que não havia uma alternativa mais económica? Uma alternativa que permitisse carregar tudo de uma vez?

What ties an organization together is what ties thoughts together

"Organizations exist largely in the mind, and their existence takes the form of cognitive maps. Thus, what ties an organization together is what ties thoughts together."

Karl Weick in "Making Sense of the Organization"

Quando equaciono o desenvolvimento de um sistema de gestão ambiental, recorro primeiro aquela que é para mim uma das definições mais claras e lúcidas que conheço, a definição de sistema de gestão da ISO 9000: "Sistema de gestão = sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos." Está tudo nela.
Assim, modelamos um sistema de gestão ambiental da seguinte forma:
(1) Identificamos a realidade ambiental de uma organização (que aspectos, que impactes, que legislação;
(2) À luz de prioridades estratégicas alinhadas com a proposta de valor do negócio, seleccionamos os impactes significativos em que devemos trabalhar. Se não sintonizamos ambiente com negócio, o mis certo é fazermos o politicamente correcto, e nada mais;
(3) Definimos objectivos e metas, critérios de sucesso concretos, associados aos impactes ambientais significativos seleccionados;
(4) Desenvolvemos e implementamos projectos de melhoria, iniciativas estratégicas ambientais, ou programas de gestão ambiental, para transformar a organização de hoje, com o desempenho ambiental actual, na organização do futuro, com o desempenho ambiental futuro desejado;
(5) Segue-se a monitorização dos resultados e a tomada de decisões;
(6) Segue-se a reflexão periódica sobre o sistema, para, conjugada com a actualização do levantamento ambiental, projectar um novo ciclo de gestão;

Um sistema de gestão concebido desta forma, é na essência uma estrutura móvel, um portfolio de projectos de melhoria, desligado de uma estrutura hierárquica. Assim, para manter a unidade do sistema, a sintonia e o alinhamento das pessoas, é fundamental:
(7) Comunicar, comunicar, comunicar. As pessoas precisam de ser informadas sobre:

• qual a realidade ambiental;
• quais as prioridades estratégicas;
• quais os objectivos e metas a atingir;
• em que projectos de melhoria vamos investir; e
• que resultados estamos a atingir;

Uma estrutura burocrática, com relações hierárquicas bem definidas e vincadas é uma coisa. Uma estrutura leva, flexível, dedicada, obcecada com resultados, tem de assentar em outros alicerces: a comunicação, o pensamento, a interpretação.